ORGANISATIONSHÅNDBOG NOVEMBER 2013

Transkript

1 ORGNISTIONSHÅNDBOG NOVEMBER 2013

2 Indholdsfortegnelse 1. Om organisationshåndbogen 2 2. Den politiske udvalgsstruktur 2 3. Overordnet organisationsplan 2 4. Principper bag Esbjerg Kommunes organisation 3 5. Principper og forretningsgange ved organisationsændringer 6 6. Overordnet ansvars- og kompetenceplan 9 7. Strategisk styringsmodel Styringskoncept Direktionens strategi og årsplan Ledelse ved Esbjerg Kommune fdelingschefmødet Lederforum Tværgående grupper Kommunaldirektørens krav og forventninger Forretningsorden for Direktionens virksomhed Stillingsbeskrivelse for Kommunaldirektøren Stillingsbeskrivelse for Direktører Stillingsbeskrivelse for fdelingschefer 46 Udgave nov. 2013

3 1. Om organisationshåndbogen Organisationshåndbogen indeholder de overordnede og formelle rammer for Esbjerg Kommunes organisering, styring og ledelse. Det anbefales, at den enkelte forvaltning supplerer organisationshåndbogen med beskrivelse af egen organisation, fx i form af detaljerede organisationsplaner og stillingsbeskrivelser. Organisationshåndbogen vil løbende blive udbygget såfremt der udformes fælles kommunale overordnede rammer for den overordnede organisation, styring og ledelse. Enkelte dokumenter foreligger i særskilte dokumenter. Det fremgår af de enkelte afsnit. Håndbogen er senest revideret i nov Den politiske udvalgsstruktur Esbjerg Kommunes politiske udvalg er: Økonomiudvalg rbejdsmarkedsudvalg Børn & Familie Kultur & Fritid Plan & Miljø Teknik & Forsyning Social Sundhed & Omsorg Den politiske struktur, den politiske sammensætning, politikernes navne mv. kan ses på Esbjerg Kommunes hjemmeside og EK-net. 3. Overordnet organisationsplan Den officielle organisationsplan for Esbjerg Kommune findes på Esbjerg Kommunes hjemmeside. Planen omfatter ledelsesniveauerne 1-4. Udgave nov. 2013

4 4. Principperne bag Esbjerg Kommunes organisation Principper vedr. samspillet mellem det politiske og administrative niveau De politisk tiltrådte principper vedr. samspillet mellem det politiske og administrative niveau er: Indstillinger til det politiske niveau sker via direktionen og/eller på direktionens vegne lle sager til det politiske niveau er fuldt afklaret internt (fag, økonomi, personale, jura osv.) forinden fremlæggelse for fagudvalg/byråd Der er en enhedsforvaltning Principperne tilsigter, at det politiske arbejde i udvalg og byråd behandler sager efter indstilling fra en samlet Direktion. Visse vidtgående og komplekse sager kræver typisk en koordinering på tværs af direktørområderne - både af faglige forhold, men også konsekvensfelter vedr. økonomi, jura og personale. En sådan tværgående koordinering stiller krav til indretning af den administrative organisation. Det kan afføde behov for centrale sekretariater i de enkelte Direktørområder som koordinerer internt i Direktørområdet og mellem Direktørområderne. Principper vedr. etablering af en Direktion De politisk tiltrådte principper vedr. etablering af en Direktion er: Direktionen består af fem medlemmer ledet af en kommunaldirektør, hvortil de øvrige har reference Der er som udgangspunkt en direktør pr. udvalg. En direktør kan evt. betjene flere udvalg Principper vedr. ledelse Det politisk vedtagne princip for Ledelse indebærer, at der gælder et 2-delt lederskab for alle ledere ved Esbjerg Kommune. Det 2-delte lederskab medvirker til at sikre, at kommunen fungerer som en samlet virksomhed med en høj grad af sammenhængskraft. Det 2-delte lederskab indebærer, at enhver leder uanset niveau og fagligt område på samme tid skal sikre: en hensigtsmæssig løbende drift samt udvikling af eget ledelsesområde opmærksomhed på det fællesskab hvori ledelsesområdet indgår Det er direktionens opfattelse, at det 2-delte lederskab fordrer en positiv og aktiv ledelse, men også, at den høje grad af decentralisering giver lederen et selvstændigt ledelsesansvar med stor handlefrihed. Udgave nov. 2013

5 Overordnet organisationsstruktur De politisk tiltrådte principper vedr. den overordnede organisationsstruktur er: Der etableres højst 5 forvaltninger Organisationen opbygges decentralt med færrest mulige niveauer Det er direktionens opfattelse, at den overordnede organisationsstruktur skal sikre en hensigtsmæssig balance mellem organisationens bredde (antal direktørområder) og dybde (antal ledelsesniveauer). fvejningen heraf hænger bl.a. sammen med at sikre, at organisationen indeholder den nødvendige ledelseskraft i Esbjerg Kommune. Hvad angår indretning af de enkelte direktørområder er direktionen af den opfattelse, at der efter behov skal etableres sammenhængende fdelinger indenfor hvert direktørområde. Kriteriet for etablering af Direktørområder og fdelinger er: Sikring af et hensigtsmæssigt samspil med den politiske udvalgsstruktur Opgaverelaterede forhold som opgavetyngde, faglig bæredygtighed, opgavemæssig slægtskab, mv. Som nævnt skal organisationen indrettes, så der sikres et hensigtsmæssigt samspil mellem de politiske udvalg og den administrative organisation uden det dog betyder, at der behøver at være en entydig parallelitet mellem et udvalg og et direktørområde. Udviklingen af kommunens organisation skal være karakteriseret ved: En øget fokus på overgang fra drift til strategisk udvikling Kontinuitet i den løbende udvikling af organisationen Overordnet styringskoncept Følgende principper gælder for den overordnede styring ved Esbjerg Kommune: Organisationen opbygges med maksimale frihedsgrader Der anvendes efter behov resultatbaseret styring, dialogstyring og værdistyring En evalueringsenhed indgår som en naturlig del af kommunens løbende drift og udvikling Det er direktionens opfattelse, at der i forhold til det politiske niveau skal være et fælles overordnet økonomisk styringsredskab, så det politiske niveau kan foretage prioriteringer på tværs af de faglige områder. Intentionerne bag det fælles styringskoncept er at skabe størst mulige frihedsgrader til den enkelte institution / afdeling

6 Den enkelte direktør kan efter behov og indenfor en servicestrategi supplere den overordnede økonomiske styring med andre styreredskaber, fx resultatbaseret styring, dialogstyring, værdistyring, offentligt-privat samarbejde mv. Styringsbegrebet omfatter også politikker på de faglige og tværkommunale områder. Det er direktionens ansvar at vurdere behovet for politikker, samt at udarbejde disse med henblik på, at direktionen evt. forelægger dem for det politiske system til godkendelse. Store frihedsgrader indebærer en vid decentralisering og i en kommune af Esbjerg Kommunes størrelse afføder det behov for en systematisk tilbagemelding til direktionen. Direktionen er af den opfattelse, at princippet om en centralt placeret evalueringsfunktion kan opfylde dette behov. Principperne blev fastlagt i 2005 af det daværende Sammenlægningsudvalg. Principperne blev herefter justeret og godkendt af Økonomiudvalget nov

7 5. Principper og forretningsgange ved organisationsændringer 1. Indledning og formål Formålet med de fælles principper og forretningsgange er, at der sikres en hensigtsmæssig procedure ved organisationsændringer. Proceduren skal sammen med andre forretningsgange sikre en effektiv sagsbehandling ved organisationsændringer. Proceduren anvendes ved organisationsændringer ud fra definitionen: En organisationsændring defineres ved, at en organisatorisk enhed nedlægges, oprettes, flyttes, opsplittes, lægges sammen, eller der foretages navneændring. En organisatorisk enhed skal ses i forhold til, at Esbjerg Kommune har følgende organisatoriske niveauer: Direktørområder (niveau 2) fdelinger (niveau 3) Kontorer (niveau 4) Sektioner (niveau 5) Grupper (niveau 6) Hvis der udelukkende sker personflytninger mellem eksisterende organisatoriske enheder, er der ikke tale om en organisationsændring. Dette håndteres decentralt i EK-ansat. Det er de enkelte direktørområder, der beslutter organiseringen i egen forvaltning. Specielt bemærkes, at ændringer som berører kommunens officielle organisation (niveau 2-3) altid skal godkendes i direktionen. 2. Procedurebeskrivelse Nedenstående model illustrerer den procedure, der træder i kraft, når et direktørområde vil gennemføre en organisationsændring. De tre faser i processen beskrives under modellen. Udgave nov. 2013

8 d 1: Direktøren beslutter organiseringen indenfor eget direktørområde. Sekretariatschefen/afdelingscheferne har ansvaret for at håndtere organisationsændringer, så de lever op til gældende principper og forretningsgange. Organisationsændringer skal til høring i Fællesforvaltningen vedrørende eksempelvis navngivning eller organisatorisk placering, inden sagen forelægges et udvalg, eksempelvis forvaltningsmed. I høringsprocessen er sekretariatschefen/afdelingscheferne i forvaltningen kontaktpersoner for Fællesforvaltningen. Hvis organisationsændringer indebærer ændringer i stillingsbetegnelsen for de ca. 30 chefstillinger, der er tilknyttet afdelingschefmøderne, skal stillingsbetegnelsen for disse ledere indgå i høringsprocessen (Se formkrav i afsnit 3). d 2: Direktørområdet indberetter organisationsændringer via helpdesksystemet, og sekretariatschefen/afdelingscheferne har ansvaret for, at organisationsændringen lever op til de gældende formkrav (Se specificering af formkrav særskilt i afsnit 3). Ligeledes skal alle relevante oplysninger være opgivet, eksempelvis medarbejdernes organisatoriske placering, rettigheder, ny leder mm. (I helpdesksystemet vil der være en vejledning). d 3: Organisationsændringerne implementeres i de relevante IT-, løn- og fagsystemer. Direktørområderne er selv ansvarlige for at tilrette i områdespecifikke systemer, eksempelvis CRE og sociale systemer (Oversigt over centrale og decentrale opgaver i forbindelse med organisationsændringer findes på EKnettet)

9 3. Formkrav I høringsprocessen (jf. d1) sikrer P&U, at navngivningen lever op til nedenstående krav: o o o o o o Der må ikke være navnesammenfald med andre enheder i organisationen. Navngivningen må ikke kunne forveksles med andre enheder i organisationen Navngivningen må maksimalt være på 30 karakterer Der må ikke anvendes følgende tegn i navngivningen:. \><= / Der skal bruges ubestemt form ved navngivning, dog er egennavne som eksempelvis Sløjfen og Kahytten undtaget Symbolet & skal bruges i stedet for og ved sammensatte ord. f hensyn til at sikre en hurtig og smidig implementering af organisationsændringen i de relevante IT-, løn- og fagsystemer, er det vigtigt, at P&U modtager indberetningen i god tid. Det er vigtigt at være opmærksom på, at sagsbehandlingen ved mindre organisationsændringer kan være op til 2 uger. Store og komplicerede organisationsændringer kan kræve en implementeringsperiode op til 4 uger. Ovenstående eksempler på implementeringstid forudsætter, at indberetningen fra forvaltningen er fyldestgørende og korrekt udfyldt. Når direktørområdet har indberettet organisationsændringen via helpdesksystemet, går P&U i dialog med forvaltningens nøglepersoner. Der aftales en tidsplan for, hvornår organisationsændringen kan være implementeret. Særligt for stillingsbetegnelser for chefer (jf. afsnit 2 d1) gælder: I høringsprocessen har P&U mulighed for at komme med bemærkninger til stillingsbetegnelser af hensyn til at sikre entydighed og brug af faste betegnelser, eksempelvis sekretariatschef. Nedenstående krav skal altid opfyldes: o Ved sammensatte stillingsbetegnelser bruges ( og) i stedet for symbolet &, eksempelvis Personale- og udviklingschef - 3 -

10 6. Overordnet ansvars- og kompetenceplan for Esbjerg Kommune Den overordnede ansvars- og kompetenceplan for Esbjerg Kommune er tiltrådt af Direktionen. Opgaverne i skemaet nsvars- og kompetenceplanen omfatter de centrale opgaver i samspillet mellem linje og stab. Planen omfatter alene det administrative samspil. En række af opgaverne hvor Direktionen / dministrerende direktør beslutter (jf. symbolet B) skal indstilles til og besluttes endeligt i det politiske system. lle opgaver er ikke beskrevet, men der er lagt vægt på at inddrage væsentlige (koncernpolitiske) og signalprægede opgaver. Opgaverne er koncentreret om de områder som typisk er knyttet til en kommunes centrale forvaltning. Desuden omfatter planen opgaver, som specifikt knyttet til kommunaldirektøren. nsvars- og kompetencesymboler: : nsvar og initiativpligt B: Beslutning M: Skal medinddrages R: Rådgivning (kan medinddrages) U: Udføre ( ): Efter behov Der er i brugen af symbolerne lagt vægt på at reducere brugen mest muligt ligesom brugen af symbolerne tager udgangspunkt i den almindelig delegation. Det bemærkes, at der er udarbejdet en udmøntning af ansvars- og komptenceforholdene for opgaverne på personaleområdet. Denne plan ligger på EK-net under Personale. Udgave nov. 2013

11 Opgaver vedr. betjening af politikere og Direktion Direk tion Fag. forv. Sekretariatsbetjening af Byråd, Økonomiudvalg, Bevillingsnævn, Beredskabskommission, Børnog Ungeudvalg, Beboerklagenævn Sekretariatsbetjening af fagudvalg M/U Sekretariatsbetjening af Borgmester Servicering af Borgmester vedr. Esbjerg Kommune som helhed Servicering af byrådsmedlemmer samt diverse øvrigt udpegede Sekretariatsbetjening af Kommunaldirektør Udforme dagsorden til/referater fra Direktionsmøder Kom. Dir. Fælles- Forv. U Opgaver vedr. det juridiske område Udtalelser på det juridiske område til sager fra forvaltninger til politisk behandling (høringssager) fgørelser på det juridiske område vedr. tværkommunale forhold nalyseopgaver på det juridiske område vedr. tværkommunale forhold Rådgivnings- samt analyse og projektopgaver for forvaltningerne Direk tion Fag. forv. M/U R Kom. Dir. Fælles- Forv. Principper for sagsbehandling B M Beslutninger om at føre retssag M U Etablering af kontakt til advokater vedr. tværkommunale forhold Opgaver vedr. Forsikrings- og sikringsopgaver Direk tion Fag. forv. Kom. Dir. Fælles- Forv. Forsikrings- og sikringspolitik B /U Forsikrings- og sikringsadministration Forsikringsanmeldelser U - 2 -

12 Opgaver vedr. Kommunikation Direk tion Fag. forv. Kom. Dir. Fælles- Forv. Esbjerg Kommunes Informationspolitik B U Informationsopgaver for borgmesteren Opgaver vedr. Økonomi Planlægge, igangsætte og koordinere udarbejdelse af budget og årsregnskab, budgetrevisioner m.v. for hele Esbjerg Kommune Udarbejde budget og regnskab og budgetrevision i de enkelte direktørområder Udtalelser (økonomisk sagsbehandling) til sager fra forvaltninger til politisk behandling Støtte til sagsbehandling på det økonomiske område Koordinering af budget, regnskab og budgetrevisioner på politikområder under Økonomiudvalget Finansområdet, herunder budget, budgetopfølgning, regnskab og sagsbehandling (konto 7 og 8) Udvikling af Esbjerg Kommunes overordnede økonomistyring, herunder Kasse- og Regnskabsregulativet nalyseopgaver, som igangsættes af det økonomiske område Rådgivnings- samt analyse og projektopgaver for forvaltningerne Direk Fag. Kom. Fællestion forv. Dir. Forv. B M M R R /U B M B (M) /U M U Generel statistik samt nøgletal M /U Vedligeholdelse og udvikling af kontoplan R /U Intern revision Opfølgning på intern revision R Opfølgning på revisionsberetninger, herunder kontakt med den eksterne revision Tværgående økonomisystemer anskaffelse og udvikling Supportering af brugerne af de tværgående økonomisystemer B M /U M /U - 3 -

13 Opgaver vedr. Løn- og Personale Direk tion Fag. forv. Kom. Dir. Fælles- Forv. Overordnet personalepolitik og strategier B /U Personaleadministrative opgaver og forhandlinger med decentral kompetence Personaleadministrative opgaver og forhandlinger med central kompetence Overordnet lønpolitik og overordnet styring af lokal løndannelse Forhandling med personaleorganisationer vedr. Forhåndsaftaler Forhandling af løn for Kommunaldirektør Forhandling af løn for Direktører Forhandling af løn for chefer niveau 3-4 B (ØU) (Kom. Dir.) /U M M R /U /U /U Forhandling af lokal løn for chefer niveau 3-4 B M Forhandling af løn og lokal løn, øvrige Budgetlægning og -opfølgning vedr. løn R/U Indsendelse af lønoplysninger til den løbende lønproduktion Lønproduktion, statistik, udtræk mv. /U R /U Overordnet organisationsudvikling B U Organisationsændringer i forvaltningerne () R Udtalelser til sager fra forvaltninger til politisk M /U behandling Tværgående uddannelse og kurser R /U Centrale og koordinerende opgaver vedr. rbejdsmiljø M dministration af rbejds- og tingskader M - 4 -

14 Opgaver vedr. Evaluering Rådgivnings- samt evaluerings- og projektopgaver for forvaltningerne nalyse- og evalueringsopgaver, som igangsættes af løn- og personaleområdet Direk tion Fag. forv. R Kom. Dir. Fælles- Forv. U /U Opgaver vedr. Indkøb Direk tion Fag. forv. Kom. Dir. Fælles- Forv. Indkøbspolitik B Indgåelse af fælles indkøbsaftaler og udbud M (varekøb) Indgåelse af lokale indkøbsaftaler og udbud R (varekøb) nvendelse af indkøbsaftaler R Opgaver vedr. IT Direk tion Fag. forv. Kom. Dir. Fælles- Forv. IT-Strategi B M /U Overordnet IT-sikkerhed B U Operationel IT-sikkerhed U /U Udbud, indkøb og implementering af IT M /U IT-kontrakter M /U IT-drift og support R /U Faglig koordinering og anvendelse M Fastlæggelse af serviceniveau B M /U IT-arkitektur B R /U Systemejerskab Fællessystemer R Systemejerskab Fagsystemer M Telefoni for Esbjerg Kommune som helhed - 5 -

15 Opgaver vedr. Rådhusdrift Rådhusdrift (lager, mangfoldiggørelse, telefonomstilling, kantine, budtjeneste, fysisk postfordeling mv.) Lokaleforsyning på det administrative område Direk tion Fag. forv. Kom. Dir. Fælles- Forv. Lokalegruppe for hele kommunen Lokaleindretning på det administrative område, herunder vedligehold og ombygning Rengøring er organisatorisk placeret i Sundhed & Omsorg. nsvaret for Rengøring skal ses som et centralt ansvar for hele Esbjerg Kommune

16 7. Strategisk styringsmodel for Esbjerg Kommune Fællesforvaltning Formål og virkemåde Formålet med styringsmodellen er: - at sikre fælles retning og helhed i de strategiske indsatser med fokus på resultater og dermed styrke sammenhængskraften i kommunen - at skabe et fælles grundlag og sprog for at drøfte strategisk styring og ledelse - at styrke den interne dialog i organisationen og mellem de respektive forvaltninger Udgave nov. 2013

17 I praksis er styringsmodellen primært tænkt som et strategisk redskab for de øverste ledelsesniveauer i kommunen, til at skabe sammenhæng mellem de prioriterede visioner, indsatser, mål og resultater. Konkret udmøntes modellen dog i hele organisationen via arbejdet med visioner, politikker og strategier m.v. Herunder er en beskrivelse af de enkelte elementer i styringsmodellen, som kan betragtes som et tandhjul der hænger sammen, men ikke nødvendigvis igangsættes som en fortløbende proces. d 1: Vision Der formuleres en overordnet politisk vision, der kan betragtes som en overordnet og langsigtet erklæring for, hvor Esbjerg Kommune skal bevæge sig hen i fremtiden. Visionen bliver dermed det overordnede billede på den kommune, som der arbejdes på at realisere, herunder hvordan kommunen ønsker at fremstå og blive opfattet. For at skabe handling bag ordene omsættes visionen til politikker, strategier, planer m.v. der hver især udtrykker, hvad der skal lægges vægt på for at indfri kommunens overordnede vision. Visionen bliver til via involvering af forskellige interessenter, herunder særligt Byrådet og direktionen samt andre interne og eksterne interessenter. d. 2 Politiske mål og visioner Med henblik på at sikre udmøntning og implementering af den politiske vision, er det væsentligt, at den efterfølgende tænkes ind i forbindelse med såvel tværgående indsatsområder men også i forbindelse med det mere forvaltningsfagspecifikke arbejde. Udmøntningen af den overordnede vision vil dermed bl.a. skulle ske via: - Kommuneplan - Helhedsplan - Tvær- og forvaltningsspecifikke indsatser - Styringskonceptet for politikker og strategier Opfølgning og evaluering på de respektive planer, politikker m.v. sker på forskellig vis via diverse statusrapporter, redegørelser, LIS, budget m.v. d. 3. Koncernmål og visioner Udover de overordnede politiske visioner og mål, har direktionen og de respektive forvaltninger også en række andre tværgående og mere eller mindre forvaltningsspecifikke koncernmål og visioner. Det er fx i form af fælles personalepolitiske koncernmål og visioner vedr. sygefravær, arbejdsmiljø, eller mere eksternt rettede initiativer omkring for eksempel bosætning, branding, kommunikation

18 Derudover vil de respektive forvaltninger og afdelinger også arbejde med en række visioner og mål, som fx kun er gældende for den enkelte forvaltning, eller som et samarbejde ml. to eller flere forvaltninger. I forbindelse med tværgående koncernmål og visioner foregår der fælles afrapportering og opfølgning via direktionen i form af fx redegørelser, statusrapporteringer og LIS. Opfølgning på forvaltningsspecifikke indsatser sker typisk i de respektive direktørområder via forskellige typer af styringsredskaber. Hvor det giver værdi og mening kan Fællesforvaltningen i dialog med forvaltningerne udvikle tværgående redskaber til brug for arbejdet med indsatsområderne. (for eksempel redskaber og konsulentbistand til ledelsesevaluering, LIS, DB, projektstyring, evaluering, rekruttering). d 4. Direktionens strategi og årsplan Direktionen reviderer og godkender hvert år en Strategi- og årsplan, der skal skabe synlighed om direktionens koncernmål og visioner. Derudover skal den sikre fokus på udmøntningen af de politiske mål og visioner, som bl.a. er besluttet via den overordnede vision, politikker, strategier, kommuneplan m.v. Samtidig med er den et styringsværktøj til planlægning af direktionens arbejde fx i forbindelse med seminarer, og vil dermed skabe rammen om de overordnede temaer. De 5 til 10 indsatsområder er af overordnet, tværgående og udviklingsorienteret/innovativ karakter: Overordnet: Initiativer af strategisk og principiel betydning Tværgående: Initiativer, der har betydning for hele eller væsentlige dele af kommunens samlede koncern Udviklingsorienterede/innovative: Videreudvikling af eksisterende tiltag eller helt nye initiativer Der er tale om et dokument, som bruges overordnet og dynamisk, da det ikke giver en udtømmende beskrivelse af alle indsatsområder, ligesom planen løbende kan finjusteres over perioden. Tilblivelse, arbejde og opfølgning Personale & udvikling indsamler forslag til emner og temaer til den kommende Strategi- og årsplan via en dialog i direktionen og med de enkelte direktører. Den enkelte direktør kan forinden fx inddrage de respektive chefgrupper Direktionen drøfter oplægget og de indkomne forslag til Strategi- og årsplanen med udgangspunkt i de overordnede visioner og mål. Direktørområderne inddrages i forbindelse med konkretisering af indholdet samt formulering af mål/resultatkrav for de enkelte indsatsområder Planen præsenteres og drøftes i fdelingschefkredsen Direktionen fastlægger den endelige Strategi- og årsplan, som efterfølgende kommunikeres i organisationen og bl.a. lægges på Ek-nettet Temaerne i planen fordeles mellem direktørområderne, alt efter temaets karakter. Det pågældende direktørområde får herefter ansvaret for at udarbejde oplæg til drøftelse i forbindelse med direktionens seminarer

19 Direktørområderne har ansvaret for at inddrage andre direktørområder eller dele heraf. De pågældende direktørområder vil også være ansvarlige for at fremlægge en status for direktionen i forhold til det pågældende tema. Hvert år foretages en opfølgning og justering af planen med henblik på at gøre status på arbejdet det forgangne år, samt at vurdere hvilke indsatsområder og temaer der bør fortsætte og hvilke nye der skal indgå i planen. d 5. Udmøntning i direktørområder De overordnede politiske visioner og koncernmæssige visioner og mål (ad 1-4) udmøntes i de respektive direktørområder. Herudover kan der (ad 3) være en række mere eller mindre forvaltningsspecifikke visioner og mål, som der sideløbende arbejdes med. Udmøntningen kan foregå via forskellige styringsredskaber, nogen fælles og andre mere fagspecifikke. Direktionen tager løbende stilling til, hvornår og til hvad det er hensigtsmæssigt at udvikle fælles styringsredskaber. d 6. Evaluering og opfølgning Jf. Strategi for evaluering har direktionen fokus på at understøtte en evalueringskultur i kommunen, hvor opfølgning, dokumentation og evaluering er integreret som en naturlig del af den daglige praksis. Målet er at bidrage til kvalitetssikring og fortsat kvalitetsudvikling af kommunens arbejdsområder. Som beskrevet under de respektive dele i modellen vil opfølgning og evaluering ske på forskellig vis via statusrapporteringer, strategikort, resultatmål, virksomhedsplaner, LIS, evalueringer, analyser m.v.. Noget fælles og andet mere forvaltningsspecifikt, som følge af forvaltningernes frihed til at vælge egne styringsredskaber Forvaltningernes rapporteringer afpasses de forskellige interessenter, fx forvaltningens chefgruppe, Direktionen og det politiske system. Det gælder også den tidsmæssige kadence i rapporteringerne til de forskellige interessenter. Der er typisk hyppige og ofte mere driftsmæssige rapporteringer til de administrative led og sjældnere rapporteringer og mere systematiske/sammenfattende rapportering til det politiske system, fx årligt

20 8. Styringskoncept Esbjerg Kommune vil med sin ramme for politikker styre organisationen gennem færrest mulige entydige politikker. Politikkerne udmøntes i Strategier 1 ) som er handlingsanvisende og som tydeliggør de fastsatte mål 2 ). Kommunens politikker indeholder tydelige politisk og administrativt fastsatte mål. Styringskonceptet sikrer, at de intentioner som Byrådet har fastlagt i politikkerne konkretiseres og at de dokumenteres gennem resultatopfølgning. Rammen for kommunens politikker omfatter 3 niveauer: Politikniveauet er en overordnet paraply som gælder for hele kommunen eller en større dele af organisationen, dvs. alle borgere samt alle ansatte ved kommunen Strateginiveauet gælder typisk for en afgrænset gruppe af kommunens borgere og/eller ansatte, og oversætter og forankrer politikkerne. Retningslinjer og værktøjer er redskaber til at operationalisere og implementere konkrete politikker og/eller strategier. Politikker Strategier Retningslinjer og værktøjer Ved påtænkte nyetableringer indenfor rammen, bør det derfor nøje overvejes om der er tale om en politik, strategi eller snarere en retningslinje/værktøj, dette for at understøtte målet om forenkling og færrest mulige politikker. Udvikling & Evaluering er koordinerende i forhold til Direktionen vedr. påtænkte nyetableringer af politikker som efterfølgende skal godkendes i Direktionen. Niveauerne i styringskonceptet er nærmere kommenteret nedenfor: 1 ) Strategi opfattes her som et niveau i styringskonceptet. Hvad angår navngivning af de enkelte strategier kan alternative betegnelser forekommer af lov- og aftalemæssige grunde, fx Kasse- og Regnskabsregulativet. 2 ) Planstrategi og kommuneplan med tilhørende sektorplaner er holdt ude af nærværende koncept og har sit eget særlige forløb. Udgave nov. 2013

21 Politikker og strategier I nedenstående oversigt er niveauerne Politik og Strategi nærmere karakteriseret og afgrænset. Politikker Strategier Karakter Overvejende holdningspræget karakter Overvejende konkrete og anvisende, men kan også indeholde holdningsmæssige elementer Dækningsområde Tidshorisont Nyetablering Udarbejdelse Godkendelse og revision Implementering Overordnede og tværgående. Gælder for hele kommunen eller for større opgaveområder, der så vidt muligt svarende til et politikområde, jf. budgettet Langsigtede og robuste i forhold til ændrede krav fra omgivelserne horisont for revision er starten af hver byrådsperiode Nyetablering af en politik godkendes af det politiske system. Delegation kan forekomme nsvar og tovholderfunktion er placeret i den fagansvarlige forvaltning. Da politikker gælder for hele kommunen skal tovholder inddrage relevante interne og evt. eksterne interessenter i udarbejdelsen. Følger som udgangspunkt byrådsperioden og godkendes / revideres af Byrådet i starten af en ny byrådsperiode. Delegation kan forekomme. Den politikansvarlige forvaltning skal understøtte og følge op på implementeringen fx via konkrete handleplaner, mo- Gælder for afgrænsede brugergrupper eller opgaveområder Udarbejdelse og revision kan ske kortsigtet med baggrund i ændrede signaler fra omverdenen Nyetablering af en strategi godkendes af det politiske system. Delegation kan forekomme.. Direktionen skal have en periodisk status over kommunens strategier. nsvar og tovholderfunktion er placeret i det fagligt ansvarlige arbejdsområde. Inddragelse af evt. interne (og eksterne) interessenter skal overvejes. Godkendes som udgangspunkt af fagudvalget og i visse tilfælde af Byrådet. Kompetencen kan også være delegeret til Direktionen. Følger Byrådsperioden, men kan også revideres ad hoc. Det strategiansvarlige arbejdsområde skal understøtte og følge op på implementeringen fx via konkrete handleplaner, mo

22 Kommunikation Dokumentation, monitorering og evaluering Løbende status nitorering og evaluering. lle politikker skal være tilgængelig på kommunens hjemmeside samt EK-net. Opbygningen på hjemmesiden skal understøtte sammenhængen mellem politik og strategier. Der udarbejdes en særskilt kommunikationsplan for politikken, herunder fx hvordan relevante interessenter skal involveres og informeres. En politik skal indeholde plan for opfølgning på resultater og evt. evaluering. Udvikling & Evaluering forelægger Direktionen en periodisk status over kommunens politikker og strategier. nitorering og evaluering. lle strategier skal være tilgængelig på EK-nettet og i nogle tilfælde på kommunens hjemmeside (dog ikke internt rettede strategier). I tilknytning til den enkelte Strategi afklares, om der skal udarbejdes særskilt kommunikationsplan, herunder fx hvordan relevante interessenter skal involveres og informeres. En strategi skal indeholde plan for opfølgning på resultater og evt. evaluering. Udvikling & Evaluering forelægger Direktionen en periodisk status over kommunens politikker og strategier. Retningslinjer og Værktøjer Konceptet for kommunens politikker er bygget op om de to øverste niveauer - Politik og Strategi. Konceptets konkrete og daglige brug sker imidlertid typisk gennem Retningslinjer / Værktøjer fx konkrete anvisninger, blanketter og vejledninger som bruges i opgaveløsningen og af borgerne. Den fagansvarlige forvaltning har ansvar for at fastlægge målgruppe og forpligtelser vedr. brug af Retningslinjer / Værktøjer. Lederansvar Medarbejdere ved kommunen bør have ejerskab til de overordnede holdninger i de mest tværgående politikker, dog primært ledere, jf. det to-delte lederansvar. Formidling nsvaret for at formidle de relevante Politikker, Strategier og Retningslinjer og Værktøjer påhviler den forvaltningsansvarlige. Formidlingen skal ske med bevidst brug af inter- og intranet samt andre informationskanaler, og skal ske målrettet i forhold til de forskellige målgrupper. Udformning af Politikker Med henblik på at fremme overskuelighed, ensartethed og gennemsigtighed er nærværende koncept for politikker suppleret med følgende rammer for udformning af politikkerne: - 3 -

23 o o o o o Overordnede og tværgående holdninger Mål / visioner som uddyber de overordnede holdninger Målgruppe for politikken (borgere og ansatte) Tidshorisont (i forhold til revision som udgangspunkt byrådsperioden) Rammer i øvrigt: nsvar for udarbejdelse, inddragelse i udarbejdelse, implementering, formidling samt opfølgning og dokumentation Omfanget af en politik skal begrænses mest muligt, idet uddybninger i stedet skal indtænkes i tilknyttede strategier, retningslinjer eller ledsagende informationer i øvrigt. For bl.a. at sikre en hensigtsmæssig forankring og ensartethed i politikkerne, kan der med fordel skeles til kommunens kommunikationspolitik og designmanual

24 9. Direktionens strategi og årsplan Direktionen vedtager en Strategi- og årsplan, der skal skabe synlighed om de opgaver, direktionen arbejder med i de kommende år. Samtidig med er den et styringsværktøj til planlægning af direktionens arbejde fx i forbindelse med seminarer, og vil dermed skabe rammen om de overordnede temaer. Direktionen vil kontinuerligt følge op på planen, hvilket bl.a. finder sted i forbindelse med direktionens seminarer. Derudover vil der i forbindelse med udarbejdelse af Strategi- og årsplanen, ligeledes blive foretaget en status for de foregående år. Der kan foretages en mindre status hvert år med henblik på at vurdere, om der er behov for mindre justeringer og evt. tilføjelse af emner. Der er tale om et dokument, som bruges dynamisk, da det ikke giver en udtømmende beskrivelse af alle opgaver, ligesom det løbende kan finjusteres over perioden. Direktionens strategi og årsplan for året, kan findes på EK-net. Formål og indhold Direktionens Strategi- og årsplan udgør den overordnede fælles ramme for udviklingen af organisationen og indeholder en række strategiske indsatsområde og tværgående hovedopgaver, som direktionen vil prioritere i de pågældende år. Årsplanen skal være med til at sikre direktionens strategiske og udviklingsorienterede fokus sammen med sikker drift og økonomisk styring. Derudover er det et væsentligt formål at sikre fokus på at nå de politiske mål, som er besluttet via budgettet og kommunens politikker og strategier. Emner og temaer til Direktionens Strategi- og årsplan skal som udgangspunkt være af overordnet, tværgående og udviklingsorienteret karakter. Overordnet: Initiativer af strategisk og principiel betydning Tværgående: Initiativer, der har betydning for hele eller væsentlige dele af kommunens samlede koncern Udviklingsorienterede: Videreudvikling af eksisterende tiltag eller helt nye initiativer Endelig kan temaer og emner med særlig politisk bevågenhed indgå. U&E foreslår en model med ca overordnede temaer, hvor der knytter sig en række indsatsområder til hvert enkelt tema. Tilblivelsen af Strategi- og årsplanen Udgave nov. 2013

25 Personale & udvikling indsamler forslag til emner og temaer til den kommende Strategi- og årsplan via en dialog med de enkelte direktører. Den enkelte direktør kan forinden fx inddrage de respektive chefgrupper Direktionen drøfter oplægget og de indkomne forslag til Strategi- og årsplanen, hvorefter den drøftes i fdelingschefkredsen Direktørområderne inddrages i forbindelse med konkretisering af indholdet i de enkelte temaer i planen Direktionen fastlægger den endelige Strategi- og årsplan, som efterfølgende kommunikeres i organisationen og lægges på Ek-nettet rbejdet med Strategi- og årsplanen Temaerne i planen fordeles mellem direktørområderne, alt efter temaets karakter. Det pågældende direktørområde får herefter ansvaret for at udarbejde oplæg til drøftelse i forbindelse med direktionens seminarer. Direktørområderne har ansvaret for at inddrage andre direktørområder eller dele heraf. De pågældende direktørområder vil også være ansvarlige for at fremlægge en status for direktionen i forhold til det pågældende tema

26 10. Strategi for ledelse Formål Strategiens primære formål er at tydeliggøre Direktionens overordnede holdninger, forventninger og krav til kommunens ledere, samt udtrykke den fælles overordnede ramme for ledelse. Målene med Strategi for ledelse er dermed at: Videreudvikle en attraktiv, udviklingsorienteret og velfungerende arbejdsplads/kommune Ruste lederne til at varetage deres ledelsesopgaver Tilbyde løbende udvikling af ledelsespotentialet gennem lederudviklingsaktiviteter, som modsvarer organisationens behov Strategien er retningsgivende for, hvilke tværgående aktiviteter for ledelsesudvikling, der vil blive igangsat, som kurser, temadage, ledernetværk, mentorordning, talentudvikling m.v. Som følge af, at kommunen er decentralt organiseret, vil det være naturligt, at de enkelte fagforvaltninger implementerer strategien ind i deres egen virkelighed. Det vil dog være vigtigt, at det sker ud fra de fælles overordnede rammer Vision for ledelse For at sikre en god ledelse, har direktionen fokus på ledelse i et bredt perspektiv, hvor både medarbejdere, borgere og din egen ledelsesudvikling er i centrum. Derfor er der opstillet disse tre overordnede pejlemærker: Det to-delte lederskab med rum til selvstændig ledelse Engageret ledelse med fokus på medarbejdere og resultater Kvalitet i ledelse via borgerinddragelse Ledere Vision Borgere Medarbejdere Strategi for ledelse kan findes på EK-net som pjece. Udgave nov. 2013

27 11. fdelingschefmødet Idegrundlag / mål Understøtte ejerskabet til kommunens strategier gennem inddragelse af afdelingscheferne som sparringspartnere for Direktionen Understøtte og fremme tværgående indsatser af betydning for hele kommunen Understøtte det todelte lederskab så Esbjerg Kommune fremstår som én virksomhed på tværs af faggrænser og ledelsesniveauer og med en kultur præget af åbenhed, gensidig tillid og fælles ansvar. Skabe et forum, hvor foraet får tilført og udveksler den nyeste viden om udvikling af de kommunale indsatsområder. Dagsorden schefen tager initiativ til at udforme og planlægge dagsordenen for foraets møder. Udformningen sker i samarbejde med Kommunaldirektøren og 3 afdelingschefer. fdelingscheferne udpeges for et år af gangen. Samme kreds udarbejder desuden en årsplan for årets møder, hvilket bl.a. skal ske under hensyn til den politiske dagsorden og forhold af strategisk betydning for kommunens fremtidige udvikling. Dagsordenen bygges tematisk op om strategiske og ledelsesmæssige forhold som har betydning i den aktuelle eller fremtidige udvikling af kommunen, fx: Ledelsesinformationssystem Kommunens udadrettede kommunikation rbejdsmiljø, sygefravær og sundhed Miljø Erhvervsudvikling Ved afvikling af temaerne lægges vægt på: Oplæg der er åbne og som gerne må belyse ikke-afsluttede indsatser. Oplæg som har relevans for deltagernes ledelse af eget arbejdsområde fx videns deling eller opgavemæssige forhold. Der er som udgangspunkt altid drøftelser af indlægget. Information og driftmæssige forhold kan indgå i dagsordenen. Ved udformning af dagsordenen fastlægges ansvaret for det enkelte dagsordenspunkt. nsvaret kan tillægges alle faste deltagere i foraet. Mødets form Udgave nov. 2013

28 Der afvikles ordinære månedlige møder af en varighed på ca. 2 timer. Der afvikles ikke møder i sommerperioden. Mødeformen tilpasses de aktuelle temaer på dagsordenen, hvilket kan betyde at mødet omfatter gruppedrøftelser, workshops, besøg, deltagelse i arrangementer i forvaltninger etc. Der afvikles et årligt internat omkring årsskiftet. Deltagerkreds Direktionen, afdelingscheferne samt chefer for tværkommunale arbejdsområder som har særlig betydning for kommunens udvikling er faste deltagere i foraet. Med henblik på at understøtte tankegangen bag det to-delte lederskab skal tilstræbes, at medarbejdere i øvrigt deltager i tilknytning til enkelt-temaer. Eksterne videnspersoner kan deltage i enkelt-temaer. De faste deltagere omfatter alle Direktører samt nedenstående stillinger. Forvaltning Børn og Kultur Sundhed og Omsorg Teknik og Miljø Borger og rbejdsmarked Fællesforvaltningen Deltager Sekretariatschef Familie- og Forebyggelseschef Skolechef Dagtilbudschef Kultur & Udviklingschef fdelingschef, Omsorg Sekretariatschef Kontorchef, Myndighed og Faglig Udvikling Sekretariatschef Vej & Parkchef Lufthavnschef Miljøchef Planchef Sekretariatschef Jobcenterchef Borgerservicechef Social- og Tilbudschef Sekretariatschef Økonomichef Budget- og Regnskabschef Kommunikationschef Chef for Personale og Udvikling HR- og dministrationschef IT-chef - 2 -

29 12. Lederforum Direktionen prioriterer, at ledere mødes på tværs af forvaltningerne og deltager i at skabe en stærk og sammenhængende ledelse i kommunen. Lederforum ved Esbjerg Kommune består af: Lederniveau 1-4 Den enkelte direktør har mulighed for at supplere deltagerkredsen med udvalgte niveau 5 ledere Formålet med Lederforum er at sikre tæt samspil mellem Direktionen og kommunens ledere med henblik på: Samarbejdet om de opgaver og initiativer som den kommunale organisation skal varetage Forståelse af den enkelte leders rolle i forhold til det todelte lederskab Videndeling og ejerskab i forbindelse med implementering af centrale politikker og strategier Konkret er der via lederforum følgende aktiviteter: Fælles årligt ledermøde Lederseminarer hvert 3. år Temamøder(ca. 2 om året) Information via Lederforums postliste Det fælles årlige ledermøde er et centralt omdrejningspunkt for Lederforum, som gennemføres den sidste torsdag i januar måned med følgende indhold: Overordnet opfølgning og evaluering af det forgangne år. Væsentlige opgaver og initiativer i det kommende år, med primær fokus på tværgående initiativer og særligt prioriterede opgaver indenfor den enkelte sektor eller forvaltning Desuden indgår det kommende års budget som en naturlig del Direktionen vil løbende tage initiativer til samt understøtte, at der afvikles særlige tværgående aktiviteter for Lederforum, fx: Seminarer o.l. med relevans for ledelse, fx temadage om ledelse som fag eller gennemgang og drøftelse af koncernpolitikker ved Esbjerg Kommune Tværgående netværksdannelse Ledelsesmæssig information ved fælles orienteringsmøder om aktuelle emner, fx gennemgang af den ny overenskomst Udgave nov. 2013

30 13. Tværgående strategigrupper Baggrunden for at oprette de tværgående strategigrupper er at støtte Direktionen i forhold til en række af Direktionens centrale opgaver. Formålet iflg. standardkommissoriet er: Rådgive fagdirektør og Direktion Udfordre og give rådgivning, sparring, ideer og visioner til basisorganisationen Støtte implementering af konkrete tiltag ntal tværgående strategigrupper er 4-6, og de skal være forankret i et tungt tværkommunalt fag- eller opgaveområde. Det vurderes periodisk om grupperne er de rette. Bemandingen sker som udgangspunkt med en Direktør som formand, eller i særlige tilfælde en afdelingschef. lle Direktører skal deltage i mindst én gruppe. Desuden deltager et antal chefer fra niveau 3 og 4. Fag / opgaveområdet er sekretariat. På nuværende tidspunkt findes følgende tværgående strategigrupper: Økonomi Personale Planstrategi IT Kommunikation Overordnet økonomistyring Overordnet personalepolitik Samordning af økonomisk, fysisk og sektorplanlægning IT-strategiplan Kommunikationspolitik forelægger en årlig status for Direktionen. Den årlige status skal bl.a. omtale antal møder og de temaer som har været drøftet. Desuden vurderes om gruppen skal fortsætte. Gruppernes opgave er fastlagt i et kommissorium som kan findes på EK-net. Her findes også et standardkommissorium. Endelig formidles gruppernes referater via EK-net. Udgave nov. 2013

31 Tværgående strategigrupper standardkommissorium Formålet med de tværgående strategigrupper er jf. Organisationshåndbogen at støtte direktionen i forhold til en række af direktionens centrale opgaver. De tværgående strategigruppers hovedopgave skal udfordre og give sparring til den pågældende basisorganisation, samt rådgive direktionen indenfor gruppens ressortområde. Herudover er de en vigtig part i forhold til at understøtte det todelte lederskab, idet direktørerne spiller en afgørende rolle i grupperne. De tværgående strategigrupper har fokus på strategiske, tværgående og fremadrettede udviklinger med en længere tidshorisont, ligesom effekter af igangsatte initiativer kan indgå. De tværgående strategigrupper kan også sigte mod mere konkrete problemstillinger, og dermed et mere operationelt afsæt typisk med en kortere tidshorisont. Kommissoriet skal konkret udformes efter den enkelte gruppes funktion og behov. Nærværende standardkommissorium er en vejledning til, hvad et kommissorium for en tværgående strategigruppe som minimum skal indeholde. Standardkommissoriet skal også betragtes som direktionens vejledning til hvordan de tværgående gruppers formål, rammer, afrapportering m.v. skal være. Standardkommissorium 1. TITEL *Titlen på den tværgående strategigruppe 2. FORMÅL *Beskriv formålet med gruppen Formålet med gruppen er at virke som et rådgivende organ for den pågældende fagdirektør/chef og direktionen. Gruppen skal udfordre og give rådgivning, sparring, ideer og visioner til basisorganisationen. Det er endvidere vigtigt, at gruppen støtter implementeringen af konkrete tiltag. 3. KOMPETENCE *Beskriv gruppens kompetence Gruppen kan på foranledning af direktionen eller på eget initiativ tage emner op til bearbejdelse i gruppen indenfor gruppens opgaveområde. Gruppen refererer til direktionen. Gruppens primære opgave er, at udfordre og give sparring til direktionen og til driftsområdet. Det enkelte medlem af den tværgående strategigruppe tegner egen forvaltning og orienterer løbende egen forvaltning om møderne i gruppen

32 Den tværgående strategigruppe træffer ikke beslutninger. 4. ORGNISERING *Beskriv organiseringen af gruppen, herunder fx gruppens sammensætning og mødefrekvens En Direktør er med afsæt i principperne om det todelte lederskab født formænd for den tværgående strategigruppe, og har følgende rolle: - ansvarlig for dagsordener til møderne, som udarbejdes i tæt samarbejde med fagchefen. - mødeleder, og har herudover ansvar for gruppens budget. - Formanden har (via direktionen) ansvaret for at udpege deltagere til gruppen Gruppen består ud over en Direktør af chefer fra ledelsesniveau 3 og 4. Den nærmere sammensætning af gruppen samt mødefrekvens afhænger af gruppernes arbejde, ligesom der kan ske løbende udskiftning i bemandingen. 5. OPGVER *Beskriv gruppens primære opgaver Udover opgavebeskrivelsen i kommissoriet, kan der med fordel udarbejdes en mere detaljeret og mere kortsigtet årsplan. Den kan betragtes som et styringsredskab og mål for gruppens arbejde, som også kan danne baggrund for den årlige afrapportering til direktionen jf. punkt 7. Hvad angår opgaver skal fokus rettes mod strategiske, tværgående og fremadrettede udviklinger med en længere tidshorisont, ligesom effekter af igangsatte initiativer kan indgå. De tværgående strategigrupper kan også sigte mod mere konkrete problemstillinger, og dermed et mere operationelt afsæt typisk med en kortere tidshorisont. 6. TIDSHORISONT *ngiv den forventede tidshorisont for gruppen Tidshorisonten kan evt. uddybes med en beskrivelse af hvad der kan påvirke denne. Der vil således være forskel på karakteren af gruppernes opgaver, og herunder hvor kort- eller langsigtede de forskellige udviklingsområder vil være. 7. OPFØLGNING OG KOMMUNIKTI- ON *Beskriv hvordan gruppen vil sikre en hensigtsmæssig opfølgning og kommunikation - 3 -

33 udarbejder en årlig status til Direktionen for alle tværgående strategigrupper. Formanden for den tværgående gruppe sikrer, at referaterne fra gruppens møde løbende tilgår hele Direktionen. På det faste punkt på direktionsmødets dagsorden vedrørende de tværgående strategigrupper giver formanden en orientering. Ressourcepersoner fra de tværgående grupper kan ad hoc deltage med oplæg, fremlæggelser mv. på direktionsmødet. 8. ØKONOMI *ngiv gruppens økonomi Direktionen har besluttet, at hver gruppe får et budget på fx kr. stillet til rådighed til at afholde udgifter i forbindelse med eksterne oplægsholdere, udarbejdelse af konkrete oplæg, ekskursioner, temadage o.l.. Pengene stilles til rådighed af basisorganisationen

34 14. Kommunaldirektørens krav og forventninger til direktørerne Et centralt element i den overordnede ledelse og styring er, at Esbjerg Kommune har en direktion, der består af et antal direktører og en kommunaldirektør, hvortil direktørerne har reference. Direktionen indstiller til det politiske niveau. Direktionen sikrer gennem sit arbejde, at Esbjerg Kommune fremstår som en enhedsforvaltning, hvor den enkelte direktør ikke blot forestår driften af egen forvaltning, men også som medlem af direktionen sikrer, at den samlede kommunale organisation fremstår som én virksomhed. 0. Indstillinger til Direktionen lle sager, der indstilles til Direktionen, skal til høring i Fællesforvaltningen, ligesom eventuelle andre relationer til andre direktørområder skal være håndteret. Det gælder både faglige forhold, men også konsekvensfelter vedr. økonomi, jura og økonomi. 1. Relationer til det politiske system Det er direktørens ansvar at sikre, at: a) Der ydes rådgivning og sparring til det politiske system b) En sag er fuldt belyst med de respektive forvaltningers eventuelle bemærkninger, inden direktionen indstiller den til det politiske niveau. 2. Det to-delte lederskab Det to-delte lederskab indebærer, at den enkelte direktør har ansvar for sin egen fagforvaltning samt ansvar for Esbjerg Kommune som helhed, så kommunen indadtil har et fælles ansvar for opgaveløsningen og udadtil fremstår som en samlet helhed i forhold til borgere og virksomheder. I forhold til egen forvaltning forestår direktøren den overordnede ledelse, den løbende drift og tager de nødvendige initiativer til løbende udvikling og effektivisering af forvaltningen. I forhold til Esbjerg Kommune som helhed er der et særligt ansvar hos direktøren til at understøtte, at kommunen fremstår som én fælles virksomhed. 3. Udvikling Direktionen skal sikre en løbende udvikling af de enkelte forvaltninger samt kommunen som helhed, (herunder fx organisatorisk, personalemæssigt og opgavemæssigt). Den løbende udvikling indebærer strategiske perspektiver som fx videreudvikling af opgaver, effektivisering, partnerskaber og udadrettet kommunikation med henblik på en øget kvalitet i opgaveløsningen i forhold til borgerne. Udgave nov. 2013

35 4. Nye opgaveområder Direktøren skal sikre, at forvaltningsområdet har styrke til at kunne løfte de nye opgavefelter, der pålægges forvaltningen, samt at integrere disse i forvaltningens opgaveportefølje. Direktøren har i den forbindelse ansvar for at fremme nytænkning indenfor forvaltningens arbejdsområder samt i forhold til de øvrige forvaltninger med henblik på at understøtte og fremme sikker drift og effektiv opgaveløsning. Når opgavefelter er tværgående, skal direktøren sikre, at alle relevante forvaltninger inddrages. (Direktøren er udfarende og skal sikre, at det sker.) Direktøren har også et ansvar for, at forvaltningen bidrager til tværgående opgaver. 5. Politikker Direktøren skal sikre, at kommunens tværgående politikker samt forvaltningens egne politikker er kendte, følges og gennemføres overalt i forvaltningen. 6. Direktionsarbejdet Direktøren deltager aktivt i direktionsarbejdet, herunder i de tværgående opgaver, der tages op i direktionen samt drøftelsen af den strategiske udvikling af hele virksomheden Esbjerg Kommune. 7. Økonomiansvar Direktøren er ansvarlig for økonomien i forvaltningen og har pligt til at informere kommunaldirektøren, hvis der kan forudses problemer. Økonomiansvaret indebærer, at direktøren løbende har fokus på nytænkning med henblik på udvikling og udnyttelse af ressourcerne /effektiviseringer. Direktionen har ansvar for at prioritere udnyttelse af kommunens samlede ressourcer på tværs af direktørernes respektive ansvarsområder. 8. Information og kommunikationspligt Direktøren skal informere kommunaldirektøren, når der er anledning til det, fx på områder, der har væsentlig politisk interesse, eller som kan skabe en særlig opmærksomhed i presse m.v. Direktøren vurderer dette behov og vurderer ligeledes, hvornår der er behov for at informere de øvrige direktører samt egen forvaltning. 9. Eksterne relationer Det forventes, at direktøren involverer sig udadtil såvel i det lokale miljø, det regionale miljø som på landsplan. Direktøren fungerer her som ambassadør for Esbjerg Kommune. Involveringen kan ske gennem repræsentative og netværksprægede indsatser, men kan også have opgavemæssig karakter, hvor forvaltningen indgår i eller etablerer samarbejde med en ekstern part, fx i form af deltagelse i netværk og beslutningsdygtige fora