Evaluering af områdeledelse i Roskilde Kommune

Transkript

1 Evaluering af områdeledelse i Roskilde Kommune juli 2011

2 Evaluering af områdeledelse i Roskilde Kommune UdviklingsForum, juli 2011 Udarbejdet af John Andersen, Christina Sanden Andersen, Søren Gundelach og Kjeld Rasmussen. Eftertryk er tilladt med tydelig kildeangivelse. UdviklingsForum I/S, Hjulbjergvej 56, 8270 Højbjerg, tlf , mail info@udviklingsforum.dk, Roskilde Kommune, Dagtilbud og Skole, Rådhusbuen 1, 4000 Roskilde, tlf , mail BKU@roskilde.dk ISBN nr

3 Indhold 1. Sammenfatning Anbefalinger Indledning Om evalueringen Opfyldelse af målene med områdeledelse Fordele og ulemper ved indførelse af områdeledelse Hvad har fremmet og hæmmet implementeringen af områdeledelse Ligheder og forskelle mellem de 13 områder Den formelle forældreindflydelse Anvendte referencer

4 1. Sammenfatning Samlet set viser evalueringen, at næsten alle områder er på vej mod en implementering af målene med områdeledelse. I fire områder er det på alle punkter lykkedes at implementere områdeledelsen. Syv områder er karakteriseret ved, at det her er lykkedes at implementere områdeledelsen på nogle punkter. I to områder er det kun lykkedes at implementere områdeledelsen på enkelte punkter. Her opleves størst utilfredshed med områdeledelsen. I evalueringen som helhed er områdelederne meget positive i deres vurderinger, mens de pædagogiske lederes og LMU-medlemmer samt forældrerepræsentanternes vurderinger er mere varierede. På de fleste spørgsmål er der meget stor forskel i oplevelsen af henholdsvis fordele og ulemper ved indførelsen af områdeledelse. Der nogle af forældrene i nogle områdebestyrelser som stort set kun oplever, at der er ulemper. Især er de kritiske overfor styringen af økonomien. Evalueringen er gennemført ca. 1½ år efter indførelsen af områdeledelse på daginstitutionsområdet. I den relativt korte periode der har været områdeledelse, kan det ikke forventes, at områdeledelsen i forhold til alle kommunens intentioner er fuldt ud gennemført. I forhold til de enkelte punkter viser evalueringen følgende: Indførelsen af områdeledelse har i nogle områder givet samarbejdsmæssige fordele, herunder bedre sparring af de pædagogiske ledere og bedre udnyttelse af personaleressourcer for eksempel ved sygdom. I nogle områder er der høstet stordriftsfordele. I næsten alle områder udarbejdes der en strategi for udviklingen af området. I forhold til udarbejdelse af strategi for de enkelte afdelinger sker det i tre fjerdedele af afdelingerne. Halvdelen af de pædagogiske ledere har i 2010 prioriteret pædagogisk ledelse højt, og den strategisk ledelse er prioriteret højt af fire ud af 10 pædagogiske ledere. Dette skal dog ses i lyset af, at det er hensigten med indførelse af områdeledelse, at de pædagogiske ledere samlet set skal nedprioritere den strategiske ledelse. Samarbejdet i ledelsestemaet vurderes som meget værdifuldt, der er dog enkelte pædagogiske ledere, der svarer, at samarbejdet i ledelsestemaet er En ulempe for mig. Der er en udbredt tilfredshed med den sparring de pædagogiske ledere får i forbindelse med deres ledelsesarbejde fra områdeleder og lederkolleger. De pædagogiske ledere og LMU- medlemmerne vurderer, at relativt få af medarbejderne giver udtryk for, at de har en vi-følelse det vil sige at de oplever at være en del af området. Her over for står, at to tredjedele af områdelederne svarer, at medarbejderne i høj grad giver udtryk for, at de er en del af området. Evalueringen viser, at alle områder i forskelligt omfang har arbejdet med pædagogiske forløb på tværs af afdelingerne i området. De temaer, som områderne har arbejdet med, er for eksempel aktiviteter for de ældste børn i børnehaven, projektarbejde med børn, det gode børnehave- og vuggestueliv, mobning, venskaber og trivsel. Mange af de ansatte vurderer børnenes udbytte af de tværgående pædagogiske forløb positivt eller meget positivt. Ca. en tredjedel vurderer dog, at børnene har et lavt eller meget lavt udbytte af de tværgående pædagogiske forløb. I forhold til om ledelsesteamet opsamler erfaringer med de tværgående pædagogiske forløb, mener de pædagogiske ledere, at ledelsesteamet i høj grad opsamler erfaringer med de tværgående forløb. Størstedelen af områdelederne og de pædagogiske ledere samt LMU medlemmerne svarer ja til spørgsmålet om de ansatte i området i arbejder med udvikling på tværs af afdelinger. Her er der for eksempel tale om følgende temaer: Fælles fraværs- og personalepolitik, fælles personalemøder på skift i afdelingerne, samarbejde omkring kommende skolebørn, organisering af fælles sparring. Samtlige områdeledere angiver, at samarbejdet på tværs i høj har 4

5 betydning for den pædagogiske praksis, mens halvdelen af de pædagogiske ledere og fire ud af ti LMU-medlemmer mener samarbejdet i høj grad har betydning for den pædagogiske praksis. I over halvdelen af områdebestyrelserne og forældrekontaktudvalgene oplever forældrene, at der er en god eller meget god dialog ligesom mange mener, at arbejdet har betydning for børnenes hverdag. Der er hos nogle en stor frustration over ikke at have en reel indflydelse. Der er tilfredshed med informationsniveauet hos godt to tredjedele af forældrene. Til gengældt er der en meget stor utilfredshed med den måde områdebestyrelsesmøderne afvikles på hos nogle af områdebestyrelserne 5

6 2. Anbefalinger Anbefalingerne er udarbejdet med henblik på at støtte op om implementeringen af de mål, der er opstillet for indførelse af områdeledelse i Roskilde Kommune. En gennemførelse af anbefalingerne skal gøre det lettere at skabe en pædagogfaglig udvikling til gavn for børn, forældre og ansatte. 1. Evalueringen viser, at der på en række punkter er meget store forskelle mellem de 13 områders grad af implementering af områdeledelsen. Derfor anbefaler UdviklingsForum, at: o Roskilde Kommune gennemgår alle områder med henblik på at undersøge, hvilke områder der har særligt behov for støtte i implementeringen af formålene med indførelsen af områdestrukturen. o Det undersøges, om områdernes sammensætning og størrelse er hensigtsmæssig i forhold til mulighed for implementering af målene med områdeledelse. o Det undersøges, om ændringer i områdernes sammensætning og størrelse kan understøtte denne proces. Det anbefales endvidere, at der gives støtte til de områdeledere, der er leder af et område, som ikke fungerer optimalt, hvad der kan være mange forskellige årsager til. 2. Evalueringen viser, at der er store forskelle i vurderinger af samme tema mellem områdeleder, pædagogiske ledere og LMU-medlemmer. Områdelederne vurderer på nogle punkter, at implementeringen af målene med indførelse af områdeledelse er længere fremme, end det bliver vurderet af pædagogiske ledere og LMU-medlemmer. Derfor anbefaler UdviklingsForum, at: o Der både internt i afdelingerne, i områderne og på dagtilbudsområdet som helhed igangsættes systematiske forventningsafklaringer og drøftelser af de temaer, hvor der viser sig forskelle i evalueringen, så man i højere grad kan få en fælles og retvisende forståelse af situationen i afdelingerne, områderne og på dagtilbudsområdet som helhed. o Der arbejdes på at skabe større klarhed om kommunikationsvejene mellem de forskellige fagområder i forvaltningen og henholdsvis områdeleder og ledere af børnehusene. o Det sikres, at der kommer tilbagemeldinger fra det yderste led (personalet, der arbejder med børnene) og hele vejen op i organisationen. o Der løbende er en kommunikation om kvaliteten i det pædagogfaglige arbejde. o Der anvendes let tilgængelige, fagpædagogisk effektive og tidsøkonomiske evalueringsredskaber som et led i denne kommunikation. 3. Evalueringen viser, at der i nogle afdelinger og områder ikke er sket en udnyttelse af de fordele, der kan være ved indførelse af områdeledelse. Derfor anbefaler UdviklingsForum, at der i alle områder satses systematisk på at gennemføre en udvikling, hvor fordelene ved områdeledelse udnyttes optimalt, og at der er fokus på, at resultatet af denne udvikling skal kunne ses som forbedringer for børn og forældre. 4. Evalueringen viser, at der i nogle områder er uklare ledelsesmæssige arbejdsdelinger mellem nogle områdeledere og pædagogiske ledere. UdviklingsForum anbefaler derfor, at der udvikles forskellige scenarier/modeller for, hvordan denne arbejdsdeling kan se ud, således at der kan skabes en strategi for udviklingen af ledelsesarbejdet på både kort, mellemlangt og langt sigt med henblik på at styrke ledelsesarbejdet i områdets ledelsesteam. 6

7 5. Evalueringen viser, at økonomimodellen i de forskellige områder bliver administreret meget forskelligt, og at der hos nogle områdebestyrelsesrepræsentanter og pædagogiske ledere er utilfredshed med den måde, økonomimodellen administreres på. Derfor anbefaler UdviklingsForum, at: o Områdeledernes økonomiske kompetencer oprustes. o Der i områderne skabes bedre sammenhæng mellem budgetmål og strategisk planlægning. o Det sikres, at økonomistyringen er med til at støtte op om, at området ses som en helhed. o De pædagogiske lederes økonomiske råderum synliggøres i de områder, hvor der er behov herfor. o Det klargøres, hvilken hjælp områdelederne kan få i forvaltningen og forvaltningens ansvar i forbindelse med områdernes økonomi. o Økonomimodellen, der anvendes i området, formidles til LMU-medlemmer, pædagogiske ledere og forældrerepræsentanter. 6. Evalueringen viser, at det er hensigtsmæssigt både at have områdebestyrelser og forældrekontaktudvalg. Derfor anbefaler UdviklingsForum, at der oprettes/fastholdes forældrekontaktudvalg i alle huse, og at repræsentanten i områdebestyrelsen altid samtidig skal være medlem af forældrekontaktudvalget. 7. Evalueringen viser, at det i nogle områdebestyrelser og forældrekontaktudvalg er uklart, hvilken kompetence områdebestyrelser og forældrekontaktudvalg har. Derfor anbefaler UdviklingsForum, at alle områdeledere oplyser både områdebestyrelse og forældrekontaktudvalg om deres formelle kompetencer, og om hvordan områdelederen og de pædagogiske ledere ønsker, at samarbejdet skal foregå i de to organer. 8. Evalueringen viser, at nogle forældrerepræsentanter oplever, at nogle områdelederes mødeledelse i områdebestyrelsen ikke er tilstrækkelig kompetent. Derfor anbefaler UdviklingsForum, at områdelederne styrker arbejdet med områdebestyrelsen. For nogle områder gælder det både administrativt i forhold til mødeindkaldelser og materiale til møderne og til selve mødernes afholdelse. Det anbefales endvidere, at områdeledernes kompetencer oprustes i forhold til, hvordan man kan skabe det gode samarbejde med områdebestyrelsen, samt hvordan områdelederen sikrer, at der afholdes områdebestyrelsesmøder, der svarer til det niveau og den størrelse, som en områdeinstitution udgør. 9. Evalueringen viser, at der ikke alle steder er sket en systematisk udnyttelse af de øgede faglige kompetencer, der er til rådighed i et område sammenholdt med en klassisk daginstitution. Derfor anbefaler UdviklingsForum, at områdernes faglige potentialer systematisk kortlægges, og at der lægges en strategi for en bedre udnyttelse heraf på både kort, mellemlangt og langt sigt. 10. Evalueringen viser, at der i nogle områder er fokus på budgetreduktioner som en barriere for øget fokus på kerneydelsen. I nogle områder er det endvidere vanskeligt for nogle svarpersoner at skelne mellem konsekvenserne af budgetreduktionerne og konsekvenserne af indførelse af områdeledelse. Derfor anbefaler UdviklingsForum, at områdelederne og de pædagogiske ledere arbejder med at optimere og effektivisere den daglige pædagogiske tilrettelæggelse med henblik på at fokusere på de centrale pædagogiske mål og aktiviteter. Denne anbefaling skal ses i tæt sammenhæng med at styrke den faglige og strategiske ledelse og at styrke den faglige pædagogiske udvikling. 7

8 11. Evalueringen viser, at nogle områder er på vej til at udvikle det tværgående samarbejde mellem afdelingerne i området. UdviklingsForum anbefaler, at o Denne udvikling konsolideres og udbygges. o Der sker en systematisk udveksling af de positive erfaringer, der er gjort, så alle områder får et kvalitetsløft. o Der arbejdes systematisk på at udvikle de former for tværgående aktiviteter, der giver størst udbytte for børn og voksne og at nedtone de øvrige. 12. Evalueringen viser, at der stadig er dobbeltfunktioner på det administrative område, og at der er variationer af omfanget heraf mellem de forskellige områdeinstitutioner. Derfor anbefaler UdviklingsForum, at omfanget af dobbeltarbejde systematisk kortlægges, og at mest muligt dobbeltarbejde fjernes. 13. I nogle områder er der meget fokus på organisering og administration. UdviklingsForum anbefaler derfor, at det sikres, at der stadig er stort fokus på børnenes liv i Roskilde Kommunes daginstitutioner, og der skal være et øget fokus på et godt samarbejde mellem dagtilbud og forældre der, hvor der er behov herfor. 8

9 3. Indledning Roskilde Kommune besluttede i foråret 2009 at indføre områdeledelse på daginstitutionsområdet, og den 1. september 2009 blev den nye områdeledelse etableret. 54 daginstitutioner blev fusioneret til 13 områder hver bestående af 3-6 afdelinger. Der er tale om en evaluering, der samler op på det første 1½ år med områdeledelse. Det ligger i sagens natur, at 1½ år efter er områdestrukturen i nogle henseender fuldt ud gennemført, mens områdestrukturen på andre punkter ikke kan forventes at være ført helt igennem inden for denne relativt korte periode. Vi håber, at evalueringen kan bruges til at støtte videreudviklingen og implementeringen af de mål og intentioner, der ligger bag ændringerne på daginstitutionsområdet. Om daginstitutionerne i Roskilde Kommune Roskilde Kommune har organiseret daginstitutionerne i 13 områder med 3-6 afdelinger i hvert område. Hvert område udgør én institution med én områdeleder, ét budget og én områdebestyrelse. Afdelingerne er vuggestuer, børnehaver og børnehuse (integrerede institutioner). Hver afdeling ledes af en pædagogisk leder, som er ansat til at lede den enkelte afdeling og har det daglige pædagogiske og personalemæssige ansvar. Der er i hver afdeling et forældrekontaktudvalg, som skal sikre, at forældrene i den enkelte afdeling inddrages. Områdelederen er den overordnede og tværgående leder i området og er ansvarlig for personale, drift, økonomi og den faglige og strategiske ledelse. I Roskilde Kommune er der også 17 selvejende institutioner, 3 puljeinstitutioner samt dagpleje og forskellige private pasningsordninger. Der er indskrevet børn i daginstitutionerne, og der er omregnet til fuldtidsstillinger ansat 806 medarbejdere (Roskilde Kommune 2011). 9

10 4. Om evalueringen Evalueringens formål Områdeledelsen i Roskilde Kommune har fungeret siden 1. september For at få en mere præcis forståelse af, hvordan områdeledelsen fungerer, har Roskilde Kommune besluttet at gennemføre en evaluering, som skulle gennemføres af en ekstern evaluator. Evalueringen tager sit afsæt i de mål 1, som Roskilde Kommune har opstillet for indførelsen af områdeledelse: At styrke den faglige og strategiske ledelse. At styrke den faglige pædagogiske udvikling. At øge fokus på kerneydelsen. Formålet med evalueringen er: At undersøge, i hvilken omfang og hvordan Roskilde Kommune har opnået at opfylde de tre første af de fire ovennævnte formål. At undersøge, på hvilke områder der er mulighed for yderligere udvikling inden for de tre målområder med henblik på at højne kvaliteten på de pågældende områder. Herunder områdernes organisering, bæredygtighed og struktur. På baggrund af evalueringen at opstille en række anbefalinger, som Roskilde Kommune kan bruge i det videre arbejde inden for daginstitutionsområdet. Med henblik på at kvalificere evalueringsgrundlaget er fokus for evalueringen blevet drøftet internt i forvaltningen og i følgegruppen for områdeledelse. Evalueringens metoder Vi har i evalueringen valgt at anvende en kombination af både kvantitative og kvalitative metoder for at sikre både at komme i bredden og i dybden med resultaterne af indførelse af områdeledelse i Roskilde Kommune. Der er endvidere lagt vægt på, at der netop er tale om en kombination af forskellige datakilder, og at indsamlingen af de kvalitative data fandt sted på baggrund af indsamling af kvantitative data. Formålet med den tidsmæssige rækkefølge af dataindsamlingen er at sikre en kombination af bredde og dybde. Dokumentanalyse Vi har analyseret en lang række dokumenter udarbejdet af Roskilde Kommune, der er relevante for at opnå en forståelse af områdeledelsen i Roskilde Kommune. I bilagsrapporten er der en oversigt over de dokumenter, der er inddraget i analysen. Spørgeskemaundersøgelse Spørgeskemaundersøgelsen er anvendt med henblik på at afdække, hvad der er sket i forbindelse med indførelsen af områdeledelse. Styrken ved denne metode er, at mange og forskellige svarpersoner bidrager med henblik på, at undersøgelsen opnår en høj grad af repræsentativitet. 1 Det af Byrådet vedtagne mål At indhente en budgetforbedring er ikke omfattet af denne evaluering, idet der med budgetforbedringen i forbindelse med etablering af områdeledelse var tale om et relativt lille provenu (1½ mio. kr. ud af hele daginstitutionsbudgettet på ca. 340 mio. kr.) 10

11 Interview Som supplement til spørgeskemaundersøgelsen har vi afholdt gruppeinterview med henblik på, at interviewpersonerne kan bidrage til en forståelse af, hvorfor de gennemførte organisatoriske ændringer har fået de konsekvenser, de har fået, og hvordan disse ændringer er slået igennem i børnehusene og i områderne. Styrken ved interview er, at man kan komme i dybden, det vil sige at opnå en forståelse af den nye områdeledelsesstrukturs årsags-virkningssammenhænge. Evalueringens faser Fase 1: Undersøgende fase Evalueringen startede med en kort undersøgende fase. På møder med nøglepersoner i forvaltningen fik vi en grundig generel orientering om baggrunden for områdeledelse i Roskilde Kommune. Vi fik beredvilligt svar på alle vores spørgsmål og fik stillet alle relevante baggrundsdokumenter til rådighed. Fase 2: Spørgeskemaundersøgelsen Der er udsendt spørgeskemaer til områdeledere, pædagogiske ledere, LMU-medlemmer 2 samt medlemmer af områdebestyrelser og medlemmer af forældrekontaktudvalg. For alle svarpersoner blev invitationen til undersøgelsen udsendt direkte på mail med link til spørgeskemaet. De konkrete spørgeskemaer er godkendt af Roskilde Kommune. Svarprocenten for områdeledere er 100 %, for pædagogiske ledere 98 %, for LMU-medlemmer 85 %, for områdebestyrelsesmedlemmer 74 % og for forældrekontaktudvalgsmedlemmer 66 %. Der er i alt udsendt 458 spørgeskemaer. Heraf er der modtaget 347 besvarede spørgeskemaer. I bilagsrapporten er der en samlet over alle spørgeskemaer og på besvarelserne på alle spørgsmål. Vi vurderer, at spørgeskemaundersøgelsen er repræsentativ. Det vil sige, at det er meget sandsynligt, at resultaterne af spørgeskemaundersøgelsen er dækkende for de adspurgte grupper af svarpersoner. Vi vurderer endvidere, at spørgsmålene og svarkategorierne har været udformet, så svarpersonerne reelt har svaret på de spørgsmål, der er blevet stillet. Dog har vi undervejs modtaget henvendelser fra svarpersoner, for så vidt angår svarkategorierne i de spørgsmål, hvor der er fire svarkategorier for eksempel Meget enig, Enig, Uenig, Meget uenig og Ved ikke. Her nævner nogle svarpersoner, at de har manglet en midterkategori som for eksempel Hverken enig eller uenig. Den manglende kategori har gjort, at nogle svarpersoner i stedet har svaret Ved ikke på spørgsmålet. Fase 3: Kvalitative interview I designet af evalueringen lagde Roskilde Kommune vægt på at få oplysninger fra alle 13 områder. Det var ønsket fra Roskilde Kommune, at interviewene skulle omfatte alle områdeledere samt repræsentanter fra alle 13 områder, for så vidt angår pædagogiske ledere, LMU-medlemmer, formænd for områdebestyrelserne og medlemmer af forældrekontaktudvalg. For pædagogiske ledere, LMU-medlemmer og forældrerepræsentanter er der foretaget en udvælgelse af interviewpersoner. Denne udvælgelse har sikret, at alle 13 områder var repræsenteret i gruppeinterviewene. I hvert gruppeinterview deltog mellem 6-8 personer. Der har været afholdt i alt 8 interview med deltagelse af i alt 43 personer. Interviewene blev afholdt medio maj 2011 i direkte forlængelse af den foreløbige analyse af spørgeskemaundersøgelsen. Det gav evaluator en optimal mulighed for, at interviewmanualerne kunne målrettes præcist med henblik på at indhente svarpersonernes vurderinger af ændringerne, ligesom svarpersonerne i sidste del af interviewet fik lejlighed til at komme med deres vurderinger af den foreløbige analyse af spørgeskemaundersøgelsen. 2 LMU-medlemmer er medarbejdere, der er valgt som medarbejderrepræsentanter i lokale MED-udvalg. 11

12 Kvalitative kommentarer i rapporten I forbindelse med spørgeskemaundersøgelsen og i gruppeinterview er der fremkommet en række udsagn, som er med til at nuancere evalueringen. Der er tale om kvantitative udsagn, der ikke kan tillægges en repræsentativ værdi, men udsagnene kan anvendes til at nuancere og begrunde de forskellige både positivt ladede og negativt ladede besvarelser fra spørgeskemaundersøgelsen. De kvalitative udsagn kommer både fra det, som svarpersonerne har skrevet i spørgeskemaets fritekstfelter, og fra udsagn, der er fremkommet i forbindelse med et gruppeinterview. I forbindelse med gruppeinterview var der desværre relativt få deltagere (6 områdebestyrelsesmedlemmer og 2 repræsentanter fra forældrekontaktudvalg). Vi havde inviteret i alt 26 forældrerepræsentanter. Derfor udsendte vi et ekstra spørgeskema til 20 medlemmer af forældrekontaktudvalg og 16 medlemmer af områdebestyrelser. Her modtog vi svar fra henholdsvis 8 og 10 svarpersoner. Fase 4: Udvikling af anbefalinger Der er udviklet anbefalinger på baggrund af rapportens analyse og med udgangspunkt i UdviklingsForums viden og erfaring med områdeledelse i andre kommuner. Forskelle i områdelederes, pædagogiske lederes og LMU-medlemmers vurderinger Som det kan ses i rapporten, er der flere steder en forskel i områdelederes, pædagogiske lederes og LMUmedlemmers vurderinger. For det første kan det tænkes, at jo højere man er placeret i en styringskæde, jo større overblik har man og kan derfor bedre få øje på de ændringer, der sker. For det andet er der måske en tendens til, at man netop i kraft af sin højere placering i styringskæden er mere optimistisk i sine vurderinger. Denne tendens til, at optimismen stiger proportionalt med placeringen i styringskæde, kan ses i en række andre undersøgelser på dagtilbudsområdet (se for eksempel UdviklingsForum og DPU 2011). For det tredje kan det spille ind, at områdeledere, pædagogiske ledere og LMU-medlemmer ikke har de samme informationer om det pædagogiske arbejde. 12

13 5. Opfyldelse af målene med områdeledelse Som nævnt i afsnittet ovenfor er formålet med evalueringen at undersøge, i hvilket omfang og hvordan Roskilde Kommune har opfyldt målene: At styrke den faglige og strategiske ledelse At styrke den faglige pædagogiske udvikling At øge fokus på kerneydelsen I det følgende redegør vi for evalueringens resultater med hensyn til opfyldelse af målene med områdeledelse. Styrke af den faglige og strategiske ledelse I dette afsnit belyser vi, i hvilken udstrækning områderne og afdelingerne: Arbejder med strategi for udvikling af området og den enkelte afdeling Har ændret prioriteringer af pædagogisk, administrativ, personale- og strategisk ledelse Har fokus på samarbejdet i ledelsesteamet Modtager støtte til ledere og medarbejdere fra nærmeste leder Oplever, at medarbejderne ser sig som en del af området Arbejder med strategi for udvikling af området og den enkelte afdeling Evalueringen viser, at lederteamet i 12 ud af de 13 områder fastlægger strategi for udviklingen af området. Ud af de 12 områder er der 11 områder, der arbejder både skriftligt og mundtligt med strategi for området, mens et lederteam i ét område kun arbejder mundtligt med strategi for udvikling af området. Områdeledere og pædagogiske ledere i ét område svarer, at de i lederteamet ikke fastlægger strategi for udviklingen af området. Med hensyn til at fastlægge strategi for udviklingen af den enkelte afdeling svarer tre fjerdedele af de pædagogiske ledere (72%) og af LMU-medlemmerne (73 %) og 12 ud af 13 områdeledere ja til, at de fastlægger strategien for de enkelte afdeling. Både områdeledere, pædagogiske ledere og LMU-medlemmer svarer, at strategien for den enkelte afdeling hovedsageligt fastlægges mundtligt. Ændrede prioriteringer af pædagogisk, administrativ, personale- og strategisk ledelse? En udbredt tilgang til indførelse af områdeledelse på daginstitutionsområdet er, at de pædagogiske ledere skal øge eller fastholde deres prioritering af pædagogisk ledelse og personaleledelse, og de pædagogiske ledere skal reducere deres prioritering af strategisk ledelse og administrativ ledelse. Områdelederne skal primært have fokus på strategisk ledelse og administrativ ledelse og i mindre omfang prioritere pædagogisk ledelse og personaleledelse (Væksthus for ledelse 2007). Det kan illustreres i nedenstående model. 13

14 Figur 1. Idealmodel for pædagogisk, personale-, strategisk og administrativ ledelse i en områdelederorganisering Som det kan ses i nedenstående figurer har næsten alle (92 %) områdeledere i høj grad ændret deres prioritering af strategisk ledelse og administrativ ledelse i De pædagogiske ledere har for ca. halvdelens vedkommende (52 %) i høj grad prioriteret pædagogisk ledelse i Det er dog bemærkelsesværdigt, at en tredjedel (32 %) svarer Ved ikke, om de har ændret prioriteringen af deres pædagogiske ledelse i Det er klart en forbedring, at der er kommet fokus på pædagogisk ledelse, og der er blevet frigivet mere tid til dette end tidligere. Derved kan lederen koncentrere sig om at udvikle pædagogisk praksis og tænke mere i strategier og pædagogisk ledelse. Lederne har bedre mulighed for at gå foran i dagligdagen og vise vejen, da mange administrative opgaver er afhjulpet for de pædagogiske ledere. (Områdeleder). Med hensyn til strategisk ledelse har ca. fire ud af 10 pædagogiske ledere (41 %) i 2010 i høj grad prioriteret dette, hvilket også er bemærkelsesværdigt, idet hensigten med områdeledelse er, at de pædagogiske ledere skal nedprioritere den strategiske ledelse. En hypotese kan være, at nogle pædagogiske ledere endnu ikke i fuldt omfang har koblet sig til områdets strategier og derfor stadig prioriterer strategisk ledelse for egen afdeling. Når ca. halvdelen (54 %) af områdelederne har prioriteret personaleledelse højt i 2010, skal dette sandsynligvis ses i sammenhæng med, at områdelederne i 2010 har haft en del opgaver i forbindelse med reduktion af personale i de enkelte afdelinger. 14

15 Figur 2. Områdeledere (antal 13) Områdeledere - ændring i prioritering af ledelsesopgaver i % 62% 54% 46% 38% 38% 31% 23% 15% 8% 8% 8% 8% Meget højere prioriteret Højere prioriteret Lavere prioriteret Meget lavere prioriteret Ved ikke Pædagogisk Personale Administrativ Strategisk Figur 3. Pædagogiske ledere (antal 50) 7 Pædagogiske ledere - ændring i prioritering af ledelsesopgaver i % 5 47% % 27% 24% 16% 18% 16% 18% 14% 1 1 6% 4% 6% 4% Meget højere prioriteret Højere prioriteret Lavere prioriteret Meget lavere prioriteret Ved ikke Pædagogisk ledelse Personaleledelse Administrativ ledelse Strategisk ledelse Samarbejdet i ledelsesteamet Krumtappen i områdelederorganiseringen er samarbejdet mellem områdeleder og de pædagogiske ledere i områdets ledelsesteam. Evalueringen viser, at alle 13 områdeledere vurderer, at samarbejdet i ledelsestemaet er Meget værdifuldt for mig (77 %) eller Værdifuldt for mig (23 %). Mere end 8 ud af 10 pædagogiske ledere vurderer, at samarbejdet i ledelsestemaet er Meget værdifuldt for mig (51 %) eller Værdifuldt for mig (31 %). To pædagogiske ledere (4 %) vurderer, at samarbejdet i ledelsestemaet er Uden betydning for mig, tre pædagogiske ledere (6 %) vurderer, at samarbejdet i ledelsestemaet er En ulempe for mig, 15

16 mens 8 % svar Ved ikke. Se figur herunder. For en uddybning af forskellene mellem de 13 områder se afsnittet herom på side 37. Figur 4. Pædagogiske ledere (antal 50) Samarbejdet i ledelsesteamet er: 6 51% 4 31% 2 4% 6% 8% Meget værdifuldt for mig Værdifuldt for mig Uden betydning for mig En ulempe for mig Ved ikke Modtager støtte fra nærmeste leder En af de store fordele ved områdeledelsesorganisering er, at det kan sikres, at der er kort vej mellem en medarbejder/leder og dennes nærmeste leder. Det vil sige, at både områdeledere, de pædagogiske ledere og medarbejdere har kort vej til at modtage støtte og sparring fra nærmeste leder. Evalueringen viser, at ca. to tredjedele af de pædagogiske ledere vurderer, at de i meget høj grad og i høj grad får tilstrækkelig støtte og sparring til deres ledelse fra områdeleder og lederkolleger. Ca. én tredjedel af de pædagogiske ledere vurderer, at de i lav grad og i meget lav grad får tilstrækkelig støtte og sparring til deres ledelse fra områdeleder og lederkolleger. For en uddybning af forskellene mellem de 13 områder se afsnittet på side 37. Figur 5. Pædagogiske ledere (antal 49) Får du tilstrækkelig støtte og sparring til din ledelse fra din områdeleder og dine lederkolleger? % 35% 29% 2 24% 16% 12% 4% 6% 8% I meget høj grad I høj grad I lav grad I meget lav grad Ved ikke Fra områdeleder Fra lederkolleger Det giver et helt andet løft, at lederne nu sparrer med andre ledere. Mange problematikker løses eller vendes i sparring i ledelsesteamet, og der skabes et godt grundlag for udvikling af området og den enkelte afd./medarbejder. (Områdeleder). Det bedste ved områdeledelse er at have fået en leder tæt på en, der ser, om man er i live. En, der er nysgerrig på det, jeg arbejder med. En, der afholder MUS/LUS. (Pædagogisk leder). 16

17 Figur 6. LMU-medlemmer (antal 77) Får du tilstrækkelig støtte og sparring fra din pædagogiske leder? % 27% 21% 8% 1% I meget høj grad I høj grad I lav grad I meget lav grad Ved ikke Oplever medarbejderne sig som en del af området? Erfaringer fra evalueringer af fusioner og sammenlægninger viser, at det er et vigtigt tema, hvorvidt medarbejderne ikke kun ledelsespersonerne har en Vi-følelse i forhold til området og ikke kun identificerer sig med sin egen afdeling. Evalueringen viser, at to tredjedele (69 %) af områdelederne svarer, at medarbejderne i høj grad giver udtryk for, at de er en del af området. En tredjedel (32 %) af områdelederne svarer, at medarbejderne i lav grad eller i meget lav grad giver udtryk for, at de er en del af området (Figur 7). Imidlertid viser evalueringen (Figur 8), at de pædagogiske ledere og LMU-medlemmerne vurderer dette anderledes. Det er de pædagogiske lederes og LMU-medlemmernes vurdering, at mellem % af medarbejderne kun i lav grad eller i meget lav grad giver udtryk for, at de er en del af området. Figur 7. Områdeledere (antal 13) Giver medarbejderne i dit område udtryk for, at de er en del af området? 8 69% % 8% I meget høj grad I høj grad I lav grad I meget lav grad Ved ikke 17

18 Figur 8. Pædagogiske ledere (antal 48) og LMU-medlemmer (antal 76). Giver medarbejderne i dit område udtryk for, at de er en del af området? % 48% 31% 17% 21% 16% 4% 3% 2% 1% I meget høj grad I høj grad I lav grad I meget lav grad Ved ikke Pædagogiske ledere LMU medlemmer Sammenfatning af faglig og strategisk ledelse Evalueringen viser, at næsten alle områder fastlægger strategi for udviklingen af området. Med hensyn til at fastlægge strategi for udviklingen af den enkelte afdeling svarer tre fjerdedele af de pædagogiske ledere og af LMUmedlemmerne og næsten alle områdeledere ja hertil. Ca. halvdelen af de pædagogiske ledere har prioriteret pædagogisk ledelse, mens strategisk ledelse er prioriteret højt af ca. fire ud af 10 pædagogiske ledere. Dette er bemærkelsesværdigt, idet hensigten med områdeledelse er, at de pædagogiske ledere skal nedprioritere den strategiske ledelse. Alle områdeledere vurderer, at samarbejdet i ledelsestemaet er værdifuldt, og det samme gælder næsten alle pædagogiske ledere. Dog er der tre pædagogiske ledere, der svarer, at samarbejdet i ledelsestemaet er En ulempe for mig. Ca. to tredjedele af de pædagogiske ledere får tilstrækkelig støtte og sparring til deres ledelse fra områdeleder og lederkolleger. De pædagogiske ledere og LMU-medlemmerne vurderer, at næsten alle medarbejderne (80-9) i lav grad eller i meget lav grad giver udtryk for, at de er en del af området. Her over for står, at to tredjedele af områdelederne svarer, at medarbejderne i høj grad giver udtryk for, at de er en del af området. Faglig pædagogisk udvikling I følgende afsnit beskrives, hvilke temaer man i områderne har arbejdet med i de pædagogiske forløb og i personalegruppen på tværs af afdelinger i området. Desuden ses på, hvor stor en del af de ansatte, der deltager i det tværgående udviklingsarbejde, om man opsamler erfaringer hermed, og i hvor høj grad de ansatte vurderer, at udviklingen har betydning for den pædagogiske praksis. 18

19 Hvilke temaer har de tværgående pædagogiske forløb handlet om? Der er i områderne arbejdet med pædagogiske forløb om følgende temaer: Figur 9. Temaer, som områderne har arbejdet med på børneplan Tema Antal områder, der har arbejdet med temaet Aktiviteter for de ældste børn i børnehaven 11 Projektarbejde med børn 9 Det gode børnehave- vuggestueliv 8 Mobning, venskaber og trivsel 5 Andre pædagogiske forløb 13 Andre former for pædagogiske forløb dækker blandt andet over: - Sund kost og bevægelse herunder fælles idrætsdage - Uformelle besøg hos hinanden i de forskellige afdelinger i området (uden fastlagt emne, men for at lære hinanden at kende) herunder uformel fælles leg på hinandens legepladser - Udeliv med madlavning og bål - Naturprojekt - Kulturpakker med inspiration ude fra om kreative processer hos børn - Gæstefrihedens pædagogik I ovenstående opgørelse er alle forløb talt med. Det vil sige, når en medarbejder i området har svaret, at man har arbejdet med temaet, er det medtaget. Her er det vigtigt at bemærke, at svarene tyder på, at der er forskel mellem, hvordan områdeledere, pædagogiske ledere og LMU- medlemmer definerer, hvad et pædagogisk forløb indebærer. Ved nogle områder angiver alene et LMU-medlem og ingen pædagogiske ledere eller områdeleder, at man har arbejdet med et specifikt tema på tværs af afdelingerne i området. Børnenes udbytte af de tværgående pædagogiske forløb Ledere og medarbejdere er blevet bedt om at vurdere børnenes udbytte af de tværgående pædagogiske forløb. Her svarer én områdeleder (8 %), at børnenes udbytte af de tværgående pædagogiske forløb er meget højt, mens ti områdeledere (77 %) angiver, at børnenes udbytte er højt, og to områdeledere (15 %) svarer "Ved ikke". Besvarelserne på dette spørgsmål fordeler sig anderledes for de pædagogiske ledere og LMU-medlemmernes vedkommende, idet ca. halvdelen (56 %) af de pædagogiske ledere og ca. halvdelen (53 %) af LMU-medlemmerne vurderer, at børnene har et højt eller meget højt udbytte af de tværgående forløb i området, mens ca. en tredjedel (31 %) af de pædagogiske ledere og ca. en tredjedel (37 %) af LMU-medlemmerne vurderer, at børnenes udbytte af det tværgående arbejde er enten lavt eller meget lavt. Desuden angiver ca. hver sjette (14 %) af de pædagogiske ledere og ca. hver tiende (11 %) af LMU-medlemmerne, at de ikke ved, hvad udbyttet af de tværgående forløb er for børnene. 19

20 Figur 10. Pædagogiske ledere (antal 36) og LMU-medlemmer (antal 57). Hvordan vurderer du børnenes udbytte af de tværgående pædagogiske forløb? 6 53% 49% 4 33% % 14% 14% 11% 3% 4% 4% Meget højt Højt Lavt Meget lavt Ved ikke Pædagogiske ledere LMU medlemmer Dermed viser evalueringen, at områdelederne i højere grad har en forestilling om, at de pædagogiske forløb på tværs af afdelinger i deres område gavner børnene i sammenligning med de pædagogiske ledere og LMU-medlemmerne, som helt praktisk arbejder med forløbene med børnene. Ledelsesteamets erfaringer med de tværgående pædagogiske forløb På spørgsmålet, om områdets ledelsesteam opsamler erfaringer med de tværgående pædagogiske forløb, svarer seks områdeledere (46 %), at ledelsesteamet i høj grad indsamler erfaringer med de tværgående pædagogiske forløb. Endvidere svarer fem områdeledere (38 %), at områdets ledelsesteam i lav grad indsamler erfaringer fra de tværgående pædagogiske forløb. To områdeledere (15 %) svarer, at de ikke ved, om områdets ledelsesteam indsamler erfaringer fra de tværgående forløb. På samme spørgsmål svarer 3 % af de pædagogiske ledere, at områdets ledelsesteam I meget høj grad indsamler erfaringer fra de tværgående forløb. To tredjedele (61 %) svarer I høj grad, hver fjerde pædagogiske leder (25 %) svarer "I lav grad" og hver tiende (11 %) svarer I meget lav grad. Det vil sige, at de pædagogiske ledere i højere grad mener, at ledelsesteamet indsamler erfaringer fra de tværgående pædagogiske forløb sammenlignet med områdeledernes indtryk heraf. Udvikling på tværs af afdelinger i område I forhold til om de ansatte i området deltager i udvikling på tværs af afdelinger, svarer elleve områdeledere (85 %) ja og to områdeledere (15 %) nej. Samtidig svarer to tredjedele (67 %) af de pædagogiske ledere og to tredjedele (60 %) af LMU-medlemmerne ja til, at ansatte i deres afdeling deltager i udvikling på tværs af afdelinger i deres område. En tredjedel (33 %) af de pædagogiske ledere og en tredjedel (31 %) af LMU-medlemmerne svarer, at ansatte fra deres afdeling ikke deltager i udvikling på tværs af afdelinger i området. Det fremgår således, at områdelederne i højere grad end de pædagogiske ledere og LMU-medlemmerne har et indtryk af, at personalet deltager i udviklingen på tværs af områder. Temaer, de ansatte har samarbejdet om på tværs af afdelinger i området De ansatte har arbejdet på tværs af afdelinger med følgende temaer: 20

21 Figur 11. Temaer, som områderne har arbejdet med på medarbejderplan Tema Antal områder, der har arbejdet med temaet Fælles fraværs- og personalepolitik 11 Fælles personalemøder på skift i afdelingerne 11 Samarbejdet omkring kommende skolebørn 9 Organisering af fælles sparring 7 Andre temaer 13 Af andre temaer, der er arbejdet med på tværs, nævnes blandt andet: - KVIK - Kvalitetsværktøj til udvikling af innovation og kompetence - Det gode arbejdsliv - Personalearrangementer med fagligt indhold f.eks. foredrag for personalet - Fælles projekt om mobning og trivsel - Kostpolitik, rygepolitik, bevægelsespolitik - Temaaften om dokumentation/narrativ pædagogik - Indførelse af nysgerrighedens pædagogik projektgrupper på tværs - Projekt om sprog - Arbejde med vision for området og værdiafklaring - Arbejde med en fælles evalueringsmodel - Dokumentation af det pædagogiske arbejde - Kompetenceudviklingsforløb for projektgruppen - Sparring for køkkenpersonalet på tværs af afdelinger - Udviklingsmøder - Videreuddannelse af pædagoger på tværs af områder Samarbejdet på tværs mellem medarbejdere - betydning for den pædagogiske praksis Ledere og medarbejdere har vurderet, hvilken betydning samarbejdet på tværs mellem medarbejdere jf. ovenstående afsnit har haft for den pædagogiske praksis. Hertil vurderer seks områdeledere (46 %), at udviklingen I meget høj grad har betydning for den pædagogiske praksis i deres område, mens syv områdeledere (54 %) svarer, at udviklingen I høj grad har betydning for den pædagogiske praksis i deres område. De pædagogiske ledere og LMU-medlemmerne svarer følgende: Halvdelen (51 %) af de pædagogiske ledere og fire ud af 10 (41 %) af LMU-medlemmerne svarer, at udviklingen I høj grad eller I meget høj grad har haft betydning for den pædagogiske praksis, mens en tredjedel (36 %) af de pædagogiske ledere og fire ud af 10 (41 %) af LMUmedlemmerne svarer, at udviklingen I lav grad eller I meget lav grad har haft betydning for den pædagogiske praksis. Desuden svarer hver niende (12 %) af de pædagogiske ledere og hver sjette (17 %) af LMU-medlemmerne, at de ikke ved, hvilken betydning udviklingen har haft for den pædagogiske praksis. 21

22 Figur 12. Pædagogiske ledere (antal 33) og LMU-medlemmer (antal 46). 4 2 Har denne udvikling betydning for den pædagogiske praksis i dit område? 36% 39% 3 24% 15% 17% 12% 11% 12% 2% I meget høj grad I høj grad I lav grad I meget lav grad Ved ikke Pædagogiske ledere LMU medlemmer Her ses samme tendens som i tidligere afsnit, at områdelederne udelukkende besvarer positivt, mens besvarelsernes valør daler, jo længere man bevæger sig ned i styringskæden. Således har områdelederne indtrykket af, at udviklingen i alle tilfælde har betydning for den pædagogiske praksis, mens lidt over halvdelen af de pædagogiske ledere er af samme opfattelse, og under halvdelen af LMU-medlemmerne mener det samme. Sammenfatning af faglig pædagogisk udvikling Evalueringen viser, at alle områder i forskelligt omfang har arbejdet med pædagogiske forløb på tværs af afdelingerne i området. Af pædagogiske forløb har et varierende antal områder arbejdet med: Aktiviteter for de ældste børn i børnehaven (11 områder), Projektarbejde med børn (ni områder), Det gode børnehave- og vuggestueliv (otte områder), Mobning, venskaber og trivsel (fem områder). De ansatte vurderer børnenes udbytte af de tværgående pædagogiske forløb således, at størstedelen af områdelederne vurderer, at børnene har et højt eller meget højt udbytte heraf (85 %). Endvidere svarer lidt over halvdelen af de pædagogiske ledere (56 %) og af LMU-medlemmerne (53 %), at de mener, at børnene har et højt eller meget højt udbytte af de tværgående forløb, og lidt over en tredjedel af de pædagogiske ledere (31 %) og af LMUmedlemmerne (37 %) mener, at børnene har et lavt eller meget lavt udbytte af de tværgående pædagogiske forløb. I forhold til om ledelsesteamet opsamler erfaringer med de tværgående pædagogiske forløb, fordeler svarene sig sådan, at pædagogiske ledere i højere grad mener, at ledelsesteamet opsamler erfaringer med de tværgående forløb i sammenligning med områdeledernes svar. Til spørgsmålet Deltager de ansatte i dit område i arbejde med udviklingen på tværs? svarer størstedelen af områdelederne ja (85 %), mens to tredjedele af de pædagogiske ledere og LMUmedlemmerne svarer ja, og en tredjedel af de pædagogiske ledere og af LMUmedlemmerne svarer nej. Af temaer, som de ansatte har arbejdet med på tværs, nævnes: Fælles fraværs- og personalepolitik (11 områder), Fælles personalemøder på skift i afdelingerne (11 områder), Samarbejde omkring kommende skolebørn (ni områder), Organisering af fælles sparring (syv områder). Endvidere bedes de ansatte vurdere, i hvor høj grad samarbejdet på tværs har betydning for den pædagogiske praksis. Her fordeler svarene sig sådan, at samtlige områdeledere angiver, at arbejdet i høj eller meget høj grad har betydning for den pædagogiske praksis, mens halvdelen af de pædagogiske ledere og fire ud af ti LMU-medlemmer angiver, at udviklingen i samarbejdet i høj grad eller meget høj grad har betydning for den pædagogiske praksis. Herudover svarer 36 % af de pædagogiske ledere og 41 % af LMU-medlemmerne, at samarbejdet på tværs har betydning for den pædagogiske praksis. 22

23 Fokus på kerneydelsen Med henblik på at vurdere, i hvilken grad der i områderne er fokus på den pædagogiske kerneydelse, er der udvalgt tre temaer til belysninger heraf: Nye læringsmiljøer Antal tilrettelagte pædagogiske forløb Børnenes mulighed for fordybelse Disse tre temaer er valgt, da temaerne er betydningsfulde i praktisk pædagogisk arbejde, og temaerne kan derfor bidrage til vurderingen af graden af fokus på kerneydelsen. Der er naturligvis også andre relevante temaer, som evalueringen ikke har indsamlet viden om. Nye læringsmiljøer? Daginstitutioner har blandt andet til opgave at sikre, at børnene har et miljø, som fremmer deres læring jf. dagtilbudslovens 7. Evalueringen har derfor belyst, om der i løbet af 2010 er sket ændringer i børnenes læringsmiljø. Samlet set vurderer områdelederne, at der i 2010 er etableret nye læringsmiljøer, dog er der én områdeleder, der svarer Ved ikke. Vurderingen fra de pædagogiske ledere og LMU-medlemmerne er mere spredt. Her er det ca. halvdelen, der vurderer, at man i områderne har skabt flere nye læringsmiljøer. Lidt under en tredjedel svarer Ingen ændring, mens ca. hver sjette svarer, at der er skabt færre nye læringsmiljøer eller svarer Ved ikke. Figur 13. Pædagogiske ledere (antal 49) og LMU-medlemmer (antal 77). Er der i 2010 sket ændringer i børnenes læringsmiljøer i dit område? 6 51% 44% 4 27% 31% 2 6% 3% 6% 1 2% 4% 8% 8% Mange nye læringsmiljøer Nogle nye læringsmiljøer Ingen ændring Færre læringsmiljøer Meget færre læringsmiljøer Ved ikke Pædagogiske ledere LMU medlemmer Antallet af tilrettelagte forløb for børnene? Daginstitutionerne skal fremme børns læring og udvikling af kompetencer blandt andet gennem pædagogisk tilrettelagte aktiviteter, jf. dagtilbudslovens 7. Som det fremgår af nedenstående figurer, er der her en stor bredde i områdeledernes, pædagogiske lederes og LMUmedlemmers besvarelser. For eksempel ses det, at ca. halvdelen af områdeledere (46 %) og LMU-medlemmer (47 %) vurderer, at der er mange flere eller flere tilrettelagte forløb, mens dette kun gælder for ca. hver fjerde pædagogiske leder (24 %). 23

24 Figur 14. Områdeledere (antal 13) Er der i 2010 sket en ændring i antallet af tilrettelagte forløb for børnene i dit område? 6 46% % 15% 23% Mange flere tilrettelagte forløb Flere tilrettelagte forløb Ingen ændring Færre tilrettelagte forløb Meget færre tilrettelagte forløb Ved ikke Figur 15. Pædagogiske ledere (antal 48). LMU-medlemmer (antal 77) Er der i 2010 sket en ændring i antallet af tilrettelagte forløb for børnene i dit område? % 25% 27% 22% 33% 34% 27% 8% 12% 4% 6% Mange flere tilrettelagte forløb Flere tilrettelagte forløb Ingen ændring Færre tilrettelagte forløb Meget færre tilrettelagte forløb Ved ikke Pædagogiske ledere LMU Medlemmer Ændring af den pædagogiske tilrettelæggelse, der giver børnene i dit område mulighed for fordybelse For at opfylde formålet med daginstitutionerne skal den daglige tilrettelæggelse give børn mulighed for fordybelse, udforskning og erfaring jf. dagtilbudslovens 7. Her viser evalueringen en vis spændvidde mellem områdeledernes og pædagogiske lederes/lmu-medlemmernes besvarelser. Med hensyn til forskelle og ligheder mellem områdelederes, pædagogiske lederes og LMU-medlemmers vurderinger kan det ses, at LMU-medlemmerne er lidt mere positive i deres vurderinger end de pædagogiske ledere, mens områdelederne har de mest positive vurderinger. Lidt over halvdelen af områdelederne (54 %) vurderer, at der er sket en forbedring, ca. hver fjerde områdeleder (23 %) svarer, at der ikke er sket ændringer, mens den sidste fjerdedel svarer Ved ikke. Nedenstående figur viser, at en tredjedel (35 %) af de pædagogiske ledere vurderer, at der er sket forbedringer, mens en fjerdedel (20 %) af LMU-medlemmerne vurderer det samme. En tredjedel svarer Ingen ændringer, og lidt mere end en tredjedel af de pædagogiske ledere (35 %) og LMU-medlemmerne (39 %) svarer, at der er sket en forringelse. 24

25 Figur 16. Pædagogiske ledere ( antal 48). LMU-medlemmer (antal 77). Er der i 2010 sket en ændring af den pædagogiske tilrettelæggelse, der giver børnene i dit område mulighed for fordybelse? % 27% 29% 31% 3 19% 9% 6% 4% 1% Stor forbedring Forbedring Ingen ændring Forringelse Stor forringelse Pædagogiske ledere LMU medlemmer Ændringer i kvaliteten i arbejdet med børnene Kvaliteten i arbejdet med børnene anvendes her som en bred betegnelse for en generel vurdering af, i hvilken grad børnenes ophold i daginstitutionen fremmer målene med dagtilbud, og om arbejdet i daginstitutionen er organiseret på en måde, der fremmer børnenes mulighed for at lege, lære og trives. Kvalitet omhandler blandt andet samspillet mellem børn og personale, de voksnes evne til kontakt, indlevelse og gensvar, personalets kvalifikationer og faglige udvikling, normeringen og de fysiske rammer. Evalueringen viser en række bemærkelsesværdige forskelle mellem henholdsvis områdeledere, pædagogiske ledere og LMU-medlemmer. Mens ca. to tredjedele af områdelederne (62 %) vurderer, at der er sket en forbedring, så vurderer ca. en tredjedel af områdelederne (31 %), at der er sket en forringelse. Én områdeleder (8 %) svarer "Ved ikke". Her overfor står, at en tredjedel af de pædagogiske ledere (31 %) og hvert sjette LMU-medlem (17 %) vurderer, at der er sket en forbedring. Fire ud af 10 pædagogiske ledere (43 %) og to tredjedele af LMU-medlemmerne (64 %) vurderer, at der er sket en forringelse eller en stor forringelse. Figur 17. Pædagogiske ledere (antal 50). LMU-medlemmer (antal 77). Er der i 2010 sket ændringer i kvaliteten i arbejdet med børnene i din afdeling? % 35% 21% 19% 1 16% 13% 8% 12% 1% 6% 6% Stor forbedring Forbedring Ingen ændring Forringelse Stor forringelse Ved ikke Pædagogiske ledere LMU medlemmer Kommentarerne fra spørgeskemaundersøgelsen belyser, at det kan være vanskeligt at adskille, hvad den lavere kvalitet skyldes: områdeledelse eller besparelser. 25

26 I mit område har vi været ramt af store økonomiske besparelser, med lukning af to huse i en af afdelingerne, og vi har afskediget omkring 16 personer og ikke genbesat omkring 8 stillinger. Det har sat udviklingen lidt på standby, og det har været svært at få personalet til at forstå, at det ikke skyldes indførelsen af områdeledelse. (Områdeleder). Det kan være svært at skille tingene ad, der er sket meget store forringelser på alle områder, noget skyldes områdeledelse andet de meget store nedskæringer, der er sket på området. (Pædagogisk leder). I forhold til de besparelser, der er inden for området og derfor færre varme hænder pr. barn, er det strategisk ikke ok at ansætte flere ledere til høj løn. Udvikling og nærvær med børnene er forringet i stor grad. (Pædagogisk leder). Det kan være meget svært at få øje på forbedringer på grund af de massive besparelser, vi har været igennem. Jeg synes, at det er helt urimelige arbejdsvilkår for områdelederne, der jo desværre smitter af nedad i systemet. Personalet er presset på den enkelte afdeling, så tiden til at involvere sig i området er begrænset. Jeg tror ikke, at det er viljen til positiv udveksling, der mangler, men det er manglende tid og ressourcer. (Pædagogisk leder). Sammenfatning af fokus på kerneydelsen Med hensyn til etablering af nye læringsmiljøer vurderer næsten alle områdelederne, og ca. halvdelen af de pædagogiske ledere og LMU-medlemmerne, at der i 2010 er skabt flere læringsmiljøer. I forhold til antallet af tilrettelagte forløb for børnene er der en stor variation områdeledernes, pædagogiske lederes og LMU-medlemmers besvarelser. Ca. halvdelen af områdeledere og LMU-medlemmer samt ca. hver fjerde pædagogiske leder vurderer, at der i 2010 mange var mange flere eller flere tilrettelagte forløb. Hvorvidt der er mere eller mindre mulighed for fordybelse er det mellem en fjerdedel og halvdelen af svarpersonerne der har positive vurderinger. Også her har områdelederne har mere positive vurderinger end de pædagogiske ledere og LMU-medlemmerne. På spørgsmålet om der er sket i kvaliteten i arbejdet med børnene viser undersøgelsen en bemærkelsesværdig forskel mellem områdeledere, pædagogiske ledere og LMU-medlemmer. To tredjedele af områdelederne vurderer, at der er sket en forbedring, og ca. en tredjedel af områdelederne, at der er sket en forringelse. Fire ud af 10 pædagogiske ledere og to tredjedele af LMU-medlemmerne vurderer, at der er sket en forringelse eller en stor forringelse. Evalueringen viser, at det er vanskeligt kan være vanskeligt for svarpersonerne at adskille om den lavere kvalitet skyldes indførelse af områdeledelse eller besparelser. 26