KOMPENDIE I KONFLIKTHÅNDTERING. For tillidsrepræsentanter og arbejdsmiljørepræsentanter

Transkript

1 KOMPENDIE I KONFLIKTHÅNDTERING For tillidsrepræsentanter og arbejdsmiljørepræsentanter side 1

2 Indholdsfortegnelse Indledning Konflikters farer og muligheder 3 Definition og Konfliktsyn 5 Konflikters dimensioner 7 Konflikttrappen 11 Konfliktskytrappen 13 Tre svar på konflikter 15 Konflikthåndteringens kernepunkter 16 Situationsbestemt konflikthåndtering 21 Basal konflikthåndtering 22 Afklarende samtaler 26 Litteraturliste 29 side 2

3 KONFLIKTERS FARER OG MULIGHED Mange mennesker har det ikke ret godt med konflikter og vil hellere undgå dem end have med dem at gøre. Det er ikke underligt, for de kan være temmelig urovækkende. I hverdagen kan konflikter være pinlige eller bare ubehagelige, men det kan også gå hårdere til. Et venskab kuldsejler, en værdifuld medarbejder bliver udbrændt og sygefraværet på en arbejdsplads er pludselig iøjnefaldende. Med én gang oplever man en uforudset frygt eller søvnløse nætter, desorienterede spekulationer. På samfundsplan kan vi se konflikter, der lammer handlekraften, eller fører til dårlige politiske beslutninger og en voksende lede ved politik. På det globale plan fører konflikter alt for ofte til krige og elendighed for millioner af mennesker. Så der er virkelig grund til at opfatte konflikter som farlige og noget, man bare vil undgå eller slippe ud af så hurtigt som muligt. Mange kalder sig selv konfliktsky. Men konflikter kan forstås på en anden og mindre skæbnesvanger måde: Det kinesiske skrifttegn for krise består af to tegn det ene betyder fare og det andet mulighed. Hvis man gennemtænker de kriser, man selv har været igennem, kan man måske se, at det har sin rigtighed. De har nok været truende, men har også ført til nye udviklinger i tilværelsen. Vi behøver ikke at være konfliktanalfabeter. Jan Øberg Freds- og konfliktforsker Der findes to måder at løse konflikter på. Gennem forhandlinger og gennem vold. Den første vej er for mennesker, den anden for vilde dyr. Cicero, romersk forfatter og politiker, f.k. Konflikter har den samme dobbelthed. De kan undergrave folks forhold til hinanden, forkrampe følelser og dræne energi. Men de kan lige så vel være drivkræfter til fællesskab, udvikling og mere ærlige forhold. Det kan komme an på mange ting, som vi ikke selv er herrer over, men det har en betydning, hvordan vi forstår dem, behandler dem, lever med dem. side 3

4 Set på den måde er konflikter i sig selv hverken skadelige eller gavnlige. De er livets udfordringer, en uundgåelig del af det at leve, at ville noget og at ville hinanden noget. De kan ikke undgås - og de går hånd i hånd med enhver forandring eller udvikling. Forandringer og konflikter er tæt forbundne. Det er konflikter, som skaber forandring, og forandringerne fører konflikter med sig - også smertefulde konflikter. Det gælder for det enkelte menneske, for grupper og for hele samfund. Derfor opstår der hele tiden uventede konflikter, både i familien, på arbejdspladserne og i samfundet, og hvis vi er dårligt rustede til at tackle dem, vender vi dem mod os selv og hinanden. Det kinesiske skrifttegn for krise:: fare og mulighed I disse år oplever man tit dårligt arbejdsmiljø og gnidninger på arbejdspladser, som et uroligt kølvand på tidens hyppige omstruktureringer. Især hvis der ikke tages hånd om disse konflikter, eller hvis de overlades til den enkelte medarbejders personlige ansvar. Det er vigtigt at se den type konflikter både som et kollektivt anliggende og et ledelsesansvar, som ofte rækker ud over den enkelte arbejdsplads, og har at gøre med økonomiske og politiske strukturer at gøre. At være i konflikt kan gøre os klogere eller mere indskrænkede. Konflikter kan gøre livet rigere eller fattigere. Det kommer meget an på, hvordan vi forholder os til dem og handler i dem. Vi mener, at konflikter hverken skal undertrykkes eller eksplodere i vold, men transformeres til det, de egentlig er, nemlig energi. Hvis man ser konflikter på den måde, som et ganske almindeligt og uomgængeligt vilkår for alle mennesker, kan de Jeg mener ikke, vold er nødvendig. Jeg side 4

5 blive mindre skræmmende. Især når man ved, at man faktisk kan lære at håndtere dem mere intelligent, end man er opdraget til. Redskaberne findes og man kan lære dem, træne dem og gøre brug af dem, hvis man vælger det. Konfliktarbejde kan blive en kulturkompetence på lige fod med at kunne læse, skrive, regne og kende til samfundets indretning. mener, at klogskaben er nødvendig Poul Henningsen, arkitekt og forfatter DEFINITION OG KONFLIKTSYN Begrebet konflikt bliver defineret på talrige måder i litteraturen, og i enhver definition er et konfliktsyn indlejret. Således også i den enkle version, som Center for Konffliktløsning har valgt: Konflikter er uoverensstemmelser, der indebærer spændinger i og mellem mennesker. Bag disse få ord ligger nogle tanker, som tilsammen udgør vores konfliktsyn: Uoverensstemmelser henviser til indholdet af den sag, vi slås om: hvad handler det om? Hvad er det, der står på spil? Spændinger henviser til relationen mellem de uenige hvordan vi slås, og hvad det gør ved forbindelsen mellem os, hvordan vi har det med os selv og hinanden og i en konflikt kan relationen blive meget kaotisk og pinagtig. I enhver konflikt ser vi disse to elementer: sag og relation, og en løsning er kun mulig, hvis parterne gør noget ved begge. Det, der gør en kultur karakteristisk, er den måde, hvor på man forholder sig til de modsætninger, der er inden for den pågældende kultur Jerome Bruner, amerikansk psykolog, Hvis det eneste, der bliver ændret i en konflikthåndtering er følelserne mellem parterne de kan f.eks. blive mere venlige men uden at det konkrete problem er afklaret, så vil dette problem snart dukke op igen og feje de venlige følelser væk. Og omvendt: hvis parterne bliver enige om en teknisk løsning på uenigheden, uden at de er kommet ud over deres mistro eller fjendskab, ja, så er løsningen næppe holdbar og der vil sikkert dukke nye problemer op inden længe. side 5

6 Der må ske en afklaring af stridspunktet, sagens kerne, som begge parter kan godtage, og forholdet mellem dem må afspændes og blive mere klart og ærligt måske oven i købet venligere. Først da er løsningen bæredygtig, også et stykke ud i fremtiden. KONFLIKTER drejer sig om en sag & påvirker en relation KONFLIKTARBEJDE er at finde holdbare løsninger & arbejde med de menneskelige på PROBLEMET RELATIONER Tager vi os ikke af sagen, lever løsningen kort Åbner vi ikke relationerne, lever spændingerne videre Spændinger er ikke altid ubehagelige; de kan også være spændende og give energi til at løse et problem på en original måde. Det er kun, når de spændinger, der opstår i forbindelse med en uenighed, bliver ubehagelige, at vi vil kalde den en konflikt. Udtrykket i og mellem mennesker angiver, at den ubehagelige anspændthed ikke nødvendigvis mærkes af begge parter. Vi ser ofte, at det kun er den ene part, der oplever, at der er en konflikt. Den type konflikter kan have samme omfang og skadevirkning, som når begge parter er klar over, at der er et problem. Så i konfliktarbejde er det vigtigt at fastholde, at selv hvis kun én af parterne plages af konflikten, eksisterer den og må tages alvorligt. side 6

7 Definitionens pointe Vores definition af konflikter er neutral, for vi anser dem hverken for onde eller gode i sig selv. De er som vilkår ved livet. KONFLIKTERS DIMENSIONER Hvad er der inde i en konflikt og hvad består den af? Hvad enten man selv har et udestående med nogen, eller står uden for og prøver at hjælpe, kan det være svært at finde ud af, hvad det egentlig er, der sker under de vrede ord og de oprørte følelser. Der er så mange motiver hvor skal man begynde og hvad kan man tage fat på? I den brogede virkelighed, uden for lærebøgernes logik og konstruerede figurer, er der utallige elementer i en enkelt konflikt. Og for at gøre sagen endnu mere snørklet, så bevæger konflikten sig uafladeligt, og elementerne forskubber sig i forhold til hinanden. Men vi har brug for et overblik for at komme videre, og derfor bruger vi en analysemodel med bare fem dimensioner: Strukturdimensioner Instrumentelle dimensioner Interessedimensioner Værdidimensioner Personlige dimensioner Vi kalder dem konflikters dimensioner, fordi vi har erfaret, at en konflikt så at sige aldrig enten er f.eks. en værdikonflikt eller en interessekonflikt. I de fleste konflikter er der mange motiver, og i de fleste kan man finde de fem dimensioner, vi opererer med. Det gælder både i store og små konflikter. side 7

8 Strukturdimensioner På figuren nedenfor er de fem dimensioner tegnet ind, og man kan se, at strukturdimensioner omslutter de fire andre. Det er fordi de ydre vilkår, er de rammer, vi har som betingelser, f.eks. politiske og økonomiske beslutninger, den overordnede organisation. Konfliktarbejdet kan måske afklare, hvilke forhold i organisationen, der må arbejdes med, hvis en konfliktløsning skal være langtidsholdbar. De instrumentelle dimensioner Her er tale om noget ganske konkret: man vil ikke det samme. Man er uenig om, hvordan en opgave bedst gribes an, og man bøjer arm og argumenterer for sin egen løsning. Man holder sig stort set til sagen. Når det går godt, hører man også på den andens forslag, og så kommer man videre. Problemet er løst. Den slags uoverensstemmelser har man tit, og de fører hverken til fjendskab eller traumer. Kun hvis uoverensstemmelsen bunder dybere, hvis man har uforenelige værdier eller stor modvilje mod hinanden, opstår de ubehagelige spændinger og de fjendtlige ord og handlinger. Interessedimensioner Her konkurreres om ressourcer, som er sparsomme eller tilsyneladende sparsomme. Det er ofte penge, tid (f.eks. fritid) og plads (fordeling af rum, hvem får lov at fylde mest). Magt og indflydelse er også en ressource, man slås om. På arbejdsmarkedet er stridspunkterne løn, arbejdstid, videreuddannelse mv. Alle krige opstår om penges besiddelse, Platon, græsk filosof, f.kr. side 8

9 Værdidimensioner Her drejer det sig om personlige eller kulturelle værdier, som man vil stå op for, også hvis man må kæmpe. Hvad er rigtigt og forkert, hvad er tarveligt, hvad kan man, og hvad kan man ikke? Ofte er der tale om etiske og moralske modsætninger. Eller det kan være traditioner, religion, politisk overbevisning, respekt for menneskerettigheder, børneopdragelse eller æstetik: hvad er smukt og hvad er grimt? Above all is the truth, Guru Nanak, indstifter af Sikhismen, ca.1500 De personlige dimensioner Det er de dimensioner ved konflikter, der virkelig kan sprede desorientering og forvirring. For her spiller dybe og ofte skjulte følelser den store rolle, og til tider kan sår, som man fik helt tilbage i barndommen springe op og bløde. Det er her, konfliktens parter kan blive usikre og sårbare: Regner de andre mig for noget? Er der overhovedet nogen, som ser mig? Kan jeg stole på de andre? Bliver jeg holdt udenfor? Foragter de mig? Det er her, det dybe behov for anerkendelse, behovet for at høre til og frygten for at tabe ansigt eller ikke at være god nok, kan være på spil. side 9

10 KONFLIKTERS DIMENSIONER DEN OMGIVENDE STRUKTUR: om: lovgivning, skrevne og uskrevne regler, ledelse og ledelsesform, arbejdsdeling, budget, organisering håndtering: organisatorisk og politisk arbejde ønsket resultat: gode rammer - bedre samfund DET INSTRUMENTELLE: om: metoder, midler, procedurer håndtering: argumentation ønsket resultat: gode løsninger INTERESSER: om: fordeling af ressourcer penge, arbejde, plads, tid osv. håndtering: forhandling ønsket resultat: en aftale VÆRDIER: om: personlige eller kulturelle ideer, man står inde for. religion, respekt for menneskerettigheder, ideologi, æstetik, moral håndtering: åben kommunikation, dialog ønsket resultat: større indsigt og gensidig forståelse DET PERSONLIGE: om: identitet, selvværd, loyalitet, tillidsbrud, afvisning mv. håndtering: åben kommunikation, dialog ønsket resultat: større indsigt og gensidig forståelse side 10

11 Konflikters eskalering Der findes ikke to ens fingeraftryk, og ikke to ens konflikter. Det enkelte menneske, den enkelte kultur eller subkultur, og den konkrete samfundsmæssige sammenhæng sætter sit præg på hvert eneste sammenstød. Enhver konflikt er unik, uanset på hvilket plan eller i hvilken sammenhæng, den befinder sig. Det kan være i det enkelte menneske, mellem to personer, mellem grupper, lokalt, samfundsmæssigt eller internationalt. Alligevel lader det til, at der findes et mønster for destruktiv optrapning, en slags drejebog, som vi optræder efter, når vi farer vild og fortaber os i konflikten. Den synes at være næsten universel. At være bevidst om drejebogen, at kende til konflikters udviklingsforløb gør, at vi har mulighed for at overveje, om vi vil spille med i tragediens givne roller eller ej. Den model, der her gennemgås, stammer fra Nordirland, men vi har været i kontakt med mennesker fra mange kulturer, som genkender mønstret. Konflikttrappe Polarise- ring Samtale opgives Problemet vokser Åben fjendtlighed Fjendebilleder Personificering Uoverensstemmelser side 11

12 Konflikters Eskalering 1. Uoverensstemmelse: vi vil ikke det samme. Problemløsning. 2. Personificering: den andens skyld. Den anden er problemet, negative følelser, angribe, bebrejde, betvivle motiver og karakter, forsvar, sårethed, misforståelser, forvrængninger. 3. Problemfeltet udvides: der er meget i vejen Nye problemer dukker frem, gamle sager tages op. 4. Samtale opgives: det nytter jo ikke Upræcis kommunikation, flere følelser, mindre forståelse, de døves dialog, undgår hinanden, kommunikerer ved handling, taler om - ikke med, søger forbundsfæller. 5. Fjendebilleder: modparten er forkastelig Det oprindelige problem glemt, de gode og de onde, jeg vil have min ret, den sidste grusomheds politik, konflikten som magnet. 6. Åben fjendtlighed: i vredens vold. Kontakten varetages af ekstremister. De mådeholdne udskilles: forrædere. Mål: at skade modparten. 7. Polarisering: der er ikke plads til os begge Geografisk adskillelse. side 12

13 KONFLIKTSKYTRAPPEN Intet er mere muligt Fælles fjendebilleder Man trækker sig Indre billeder Uoverensstemmelser side 13

14 Konfliktskytrappen Vi har set, hvordan en konflikt synligt kan udvikle sig destruktivt. Hvis man trækker sig og i stedet undviger kan konflikten så også udvikle sig? Det mener vi, den kan. Man kan sagtens optrappe en konflikt, samtidig med at man undgår den. Den model, der her gennemgås, er udviklet af Dacapo Teatret i samarbejde med en større erhvervsvirksomhed. ad. Uoverensstemmelse Her er sag og person stadig adskilt. Blot vil vi ikke det samme, og problemet skal bare løses. ad. Indre billeder af den anden Dette trin kan betegnes som lakmusprøven på, om konflikten udvikler sig destruktivt eller ej. Fra at være en sag, går problemet hen og bliver personligt. Man tolker den andens ord og attituder, man danner sig fantasier og det hele foregår indeni én selv. Man diskuterer og argumenterer med sig selv, tivivler på sig selv, tvivler på den anden og ender tit med at konkludere, at det er den anden, der er noget galt med. ad. Man trækker sig Man begynder at trække sig. Hvor man før har sagt ja, siger man nu nej men siger ikke hvorfor. Konflikten optrappes i det stille uden det umiddelbart er til at se, hvad som sker. Hvis den anden også trækker sig og ikke undersøger, hvad som sker, vil der tit også opstå tolkninger og indre billeder indeni den anden. Måske begynder den anden at tvivle på sig selv, måske på modparten og gamle sager kan dukke op. Magtesløshed og andre følelser indblandes. Nu er person og sag også blandet sammen for den anden. ad. Fælles fjendebilleder Nu er konflikten vokset så meget indeni, at det bliver nærliggende at snakke højt om den til andre. Det kan gælde for begge parter. Sladder er velegnet til at forstærke det indre billede, man har af den anden det bekræfter at dele det med andre og styrker én i, at man har ret. Skulle den person, det drejer sig om, komme forbi, ville der opstå tavshed. Man står på sin ret og ser hinanden som forkastelige personer. ad. Intet er mere muligt Konflikten er blevet en stor del af adfærdsmønstret. Man bruger megen energi på at kontrollere egne tanker og reaktioner. I denne fase er rummet tømt for energi. Al energi bliver inden i hver enkelt person. Det bliver vigtigt at kontrollere, hvad der kommer ud af munden. Det, kroppen og hovedet er fyldt af, kan man ikke få sagt. side 14

15 Tre svar på konflikter Impulsive eller bevidste reaktioner på konflikt Impulsive reaktioner 1. flygte: undvige, tage maske på, bøje af, glatte ud, ignorere, fortrænge, indordne sig, bagatellisere, lade som ingenting, undskylde 2. slås: give tilbage med samme mønt, angribe, forsvare sig, true, kaste sig over, bruge psykisk vold, fysisk vold, være sarkastisk Bevidste reaktioner 1. Undvige at vente til et mere passende tidspunkt, ved en underlegen magtposition, for at redde ansigt for sig selv eller for andre, at lade ubetydelige konflikter ligge mv. 2. Stå fast at markere grænser, at bruge sin magt og position, at henholde sig til regler og love,at beskytte en svagere part, at tage sit ansvar på sig, at stoppe en nytteløs dialog, at give udtryk for sin vrede 3. Møde konflikten åbent: erkende uenighed, konfrontere den, turde møde problemet og modstanderen undersøge, tage og bevare kontakt, være tydelig side 15

16 Alle måder kan vælges - alle finder sted, men hvis 1) og 2) danner et tilbagevendende mønster hos den enkelte eller i gruppen, er der brug for forandring. Konflikters sprog Den holdning vi har til konflikter, viser sig i vores sprog både verbalt og nonverbalt. Når vi bliver bevidste om det optrappende og det afspændende sprog, kan vi bedre vælge, hvilken vej vi vil ind på. Optrappende sprog Du-sprog Afbryder Ligeglad Ledende spørgsmål Bebrejder Abstrakt Fokuserer på fortiden Går efter personen Her skabes afstand Afspændende sprog Jeg-sprog Lytter til ende Interesseret Åbne spørgsmål Udtrykker sit ønske Konkret Fokuserer på nutiden/fremtiden Går efter problemet Her skabes kontakt Konflikthåndteringens kernepunkter. 1. Hvad er sket? Hvilken sag handler det om, hvad er der konkret foregået, hvem er involveret, hvornår skete det, og hvor længe har det stået på? Fakta Parternes redegørelse side 16

17 - fortid 2. Hvordan har du/jeg det med det, der er sket? Følelser - nutid 3. Hvad er vigtigt for mig/dig? Hvad har du/jeg brug for? De underliggende interesser og behov hos parterne. - nutid fremtid 4. Hvad skal der ske nu? Hvad ønsker du/jeg der skal gøres? Af hvem? Hvilke forslag har du/jeg til løsninger? Skal der handles eller samtales? Anmodning Dialog Forhandling - fremtid Lotte Chtisty side 17

18 SKAL JEG TIL AT LÆRE ET NYT SPROG Den amerikanske psykolog Marshall B. Rosenberg har udtalt, at man når man er i konflikt altid siger to ting uanset hvor svært det kan være at fornemme eller høre nemlig: 1. Hvordan jeg har det 2. Hvad jeg gerne vil have Han har stærkt inspireret af bl.a. Carl Rogers udviklet en kommunikationsproces der består af 4 enkle trin. At kunne fortælle hvad fakta er, at kunne udtrykke sin egen følelse i den anledning, at kunne identificere årsagen nemlig det behov hos en selv der ikke er mødt eller som blev krænket at kunne komme med forslag til konkrete handlinger eller bede om en samtale, der tager udgangspunkt i de behov man har. I Danmark er denne kommunikationsproces blevet introduceret som girafsprog. Et udtryk der lyder som om man skal til at lære et nyt sprog. Det er der ikke tale om. De 4 trin kan anvendes som et analyseredskab der hurtigt kan bringe én i kontakt med sig selv og det der er sket i konflikten. Det er en hjælp til at blive klar over og bevidst om, hvor man er ramt og hvordan man kan tage kontakt med den anden og handle. For så herefter med sine egne ord at sige det man har på hjerte. Filosofien bag denne måde at kommunikere på er: at jeg træner den kompetence, at kunne udtrykke mig ærligt og klart uden brug af vurderinger, analyser og domme på andre samtidig med at jeg træner kompetencen at kunne lytte empatisk dvs. at kunne lytte til og forsøge at forstå den anden uden at høre mig bebrejdet, kritiseret, vurderet selvom den anden har et ordvalg der kan gøre det svært at høre side 18

19 Nedenfor følger et inspirationskatalog over følelser og behov som hjælp til at blive så præcis som mulig i sin oversættelse af de domme, analyser, den kritik ect. man har af den anden Inspirationskatalog over følelser Følelser vi kan have når der er god kontakt : ( i alfabetisk rækkefølge ) jeg er afklaret fredfyldt lykkelig sikker afslappet fri løftet sprudlende begejstret glad munter stille bevæget klar nysgerrig styrket blød ivrig ophidset super glad energisk jublende glad overvældet taknemlig engageret kærlig paf tilfreds forbløffet lettet rolig tryg fornøjet livlig rørt veltilpas Følelser der kan være i spil når der er konflikt : jeg er.. angst forlegen overrasket tung anspændt fortvivlet overvældet tungsindig apatisk foruroliget overrumplet tøvende arrig forvirret paf udmattet bange frustreret panisk udkørt bedrøvet gal rasende ulykkelig bekymret hidsig rådvild urolig chokeret hjælpeløs rystet usikker desperat irriteret skeptisk utilfreds elendig ked af det skrøbelig utilpas ensom modløs sorgfuld utålmodig febrilsk nedslået sur utryg forfærdet nervøs sårbar vanvittig rasende forknyt opgivende såret ærgerlig Følelser der også er i spil men hvor den anden part hurtigt kan gå i forsvar : jeg føler mig. (relationelle følelser) afvist forladt misbrugt truet bagtalt ignoreret snydt udnyttet brugt kostet rundt med svigtet ydmyget forbigået manipuleret tvunget side 19

20 Inspirationskatalog over behov Behov der er nødvendige i forhold til at overleve de fysiske behov: berøring mad søvn vand luft motion tag over hovedet varme Behov der er vigtige når man er i en gruppe: accept hjælp respekt tolerance anerkendelse ligeværdighed samarbejde tryghed dialog loyalitet samvær udfordring forståelse opmærksomhed sikkerhed udvikling fortrolighed oprigtighed støtte ærlighed fællesskab påskønnelse tillid Behov der er vigtige for den enkelte: autenticitet kreativitet orden værdighed fordybelse kærlighed ro ægthed identitet mening sammenhæng intimitet nærhed sjov klarhed omsorg tid side 20

21 John W. Burtons teori om basale menneskelige behov: Teorien hævder, at der eksisterer grundlæggende, ens behov hos alle mennesker, og at disse behov er så fundamentale, at mennesket vil forfølge dem uanset omstændigheder og konsekvenser. Basale behov: behov for reaktion og respons stimulering sikkerhed anerkendelse rolle-begreb at individet forsøger at sikre og bevare den rolle, som sørger for, at han/hun opnår og opretholder anerkendelse, identitet og sikkerhed Marshall Rosenberg påpeger følgende: p.73 i sin bog om ikkevoldelig kommunikation Borgen Basale behov: autonomi højtideligholdelse integritet indbyrdes forbundenhed fysiske aktiviteter leg åndelig fordybelse side 21

22 Situationsbestemt konflikthåndtering (En oversigt over hvordan man mere bevidst kan vælge at agere i situationer hvor der er optræk til konflikt) R E L A T I O N Hvor vigtigt er det? Høj Lav S Høj Dialog og løsning Insistere Beslutte A At holde fast i sagen G Lav LYTTE Lade den være Undvige på sagen side 22

23 Basal konfliktløsning Vi arbejder her med de forskellige trin i løsningen af konflikter. Disse trin synes at være almindeligt anerkendte, og de gælder både for konflikter, som man selv er involveret i og dem, hvori man optræder som mægler. Blot er de første langt mere udfordrende på det personlige plan og kræver megen træning. Trinene er næsten indlysende i deres enkelthed. Alligevel afspejler de en særlig måde at handle på og et særligt paradigme. Og de er svære at bruge, fordi de strider mod vores vaner og tillærte konfliktadfærd. Trinene skal ikke ses som en proces, der forløber én gang for alle, regelmæssigt og i rækkefølge. Sådan kan det gå, men ting tager tid, og tunge ting tager lang tid, måske mange forsøg. ØRER ØJNE UDELT OPMÆRKSOMHED HJERTE Kinesisk tegn for at lytte side 23

24 Basal konfliktløsning 1. Direkte kontakt være enige om at være uenige 2. Acceptere forsøg på at løse op træde tre skridt tilbage evt. en hjælper tid, sted, regler 3. Begge får tid og rum til: at fortælle sin historie at fremlægge sit standpunkt: ofte uforeneligt med modpartens at udtrykke de følelser, der hører med til konflikten, f.eks. vrede eller frygt 4. Finde sine behov og interesser: under standpunkterne under følelserne 5. Finde hovedlinierne formulere dem 6. Heraf udspringer løsninger brainstorm finde mange vælge en/flere 7. Sikre at begge er tilfredse 8. Helt konkrete aftaler side 24

25 Ad 1. Direkte kontakt Man kommer langt, hvis man kan enes om at være uenige. Så er man allerede på vej ud af sit følelseskaos og dets totale herredømme. Det er en stor ting at nå så langt for dybt sårede parter, og ofte går der et langt, tålmodigt og forstående diplomatisk arbejde forud. Pres hjælper ikke. Processen skal være frivillig. Ad 2. Acceptere at forsøge Dette er et afgørende skridt, og uden det er enhver teknik ubrugelig. Begge skal ønske at komme videre. Nu er man kommet så langt, at det begynder at dæmre for en, at man muligvis har en andel i konflikten, og at den anden ikke er eneansvarlig for misèren. Hvis en hjælper er nødvendig, må han/hun have begges tillid, optræde upartisk, være indlevende, bevare overblikket og kunne rummer parternes stærke følelser. De regler, man aftaler, kan f.eks. være tavshedspligt, ikke at afbryde hinanden o.lign. Ad 3. Hver fortæller sin historie Nu skal den direkte kommunikation, som har været opgivet og afbrudt, tages op igen. Det er svært at fortælle og svært at lytte, for det, den anden siger, forekommer tit aldeles urimeligt - det passer simpelt hen ikke! Fristelsen til at afbryde, opgive eller skyde med skarpt er stor. Derfor reglerne. At give udtryk for sine smertefulde erfaringer og følelser - og at blive lyttet til - er en forudsætning for at kunne forstå sig selv og den anden. Det er også en sårbar og ubehagelig fase, som kræver meget af en evt. hjælper. De standpunkter, parterne lægger frem, vil ofte være langt fra hinanden, ja, uforenelige. Det er imidlertid heller ikke fra standpunkterne, løsningerne vil udspringe. Ad 4.. Finde sine behov og interesser Dette er konfliktløsningens Sesam, luk dig op!. Det er i dette vækstlag, der er kim til gensidig forståelse og holdbare løsninger. Hvis vi holder os til standpunkterne, er det svært at komme overens, og det bedste, man kan forvente, er et kompromis, som begge stiller sig nogenlunde tilfredse med, eller som vi måske er lunkne eller misfornøjede ved. Dette er den mest almindelige form for kompromisløsning. Den anden form er den kreative konfliktløsning. Den er mere ambitiøs. Dens ideal er, at begge går ud af processen som vindere med et mere autentisk forhold til hinanden. side 25

26 Det betyder, at det man slås om - genstanden for uenigheden - ikke bare skal deles, men udvides, gøres større. Det kan kun ske, hvis man bevæger sig ned under standpunkterne, ned til de dybere behov og interesser. Disse har ofte med identitet, følelser og ikkematerielle dimensioner at gøre. Netop derfor åbner de for en vifte af løsningsmuligheder. Det er stærke følelser, der er på spil her - det er svært at udtrykke sig og svært at høre på, men kun gennem følelserne finder vi ind til vores virkelige behov og kun ved at høre om den andens følelser, begriber vi den andens behov. Man kan kun finde frem til disse bagvedliggende bevæggrunde ved at lytte meget aktivt og spørge åbent. Ved at den enkelte fortæller sin historie, føler smerten, tabet, vreden og ved, at man arbejder i et fællesskab og oplever den andens menneskelighed, bliver denne fase afgørende for konfliktløsningens forløb. Da kan det ske, at vi åbner os, at vi begynder at tage ansvar for de dele af vores historie, som vi indtil da har fornægtet, nemlig at den anden part også lider, også er offer. Herved åbner processen for, at de involverede parter oplever en forvandling, som udspringer af konfliktsituationens immanente potentialer om noget mere og andet. Det er nemlig under de dybere behov, at den fælles grund af og til kan skimtes: Under havet mødes alle øer. Ad 5. Finde hovedlinierne Parterne gør sig sammen klart, hvad det vigtigste i konfliktkomplekset er. Det er en effektiv metode og en stor udfordring, at de gensidigt formulerer hinandens standpunkter. Indiansk visdom siger, at for at forstå en anden må man gå 10 dage i hans mokkasiner. Herefter kan parterne formulere en dagsorden: Hvilke problemer er det, vi skal løse? Det er en god idé at begynde med det letteste punkt på dagsordenen. Ad 6. Brainstorm Arbejdet består i at finde mange løsninger og vælge en, evt. flere. Her gælder det om ikke at låse sig fast for tidligt. Det kan blive en meget befriende fase, præget af pludseligt skift i stemning, fra mistro til god vilje, fra surhed til venlighed, fra påholdenhed til generøsitet. Ad 7 og 8. Sikre at begge vinder Den milde stemning kan være så lettende og forførende, at man glemmer at sikre sig, at den valgte løsning er realistisk og virkelig tilfredsstillende for begge. Det er derfor vigtigt at træffe helt klare og kontante aftaler. side 26

27 AFKLARENDE SAMTALER At tale med den ene part er nok den mest hyppige genre i konfliktarbejde. Det er ret ofte, at man bliver opsøgt af en person, der fortæller om en kontrovers med en anden person, der oftest beskrives som lidet tiltalende. Grunden til, at det sker så tit er, at når en konflikt er optrappet dertil, hvor det er ulideligt at tale med den anden, og hvor man har fjendebilleder af modparten, så fylder konflikten så meget i ens bevidsthed, at man dårligt kan gå alene med den. Samtidig er man på dette trin ofte plaget af desorientering, frygt og vrede. Så samtalen med en tredje person er vigtig. Som samtalepartner kan man nemt komme til at kaste benzin på bålet ved f.eks. at deltage i bagtalelsen af modparten eller ved netop at forsvare modparten og moralisere. En anden mulighed er, at man kan hjælpe den anden til at komme til at se mere klart på sine muligheder. Og det er netop målet med afklarende samtaler: - at den, der bærer konflikten, bliver afklaret, både hvad angår selve sagen, og hvad angår relationen til modparten, og får et nyt perspektiv på situationen - at den, der bærer konflikten, får mod og styrke til at genoprette kontakt med modparten, så der kan etableres en dialog, eller at parterne får ro til at lægge konflikten bag sig. Det kan være en nødvendig, at man, før man tager kontakt med modparten, får luft for sin harme og følelse af afmagt overfor en upartisk person. Som samtalepartner er det vigtigt at være opmærksom både på sig selv og sine egne reaktioner, fordomme, følelser og forventninger og på den anden og dennes reaktioner og ønsker til samtalen. Man må være opmærksom først på sig selv. Er man parat til at lytte? Har man den nødvendige ro til at være til stede med den anden? Har man indstillet sig på dette møde og lagt andet til side, så det ikke forstyrrer samtalen? At bevare roen, også når dens andens følelser bruser op, kan virke afsmittende på den anden, og er næsten en forudsætning for en god kontakt. Man kan hjælpe sig selv ved at lægge mærke til sin vejrtrækning og prøve at være bevidst, afslappet og nærværende. Man kan skærpe sin opmærksomhed på den anden ved at bruge alle sine sanser også intuition. Meget af det, der sker i en samtale, handler om mere end det talte ord. Lige så side 27

28 vigtigt er den andens kropssprog og det, der ikke bliver sagt. Følelser er ofte svære at i tale sætte, men afspejles i øjnene, kropsholdningen, vejrtrækningen, suk og latter, stemmens tone, talens hastighed eller langsomhed. Det er gennem følelsernes sprog, man kan få kontakt med den anden, så derfor er det så vigtigt, at den anden får plads til at udtrykke både negative og positive følelser. Faser i den afklarende samtale 1) at gøre sig parat til at være fuldt og helt til stede og være opmærksom på den anden. 2) at lytte med indlevelse efter den andens ønsker og behov for ændringer 3) at få skiftet samtalens fokus fra angreb mod modparten til selvindsigt og indsigt i konfliktens dimensioner 4) at tale om ændringer og handlemuligheder Råd til samtalepartneren - at være nærværende, lægge andet til side - at undersøge, hvad kernen i problemet er - at være opmærksom på kropssproget og det, der ikke siges - at lægge mærke til nøgleord og spor i samtalen - at tillade tavshed, som fremmer ro og overblik - at stille åbne spørgsmål, bruge hv-ord: hvad hvordan hvornår hvem, og helst undgå hvorfor, der kan lægge op til upræcise eller dømmende svar - at undgå at give råd: den, der har løsningen på problemet, er den, der bærer konflikten - at bruge humor med omtanke, men undgå ironi og sarkasme - at bruge positiv reformulering, så personens domme over andre ændres til et udtryk for side 28

29 personens egne ønsker, behov og værdier. - at perspektivere samtalen, så der åbnes for nye vinkler og handlemuligheder Faldgruber i den afklarende samtale: - man afbryder for tidligt - man går utålmodigt efter en løsning på konflikten - man giver gode råd eller docerer - man overfører egne sym- og antipatier på den talende - man tager parti oftest for den talende og imod vedkommendes modpart i konflikten - man overtager problemet og umyndiggør den anden - man graver i fortiden i stedet for at rydde hindringer af vejen Kilde: Konflikt og Kontakt af Else Hammerich og Kirsten Frydensberg. Hovedland side 29

30 Litteraturliste Udvalgte titler: Barbro Lenéer-Axelson og Ingela Thylefors: Om konflikter hjemme og på arbejdet. Reitzel 1999.En god og nyttig grundbog med relevant teori og perspektiv på emnet samt nyttige råd og sober vejledning alt sammen i et nuanceret syn på konflikter. Bodil Weirsøe: Girafsprog. Hans Reitzels forlag Girafsprog er et kommunikationsredskab til at bede om det vi har brug for, uden at træde andre over tæerne. Bogen har mange praktiske eksempler og forholder sig kritisk til hvornår girafsprog kan bruges og hvilke grænser der er for det. Marshall B. Rosenberg: Ikke-voldelig kommunikation: Girafsprog. Borgens Forlag 2005.Ikke-voldelig kommunikation er en metode til at møde hverdagens konflikter på en åben og modig - måde, med fokus på observation, følelser og behov og handlemuligheder. Bogen er opbygget pædagogisk med en lang række eksempler. Nogle af dem kan forekomme fremmedartede, fordi de er fra USA, men bogens principper kan Mads Ole Dall og Solveig Hansen: Slip anerkendelsen løs. Frydenlund Bogen beskriver Appreciative Inquirys (AI) tankesæt, faser og metoder på en klar måde og i et indtagende, billedrigt sprog. AI er et system, som tager udgangspunkt i, hvad der virker i organisationer og på arbejdspladser - Altså fokus på ressourcer frem for problemer. Dette kan skabe en helt enestående energi og fornyet effektivitet og arbejdsglæde. Nethe Plenge: Mød konflikten om konflikter på arbejdspladsen. Hans Reitzels forlag Bogen henvender sig til dem der ønsker at tage hånd om de konflikter, der opstår mellem mennesker på arbejde. Bogen er fuld af praktiske anvendelige metoder til at forstå og foregribe konflikter på arbejdspladsen.. Kirsten Frydensberg og Else Hammerich m.fl.: Konflikt og kontakt Hovedland Udgave. Bogen er en blanding af teori, praksis og masser af eksempler fra det virkelige liv. Den fortæller hvordan man kan få de bedste ud af konflikter samtidig med at man undgår, at de dræner både medarbejdere og organisation for negativ energi. side 30