Konflikthåndtering som ledelsesværktøj. Modul 3, Den Grundlæggende Lederuddannelse

Transkript

1 Udvikling af undervisningsmateriale til Den Grundlæggende Lederuddannelse Forfattere: Connie Relsted - Business Centeret - Sønderhøj Viby J Mette Gebert Sutherland Business Centeret - Sønderhøj Viby J Bjarne Wølch Rasmussen Kompetence Gruppen Skolebyen Skjern Per Puck TietgenSkolen Elmelundsvej Odense V Jacob Skjærris Lund Tradium Erhverv Blommevej Randers NØ Undervisningsministeriet. 03. december, Materialet er udviklet af Efteruddannelsesudvalget for Handel, Administration, Kommunikation og Ledelse i samarbejde med Connie Relsted, Mette Gebert Sutherland, Bjarne Wølch Rasmussen, Per Puck og Jacob Skjærris Lund. Materialet kan frit kopieres med angivelse af kilde. Materialet kan frit viderebearbejdes med angivelse af følgende tekst: Dette materiale indeholder en bearbejdning af undervisningsmateriale til Den Grundlæggende Lederuddannelse, 03 december, 2013 udviklet for Undervisningsministeriet af Efteruddannelsesudvalget for Handel, Administration, Kommunikation og Ledelse i samarbejde med Connie Relsted, Mette Gebert Sutherland, Bjarne Wølch Rasmussen, Per Puck og Jacob Skjærris Lund

2 Konflikthåndtering som ledelsesværktøj Modul 3, Den Grundlæggende Lederuddannelse

3 Formål: Deltageren kan i ledelsesfunktionen gennem sit kendskab til konflikter og reaktioner på disse forebygge og løse konflikter. Deltageren kan afdække kerneproblemstillingen i en konflikt. Endvidere kan deltageren gennemføre udfordrende samtaler, der kan rumme konfliktpotentiale AMU-kursus: 43561, 2 dage Du får værktøjer til at forstå hvordan konflikter udvikler sig og dermed blive bedre til at indgå konstruktivt i konflikthåndteringssituationer og gennemføre vanskelige samtaler

4 Indhold i hovedpunkter Konflikter: dag 1 Hvad er en konflikt? Hvordan opstår konflikter? Konflikttrappen Konflikttyper Værktøjer til konflikthåndtering Værktøjer til forebyggelse af konflikter Vanskelige samtaler: dag 2 Forberedelse, gennemførelse og opfølgning Den adfærdskorrigerende samtale

5 Konflikter er uoverensstemmelser der indebærer spændinger i og mellem mennesker Center for konfliktløsning, se mere på 4

6 Definitionen kan uddybes ud fra følgende tre punkter: 1. Uoverensstemmelser henviser til sagen. Det vil sige indholdet, substansen eller problemet, som er selve konfliktens genstand. 2. Spændinger henviser til relationen mellem de uenige parter. Det vil sige, hvordan konflikten påvirker kontakten, samarbejdet eller forholdet mellem de implicerede. 3. I og mellem mennesker henviser til, at der er spændinger hos den ene part eller hos begge parter. En konflikt skal tages alvorligt, også når det kun er én part, som oplever konflikten. 5

7 Det positive potentiale i konflikter Det gode ved konflikter er den livskraft, der ligger i dem. Konflikter er tegn på, at noget er vigtigt for de parter, som er involveret i dem. Forandringer og konflikter er dybt forbundne dynamikker. Det er konflikter, som skaber forandring, og forandringerne fører konflikter med sig - også smertefulde konflikter. Hvad er konsekvenserne af henholdsvis konfliktskyhed og konsensuskultur?

8 Nyt paradigme for konfliktløsning? KONVENTIONELT PARADIGME Konflikter overlades til autoriteter Konflikter forstyrrer, skal fjernes Åben/skjult magtanvendelse Taber vinder Hinandens modparter Produkt: en løsning Èn objektiv løsning ALTERNATIVT PARADIGME Parterne tager selv ansvaret Konflikter hører med,og man forholder sig til dem Magt ikke vigtig Begge parter styrkes Begge er i konfliktens fælles rum Også proces: en bedre løsning Mange mulige løsninger Mennesket er en ø Under havet mødes alle øer

9 Konflikttyper Intra-personelle Person Indre krav/forventninger Ydre krav Inter-personelle Strukturelle Lovgivning Skrevne og uskrevne regler Skabt af andre svære at handle direkte på Arbejdsdeling Budget + ressourcefordeling Organisationsbestemte Rygsæk Selvværd, loyalitet, identitet Maslow Afvisning, tillidsbrud Grupper Kultur, Personer Rolleforventning Hvad er rigtigt og forkert, etiske og moralske værdisæt og modsætninger. Forskellige interesser. Sparsomme ressourcer. 8

10 Vejen til konflikten hvad vi kan blive uenige om Metoder Mål Forretningsgange og procedurer Ansvarsplacering Moral og værdier Facts Sparsomme eller tilsyneladende sparsomme ressourcer såsom løn, arbejdsopgaver, plads, ting, tid??? 9

11 Hovedgrupper af konflikter Magtkonflikter Hvem skal bestemme? Interessekonflikter Forskellige behov hvilke behov skal opfyldes? Værdi- eller vurderingskonflikter Religiøs, politisk eller faglig indstilling Modenhedskonflikter Forskellig udviklingstakt hos den enkelte og i grupper Forståelseskonflikter Manglende viden om hinandens forhold 10

12 Perspektivskifte Det sete afhænger af perspektivet. Eksempelvis vil en figur kunne tage sig vidt forskellig ud fra forskellige vinkler Noget af det sværeste er netop at kunne se sagen fra den andens synspunkt, men det er måske en forudsætning for at få en god løsning på en konflikt? 11

13 To medfødte reaktioner på konflikter Undvige Du ønsker ikke konflikten og forsøger med alle midler at undgå den. Du vælger at indordne dig, glatter ud, bagatelliserer, bøjer af eller lader som ingenting. Du sætter en facade op og søger at undgå konflikten. Du ignorerer eller fortrænger Du bruger sarkasme Du undskylder unødigt 12

14 To medfødte reaktioner på konflikter Tre reaktioner på konflikter Aggressivt Du giver igen af samme mønt. Hidser dig op, taler højt og kan virke truende enten fysisk eller psykisk Du angriber, forsvarer dig eller kaster dig over modparten i konflikten. Du er (kamp)klar til at kæmpe for din ret Sarkasme Fysisk og psykisk vold Du identificerer dig med konflikten og vil vinde den for enhver pris 13

15 Den tredje reaktionsmulighed på Tre reaktioner på konflikter konflikter Åbent Du erkender, at der er en uenighed, og har vilje og ønske om at nå til enighed Du er konkret og faktuel Du tager og bevarer kontakten til modparten, undersøger konfliktens indhold og søger at være tydelig og ærlig i dialogen Spørgelysten, undersøgende Du erkender din egen rolle i konflikten, og anerkender modparten som menneske, der selv har følelser i klemme i konflikten 14

16 HVORDAN UDVIKLER EN KONFLIKT SIG? 15

17 Konflikttrappen Polarisering Konflikten eskaleres Åben Fjendtlighed i vredens vold Samtalen opgives de døves dialog, forbundsfæller, undgår hinanden Problemet vokser gamle historier findes frem Personificering den andens skyld og personen er problemet Uoverensstemmelse vi vil ikke det samme Fjendebilleder modparten er forkastelig, de gode/de onde 16

18 Konflikttrappens syv trin ASmDLjo Konflikt/mobning på arbejdspladsen 1 3Xg&feature=relmfu Konflikt/mobning på arbejdspladsen 2 8Zg&feature=relmfu

19 Konfliktsky-trappen Uoverensstemmelse vi vil ikke det samme Indre billeder tolker den anden og sig selv, tvivler begge veje, ender med at konkludere at det er modparten som er helt gal Man trækker sig man siger ikke noget, heller ikke hvorfor Fælles fjendebilleder sladder, konflikten omtales sammen med andre om personen samtaler Intet er mere muligt man bruger energi på at kontrollere og styre tanker og reaktioner. Det som kroppen er fyldt af siges ikke. 18

20 finde holdbare løsninger på en SAG Konfliktarbejde er at + arbejde med de menneskelige RELATIONER Tager vi os ikke af sagen bliver løsningen kort Tager vi os ikke af relationerne, lever spændingerne videre 19

21 Konflikters sprog Optrappende sprog Du Bebrejder Går efter personen Fokus på fortiden Afbryder Ledende spørgsmål Ligeglad Abstrakt Afspændende sprog Jeg Udtrykker ønsker Går efter problemet Fokus på fremtiden Lytter Åben spørgsmål Interesseret Konkret

22 Jeg-sprog og du-sprog eksempler Du skal lægge den på plads efter brug Du skal blande dig uden om Du skal ikke komme her og råbe og regere Jeg har brug for, at jeg selv kan finde den, så vil du godt lægge den på plads, når du har brugt den? Jeg gerne vil lære det selv, så er det ok, jeg spørger dig, hvis jeg har brug for hjælp? Jeg bryder mig ikke om at blive talt til på den måde. Kan vi tale roligt sammen? 21

23 Konflikttrappen viser hvad der kan ske mellem mennesker, når konflikten tager styringen. Her med sammenhængen mellem sprog og konflikt.

24 De 5 konfliktsstile Formildende Problemløsende Kæmpende 23

25 Der er tre principper til at styre dig mod at vælge de rigtige kampe: Hold fokus på indholdet Tag kun kampe, der skaber værdi Hold fokus på fremtiden I stedet for at spilde tid, hjernekapacitet og ressourcer på fortidens kampe og syndere, skal du bruge din energi på at finde fremadrettede løsninger. Forfølg et godt formål Sørg for at din kamp drejer sig om at gøre det bedre for fx brugerne eller at skabe en bedre arbejdsplads Kampe er frugtbare og værd at tage, hvis det skaber energi hos deltagerne og har et konstruktivt fokus 24

26 Hvad der også skal til. Assertiv adfærd Den aggressive Den assertive Den submissive Kender sine egne rettigheder, men accepterer IKKE, at andre har de samme rettigheder Kender og erkender egne rettigheder og accepterer og anerkender, at alle andre har tilsvarende rettigheder Erkender ikke egne rettigheder men accepterer, at alle andre har disse rettigheder 25

27 Assertion VERBAL ADFÆRD Aggressiv Assertiv Submissiv o o o o o Hvis du ikke passer på Hvad bilder du dig ind Latterligt Tåbeligt Dårligt o o o o o o o JEG føler JEG tænker JEG ønsker DU og JEG.. kan.. skal.. vil o o o o o Jeg vil gerne have lov til Undskyld, men må jeg ikke ÆH, ØH Var det mon muligt Hvis De ikke har noget imod det NON-VERBAL ADFÆRD o o o o Bevægelse mod Pege, stirre Løftet, hoverende hoved Hævet, overlegen stemme o o o o o Face the music God øjenkontakt Naturlig, fast holdning Stærk, rolig stemme Vedholdende o o o o Bevægelse væk Flakkende, vigende blik Bøjet hoved, sammensunket krop Tøvende, usikker stemme 26

28 Girafsprog Ikke-voldelig kommunikation også kendt som girafsprog er en kommunikationsmodel, der kan bruges som redskab til at løse konflikter. Modellen er udviklet af den amerikanske psykolog Marshall B. Rosenberg, stifter af Center for Nonviolent Communication, Texas, USA. 27

29 Girafsprog Rosenbergs udgangspunkt er, at når vi snakker konfliktløsning, har vi grundlæggende to budskaber vi gerne vil fortælle hinanden, nemlig Hvordan har vi det Hvad vi ønsker af forandring For at illustrere de forskellige måder at kommunikere på har Rosenberg valgt to metaforer: en giraf og en ulv. 28

30 Fælles for de to sprog: Kontakt Hvordan har jeg det? Hvad vil jeg gerne have? Giraf Giraffen er valgt som symbol, fordi den er det landpattedyr, der har det største hjerte og girafsprog er et sprog fra hjertet. Når vi taler fra hjertet er vi ærlige og ønsker at lytte til, hvad andre har på hjerte. Giraffens lange hals giver udsyn og overblik Ulv Ulven eller sjakalen er valgt som symbol for den voldelige kommunikation. Metaforen beskriver en måde at tale på, hvor vi tænker og taler om fejl og mangler, placerer skyld og kategoriserer vores omverden i rigtigt og forkert. Vi går efter struben på den anden. 29

31 Girafsprog hvorfor? Når vi træner girafsprog i forbindelse med konfliktløsning, er det bl.a. for at fastholde dialogen og styrke bevidstheden om, at der bag enhver voldelig kommunikation og handling altid er umødte følelser og behov hos os selv og de andre. Hvad er på spil for dig, når du ulver mig? 30

32 Girafsprog kommunikationsmodel Hvordan har vi det Hvad vi gerne vil have 1.Fakta 2.Følelser 3.Behov 4.Handling 31

33 Forskelle mellem ulvesprog og girafsprog Ulv Du-sprog Fokus på fejl Fokus på mangler Giver skyld Sammenblander person og sag Giraf Jeg-sprog Fokus på egne følelser Fokus på egne behov Tager ansvar Adskiller person og sag

34 Optrapper Definerer den anden Kritiske ord Sætter etiketter på den anden Putter i bås Generaliserer aldrig/altid/alle Fralægger sig ansvar Henviser til ordre, nødvendighed, regler Nedtrapper Udforsker er nysgerrig på hvem den anden er Neutrale iagttagelser Fakta Forholder sig til det aktuelle og egne følelser og tanker Beskriver konkret og specifikt i tid og sted Påtager sig ansvar for egne handlinger og valg giver udtryk for hvad man gerne vil/foretrækker

35 Sprog i konflikter - strategier i samtaler Samtalen om sandheden Min ulv-antagelse: Jeg ved alt, hvad jeg har behov for at vide for at forstå hvad der er sket Mit mål: At overbevise de andre om at jeg har ret Min giraf-antagelse: Vi har hver især forskellige informationer og opfattelser at lægge frem, der er sandsynligvis noget vigtigt, som vi ikke har kendskab til Mit mål: At udforske hinandens historier og opfattelser

36 Sprog i konflikter - strategier i samtaler Samtalen om intentionerne Ulv-antagelse: Jeg ved, hvad de havde i sinde Mål: At lade dem vide, at det de har gjort er forkert Giraf-antagelse: Jeg ved, hvad jeg havde i sinde, og jeg ved hvordan deres handlinger påvirkede mig. Jeg ved ikke hvad der foregår inde i deres hoved. Mål: At lade dem vide, hvordan de påvirker mig, og finde ud af hvad de tænker på. Og finde ud af hvordan jeg påvirker dem

37 Sprog i konflikter - strategier i samtaler Samtalen om skylden Ulv- antagelse: Det er deres skyld Giraf-antagelse: Vi har formentlig begge bidraget til dette rod, måske ubevidst Mål: At få dem til at indrømme deres skyld og tage ansvar for at foretage ændringer Mål: At forstå hvordan vores handlinger fører til dette resultat

38 Rollespil i svære samtaler 1. Læg A+B kortene ud på bordet. Vælg på skift et A-kort en anden vælger på skift det tilsvarende B-kort 2. Brug lidt tid til at tænke på, hvad I vil sige, og sæt scenen, når I går i gang med spillet. 3. Gennemfør spillet, de andre er observatører 4. Refleksion over spillet: 1. Læs A+B rollerne op for observatørerne var det også deres opfattelse af emnet/spillet? 2. Hvordan var oplevelsen som medarbejder og som leder? 3. Observatørerne giver feedback: hvad så, hørte, oplevede de? 4. Skriv læringspunkter på flip-over 5. Plenum på læringspunkter

39 Vanskelige samtaler Handler generelt om emner, som lederen/du har svært ved at tale om De har et dobbelt formål - at overbringe et ubehageligt budskab samtidig med at medarbejderens motivation bevares/genoprettes Disciplinære, adfærdskorrigerende samtaler Den vanskelige besked Den vanskelige samtale indebærer ofte at lederen ændrer eller fornyer sin ledelse i forhold til medarbejderen

40 Fokusering Hvad oplever du som den mest vanskelige samtale, du har oplevet som leder, medarbejder eller menneske? Hvad var det, der gjorde samtalen særligt vanskelig for dig?

41 Overordnede principper for samtaler Forbered en grundig begrundelse for din beslutning Afsæt god tid til samtalen, og sørg for, at I ikke bliver forstyrret Begge parter skal føle sig godt tilpas, husk det ikke handler om at vinde over medarbejderen, men at opnå et resultat, så begge kommer godt ud af samtalen Jo vanskeligere en samtale er, jo mere skal man være forberedt (struktur)

42 Konsekvenser ved ikke at tage samtalen De øvrige medarbejdere bliver irriterede på vedkommende Der kan opstå konflikter og mobning blandt medarbejderne Medarbejdernes engagement, arbejdsglæde og motivation påvirkes negativt Utilfredse medarbejdere giver dårlige tal på bundlinjen Du bliver selv irriteret og frustreret Din gennemslagskraft svækkes Medarbejdernes respekt for dig svækkes

43 Model for den adfærdskorrigerende samtale Forberedelse Indledning Refleksion Reaktion Accept Handleplan

44 Forberedelse til den vanskelige samtale Afklaring af om samtalen i det hele taget skal holdes Opstilling af en metode for gennemførelsen af samtalen Opstilling af målet for samtalen (ret blikket mod fremtiden)

45 Forbered dig grundigt (se skema 1) Spørg dig selv: Hvorfor samtalen? Hvad er sket? Hvilke overvejelser har du gjort dig? Hvem har været inddraget i beslutningen? Afklar dine egne følelser, og hvordan du vil tackle medarbejderens følelser Forbered præcist, hvad du vil sige som begrundelse. Forbered konkrete eksempler.. Hvad ønsker du anderledes og hvordan kan du se, at det er sket. Bed evt. en kollega give dig feedback Forbered også noget positivt

46 Samtalens gennemførelse (1) Indledning Lederens præcisering af problemet/din bekymring Selve samtalen Beskriv så objektivt som muligt den adfærd, du er utilfreds med, hvorfor og hvad du gerne vil have i stedet, hvilke forandringer der skal ske Gå konkret til værks, og hold fast i din beslutning Hav god øjenkontakt, vær assertiv, tal tydeligt Afvent medarbejderens reaktion, og tal med ham om hans reaktion og konsekvenserne for ham Dialog om hvordan ændringerne kan foretages

47 Samtalens gennemførelse (2) Selve samtalen fortsat Vær lydhør overfor medarbejderens eventuelle anderledes holdning Stil oprigtige spørgsmål og lyt interesseret Brug jeg -budskaber, tal for dig selv Afslutning Lav en aftale (evt. skriftlig) om mål og metode, så der ikke opstår usikkerhed Fastsæt dato og metode for opfølgning

48 Eksempler hvor en adfærdskorrigerende samtale er på sin plads Gentagne gange at komme for sent Manglende engagement/energi Manglende resultater Manglende opfølgning på beslutninger Manglende overholdelse af deadlines Mistanke om misbrug Samarbejdsproblemer (men de bløde ting er sværere end de ovenstående dokumenterbare)

49 Handlingsplan = hjælp til medarbejderen til at rette op på kritikpunkterne Afhængigt af årsagen kan du hjælpe medarbejderen videre, ved at I sammen laver en konkret handlingsplan på alle de kritiserede punkter. Tilbyd evt din (eller en andens) sparring og vær imødekommende Følg op på handlingsplanen, og lad medarbejderen vide om han nu er på rette vej. Det signalerer konsekvens og engagement. Visk tavlen ren efter den aftalte tidsfrist

50 Opfølgning på den vanskelige samtale Den vanskelige samtale handler i høj grad om, en konkret ændring af en medarbejders adfærd. Den handler om at lederen træder i karakter og påtager sig et ansvar i forbindelse med ændringen af tingenes tilstand. Hvordan vil du følge op på samtalen? Hvornår?

51 Rollespil i vanskelige samtaler Der er en Leder-version og en medarbejder version To spiller rollespillet 1 eller 2 er observatør og giver feedback på hvad de ser, hører og oplever Diskuter, hvad I vil gøre i virkeligheden hvis situationen opstår Nedskriv på flipover læringspunkter til diskussion i plenum

52 Inspirationsmateriale Den Grundlæggende Lederuddannelse Konfliktanalyse Opgave i at beskrive og analysere en konfliktsituation med afsæt i Girafsprogsmodellen. 1. Beskriv i fri prosatekst en konfliktsituation du har oplevet. Det kan være en allerede overstået situation fra fortiden, som endte uhensigtsmæssigt, - eller en aktiv konflikt som endnu ikke er løst. Det afgørende i opgaven er, at konflikten skal være af betydning for dig. 2. Med afsæt i girafsprogsmodellen skal du beskrive konfliktsituationen inden for modellens fire områder: Fakta Følelse Behov Anmodning Girafsprogsmodel del 1 Beskriv situation KUN med fakta. Ingen personlige holdninger, fordomme eller følelser. Beskriv hvad konflikten gjorde ved dig. Hvilke følelser oplevede du i situationen? Hvilke behov og ønsker har du? Hvad kunne du tænke dig i fremtiden? Beskriv konkrete eksempler. Hvad gør vi så nu? Hvilke handlinger, ændring af adfærd, eller aftaler indgår vi fremadrettet? 3. Efter at have beskrevet konflikten i de fire områder, skal du nu gennemgå modellen igen, denne gang skal du skrive præcis, hvordan du vil kommunikere i hvert område. Forestil at du står overfor modparten og nu får mulighed for at kommunikere mest hensigtsmæssigt: Fakta Følelse Behov Anmodning Girafsprogsmodel del 2 Beskriv din kommunikation med modparten i konflikten. Vær konkret og skriv direkte talesætninger. (Ikke hypotetiske) Fortæl til modparten, hvilke følelser du oplevede i situationen. Vær konkret og giv eksempler. Giv udtryk for, hvad du gerne vil have fremadrettet, hvis I skulle stå i en lignende situation igen. Kommuniker hvilke konkrete handlinger I vil gøre eller aftaler I vil indgå. Girafsprogsmodel del 3 Gå sammen parvis. Sæt scenen for hinanden, beskriv situationen som i friteksten først, derefter igennem girafsprogsmodellen del 1 og del 2 til sidst. Brug hinanden som sparringspartnere i forhold til løsningsforslag, kommunikation, aktiv lytning og ændring af adfærd.

53 Rollespil og instruktion

54 1 a Du deltager som team/afdelingsleder i en rekrutteringssamtale sammen med din øverste chef. I har 4 samtaler i dag og den første er netop overstået. Du er temmelig irriteret over, at din chef 3-4 gange undervejs afbrød dig og overtog samtalen, så ansøgeren ikke fik lejlighed til at besvare nogle af dine vigtige og relevante spørgsmål. Du indleder snakken med din chef 1 b Sammen med en af dine team/afdelingsledere afholder du som øverste chef rekrutteringssamtaler med 4 kandidater i dag. Den første er netop afholdt, og du skal til at diskutere ansøgeren med din team/afdelingsleder, da vedkommende siger (?) 2 a En af dine dygtige, unge medarbejdere taler ofte nedsættende om jeres fælles kolleger, især dem der er lidt ældre, og skaber dermed et dårligt arbejdsmiljø. Nu har du hørt, at han i kantinen har omtalt et par ældre medarbejdere som sådan nogle gamle høns og dig selv som lalleglad uden at ane, hvad der foregår omkring dig. Du har bedt ham komme til en samtale. 2 b Du er en ung fremadstormende, dygtig medarbejder, der godt kan finde på at komme med nogle spidse bemærkninger om især dine ældre kolleger og om din chef. Nu har du i kantinen kaldt nogle kolleger nogle gamle høns, og din chef for lalleglad. Du er nu kaldt til samtale med din leder. 3 a En af dine medarbejdere har det med at blande sig i de andres arbejde, og give dem gode råd på en ret bedrevidende facon. Omfanget af hans indblanding gør også at han har svært ved at nå sit eget arbejde. Han er temmelig dominerende, og de mere stille typer har svært ved at sige fra overfor hans kloge-åge facon. De har netop været hos dig, fordi de er godt trætte af ham og har bedt dig tale med ham. Du har bedt ham komme. 4 a Du er leder og forventer, at dine medarbejdere møder til tiden om morgenen og til indkaldte møder. Selv er du ikke altid lige god til at overholde tiden og bliver ofte opholdt af nogen, der vil tale med dig enten personligt eller på telefonen. Nu er du ca. 10 min. forsinket til et møde med en medarbejder, der venter på dit kontor, og da du nu træder ind i lokalet, taler du stadig i telefon med en anden, og det bliver du ved med. 3 b Du er en meget engageret medarbejder, der godt kan lide at give dine kolleger gode råd, hvis du ser, de gør tingene på en anden måde, end du selv ville gøre. Du er blevet bedt om at komme til en snak med din leder. 4 b Det er ikke velset at komme for sent i jeres firma, faktisk er det kun lederen, der kommer for sent. Det gør han så til gengæld ofte, og nu sidder du og har ventet i 10 minutter på hans kontor, fordi han for en uge siden indkaldte dig til et møde om produktionsplanlægningen. Da han dukker op, ser han fortravlet ud og taler i telefon med en anden person. Gør noget ved det.

55 1b 1a 2b 2a 3b 3a 4b 4a

56 5 a En af dine kolleger melder aldrig klart ud på jeres møder, men efterfølgende holder han sig ikke tilbage med forbehold og kritik af jeres beslutninger. Senest har han brokket sig over de nye kapitler i personalehåndbogen, som på dit initiativ og efter grundig mødebehandling blev vedtaget i sidste uge. Tag en snak med ham. 5 b Du kan godt lide at have en kritisk tilgang til tingene ikke så meget på møderne som efter møderne. Fx har I holdt møder om tilføjelser til personalehåndbogen, og nu er der tilføjet nye kapitler, som du slet, slet ikke er enig i skal være sådan, og det har du højlydt sagt ved frokostbordet i dag. Nu kommer en kollega hen for at tale med dig. 6a Du er blevet tilmeldt GLU - en uddannelse, som du glæder dig rigtig meget til at komme i gang med, for det er længe siden, du har været på uddannelse, men har gået og arbejdet hårdt. Nu beder din chef dig deltage i et projekt, der har opstart samtidig med GLU-uddannelsen. 6b Du er chef for en medarbejder, der har fået lov at påbegynde GLU uddannelsen om en måned. Nu er der sket det, at I skal opstarte et nyt stort projekt præcis samtidig med uddannelsen starter, og det er vigtigt, at medarbejderen deltager, da han besidder vigtig specialviden. Du vil have ham til at udsætte sin uddannelse. 7a Leder sygemelding Du har en dygtig og vellidt medarbejder, der somme tider melder sig syg, selvom du egentlig har vedkommende mistænkt for i virkeligheden at tage en fridag eller oven i købet tage på ferie. Nu er medarbejderen lige vendt tilbage efter en uges sygdom og ser utrolig frisk, veludhvilet og solbrun ud. (det er i marts måned) 7 b Medarbejder sygemelding Du er en vellidt medarbejder, der er slagfærdig, effektiv og arbejdsom, men en gang imellem tager du dig en sygedag, når du synes, du har brug for det. Nu har du lige været sygemeldt i en uge, hvor du faktisk har været på ferie med en veninde, og du ser dejligt frisk og solbrun ud. (det er marts måned) 8a Du er leder for en medarbejder, der er fagligt meget dygtig men rigtig uorganiseret og glemsom. Der er sager, der ikke bliver fulgt op på, og faktisk har virksomheden lige tabt en stor ordre på gulvet, fordi medarbejderen ikke havde styr på sine ting. Du har bedt medarbejderen til samtale, for at forsøge at finde en løsning på, hvordan medarbejderen kan få bedre overblik og styr på opgaverne. 8b Du er medarbejder, og synes du har enormt travlt hele tiden. Din arbejdsplads roder helt vildt, og du har ikke styr på bunkerne og opgaverne. Faktisk har firmaet lige tabt en stor ordre, fordi du ikke havde orden i dine ting. Nu er du blevet bedt til samtale hos din leder og du frygter det værste

57 5b 5a 6b 6a 7b 7a 8a 8b

58 Kommentar til underviseren om Konfliktfyldte A+B samtaler De vedlagte rollespil er blot eksempler på situationer, der kan spilles. Du kan med fordel bede kursisterne skrive eksempler på deres egne svære samtaler på et stykke papir, og så selv lave rollespil ud fra dem, hvor du forsøger at sætte situationen for den anden part (B-rollen). Det kræver dog noget forberedelse, så derfor er det en god ide at bede dem komme med eksempler den ene dag, og spille dem den næste dag Instruks til hvordan selve spillet kan foregå: Lav grupper af 4 til 5 personer. På skift vælger en person et A-rollespilskort, en anden vælger det tilsvarende B-kort. De ander i gruppen er observatører med fokus på at skulle give feedback efter spillet. A+B spiller rollespillet uden observatørerne ved hvad der står på kortene. A+B læser hver sit kort op, og kommer selv med en kommentar om hvordan det var at spille rollerne inden observatørerne giver feedback. Det er vigtigt, at observatørerne forholder sig til, hvad de så og hørte, og om det var i overensstemmelse med den viden, de nu har om, hvad der stod på kortene. Hvad var følelsen hos observatørerne? Som underviser er det en god ide at gå rundt til grupperne og lytte med. Ofte får en rollespilssituation gang i en god snak om hvordan en tilsvarende situation er blevet håndteret hjemme i deres egen virksomhed, og det giver nogle rigtig gode og værdifulde snakke, så opfordr dem gerne til det, og sæt god tid af til øvelsen mindst en time. Mod slutningen af tidrammen kan du sige til hver gruppe, at de skal vælge en situation, som de vil spille i plenum. Det gør ikke noget, det bliver den samme situation, for som regel er der forskelige måder at håndtere den på, og det giver igen gode, værdifulde snakke.

59 Handlingsplan Samtalens kritikpunkter Konkrete forbedringsforslag. Hvordan? Hvornår? Hvem kan evt. hjælpe? Dato for opfølgningssamtale/midtvejssamtale

60 Den svære samtale1 Leder Du er leder for en medarbejder, der får for lidt fra hånden og efter din mening skal op i gear, dvs du mener medarbejderen skal: arbejde mere selvstændigt selv tage beslutninger løse opgaverne hurtigere være mere opsøgende i problemløsningen Medarbejderen har haft/har opgaver, som vedkommende selv bør kunne løse, men der er mange beslutninger, som medarbejderen ikke selv tager, men synes at andre skal tage for ham/hende. Medarbejderen er ikke god til at sætte egne mål og indfri dem, og bruger en del tid på nettet og andre ting. I din forberedelse til samtalen overvej da: Hvad er målet med samtalen? Find (digt) en eller to konkrete situationer fra din egen hverdag, som du kan konkretisere overfor medarbejderen, som eksempler på situationer hvor medarbejderen ikke har levet op til dine forventninger. Hav selv et forslag til forbedringer klar, hvis det bliver nødvendigt i samtalen. Handlingsplan? Opfølgning?

61 Den svære samtale1 Medarbejder Du er en medarbejder der stort set trives i dit job, du har tid til at surfe lidt, og de andre er ikke særlig gode til at rydde op efter sig, så det ordner du da også lige. Du hygger dig med dit arbejde, og når tingene bliver for komplicerede, har du nogle gode kolleger og en god chef, der altid ved, hvad du skal gøre og enten rådgiver dig eller træffer beslutningen for dig. Så du spørger dem til råds og beder dem træffe beslutningerne. Du kunne måske godt selv have fundet en løsning på problemet, hvis du havde brugt lidt mere tid på det, men det er nu en gang nemmere at gå til dem, der har viden, erfaring og beslutningskompetence. Faktisk kan du godt blive noget aggressiv, når du føler dig presset.

62 Den svære samtale2 leder Du er leder for en person, som har været ansat i mange år, og som føler han har fuldt styr på alt i virksomheden, men det mener du ikke, han har. Du oplever, at han ikke er: Løsningsorienteret Har ordenssans Er åben for forandringer Engageret Du oplever han er ret snæversynet og ofte siger: sådan har det altid været. Det oplever du som ret irriterende og ser ham som en, der modarbejder de forandringer, du sætter i værk. Nu har du besluttet at indføre nye procedurer for at holde styr på lagerbeholdningerne, og du oplever at din medarbejder modarbejder de procedurer, du har indført, og går og brokker sig til de andre og siger hvad skal det til for det gik da godt på den gamle måde, sådan har vi altid gjort her Tag en snak med ham, og fortæl hvad du forventer af ham. I forberedelsestiden overvej da: Hvad er dit mål med samtalen? Hvad skal ske fremadrettet? Hvornår? Vil du følge op på det? Hvornår?

63 Den svære samtale2 Medarbejder Du er en person, som har været ansat i mange år, og føler du har fuldt styr på alt i virksomheden. Eller rettere havde, for du har en chef, som er begyndt at indføre forandringer hele tiden. Det synes du er smadder irriterende, for hvorfor ændre noget, der har fungeret godt i mange år? Sådan har det jo altid været, så hvorfor ændre det? Alt det nymodens pjat! Nu har chefen besluttet at indføre nye procedurer for at holde styr på lagerbeholdningerne, og du er ret træt af det og går og brokker dig til de andre og siger hvad skal det til for det gik da godt på den gamle måde, sådan har vi altid gjort her. Du kan mærke dit engagement er for nedadgående, for du er faktisk utryg ved alle de forandringer, og kan ikke se de fører til noget godt. Du vil helst have at alt bliver ved det gamle og kendte. Du bliver faktisk ret ophidset bare du tænker på de nye forandringer, og kan mærke mavesyren boble i maven. Nu har chefen bedt dig komme til en samtale, og du frygter det værste

64 Den svære samtale3 Leder Du er leder for en ældre medarbejder på 63, som har arbejdet i samme virksomhed i 35 år. Vedkommende har oplevet mange ændringer og forandringer, men der er stadig gang i en stor spændende forandringsproces, som ikke vil stoppe de næste par år, ja, hvem ved om der nogen sinde bliver den ro på som ældre medarbejdere taler om med julelys i øjnene de gode gamle dage!!! Du håber det ikke, for du trives rigtig godt i den foranderlige og uforudsigelig hverdag, du lever i. Faktisk synes du det er ret træls med denne 63 årige medarbejder, der har svært ved at følge med, og du vil i virkeligheden helst fyre ham, men det kan du ikke, for man kan ikke fyre en medarbejder pga alder. Nu har du indkaldt vedkommende til en snak om de nye opgaver og den nye teknologi I indfører, og som din ændre medarbejder skal bruge. I forberedelsestiden overvej da: Hvad er dit mål med samtalen? Hvad skal ske fremadrettet? Hvornår? Vil du følge op på det? Hvornår?

65 Den svære samtale3 Ældre medarbejder Du er en ældre medarbejder på 63, som har arbejdet i samme virksomhed i 35 år. Du har oplevet mange ændringer og forandringer, men oplever nu at hastigheden er skruet op for de mange nye ændringer, der vælter ind over jeres afdeling hele tiden. Du har faktisk svært ved at følge med, men vil heller ikke gå på efterløn, da det vil være en væsentlig indtægtsnedgang for dig, og arbejdet/kollegerne/virksomhedsånden har jo faktisk fyldt meget i dit liv de sidste 35 år. Nu er du indkaldt til samtale med din nærmeste, unge (i begyndelsen af 30erne), kvindelige leder.

66 Inspirationsmateriale til underviseren Inspirationsmateriale Den Grundlæggende Lederuddannelse

67 Forberedelse til den svære adfærdskorrigerende samtale Hvorfor holdes samtalen? Hvad er du utilfreds med? Hvad vil du have ud af samtalen? Indledning og de forhold du vil kritisere. Følelsesmæssige reaktioner ved medarbejderen og dig selv. Hvordan vil du tackle dem? Hvad gør du hvis kritikken afvises? Hvordan vil du følge op på samtalen? Aftal hvad der skal ske indenfor en given tidsramme Er der noget positivt du kan sige?

68 Handlingsplan Samtalens kritikpunkter Konkrete forbedringsforslag. Hvordan? Hvornår? Hvem kan evt. hjælpe? Dato for opfølgningssamtale/midtvejssamtale

69 Inspirationsmateriale Den Grundlæggende Lederuddannelse Konflikthåndteringslinks med gode artikler Få skovlen under konflikter, juni Adskil kultur fra idioti, august Supplement til konflikttrappen: Identificer konfliktens niveau, 5. maj Har du konfronteret dine medarbejdere i dag? september Arbejdshæfte om konflikthåndtering df Artikel i Samvirke om at slåsse sig ud af konfliktens følelser side 38 og frem Lederwebs samling af artikler om konflikthåndtering 1. For at løse uoverensstemmelsen må du vide hvad den består i. Det vil sige, at du som leder skal skelne mellem kulturelle, faglige og personlige problemer og turde italesætte dem. 2. Husk det selvfølgelig er okay og nødvendigt at problematisere en adfærd, der støder imod de fælles mål, I har i organisationen eller teamet. Ligegyldigt, om adfærden skyldes kultur, personlighed eller faglighed. 3. Men som leder må du omvendt også aktivt modarbejde, hvis en særlig kultur i organisationen bliver udråbt som værende et problem, hvis det i virkeligheden drejer sig om enkelte fritgående katastrofer, der også i deres egen kultur ville blive mødt med modstand og hovedrysten. 4 typer konflikter

70 Inspirationsmateriale Den Grundlæggende Lederuddannelse Fire typer af konflikter De fleste konflikter på arbejdspladser falder inden for én af fire typer: Konflikter om metoder, konflikter om ressourcer, konflikter om værdier og personlige konflikter. Når I skal løse en konflikt, er det godt at finde ud af, hvilken type konflikt der er tale om. 1. Metodekonflikter Handler om mål, midler, struktur og procedurer. Metodekonflikter er almindelige og fører sjældent til fjendskab. Løsning: Dialog og problemløsning Resultat: Enighed Eksempel på metodekonflikt: To medarbejdere i hjemmeplejen er uenige om, hvordan man bedst skal håndtere en meget konfus og plejekrævende borger. De er uenige om, hvad de bør gøre, men de er nødt til at blive enige for at komme videre. 2. Ressourcekonflikter Udspringer af konkurrence om penge, tid, plads, materialer og personale. Det er en velkendt konflikttype fra mange arbejdspladser, hvor ressourcerne ofte ikke er tilstrækkelige til at dække alles behov. Lederen kan være under stærkt pres fra alle sider og kan ikke opfylde alles ønsker. Der kan let opstå frustrationer, sladder og myter: Hvorfor er det altid de andre, der får først? Løsning: Forhandling og kompromis Resultat: Aftale Eksempel på ressourcekonflikt: To forskellige teams ønsker at styrke samarbejde og udvikling gennem et forløb med faglig supervision, men der er kun penge til at gennemføre ét forløb. Begge teams oplever, at de har det største behov. 3. Værdikonflikter Handler om kultur og om personlige værdier og holdninger. Hvad er rigtigt, og hvad er forkert? Moralske og etiske uoverensstemmelser, traditioner mv. Her kan der opstå konflikter mellem forskellige faggrupper, og kultursammenstød mellem for eksempel unge og ældre medarbejdere. Løsning: Dialog og lydhørhed, respekt for hinanden, respekt for forskellighed Resultat: Tolerance og gensidig forståelse Eksempel på værdikonflikt: Den nyansatte unge lærer på en folkeskole stiller forslag om at ændre på julefest-traditionen. Hun synes ikke, at børnene skal i kirke, da mange børn har en anden trosretning end den kristne. Hendes kollegaer er af en anden opfattelse - og i øvrigt er det en tradition. 4. Personlige konflikter Handler om identitet, selvværd, loyalitet, tillid og afvisning.

71 Inspirationsmateriale Den Grundlæggende Lederuddannelse Konflikter af denne type medvirker ofte til et dårligt psykisk arbejdsmiljø. Ofte er det dybe og ubevidste følelser, som afgør, hvordan konflikten udvikler sig, og hvordan den enkelte medarbejder opfatter situationen. Løsning: Åben kommunikation og aktiv lytning over for andres forventninger og behov Resultat: Større forståelse for den andens situation, empati og selvindsigt Eksempel på personlig konflikt: Lederen irettesætter Lise, fordi hun kommer for sent til et møde. På Lise virker han vred og sur, og ingen kollegaer tager hende i forsvar, selv om de godt ved, at hun i øjeblikket har nogle svære, private problemer, der gør hende ustabil. Efter mødet bryder Lise sammen. Hun føler sig svigtet af både lederen og kollegerne. Hun melder sig syg. Kollegaerne reagerer med irritation, idet de endnu engang skal løse opgaverne for Lise. Konflikter og kultur Kulturen skal kunne håndtere konflikter Konflikter er en naturlig del af hverdagen på en arbejdsplads. Udfordringen er at skabe en kultur, som gør det muligt at håndtere konflikterne, så de ikke udvikler sig destruktivt. Kulturen hænger sammen med de værdier, I bygger jeres arbejde på. Skab en konflikthåndterende kultur Konflikter løses bedst ved at lægge dem åbent frem og håndtere dem på en måde, I på forhånd har aftalt. Det er vigtigt, at jeres fælles spilleregler og holdninger til konflikter bliver diskuteret grundigt, og at alle bakker op om dem. I kan stille jer selv følgende spørgsmål: Hvordan er vi til at håndtere konflikter og kritik på vores arbejdsplads? Hvad er vores værdigrundlag, og hvordan bruger vi det i dagligdagen? Hvilke funktioner skal ledelsen kunne løse i konfliktsituationer? Hvad er ledelsens, og hvad er den enkeltes ansvar i konfliktsituationer? Hvilke aftaler er vigtige for os, når ledelse og medarbejdere, eller medarbejdere indbyrdes kommer i konflikt med hinanden? Hvordan reflekterer vi over vores praksis? Bruger vi refleksionerne? På hvilken måde? Hvordan kan vi skabe tradition for refleksion? Hvordan er omgangstonen på skolen? Er der mønstre, der skal brydes? Hvad vil det sige at være en god leder? Hvad vil det sige at være en god kollega? Hvad forstår vi ved et godt møde? Hvordan kan en samtale gøres mere kvalificeret? Konkrete retningslinjer Det kan være hensigtsmæssigt at vedtage nogle retningslinjer for, hvordan I skal håndtere konflikter på arbejdspladsen. Retningslinjer kan I udarbejde i SU- eller MED-udvalget, men dialogen og holdningsdrøftelser forud skal foregå i hele gruppen. Alle implicerede skal have et ansvar for beslutninger og være loyale over for de aftalte retningslinjer. Vær enige om det grundlæggende værdier Både som medarbejder og leder er du bedre rustet til at tackle konflikter, når du er bevidst om, hvilke værdier og holdninger arbejdspladsen arbejder ud fra.

72 Inspirationsmateriale Den Grundlæggende Lederuddannelse Du tænker sikkert ikke over værdigrundlaget i det daglige. Det er mere et spørgsmål om, at "sådan plejer vi at gøre". Men bag enhver handling ligger en værdi, og værdisættet har afgørende betydning for samarbejdet på skolen. I skal derfor være enige om, hvad I mener med de enkelte værdier, og I skal være loyale over for beslutningerne. Dialog er vejen frem De fælles værdier skal I som ledere og medarbejdere finde frem til i fællesskab gennem dialog. Processen består i først at bestemme, hvilke værdier I vil prioritere. Derefter skal I beslutte, hvorfor den valgte værdi er vigtig. Derefter tager I et spadestik dybere og afklarer, hvordan den valgte værdi skal komme til udtryk i handlinger og væremåder i dagligdagen. Erfaringen viser, at det ikke er svært at finde frem til de vigtigste værdier, men mere kompliceret at afklare, hvad vi mener med værdierne og endnu sværere at omsætte værdierne, så de afspejler sig i hverdagens handlemåder. Et eksempel på værdidebat : Efter grundig debat nåede en medarbejdergruppe frem til følgende: Værdi: Vi respekterer forskellighed. Fordi: Vi ER forskellige, og har forskellige meninger, kompetencer og interesser. Men vi supplerer hinanden godt både menneskeligt og fagligt og det er i øvrigt vigtigt, at alle føler sig godt tilpas på arbejdet. Derfor vil vi: Respektere de regler og aftaler, vi har med hinanden. Prøve at se en sag fra to sider. Gå til rette vedkommende, hvis der opstår en uoverensstemmelse. Værdi: Gode kolleger er værdifulde. Fordi: Gode kolleger viser respekt både fagligt og personligt. De er åbne, nærværende, lyttende og stiller krav. Derfor vil vi: Overholde indbyrdes aftaler og tidsfrister. Engagere os i hinandens arbejde og give hinanden konstruktiv kritik. Ikke kritisere hinanden i andres påhør

73 Inspirationsmateriale Den Grundlæggende Lederuddannelse Konflikthåndterings links med videoer Klip fra Youtube relation til konflikttrappen og konfliktadfærd. Bertil Haarder med journalist. Branchearbejdsmiljørådene har lavet 8 videosekvenser om hvad frontpersonalet kan blive udsat for fra borgere, ved hvert klip kan man drøfte følgende: Hvad lagde I mærke til i klippet? Hvad gik godt -- og hvorfor? Hvordan kunne konflikten have eskaleret? Hvad kan I lære her minutter Episode 1 Sproglige barrierrer ca. 2 min. Episode 2 Den kompetente borger ca Episode 3 Fuck dig Episode 4 ww.ledehanne.dk Episode 5 Voldelig adfærd Episode 6 Vold Episode 7 Psykisk førstehjælp - vold og voldsforebyggelse eller Episode 8 Møde opfølgning på episoden (4,13 min.) Har uheldet været ude, er det vigtigt at ledelsen tager ansvar, og får fulgt op på hændelsen. Ulykken skal anmeldes og registreres og kriseplaner skal gennemgås og evalueres. Heltetræning med Karim Maktabi kropslig adfærdsterapi. Sorg, omsorg, glæde, vrede og angst (= en hel årstid) Kropssprog med John Cusack