Dette er Roskilde Kommunes 6. Personalepolitiske Redegørelse, som du har i hånden.

Transkript

1

2 Forord Dette er Roskilde Kommunes 6. Personalepolitiske Redegørelse, som du har i hånden. Redegørelsen giver en årlig personale- og organisationsmæssig status samtidig med, at den angiver det kommende års dagsorden på området. Endvidere giver tabelafsnittet de seneste nøgletal på personaleområdet. Nøgletallene tegner et billede af en organisation, der som helhed er i god form. Læser man tilbage i tidligere redegørelser tegner der sig et tydeligt billede af en organisation og en personalemæssig politik og praksis, der løbende har tilpasset sig omverdenens skiftende vilkår. På intet tidspunkt i de år kommunen har eksisteret har den ligget stille. Organisationens struktur, størrelse, styre- og kvalitetsudviklingsredskaber, uddannelses- og arbejdsmiljøinitiativer er løbende blevet justeret for at sikre en tidssvarende organisation. I Roskilde Kommune vil vi gerne være med til at tegne fremtiden og ikke bare følge med udviklingen. Vi har i Roskilde Kommune et motiveret og veluddannet hold af ledere, en medarbejderskare, der er optaget af deres opgaver og som ønsker fortsat kompetenceudvikling, og vi har en organisation, der løbede trimmes. Det betyder, at vi de næste par år kan satse helhjertet på indsatser som digitalisering, borgerinddragelse og innovation. Det er indsatser, du kan læse mere om i denne redegørelse. Det er min vurdering, at disse indsatser ikke blot er redskaber, der kan være med til at fastholde og samtidig redefinere vores serviceydelser til borgerne i en tid med færre ressourcer. De er samtidig forudsætninger for, at vi som ansatte i den offentlige sektor, på længere sigt, kan fastholde arbejdsglæden og fastholde den faglige stolthed ved det, vi leverer, og dermed har de stor indirekte positiv betydning i personalepolitisk forstand også. God læselyst! Henrik Kolind Kommunaldirektør 1

3 Indhold 1. PERSPEKTIVER OG INDSATSOMRÅDER ORGANISATION OG STYRING PERSONALEPOLITISK STATUS DET GODE ARBEJDSLIV LEDELSE OG LEDERUDVIKLING REKRUTTERING OG BRANDING PERSONALEOMRÅDET I TAL Bilag Tabel 1. Personalesammensætning fordelt på alder og køn Tabel 2. Alderssammensætning på udvalgte overenskomstgrupper Tabel 3. Antal fuldtidsstillinger Tabel 4. Antal ansatte på særlige vilkår Tabel 5. Gennemsnitsløn i Roskilde og udvalgte kommuner Tabel 6. Gennemsnitsløn og stigninger på overenskomstgrupper Tabel 7. Personaleomsætning i % fra nov til nov Tabel 8. Sygefravær i 2011 på overenskomstgrupper Tabel 9. Sygefravær 2011 fordelt på funktionsområder Tabel 10. Sygefravær fordelt på alder Tabel 11. Interne Kurser i Roskilde i kursuskataloget Figur 1. MED-organisationen

4 1. Perspektiver og indsatsområder Kommunerne herunder Roskilde oplever i disse år et krydspres imellem færre ressourcer og borgernes stigende behov og forventninger til kommunens løsning af serviceopgaverne. Der bliver flere ældre borgere og færre hænder til at løse velfærdsopgaverne i fremtiden. Innovation Derfor har byrådet sat en ny offensiv dagsorden, som handler om innovation og derfor har Direktionens strategiplan for 2012 fokus på innovation, digitalisering og medborgerskab for det kræver radikalt nye løsninger at forny og forbedre vores service for færre penge. I Roskilde bruger vi innovation som en betegnelse for fornyelse, der opfylder følgende 3 kriterier: Ny viden eller kendt teknologi som anvendes på en ny måde, ideer der omsat til handling giver merværdi til organisationen og en dristig og eksperimenterende tilgang. Innovation handler om at skabe merværdi gennem en positiv forandring ved at turde inddrage borgere, medarbejdere og teknologi på nye måder. Merværdi kan være i forhold til ressourcer, arbejdsmiljø/trivsel, serviceoplevelser og indflydelse. Innovation må meget gerne føre til forandringer og omlægninger, så der bruges færre ressourcer eller de udnyttes mere effektivt. De innovative løsninger på velfærdsområdet skal udvikles på tværs af sektorer og faglighed og gennem øget inddragelse af borgere og brugere. Byrådet har lagt 3 spor for innovation, som organisationen skal arbejde videre med frem til foråret 2012, hvorefter der træffes politisk beslutning om valg af projekter, der skal sættes i gang. Arbejdet med innovation giver nye muligheder for medarbejdere og organisation, men det kan også give anledning til bekymring. Der skal arbejdes målrettet for, at der bliver plads til udvikling af en innovationskultur frem for en nul-fejlskultur. Samarbejdsmåder på tværs af faggrænser og sektorområder skal udvikles. Borgere (og frivillige) skal tænkes mere offensivt ind i løsningerne og opgaveløsning skal tænkes fra borgerens perspektiv. Dette vil kun lykkes, hvis der er tillid og risikovillighed til stede hos både medarbejdere, ledere og politikere. MED-systemet vil løbende følge og blive inddraget i arbejdet med innovation og det er planen at aftale retningslinjer, som kan give medarbejderen jobsikkerhed i processen. Udover processen med de 3 spor er der igangsat en række innovationsprocesser og initiativer ude i organisationen. Innovationsmetoder og -projekter er også gjort til omdrejningspunkt for ledernetværkenes arbejde i en ny 2 års periode. Endvidere udbydes en række interne kurser og uddannelser osv. med innovation som omdrejningspunkt. Digitalisering Et parallelt indsatsområde der nogle gange går hånd i hånd med innovation er digitalisering. Digitalisering har spillet en stor rolle i 2011, hvor alle afdelinger, som led i direktionens strategiplan, har bidraget til effektiviseringsdagsordenen ved at sætte fokus på at digitalisere arbejdsprocesser. Det vil fortsætte i Roskilde Kommune har tilsluttet sig Den Fælleskommunale Digitaliseringsstrategi, hvis målsætning er at skabe økonomisk råderum for kommunerne gennem effektivisering samt at skabe en attraktiv kommunal sektor for borgere, virksomheder og medarbejdere. Direktionen fremlægger i foråret 2012 et forslag til Roskilde Kommunes Digitaliseringsstrategi for Byrådet. Udfordringsret Foruden indsatser for øget medborgerskab, innovation og digitalisering, så vil vi i Roskilde Kommune følge frikommunernes resultater nøje for systematisk at vurdere om forsøgenes resultater kan overføres til Roskilde Kommune, samtidig med at udfordringsretten vil blive benyttet på en række områder. 3

5 2. Organisation og styring Styringen af Roskilde Kommune er stringent og resultatorienteret og udgøres af en række politiske og administrative resultatkrav, der griber ind i hinanden og dermed udgør en sammenhængende retning for udvikling af organisationens ydelser. Figur 1. Styringskoncept og sammenhænge 3 Udviklingsstrategier Politiske mål Direktionens strategiplan Afdelingsaftaler (5 mål m. resultatkrav) Institutionsaftaler (5 mål m. resultatkrav) Resultater i Roskilde (Byrådets Kvalitetskontrakt) Kvalitetsmodellen KIK Byrådets kvalitetskontrakt/resultater i Roskilde Roskilde Kommune skal ligesom alle andre kommuner redegøre for konkrete og målbare mål på alle væsentlige serviceområder. Resultater i Roskilde består af en lang række indikatorer for kommunens resultater. Hver indikator har eksakte mål og en årlig vurdering af status knyttet til sig. Resultatkontrakten indeholder også mål for personaleområdet. Medarbejdertilfredsheden for kommunen som helhed er ved måling ultimo point (ud af 6 mulige). Ved målingen ultimo 2011 måltes en tilfredshed på 5,0. Det kan konstateres, at målet ikke er nået, men at der fortsat er en høj medarbejdertilfredshed. Sygefraværet skal fortsat vise en faldende tendens. Roskilde Kommunes sygefravær var i 2011 på 5,1 pct.. Her er tale om et fald i forhold til Dermed er målet indfriet. Personaleomsætningen skal fastholdes under 16 pct. Personaleomsætningen var i ,8 pct. Dermed er målet indfriet. Administrativt styringskoncept Det administrative styringskoncept bestående af Direktionens Strategiplan, afdelingsaftaler og institutionsaftaler er videreført i sin kendte form. Afdelingsaftaler indgås mellem afdelingschef og direktør og drøftes samlet i direktionen. Afdelingsaftaler er et-årige og fornys ved årsskiftet. Institutionsaftaler indgås mellem institution/område/skoleleder og afdelingschef og er gældende for 2 år. Der er tale om kortfattede aftaler, der fokuserer på udviklingsmål med tilhørende resultatkrav. Udviklingsstrategierne og byrådets politikker angiver retningen for de borgerrettede aktiviteter og mål i de administrative aftaler. Byrådets kvalitetskontrakt og kvalitetsmodellen KIK, støtter op om styringskonceptet. 4

6 Afdelingsaftalerne for 2012 har fokus på tværgående og fælles projekter. F.eks. har alle afdelinger mindst et mål, der skal indfries i samarbejde med en anden afdeling, og altså være med til at øge samarbejder på tværs af afdelingsstrukturen og nedbryde silotænkning. Koncernredskaber til eftersyn af kvalitet og arbejdsgange, - KIK & Lean Siden 2008 har Roskilde Kommune arbejdet med kvalitetsmodellen KVIK, som er et værktøj for ledere og medarbejdere til i fællesskab at evaluere indsatser og resultater som afsæt for videre kvalitetsudvikling. I januar 2011 overgik vi til Den Fælleskommunale Kvalitetsmodel KIK. Kadencen for KIK er 4-årig, hvilket betyder, at alle områder/enheder skal gennemføre en KIKselvevaluering én gang pr. byrådsperiode. Stort set alle områder/enheder har været igennem en selvevaluering i indeværende byrådsperiode. Arbejdet med selvevaluering i byrådsperioden koordineres i den HMUnedsatte styregruppe. Lean er et værktøj til at effektivisere og optimere arbejdsgange. I 2011 har der kørt Leanforløb både i administrative afdelinger og på decentrale arbejdspladser. Samtidig er der afholdt to kurser for ledere og nøglemedarbejdere i 2011, hvor formålet har været at give en kort introduktion til Lean-filosofien og værktøjerne. I 2012 er der ligeledes planlagt Leankursus for ledere og nøglemedarbejdere. Fortsat digitalisering Byrådet forelægges en digitaliseringsstrategi for kommunen i Strategien udpeger indsatsområder og initiativer i perioden og knytter an til de visioner og mål, der er formuleret på såvel politisk som på administrativt niveau. Overordnet sætter strategien fokus på at udvikle velfungerende og sammenhængende IT systemer, som understøtter smarte arbejdsgange. Derudover skaber strategien rammerne for, at der gennem digitalisering kan udvikles nye dialogformer, som kan være med til at styrke den politiske vision om at sætte borgerne i centrum. Et af indsatsområderne i Den Fælleskommunale Digitaliseringsstrategi er, at der frem mod 2015 stilles krav til borgerne om at betjene sig selv digitalt. For at imødekomme de udfordringer det fører med sig, har Digitalisering og Borgerservice igangsat en række innovative tiltag, som får betydning for kommunikationen og servicen overfor borgerne. Det betyder: At der laves et rejsehold, hvor borgerservicemedarbejdere tager ud og betjener borgere med særlige behov dér, hvor borgerne er At der sikres mulighed for at borgerne fremover også vil kunne henvende sig på bibliotekerne og få vejledning og instruktion i de digitale selvbetjeningsløsninger At borgerne kan bestille tid til personlige henvendelser i borgerservice At der etableres en chatfunktion på kommunens hjemmeside, så borgerne kan få direkte hjælp under brugen af selvbetjeningsløsningerne At der i borgerservicebutikkerne vil ske en reduktion i den samlede åbningstid, men at der i åbningstiden vil være øget bemanding 5

7 Min Kilde Min Kilde er borgernes personaliserede hjemmeside, hvor personlige oplysninger fra forskellige fagsystemer i kommunen og andre offentlige systemer trækkes frem til den enkelte borger. I 2011 er der udviklet en række nye funktioner. KildeByg, hvor borgere kan ansøge om tilladelse til byggeri via en intelligent blanket, der forudfyldes med borgerens oplysninger. I løbet af 2012 kommer en ny version af KildeByg, som også gælder for erhvervslivet i Roskilde. Fuldmagtsmodul, hvor borgere kan give andre ret til at se biblioteksudlån, skoleintra m.m. Kalender, hvor alle aftaler med kommunen vises i familien, fx aftaler hos tandplejen og sundhedsplejen. Derudover har borgerne mulighed for selv at lægge aftaler ind. Der er igangsat et pilotprojekt på Kildebørn, som svarer til daginstitutionernes intra. Der tages endelig beslutning om ibrugtagen af Kildebørn inden sommerferien I efteråret 2011 gik MedarbejderKilde i luften. Her kan kommunens medarbejdere få adgang til intranettet fra en hvilken som helst pc med internetadgang. Medarbejderkilde åbner mulighed for at endnu flere sagsområder på personaleområdet kan digitaliseres. Det drejer sig bl.a. om indberetning af fravær, kørsel mv. for den enkelte medarbejder. Min Kilde Erhverv Som den første kommune i landet, har Roskilde Kommune lanceret et individualiseret univers til virksomhederne i Roskilde. Det hedder Min Kilde Erhverv. I første omgang kan virksomheder finde relevante oplysninger om virksomhedens grund, og de regler der gælder for den samt finde oplysninger om afsluttede byggesager. Virksomheder har adgang til Min Kilde Erhverv med medarbejdersignatur, der i løbet af foråret afløses af fælles log-in løsning; NemID Medarbejder. Løbende ændringer i organisationen - og den fysiske lokaleudnyttelse Den overordnede organisationsstruktur er ikke ændret i 2011 og ser således ud: Figur 2. Organisationsdiagram for Roskilde Kommune 2012 Kommunaldirektør Henrik Kolind HR Digitalisering og Borgerservice Børn og Kultur Direktør Jesper R. Tangbæk Social og Sundhed Direktør Yvonne Barnholdt Teknik og Miljø Direktør Martin Holgaard Økonomi og Beskæftigelse Direktør Mogens Raun Andersen Børne- og Kultursekretariatet Social- og Sundhedssekretariatet Miljø og Byggesag Byrådssekretariat Kultur og Idræt Voksen og Handicap Plan og Udvikling Jobcenter Dagtilbud og Skole Hjemmepleje og Ældre Veje og Grønne områder Jobcenter Administration Sundhed og Forebyggelse Økonomi og Analyse Familie og Børn Ejendomme og Indkøb Decentrale enheder er tilknyttet de faglige afdelinger 6

8 Derimod er der sket løbende tilpasninger på det decentrale niveau. Baggrunden har typisk været et ønske om at udvikle større sammenhængende ledelsesområder med henblik på at yde en bedre koordineret indsats overfor de pågældende brugere og samtidig øge synergien internt i organisationen, eller den har været svaret på de budgetmæssige krav om effektivisering. På 0-6 års-området er antallet af områder reduceret fra 13 til 8 med virkning fra 1. februar På børne- og familieområdet er der sket en omlægning af indsatsen, der har udmøntet sig i de to institutioner, Børne- og Familiecenteret og Unge- og Familiecenteret. Endvidere skete der i 2011 en sammenlægning af CSU og Fjordskolen. MED-strukturen, der fremgår af bilag, er ikke ændret i løbet af Dog behandles i marts 2012 i HMU et forslag til ændring, der medfører nedlæggelse af Rådhus-OMU. Byrådet har siden budget 2011 haft store ambitioner om effektiviseringer på ejendomsområdet. Roskilde Kommune råder over mere end m2 ejendomme. Konsekvensen af ejendomseffektiviseringerne er for nogle medarbejdere, at de vil skulle flytte arbejdssted og/eller, at de i fremtiden vil have knap så mange m2 til rådighed. Vurderingen er dog, at det langt er at foretrække at spare på pladsen frem for at spare på arbejdskraften, når der skal findes besparelser. I de tilfælde hvor lejemål kan opsiges og aktiviteterne flytte i kommunalt ejede lokaler, kan der spares huslejeudgifter. Især på Skole og Børneudvalgets område har der været arbejdet med ejendomseffektiviseringer, bl.a. som følge af det faldende børnetal. Det har ført til flytning, lukning og sammenlægninger af institutioner som f.eks. Ungdommens Hus Klub og Børnehus. Set på det samlede kommunale område er der effektiviseret for ca. 10 mio. kr., heraf ca. 8 mio. kr. på Skole- børneområdet i Målet er, at der i 2015 er effektiviseret for yderligere 5 mio. kr. Etablering af Udbetaling Danmark KL og regeringen er i forbindelse med økonomiaftalen 2011 blevet enige om at samle dele af den objektive sagsbehandling i fem centre med virkning fra efteråret Det er den nye myndighed, Udbetaling Danmark, som overtager ansvaret for sagsområderne. Aftalen omfatter folkepension, boligstøtte, barselsdagpenge, forskudsvist udbetalt børnebidrag og dele af førtidspensionen. Centrene placeres i Hillerød, Vordingborg, Frederikshavn, Holstebro og Haderslev. ATP driver Udbetaling Danmark og vil således også være arbejdsgiver for de medarbejdere, der skal overdrages fra kommunerne. Når Udbetaling Danmark overtager myndighedsansvaret for de kommunale opgaver, kommer det til at ske i tre bølger: Familieydelser den 1. oktober 2012, barselsdagpenge den 1. december 2012 og folke- og førtidspension samt boligstøtte den 1. marts Dette vil blive afspejlet i den endelige lovgivning, der forventes vedtaget i marts I Roskilde Kommune er 15 medarbejdere omfattet af overdragelsen. Der har i 2011 været en løbende proces for at forberede denne overdragelse og som et led heri oprettedes en særlig Udbetaling Danmark -enhed under kommunens Borgerservice. Enheden blev samlet i september Rådhusundersøgelse Effektiv service fordrer, at de centrale stabe yder god service til driftsenhederne. Derfor måles stabenes service regelmæssigt. I efteråret 2011 blev 3. Rådhusundersøgelse gennemført. Som i 2007 og 2009 koncentrerer undersøgelsen sig om service inden for økonomi, løn- og 7

9 personaleforhold, IT, bygningsdrift, indkøb og byrådssekretariatet. Som i de tidligere undersøgelser er der en høj tilfredshed med servicen fra Rådhuset. Tabel 1. Ledernes tilfredshed med Rådhusets stabe 1 Økonomi IT Løn/personale Bygningsdrift Indkøb Andel ledere, som er meget tilfredse eller tilfredse 100% 95% 99% 90% 84% Kilde: Rådhusundersøgelsen Ikke-brugere af servicen er fraregnet inden procentberegningen 8

10 3. Personalepolitisk status Personalepolitikken er blevet revideret. Ved kommunesammenlægningen i 2007 blev kommunens personalepolitik udarbejdet helt fra ny og vi overgik til værdibaseret personalepolitik frem for en regelbaseret. Efter at personalepolitikken har været anvendt i en årrække har HMU i 2011 gennemgået personalepolitikken med henblik på en eventuel revision. Personalepolitikken har vist sig meget levedygtig og anvendelig, og der har kun været behov for enkelte redaktionelle ændringer og en enkelt tilføjelse. Tilføjelsen vedrører familiære relationer. Formålet med det nye punkt har været ønsket om, at kommunen som arbejdsplads skal være et sted, hvor familiære relationer mellem medarbejdere ikke medfører at nogen favoriseres, tilsidesættes eller føler sig utrygge. Personalereduktioner Også i budget 2012 blev der indarbejdet effektiviseringer og besparelser for at opnå målsætningen om en likviditetsforbedring på 110. mio. kr. Så store reduktioner i driften kan ikke opnås uden, at det påvirker personaleforbruget, og ved fuld implementering i 2013 svarer til en samlet reduktion på 122 fuldtidsstillinger. Tabel 2. Personalereduktioner - budget 2012 Udvalg Beskæftigelses- og Integrationsudvalget 0,0 0,0 0,0 0,0 Kultur- og Idrætsudvalget 1,0 1,0 1,0 1,0 Skole og Børneudvalget 74,5 74,5 74,5 74,5-0-6 årsområdet - Skoleområdet (inkl. SFO og klub) - Specialområdet 2 - Øvrige 33,4 33,5 6,0 1,6 33,4 33,5 6,0 1,6 33,4 33,5 6,0 1,6 33,4 33,5 6,0 1,6 Teknik og Miljøudvalget 1,4 1,4 1,4 1,4 Forebyggelses- og Socialudvalget 6,0 6,0 6,0 6,0 Ældre- og Omsorgsudvalget 14,0 14,0 14,0 14,0 Økonomiudvalget 18,5 25,5 25,5 25,5 I alt 115,4 122,4 122,4 122,4 Reduktionen er størst på skole- og dagpasningsområdet. Ligesom ved reduktionerne i årene før, er det forventningen, at en betydelig del af reduktionen vil ske ved naturlig afgang og kun en del ved direkte afskedigelser. I perioden marts 2011 til februar 2012 er der af budgetmæssige årsager afskediget i alt 59 medarbejdere. Outplacementpakke Budgetreduktionerne for 2012 skal imidlertid også ses i sammenhæng med personalereduktionerne tilbage i Her blev i forbindelse med genåbning af budget 2010 og vedtagelse af budget 2011 vedtaget personalereduktioner svarende til 339 stillinger. Byrådet gav anledning til at Byrådet bevilgede 1 mio. kr. til outplacementstøtte for de medarbejdere, der blev afskediget som følge af besparelser, og der blev oprettet en jobbank. Disse tilbud blev videreført i 2011/ Specialpædagogiske foranstaltninger er friholdt. Institutioner på specialområdet er ikke friholdt, dvs. PPR, SPR og Nordgårdsskolen. Følgende institutioner er omfattet af særlige regler for rammeaftale besparelser: Bjerget, CSU og Fjordskolen. 9

11 Den hjælp, der tilbydes de afskedigede, omfatter følgende: Psykologhjælp Coaching Kompetenceafklaringsforløb Jobbank Jobbanken giver de afskedigede mulighed for i opsigelsesperioden at komme i betragtning før andre til ledige stillinger. I alt har der været slået 476 jobs op i Jobbanken frem til primo februar I samme periode har i alt 71 personer afsluttet deres forløb i jobbanken, og knap halvdelen af disse har fået nyt job via jobbanken, hvilket er absolut tilfredsstillende. Tabel. 3. Status for Jobbanken Årsag til udtrædelse af Jobbanken Antal Har fået job via jobbanken 32 Har selv fundet andet job 3 Er blevet fritstillet 8 Er løbet tør for opsigelsesperiode 27 Har meldt sig ud grundet ny uddannelse 1 Central tryghedspulje I forbindelse med overenskomstfornyelsen i 2011 aftalte KTO og KL, at der skulle oprettes en central tryghedspulje på 80 mio. kr. Roskilde Kommune har indbetalt ca kr. til puljen. Midlerne kan søges af medarbejdere inden for LO-gruppen, som rammes af afskedigelse af budgetmæssige årsager. Tryghedspuljen er et supplement til den outplacementstøtte Roskilde Kommune stiller til rådighed. De centrale midler kan anvendes til: Kompetenceudvikling og efteruddannelse Karrieresparring og afklaring, realkompetencevurdering Individuel rådgivning om personlige eller arbejdsmæssige udfordringer, som opstår med baggrund i afskedigelsen. Den enkelte kan højest modtage støtte for kr. Det Rummelige Arbejdsmarked Medarbejdersammensætningen i Roskilde Kommune skal afspejle befolkningssammensætningen og kommunen bærer sin del af ansvaret for at uddanne unge og understøtte ledige med meningsfulde jobs. Ved medarbejderpanelundersøgelsen i 2011 blev tilkendegivet, at medarbejderne er positive overfor kolleger, der er ansat under særlige vilkår og at man ude på arbejdspladserne er gode til at tage imod dem, uagtet hvilken form for særlig ansættelse, der er tale om. Medarbejdere med løntilskud Alle kommuner får fra ministeriel side at vide hvor mange løntilskudsstillinger, målt i helårspladser, man skal rumme. I 2011 var kvoten for Roskilde Kommune 176 helårspladser. En kvote, der for 2012 er hævet til i alt 215 helårspladser, og som fordeles relativt hen over direktørområderne. 10

12 Tabel 4. Løntilskudsstillinger målt i helårspladser i 2011 Kommunaldirektørens område Økonomiog Beskæftigelse Teknik og Miljø Social og Sundhed Børn og Kultur Eksterne Roskilde Kommune total I bilagssamlingens tabel 4 fremgår antallet af løntilskudshelårspersoner fordelt på overenskomstområder. Heraf fremgår det, at der har været en samlet stigning fra 2010 til 2011, gående fra 129 personer til 170 personer. HMU har i 2011 vedtaget retningslinjer for så vidt angår ansættelse af medarbejdere i løntilskud. Retningslinjerne indeholder bl.a. en ramme for antallet på den enkelte arbejdsplads set i forhold til antallet af ordinært ansatte og principper vedr. jobindhold. Derimod er der sket et fald i antallet af fleksjobbere fra 170 i 2010 og til 152 i En del af faldet kan forklares med det generelle fald i antallet af medarbejdere i Roskilde Kommune. Seniorjobs en ny type ansætter på vej Ledige forsikrede Roskilde-borgere, der har mindre end 5 år til deres mulige efterlønsalder, har efter udløbet dagpengeperiode ret til et seniorjob i Roskilde Kommune. Der er i øjeblikket under en håndfuld af denne type jobs i Roskilde Kommune, men det er forventningen, at tallet vil være stigende i det kommende år; dels på grund af den relativt høje ledighed og dels på grund af indførelsen af kortere dagpengeperiode. Endvidere er der kommet øget opmærksomhed på muligheden for seniorjobs i forbindelse med manges overvejelser om hvorvidt, de skal opretholde deres indbetaling til efterlønsordningen. Medarbejdere med anden etnisk baggrund Roskilde Kommunes måltal for 2013 er, at andelen af indvandrere/efterkommere blandt kommunens ansatte på hvert direktørområde udgør minimum 4%, og at kommunes samlede andel udgør mindst 5,6 pct. Status i september 2010 var følgende: Tabel 5. Andel medarbejdere med anden etnisk baggrund Administrationen Børn og Unge (decentralt) Teknik område samt service (decentralt) Ældre, sundhed og handicap (decentralt) Undervisningsområdet (decentralt Roskilde Kommune total 3,14 3,85 16,65 7,49 1,94 5,95 På nuværende tidspunkt opfylder kommunen sin egen målsætning for 2013 vedr. den samlede andel af indvandrere/efterkommere blandt kommunens ansatte, men der er tale om en meget forskellig andel i de respektive direktørområder, og det er en stor udfordring, at nå de 4% på undervisningsområdet. Roskilde Kommune som uddannelsessted Roskilde Kommune rummer praktikdelen til mange uddannelsesforløb. I alt havde vi pr. 1. november 2011 ca. 270 elever i praktik. Hertil kommer at der på samme tidspunkt var 64 pædagogstuderende i praktik, samt et antal sygeplejestuderende. KL og regeringen har i lighed med de to forrige år aftalt et meroptag af praktikpladser. Måltallet for Roskilde Kommunes var et merindtag på 22 elever, målt i antallet af indgåede aftaler. Det mål blev til fulde indfriet; idet vi indgik i alt 233 aftaler, hvor målet var

13 4. Det gode arbejdsliv Roskilde Kommune har vedvarende fokus på arbejdet med trivsel og det gode arbejdsliv. Det er bl.a. sket via skiftende projekter med fokus på forskellige perspektiver af det gode arbejdsliv, og det er sket ved at fastholde og udvikle gode løn- og ansættelsesvilkår. I forlængelse af sidste Personalepolitiske Redegørelse besluttedes politisk at udbygge vores tilbud til medarbejderne med en ordning med fleksible lønpakker med bruttoløntræk. Der blev derfor i 2011 arbejdet med etablering af en sådan ordning. Umiddelbart før iværksættelsen blev ordningen imidlertid sat i bero grundet juridiske problemstillinger, der lå uden for Roskilde Kommunens indflydelsessfære og sidenhen er ordningens fordele for den enkelte medarbejder blevet elimineret via nye skatteregler, hvorfor initiativet er stillet i bero. Ny trivselsundersøgelse i 2011/12 I efteråret gennemførtes den tredje trivselsundersøgelse i Roskilde Kommune. Der er ved tilrettelæggelsen af undersøgelsen lagt vægt på, at man kan sammenligne fra gang til gang, og således evaluere på effekten af initiativer og indsatser på de enkelte arbejdspladser. På det centrale spørgsmål Alt i alt trives jeg på min nuværende arbejdsplads hvor målet tilbage efter første trivselsundersøgelse blev sat til 5,1 blev scoren endnu engang 5,0. på en skala fra 1-6. Målet er altså ikke helt nået, men er isoleret set et meget positivt resultat. Særligt set i lyset af de reduktioner og omlægninger organisationen har været igennem. Tabel 6. Svar på spørgsmålet Alt i alt trives jeg på min nuværende arbejdsplads. Kommunaldirektørens område Økonomiog Beskæftigelse Teknik og Miljø Social og Sundhed Børn og Kultur Roskilde Kommune Total 2011 Roskilde Kommune Total ,0 5,1 4,9 4,8 5,0 5,0 5,0 Kilde: Trivselsundersøgelsen 2011/12 Forrige undersøgelse afstedkom to indsatser på strategisk niveau. Det drejede sig om MUSsamtaler og om emnet Tid kontra Opgaver. Det kan konstateres, at Personalepolitikkens mål om at der afholdes årlige MUS-samtaler på overordnet niveau, nu kan siges at være indfriet. Mht. til Tid kontra Opgaver, så besluttedes i forbindelse med sidste trivselsundersøgelse, at alle de arbejdspladser, der på spørgsmålet om Tid kontra opgaver der lå under 3,5 skulle tage emnet op lokalt. Endvidere blev temaet indarbejdet i MUS-konceptet. Det kan ved denne måling konstateres, at det fortsat er det lavest scorende spørgsmål i undersøgelsen. Dykker man lidt ned i tallene ses det, at 21% mod 24% i 2009 tilkendegiver, at der ikke er overensstemmelse mellem tid til rådighed og de opgaver, som skal løses. Problemstillingen er forbedret med en enkelt decimal. Ikke desto mindre, er det her, at der på mange arbejdspladser fortsat er et udviklingspotentiale. Tabel 7. Svar på spørgsmålet Jeg oplever, at der for det meste er overensstemmelse mellem den tid, der er til rådighed, og de opgaver, der skal løses. Kommunaldirektørens område Økonomiog Beskæftigelse Teknik og Miljø Social og Sundhed Børn og Kultur Roskilde Kommune 2011 Roskilde Kommune total ,1 4,4 4,0 4,0 3,8 3,9 3,8 Kilde: Trivselsundersøgelsen 2011/12 12

14 Samtidig er emnet blevet suppleret med en lidt anden vinkel, fordi denne undersøgelse rummer spørgsmålet Jeg sætter pris på at have mulighed for selv at planlægge og prioritere. Tabel 8. Svar på spørgsmålet Jeg sætter pris på at have mulighed for at selv at planlægge og prioritere mine arbejdsopgaver. Kommunaldirektørens område Økonomiog Beskæftigelse Teknik og Miljø Social og Sundhed Børn og Kultur Roskilde Kommune total 5,7 5,5 5,2 5,4 5,4 5,4 Kilde: Trivselsundersøgelsen 2011/12 Dette resultat peger i retning af, at løsningen ikke er stram ledelsesmæssig prioritering af opgaver og planlægning, men skal findes i dialog mellem ledelse og medarbejder. Puljen Det gode arbejdsliv Byrådet bevilgede en pulje på 3 millioner kr. i Alle puljens midler blev fordelt gennem tre ansøgningsrunder, hvor kommunale arbejdspladser kunne søge puljen. Der har fra arbejdspladserne været stor interesse for at søge puljen. I alt er 59 ansøgninger i mødekommet og aktiviteterne er afviklet. Ansøgninger har alle ligget indenfor rammerne af den gode trivsels trekant der baserer sig på trivselsparametrene fagligt fokus, klar struktur og organisering og dialog. Hvis disse parametre er i balance skaber det de bedste betingelser for, at trivslen på arbejdspladsen også er i balance. Nogle arbejdspladser har derfor arbejdet meget med samarbejdsrelationer, andre med prioritering af ressourcer og planlægning, andre med teamsamarbejdet, måder vi taler sammen på, adfærdsprofiler som udgangspunkt for bedre at forstå at bruge hinandens stærke sider. Andre arbejdspladser har fået midler til at arbejde med fusioner af arbejdspladser eller udfordringer af omstruktureringer i forhold til lokaler m.m. Sundhedsordning 13% af medarbejderne i Roskilde Kommune benytter sundhedsordningen. Heri indgår ikke brugere af motionsrummet på Rådhuset. Der er opstillet en målsætning for belægningsgrad (90%) og ventetid (max 1 uge). Disse målsætninger indfries. Indførelse af sms-reminder 24 timer før behandlingerne har medført et markant fald i udeblivelser. Der udføres morgengymnastik og holdtræning har forsat en høj belægningsgrad. Ergonomisk vejledning på Rådhuset og Materielgården har endvidere været en stor succes. Nedenfor ses leverede ydelser af sundhedsdoktoren i

15 Figur 3. Leverede ydelser i sundhedsordningen i 2011 Sygefraværsindsatser Set tilbage over de seneste 5 år har udviklingen i sygefraværet været stærkt faldende. Faktisk er faldet fra 2007 og til 2011 nu på 2%-point svarende til et samlet fald på 28%. Tabel 9. Sygefraværet ,1 6,2 6,1 5,8 5,1 I forlængelse af sidste års redegørelse igangsattes en række initiativer for at nedbringe sygefraværet yderligere. Disse indsatser har formentlig sammen med den generelle økonomiske situation medført at faldet er fortsat ind i En sammenligning med andre kommuners sygefraværstal fra 2010 viste dog, at kommunen har flere lange sygefraværsforløb på over 7 dage og forløb over 28 dage end både landsgennemsnittet og sammenligningskommunerne. Dette afstedkom en øget indsats for fra ledelsesside at følge op på langtidssygefraværet og på hyppigt sygefravær. HR udsender nu hver måned lister ud til lederne, der bruges til konkret opfølgning af den enkelte medarbejder. Undersøgelsen medførte også en uddybende spørgeskemaundersøgelse til lederne, der havde som formål at afdække årsagerne til medarbejdernes langtidsfravær. Tabel 10. Årsager til langtidssygefravær Årsager Sygefravær over 28 sammenhængende dage Sygefravær over 28 periodevise dage Fysiske lidelser 53 % 68 % Psykiske lidelser 37 % 24 % Andet 6 % 6 % Uoplyst/ved ikke 3 % 2 % Kilde: Casa rapport Langtidssygefraværet i Roskilde Kommune - set fra ledernes side"

16 For de langtidssyge udgør stress eller depression 29%, kræftsygdomme udgør 9% og fysisk nedslidning 11%. Langt de fleste med en langvarig sygdom kommer tilbage i job. For de periodisk syge er stress eller depression årsagen for 15%. Hele 30% kan ikke, af lederne, nedspecificeres til egentlige diagnoser, så lederne har altså mindre viden om årsagen for de periodisk syge. Undersøgelsen viste, at arbejdspladserne har meget godt fat om det fravær, der skyldes samarbejdsproblemer, omstillinger, utryghed i ansættelsen, arbejdstid og vold og trusler. Endvidere føler de fleste ledere sig godt nok klædt på, og godt understøttet i arbejdet med at håndtere sygefraværet. Videre udbredelse af Det er vigtigt med en god og tæt kontakt mellem lederen og den sygemeldte medarbejder. Model blev i 2010 indført på 0-6 års området og i 2011 for SFO/Klubområdet. Rengøringsafdelingen er i gang med at forberede indførelse. Modellen giver en gennemsigtig kommunikationsstruktur mellem leder og medarbejder i et sygefraværsforløb, og sikrer kontakt til den syge medarbejder på første, femte og 14. dagen. Modellen er et supplement til sygefraværspolitikken. I 2011 har en arbejdsgruppe under HR sat fokus på langtidsfriske medarbejdere. Gruppen har interviewet langtidsfriske fra de arbejdspladser, der har været repræsenteret i gruppen for at få større viden om, hvad der kendetegner de langtidsfriske. Der er udarbejdet et forslagskatalog til arbejdspladsernes fortsatte arbejde med at sætte fokus på de langtidsfriske, deres ressourcer og hvordan de kan smitte flere på arbejdspladserne og samtidigt have fokus på at gøre de langtidsfriske langtidsholdbare. I 2012 sætter FMU Børn og Kultur fokus på de langtidsfriske. Arbejdsulykker: Antallet af arbejdsulykker i 2011 var 386 og dermed noget højere end antallet i 2010, hvor det var 364. Andelen af ulykker, der medfører fravær er til gengæld faldet og udgør 35% af det samlede antal. Antal ulykker pr medarbejdere var i ,3 mens det i 2010 var 55,0. Ser man kun på ulykker med fravær var antallet i ,2 ud af 1000 medarbejdere, mens det i 2010 var 25,1. I året der gik, har vi udvidet arbejdsulykkesstatistikken med fokus på anciennitet, og har nu introduceret en figur, der sammenholder skadelidtes anciennitet med den generelle anciennitet i kommunen Figur 4. Sammenhæng mellem anciennitet og arbejdsulykker Fordeling af skadelidte på ancienitet - sammenlignet med total anciennitet fordeling Ulykkesramte Ansat te 0-6 mdr mdr. 1-2 år 2-5 år 5-10 år år > 15 år 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 15

17 Oversigten viser en overhyppighed af arbejdsulykker blandt de medarbejdere med kortest anciennitet. Dette vil blive drøftet i HMU s årlige arbejdsmiljødrøftelse i I forbindelse med Arbejdstilsynets kampagne med virksomheder med over 100 arbejdsulykker var Roskilde Kommune en ud af 7 kommuner i perioden 2008 til 2010 som formåede at reducere antallet af ulykker. Ser man på ulykker pr medarbejdere ligger Roskilde Kommune blandt de 6 bedste kommuner med færrest ulykker. Visualisering af forflytninger. I marts afsluttede hjemmeplejen i samarbejde med HR et projekt om visualisering af forflytninger. Formålet med projektet har været at formidle gode arbejdsstillinger og ergonomi i forbindelse med, at medarbejderen flytter de ældre. Der er lavet 15 tegneserier der beskriver de 15 mest almindelige forflytninger og der er lavet en undervisningsbog som alle medarbejdere i hjemmeplejen har fået udleveret. Projektet har været en succes både internt i hjemmeplejen, hvor antallet af arbejdsskader i forbindelse med forflytninger er faldet, men der er også kommet et fælles sprog om forflytninger. Uden for kommunen har projektet også fået stor opmærksomhed, en artikel på ww.kropogjob.dk har givet mange henvendelser fra andre kommuner der ville høre om projektet og evt. bruge de gode illustrationer. Kompetenceudvikling Medarbejderne i Roskilde Kommune er stærkt optagede af kompetenceudvikling, føler sig godt rustede til deres opgaver og det er en generel egenopfattelse, at man som medarbejder udvikler sig på sin arbejdsplads. Det er konklusioner fra såvel trivsels- som medarbejderpanelundersøgelsen i Tabel 11. Svar på spørgsmålet Jeg oplever, at jeg er godt rustet, til at løse mine opgaver. Kommunaldirektørens område Økonomiog beskæftigelse Teknik og Miljø Social og Sundhed Børn og Kultur Roskilde Kommune 2011 Roskilde Kommune ,1 5,0 4,9 5,0 4,9 5,0 4,9 Kilde: Trivselsundersøgelsen 2011/12 I Roskilde Kommune arbejder vi med en bred opfattelse af kompetencebegrebet, der rummer mere end blot den enkeltes kvalifikationer. Mestring af opgaveløsning og evner til at navigere og samarbejde i en dynamisk organisation i stadig forandring kræver en bredere tilgang til emnet. På spørgsmålet om tilfredsheden med de udviklingsmuligheder, som den enkelte har, var resultatet i trivselsundersøgelsen følgende: 16

18 Tabel 12. Svar på spørgsmålet Jeg er tilfreds med de faglige udviklingsmuligheder, jeg har på min arbejdsplads. Kommunaldirektørens område Økonomiog beskæftigelse Teknik og Miljø Social og Sundhed Børn og Kultur Roskilde Kommune 2011 Roskilde Kommune ,0 4,6 4,4 4,5 4,5 4,5 4,6 Kilde: Trivselsundersøgelsen 2011/12 Dette er et tilfredsstillende resultat, hvor der dog er plads til udvikling på de fleste direktørområder. Omvendt kan man forvente, at en medarbejdergruppe, der er optaget af kompetenceudvikling altid vil have et gab mellem ønsker og muligheder. Der er ingen tvivl om at 3-partsaftalens kompetenceudviklingsmidler med sine 5,8 mio. kr. i alt i Roskilde Kommune har givet et godt generelt løft til kompetenceudviklingen i kommunen. Opgaven med at udmønte midlerne blev afsluttet i I alt blev der givet mere end 300 bevillinger omfattende såvel enkeltpersoners uddannelsesforløb som arbejdspladsers kompetenceudviklingsforløb. Bevillingerne kom i alt ca medarbejdere til gode. Internt kursusudbud To gange årligt udkommer kommunens samlede kursuskatalog, som samler kompetenceudviklingsaktiviteter for hvert direktørområde samt tværgående kurser eller foredrag udbudt til enten alle eller særlige grupper af medarbejdere eller ledere. I 2011 har været afholdt en del tværgående foredrag og workshops for at understøtte det strategiske tværgående indsatsområde innovation. Derudover blev der designet og udviklet et særligt innovationsværksted for ledere og medarbejdere. Første hold startede i juni op på det i alt 6 dages store workshopsprogram og holdet slutter i februar Deltagerne medbringer et innovationstema fra egen arbejdsplads eller kan indgå samarbejdsrelationer med andre på holdet. Værkstedet er bygget op som et forløb, der giver deltagerne kompetencer til at arbejde med eget projekt mellem hvert værkstedforløb. Deltagerne skal efter forløbet have nået frem til at teste deres idé og evaluere effekten af den. Hvor deltagerne på det første hold fortrinsvis udgjordes af konsulenter og administrative ledere udgør deltagerne på det forløb, der er startet i januar 2012 især ledere fra 0-6 års området, klubledere og medarbejdere m.fl. I alt 760 medarbejdere har været på interne kurser i løbet af 2011 og i alt 929 medarbejdere har deltaget i et foredrag/gå-hjemmøde. MUS/GRUS Personalepolitikken tilsiger, at medarbejderen tilbydes en MUS eller GRUS samtale én gang årligt. Disse samtaler er et væsentlig strategisk værktøj både for den enkelte, men også for arbejdspladsen, og samtalen danner basis for udformning af udviklingsplanen. MUS var som nævnt et af to indsatsområder fra sidste trivselsundersøgelse idet undersøgelsen i 2009/ viste, at for få fik afholdt deres MUS/GRUS hvert år. Det øgede fokus på MUS har båret frugt. MUS/GRUS-indsatsen kan nu betegnes som tilfredsstillende, idet godt 80% har været til samtaler. 17

19 Tabel 13. MUS-samtaler 2007/ / /12 Jeg har indenfor de sidste 12 måneder været til MUS-samtale 3 Ja 31% 35% 61% Jeg har indenfor de sidste 12 måneder været til GRUS-samtale Ja 6% 8% 21% Kilde: Trivselsundersøgelsen 2011/12 Siden forrige undersøgelser er endvidere udviklet en fleksibel spørgeramme, der elektronisk gør det muligt for den enkelte arbejdsplads at vælge spørgsmålstyper, der matcher arbejdspladsen. Som led i MUS-samtalen udarbejdes en udviklingsplan for medarbejderen. Desværre viste medarbejderpanelundersøgelsen i 2011 at kun 47% havde en sådan. Dette er ikke tilfredsstillende, og derfor vil der være øget fokus på dette. 3 Spørgsmålet blev omformuleret til undersøgelsen 2011/12. 18

20 5. Ledelsesudvikling og udvikling af ledere Lederne i Roskilde trives med deres ledelsesopgaver. Det dokumenterer trivselsundersøgelsen. På spørgsmålet Alt i alt trives jeg på min nuværende arbejdsplads scorer lederne 5,3. Det er et nøk bedre end den forrige undersøgelse, hvor scoren var 5,2. Scoren skal ses i forhold til, at ledelsesopgaven på ingen niveauer er blevet mindre udfordrende eller mindre kompleks. Tværtimod er kravene til lederne støt stigende. Det er en forudsætning for at kunne tage lederskabet på sig, at man kan se sig selv både i sammenhæng med den øvrige organisation og i en samfundsmæssig sammenhæng. Roskilde Kommunes institutionsledere deltog i 2011 i en landsdækkende undersøgelse 4 af institutionslederes vilkår over hele landet. Sammenligningen viser, at vores ledere er lidt bedre uddannet og i højere grad end institutionsledere i andre kommuner opfatter sig som en del af den strategiske ledelse. I Roskilde Kommune er der krav om en lederuddannelse på diplomniveau for så vidt angår de ledere, der har budget- og økonomiansvar, og der investeres herudover i formel lederuddannelse på alle niveauer. Tabel 14. Diplomuddannelse i ledelse - status primo 12 Antal, der allerede har en diplomuddannelse i ledelse 61 Antal der pt. er i gang med en diplomuddannelse i ledelse 35 Antal, der har indgået aftale om at gå i gang, men endnu ikke er i gang 1 Antal, der har indgået aftale om ikke at skulle have en diplomuddannelse i ledelse 20 5 Vakancer mv. 7 I alt i målgruppen Strategi for Lederudvikling Strategien har tre spor: Lederuddannelse Lederudviklingsprojekter Ledernetværk Indsatsen er skarpt prioriteret for at efterlade et spillerum til direktørområdernes egne lederudviklingsaktiviteter, som strategien ikke erstatter. Lederuddannelse Lederuddannelse skal tilføre specifikke ledelsesfaglige kompetencer og bidrage til den almene udviklingsorientering, som er nødvendig for at løfte innovationsgraden og kvaliteten i kommunens produkter, processer og relationer. 4 Rapporten er udarbejdet af Syddansk Universitet v. Kurt Klaudi Klausen. 5 Ud af de to antal for hh. dispensation og vakancer mv. er der 11 selvejende institutioner. 6 Denne gruppe indeholder også ledere på Rådhuset, med borgervendte ydelser, samt ledere af selvejende institutioner. 19