It-ledelsesmæssige udfordringer i 12 kommuner

Transkript

1

2 It-ledelsesmæssige udfordringer i 12 kommuner - resultat af interviewrunde i foråret 2009 Undersøgelsen er udarbejdet som en del af DISIMIT-forskningsprojektet ved Aalborg Universitet - Af Professor Pernille Kræmmergaard, Center for IT-Ledelse, Aalborg Universitet Professor Peter Axel Nielsen, Institut for Datalogi, Aalborg Universitet Lektor Keld Pedersen, Center for IT-Ledelse, Aalborg Universitet Post.doc. Jeppe Agger Nielsen, Center for IT-Ledelse, Aalborg Universitet Post.doc. John Stouby Persson, Institut for Datalogi, Aalborg Universitet Ph.d.-stipendiat Anne Mette Hansen, Center for IT-Ledelse, Aalborg Universitet Ph.d.-stipendiat Lars Kristian Hansen, Center for IT-Ledelse, Aalborg Universitet It-ledelsesmæssige udfordringer i 12 kommuner Side 1

3 Forord Denne rapport dokumenterer resultatet af en interviewundersøgelse i 12 danske kommuner. Interviewundersøgelsen er gennemført med henblik på at identificere hvilke udfordringer, de 12 kommuner selv peger på som væsentlige i forhold til at nå målet om en større integration af digitale services i den enkelte kommune. Rapporten er baseret på en grundig og omfattende analyse af interviews med it-chefer, kommunaldirektører og borgerservicechefer i de deltagende kommuner. Denne analyse resulterede i mere end 600 individuelle udfordringer, som i rapporten er kategoriseret og inddelt i fem overordnede temaer, der hver især behandles i rapporten. Rapporten henvender sig primært til kommunale it-chefer samt politiske og administrative beslutningstagere i kommunerne. Den henvender sig også til interesseorganisationer som KL, KOMBIT, DANSK IT, KIT@ og aktører, der er involveret i arbejdet med fællesoffentlige it-strategier og initiativer. It-leverandører og konsulenthuse vil også have glæde af at læse rapporten. Undersøgelsen er udarbejdet som en del af DISIMIT-forskningsprojektet ved Aalborg Universitet. Projektets overordnede formål er at fremme kommunernes it-ledelsesmæssige kompetencer og ad den vej bringe danske kommuner på forkant med den digitale udvikling. DISIMIT er en forkortelse for Digital Service Integration through effective Management of IT in Danish Municipalities. Projektet gennemføres af Center for IT-Ledelse samt Institut for Datalogi begge Aalborg Universitet og involverer 12 kommuner og to konsulenthuse. DISIMIT er støttet af Det Strategiske Forskningsråd og har et samlet budget på DKK 16. mio. Projektet afsluttes i løbet af Samarbejdet med kommunerne i dataindsamlingsfasen har været omfattende og yderst givende. Udover den formelle involvering af de 12 deltagende kommuners it-chefer i DISIMIT Managing Board, har der været afholdt interviews med centrale ledere i kommunerne, ligesom it-cheferne alle har deltaget i en webbaseret spørgeskemaundersøgelse. Stor tak herfra også til konsulenthusene for deres bidrag til både den kvalitative og kvantitative analyse. Gengivelse af undersøgelsen er tilladt ved kildeangivelse. It-ledelsesmæssige udfordringer i 12 kommuner Side 2

4 Indholdsfortegnelse Forord...2 Resumé Formål Introduktion til teoretisk metode og begrebsapparat Udfordringer i kommunal it-ledelsespraksis Tema 1: Digitale borgerservices og integration med forvaltningernes systemer Tema 2: Fra omkostning til værdiskabelse Tema 3: Strategisk planlægning og projektstyring Tema 4 Kommunikation og samspil mellem it og forretningen Tema 5: It-organisationen og it-lederens rolle Referencer Bilag It-ledelsesmæssige udfordringer i 12 kommuner Side 3

5 Resumé Denne rapport dokumenterer resultatet af den interviewundersøgelse i DISIMIT- projektet, som er gennemført med henblik på at identificere hvilke udfordringer, de 12 kommuner selv peger på som væsentlige i forhold til at nå målet om en større integration af digitale services i den enkelte kommune. Rapporten er baseret på en grundig og omfattende analyse af interviews med it-chefer, kommunaldirektører og borgerservicechefer i de deltagende kommuner. Denne analyse resulterede i mere end 600 individuelle udfordringer, som efterfølgende er kategoriseret og inddelt i en række overordnede temaer: 1. Digitale borgerservices og integration med forvaltningernes systemer 2. Fra omkostning til værdiskabelse 3. Strategisk planlægning og projektstyring 4. Kommunikation og samspil mellem it og forretningen 5. It-organisationen og it-lederens rolle Det overordnede indtryk på tværs af de fem temaer er, at kommunerne står overfor nogle særdeles komplekse problemstillinger i forbindelse med at realisere de overordnede nationale målsætninger for digitalisering af den offentlige sektor, skabe integrerede digitale services og øge nytteværdien af deres it-anvendelse. Digitale borgerservices og integration med forvaltningernes systemer (tema 1) Der er store udfordringer forbundet med at høste gevinsten af investeringer i digitale services i form af borgerrettede selvbetjeningsløsninger: (a) Lukning eller reduktion af eksisterende kanaler (f.eks. personlig betjening) er politisk ømtåleligt og vanskeligt, (b) ofte mangler den tekniske integration mellem selvbetjeningssystemer og de bagvedliggende fagsystemer, (c) manglende digitale kompetencer hos de medarbejdere, der skal fungere som ambassadører for løsningerne og vise borgerne, hvordan de bruges, (d) og endelig kan det af forskellige årsager være besværligt for borgerne at anvende løsningerne. Tema 1 er beskrevet i afsnit 3.1. Fra omkostning til værdiskabelse (tema 2) Den primære udfordring er anvendelse af business case modeller, og det afspejler kommunernes ønske om at vurdere omkostninger og nytteværdi mere systematisk - især ved anskaffelse af nye it-systemer. En af de helt store udfordringer er, hvordan man rent praktisk opgør værdien af en investering i it, og hvordan man måler, om man har opnået den ønskede værdi. Tema 2 er beskrevet i afsnit 3.2. It-ledelsesmæssige udfordringer i 12 kommuner Side 4

6 Strategisk planlægning og projektstyring (tema 3) Temaet fokuserer på den strategiske planlægning og prioritering af digitaliseringstiltag og styringen af de projekter, der skal realisere tiltagene. De store udfordringer indenfor dette område er: (a) at der mangler veldefinerede fælles processer til at identificere og prioritere digitaliseringsmuligheder, (b) at it-anvendelsen i de forskellige sektorer er meget styret af individuelle lederes præferencer og indstilling i forhold til it, og i mindre grad af systematiske analyser af hvilke muligheder, der eksisterer, (c) samt at gennemførelse af tværgående projekter, som f.eks. kan gøre det muligt at opnå det ønskede niveau af integration, kan være meget besværligt bl.a. på grund af den måde, hvorpå kommunerne er organiseret. Tema 3 er beskrevet i afsnit 3.3. Kommunikation og samspil mellem it og forretningen (tema 4) Temaets fokus er kommunikation og samspil mellem it og resten af organisationen. Væsentlige udfordringer i den forbindelse er: (a) uhensigtsmæssige strukturer (f.eks. incitamentsstrukturer) som ikke i tilstrækkeligt omfang tilskynder til og understøtter, forretningsorienteret it-udvikling og - anvendelse, (b) divergerende opfattelser af it s rolle på tværs af de forskellige ledelseslag, (c) problemer med at kommunikerer om it (d) og mangel på digitale kompetencer. Tema 4 er beskrevet i afsnit 3.4. It-organisationen og it-lederens rolle (tema 5) Temaet omhandler it-organisationen og it-lederens rolle. Der er identificeret en række forskellige udfordringer, som illustrerer, at det er en bred vifte af opgaver, der løses i de kommunale itorganisationer. I forhold til en mere forretningsorienteret it-anvendelse er der en række udfordringer forbundet med at afklare og ændre it-afdelingens rolle og placering og opbygge nye kompetencer samtidig med, at de klassiske driftsorienterede ydelser bliver yderligere professionaliseret. Tema 5 er beskrevet i afsnit 3.5. It-ledelsesmæssige udfordringer i 12 kommuner Side 5

7 1. Formål Nærværende rapport indeholder en række overordnede temaer, der er defineret ud fra de udfordringer, som de deltagende kommuner selv har peget på som væsentlige i forhold til at nå målet om en større integration af digitale services i den enkelte kommune. Rapporten er således udarbejdet som et led i at identificere de tre temaer, som DISIMIT-projektets parter skal arbejde med i løbet af de næste to år. Kommunerne skal vælge, hvilke tre af de fem præsenterede temaer, projektet skal arbejde videre med i tre såkaldte theme tracks. Kommunerne skal deltage i mindst ét theme track, men er velkommen til at deltage i to, hvis de har ressourcer til det. De 12 deltagende kommuner er udvalgt af Aalborg Universitet i samarbejde med to af projektets parter - konsulenthusene KMD A/S og Rambøll Management Consulting A/S med henblik på at (a) undersøge integrationen af digitale services i digitalt modne kommuner med det sigte (b) yderligere at øge kommunernes digitaliseringsgrad ved at fremme deres it-ledelsesmæssige kompetencer gennem udvikling og implementering af nye modeller og principper til brug for ledelse af it og (c) samtidig, ud fra de gode eksempler, søge at definere Best Practice til gavn for den kommunale sektor som helhed. Der deltager følgende kommuner: Favrskov Kommune Frederikshavn Kommune Gentofte Kommune Hedensted Kommune Københavns Kommune Næstved Kommune Odense Kommune Tønder Kommune Viborg Kommune Aabenraa Kommune Aalborg Kommune Århus Kommune Kommunerne er således ikke repræsentative i statistisk forstand, men er valgt med henblik på, at udviklingen af nye ledelsesredskaber tager afsæt i kommuner, der antages at være blandt de førende, når det gælder digitalisering af den kommunale forvaltning for på den måde at søge at udvikle Best Practice til gavn for hele sektoren. It-ledelsesmæssige udfordringer i 12 kommuner Side 6

8 2. Introduktion til teoretisk metode og begrebsapparat Den forskningsmetode, der anvendes i DISIMIT-projektet, kaldes Collaborative Practice Research (CPR). Samarbejde med organisationer og løsning af praktiske problemstillinger er afgørende i denne forskningsmetode og for de resultater, der opnås. I DISIMIT-projektet er der to overordnede mål i relation til samarbejdet med kommunerne: (1) at støtte de deltagende kommuner i deres forståelse og udvikling af effektive og forbedrede modeller, metoder og/eller principper til it-ledelse samt (2) at bidrage til udvikling og implementering af mere effektive it-ledelsesprocesser med henblik på øget digital serviceintegration og digitalisering. For at disse formål kan opfyldes, er de it-ledelsesmæssige udfordringer, som projektet vil arbejde med i den følgende 2-års periode, blevet identificeret i foråret I hver af de 12 deltagende kommuner er kommunaldirektøren, it-chefen samt borgerservicechefen blevet interviewet sideløbende med, at der har været afholdt interviews med de deltagende konsulenthuse. De enkelte interviews er gennemført med udgangspunkt i bredt anerkendte teorier og modeller konkretiseret i en fælles interviewguide, jf. bilag 2. Der ligger to perspektiver til grund for interviewguiden: (1) perspektivet om digital modenhed (Siau and Long, 2005), og (2) perspektivet om samspil mellem it og forretningen (Chan & Reich, Luftman, 2000). I modenhedsperspektivet argumenteres for, at digital modenhed udvikles i faser, og at der til hver fase knytter sig nogle bestemte teknologiske, ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer. Modenhedsperspektivet, som er anvendt i DISIMIT-projektet, identificerer fem niveauer af digitaliseringsmodenhed: web-tilstedeværelse, digital interaktion, digital transaktion, transformation og e-demokrati (se figur 1). Det ligger også i dette perspektiv, at nytten af it vokser i takt med at et nyt niveau nås, og at man ikke umiddelbart kan springe lavere niveauer over og gå direkte til de mest nyttige niveauer. E-demokrati Politisk kvantespring Transformation Transformation af offentlige services Udbytte/Omkostninger Kulturelt kvantespring Transaktion Teknologisk spring Interaktion Webtilstedeværelse Teknologisk spring Automatisering af eksisterende processer Tid/Kompleksitet/Integration Figur 1. Fasemodel for digital modenhed (oversat til dansk frit efter Siau and Long, 2005). It-ledelsesmæssige udfordringer i 12 kommuner Side 7

9 Der er en række forandringer og spring knyttet til at gå fra et niveau til det næste. Der er et stort spring mellem de tre første niveauer og de to sidste. I de første tre faser automatiseres og digitaliseres de nuværende processer, mens de to sidste faser sigter mod at transformere de kommunale services, reorganisere de interne processer og forandre den måde, hvorpå borgerne deltager i kommunal beslutningstagning I samspilsperspektivet sættes fokus på, hvorvidt der er overensstemmelse mellem det forretningen (her kommunen) ønsker og har behov for, og det it-funktionen leverer af strategier, services og systemer. Den grundlæggende antagelse er, at jo bedre samspil, jo mere effektiv udnyttelse af it og jo bedre mulighed for at fremme den digitale modenhed i kommunerne. Samspil anses her for at være en flerdimensionel proces, som organisationer til stadighed (bør) arbejde med at opnå, og ikke en statisk tilstand. De tre dimensioner er: 1. Den strategiske dimension som beskæftiger sig med overensstemmelse mellem forretningsstrategi og -planer og it-strategi og planer. 2. Den strukturelle dimension som beskæftiger sig med, hvorvidt der er strukturel overensstemmelse mellem it og forretningen, og som påvirkes af, hvor beslutninger om it tages, hvordan rapporteringsmekanismerne i forbindelse med it fungerer i organisationen, centralisering og decentralisering af it og organisering af it-medarbejdere. 3. Den sociale dimension som beskæftiger sig med gensidig forståelse og samarbejde mellem forretningen og it på alle niveauer i organisationen. Resultaterne af interviewene er blevet analyseret, og herudfra er der udviklet en række overordnede temaer, der samler de udfordringer, som kommunerne har givet udtryk for i interviewrunden. Temaerne knytter sig til modenheds- og samspilsperspektivet, og repræsenterer generelle udfordringer, som går på tværs i flere af de deltagende kommuner. It-ledelsesmæssige udfordringer i 12 kommuner Side 8

10 3. Udfordringer i kommunal it-ledelsespraksis De senere år har budt på omfattende forandringer af it-infrastrukturen og en vækst i de kommunale investeringer i it (Andersen 2004). I internationale benchmarkings rangerer Danmark således blandt de absolut førende lande, når det gælder spørgsmålet om digitalisering af den offentlige forvaltning. Interviewrunden peger i tråd hermed på en lang række styrker ved anvendelsen af it i kommunerne. Alle kommuner har længe haft en hjemmeside, hvor borgere og virksomheder mv. kan hente informationer, gøre brug af selvbetjeningsløsninger, etc. Flertallet af kommunerne har en vedtaget iteller digitaliseringsstrategi, og der er fokus på strategisk brug af it ifm. udvikling af den kommunale organisation. Kommunerne har godt styr på it-driften, hvor navnlig de kommuner, der blev sammenlagt ved kommunalreformen pr. 1. januar 2007, har skullet integrere forskellige kulturer og systemer. Opdraget for denne undersøgelse har primært været at stille skarpt på udfordringer, men det er vigtigt at være opmærksom på, at der er rigtig mange ting, der fungerer særdeles godt. På baggrund af det omfattende datamateriale er der identificeret en lang række individuelle udfordringer. Disse udfordringer er efterfølgende grupperet i en række temaer: 1. Digitale borgerservices og integration med forvaltningernes systemer 2. Fra omkostning til værdiskabelse 3. Strategisk planlægning og projektstyring 4. Kommunikation og samspil mellem it og forretningen 5. It-organisationen og it-lederens rolle Der er en række overordnede kriterier, der ligger til grund for valget af temaer, og måden de er defineret på: 1. Temaerne skal omhandle reelle og væsentlige udfordringer, som er relevante at arbejde med for de deltagende kommuner, og som kan resultere i ny viden til gavn for andre danske kommuner. 2. Arbejdet med temaerne skal være praktisk gennemførlige indenfor projektets rammer, hvad angår tidshorisont, ressourcer, kompetencemæssige forhold, etc. 3. Overlap mellem temaer skal undgås i det omfang, det er muligt, således at projektet som helhed adresserer en bred vifte af udfordringer. Selv om det er tilstræbt at definere temaer, som ikke overlapper hinanden, er det dog således, at problemstillingerne hænger sammen, og der vil derfor være mindre overlap mellem de fem temaer. I de efterfølgende afsnit beskrives de enkelte temaer, og de udfordringer de omfatter. It-ledelsesmæssige udfordringer i 12 kommuner Side 9

11 3.1 Tema 1: Digitale borgerservices og integration med forvaltningernes systemer Dette tema omhandler de ledelsesmæssige udfordringer, der er forbundet med at tilbyde borgerrettede digitale services. På den ene side er der både nationale målsætninger og et stort potentiale i at udbyde digitale services. På den anden side er der også en lang række udfordringer forbundet med faktisk at realisere dette potentiale og leve op til de nationale målsætninger. Oversigt over identificerede udfordringer indenfor dette tema: Udfordring Organisering Selvbetjeningssystemernes kvalitet Lovgivning og sikkerhed Kanalstrategi og markedsføring Medarbejdernes kompetence, indstilling og medspil Beskrivelse Dette område omfatter udfordringer forbundet med at organisere samarbejdet mellem de involverede interessenter omkring tilvejebringelse, implementering og drift af selvbetjeningsløsninger. Kvaliteten af de enkelte selvbetjeningsløsninger er afgørende for at opnå en øget digitalisering og en højere effektivitet. I den forbindelse er der identificeret en række udfordringer, hvor især den manglende integration med bagvedliggende fag-systemer fremhæves som en stor udfordring. Det er en væsentlig udfordring, at en lang række af de data, som forvaltningerne arbejder med, indeholder personfølsomme oplysninger, som kun under sikre former kan sendes ud til borgerne, og at anvendelse af digital signatur udgør en barriere. Det er en udfordring at realisere gevinsten ved digitaliseringsprojekter, når eksisterende kanaler ikke lukkes eller reduceres, og det gør det også vanskeligt at skabe incitament hos borgerne til at bruge løsningerne. Det er en væsentlig opgave at markedsføre digital selvbetjening overfor borgerne og vænne dem til at benytte dette. I nogle kommuner mangler medarbejderne it-kompetencer i forhold til selvbetjeningsløsninger og er således heller ikke ambassadører for digital borgerkommunikation. Organisering Der er forskel på, hvordan det er organiseret, men i mange kommuner er det Borgerservice, der har ansvaret for selvbetjeningsløsninger. Disse systemer ses i flere kommuner som kernen i en øget digitalisering. Borgerservice forsøger at etablere og fastholde borgernes indgang til kommunen, og de er dermed medvirkende til at se på tværs af de eksisterende systemer, trække på eksisterende systemer og levere til eksisterende systemer. Fagforvaltningerne har i udgangspunktet andre og mere specialiserede interesser. Indenfor dette område er der identificeret følgende primære udfordringer: 1. Samarbejde og koordinering: Hvordan samarbejder fagforvaltninger, borgerservice og it-afdelingen om tilvejebringelse, implementering og drift af selvbetjeningsløsninger? Nogle kommuners organisering af forvaltninger og valg af budget/finansieringsmodeller modvirker integrationen ved It-ledelsesmæssige udfordringer i 12 kommuner Side 10

12 ikke at tilskynde til fælles borgerrettede systemer eller til integration mellem fagsystemer. Denne udfordring øges i omfang ved, at forvaltningerne har forskellige kulturer og væsensforskellige opgaver 2. Valg af selvbetjeningsløsninger: Hvordan vælges de fornuftige løsninger? Nogle kommuner har f.eks. oplevet, at løsninger er valgt mere efter pres fra leverandører, og mindre efter hvad der er meningsfuldt for kommunen. Andre har f.eks. oplevet at stykprisen pr. betjening via en selvbetjeningsløsning er for høj i forhold til nytten af systemet. 3. Uoverskueligt for borgerne: I arbejdet med at etablere én indgang for borgerne er det en udfordring, at den interne organisering i forvaltninger og ikke mindst deres systemer ofte fremstår uigennemskuelige for borgerne. Selvbetjeningssystemernes kvalitet Kvaliteten af de enkelte selvbetjeningsløsninger er afgørende for at opnå øget digitalisering og højere effektivitet. I den forbindelse er der identificeret følgende primære udfordringer, hvor især den første peges på som en stor udfordring: 1. Manglende integration med fagsystemer: Det påpeges i stor udstrækning, at integrationen mellem selvbetjeningssystemer og de bagvedliggende fag-systemer ofte er mangelfuld. 2. Manglende brugervenlighed i selvbetjeningsløsninger: Nogle løsninger er simpelthen for svære at bruge set i forhold til, at den enkelte borger anvender dem ret sjældent, og nogle løsninger er designet ud fra kommunens perspektiv, og ikke ud fra den enkelte borgers eller virksomheds perspektiv. 3. Manglende integration med andre offentlige myndigheder, f.eks. indenfor sundhedsområdet. Der er i flere kommuner en ganske beskeden forbindelse mellem de borgerrettede selvbetjeningssystemer og forvaltningernes bagvedliggende systemer. Der er mange eksempler på, at borgeres henvendelser via selvbetjeningssystemerne videresendes som til forvaltningerne, hvor de så tastes ind på ny. Der er få eksempler på, at data fra borgerne går direkte ind i fagsystemerne. Der er flere eksempler på, at Borgerservice med stor nytte kan udbyde flere digitale services til borgerne, men at dette vil forudsætte en mere direkte kobling mod forvaltningernes fagsystemer. Oplevelsen af manglende integration bliver forstærket af, at selvbetjeningssystemerne kan være vanskelige at anvende for borgerne. Systemerne er ofte ikke lette at bruge og giver borgerne begrænset eller for langsom tilbagemelding. Dette område omfatter også, at det ikke bare er borgerne, der skal være en god kobling til; men også til andre offentlige aktører, f.eks. på sundhedsområdet. It-ledelsesmæssige udfordringer i 12 kommuner Side 11

13 Lovgivning og sikkerhed Indenfor dette område, er der identificeret følgende primære udfordringer: 1. Håndtering af personfølsomme oplysninger: Det er en væsentlig udfordring, at en lang række af de data, som forvaltningerne arbejder med, indeholder personfølsomme oplysninger, som kun under sikre former kan sendes ud til borgerne. Anvendelsen af digital signatur er vanskelig og upraktisk, og er derfor en barriere for brugen af selvbetjeningsløsninger. 2. Krav om dokumentation: Besværlig lovgivning nævnes som en generel barriere i forbindelse med selvbetjeningsløsninger og de regler, der er til udarbejdelse af dokumentation og præcision i forbindelse med myndighedsudøvelse og sagsbehandling, stiller store krav til den måde selvbetjeningsløsninger udformes på. Kanalstrategi og markedsføring Det er en udfordring at realisere gevinsten ved digitaliseringsprojekter, når eksisterende kanaler ikke lukkes, eller aktiviteter skæres væk. Borgerservice skal dog samtidigt kunne betjene den gruppe af borgere, der ikke er digitale. Det betyder, at der ikke kan anvendes en fuldstændig digital kanalstrategi. Indenfor dette område er der identificeret følgende udfordringer: 1. Incitament hos borgerne: Det er vanskeligt at skabe incitament hos borgerne til at anvende selvbetjeningsløsninger frem for andre kanaler. I den forbindelse påpeges det af nogle, at løsningerne giver borgerne for lidt værdi, mens andre påpeger, at man ikke må stille nogle bedre end andre, fordi de henvender sig til kommunen gennem en digital kanal. 2. Politiske hensyn: Udarbejdelse og implementering af en ny kanalstrategi er, rent politisk, en vanskelig problemstilling, hvis dette også indebærer at lukke eller reducere adgangen til andre kanaler. 3. Borgernes forudsætninger: Der vil altid være en restgruppe, som ikke kan anvende de digitale løsninger, og som skal betjenes personligt. Derudover peges der på, at nogle unge afholder sig fra at bruge selvbetjeningsløsninger på grund af utryghed og manglende kendskab til det offentlige system, mens nogle ældre borgere afholder sig på grund af manglende IT- kompetence. Desuden kan der være en række forhold, som borgerne ikke ønsker at kommunikere gennem et system. 4. Markedsføring af selvbetjeningsløsninger: Det er en væsentlig opgave at markedsføre digitale borgerservices overfor borgerne og vænne dem til at benytte disse. I nogle kommuner har markedsføringen af selvbetjeningsløsninger været for dårlig. I den sammenhæng er det en væsentlig udfordring at identificere målgrupper for digitale services, således at mere effektive kampagner og løsninger kan iværksættes. It-ledelsesmæssige udfordringer i 12 kommuner Side 12

14 Medarbejdernes kompetence, indstilling og medspil Medarbejdernes kompetence omfatter, at medarbejderne selv kender og kan anvende selvbetjeningsløsninger. Det omfatter også, at deres indstilling og medspil i forbindelse med udbredelsen af borgernes brug af løsninger, opfattes som afgørende. Der er identificeret følgende udfordringer: 1. Medarbejdernes kompetence: Medarbejderne skal selv uddannes i de forskellige løsninger, de skal selv kunne bruge dem, og de skal selv have en digital signatur. 2. Medarbejderne som ambassadører: Medarbejderne skal fungere som ambassadører i forhold til at få borgerne til at benytte selvbetjeningsløsningerne. Udover at dette kræver kompetence og tid hos den enkelte medarbejder, er en af barriererne, at medarbejderne (primært på grund af manglende integration med de bagvedliggende fagsystemer) ikke altid oplever, at øget brug af selvbetjeningsløsninger også skaber større effektivitet i betjening af borgerne. Forslag til emner indenfor tema 1 Det vil være forskelligt fra kommune til kommune, hvad man kan håndtere som en del af dette projekt. Det vil f.eks. være vanskeligt inden for projektets tidsramme at få lovgivning og bekendtgørelser tilpasset, så selvbetjening bliver lettet (i stil med hvad der er gjort på skatteområdet). Nedenstående tabel indeholder en række ideer til, hvad man kan vælge at arbejde med indenfor dette tema. Udfordring Organisering Emne Etablering af samspil og samarbejde mellem borgerservice og forvaltningerne om selvbetjening. Planlægning og prioritering af selvbetjeningssystemer i samspil med kommunens strategi for bogerservice. Selvbetjeningssystemernes kvalitet Øge brugervenlighed for at reducere barrierer for borgernes brug af systemerne. Øge systemintegration med og i de bagvedliggende fagsystemer for at styrke nytteværdien af systemerne for borgerne og lette sagsbehandlingen. Mere og bedre feedback fra systemerne til borgerne. Lovgivning og sikkerhed Kanalstrategi og markedsføring Udarbejdelse af oversigt over de rammer, selvbetjeningssystemer skal fungere under og hvilke specifikke krav, det stiller til systemerne herunder også udarbejdelse af et katalog over teknikker til at håndtere krav om sikker adgang og dokumentation. Øget sammenspil mellem de nye digitale og de gamle analoge kanaler. Involvering af borgere, borgerservice og forvaltninger i at udarbejde en kanalstrategi. Udarbejdelse af en markedsføringsstrategi. It-ledelsesmæssige udfordringer i 12 kommuner Side 13

15 Medarbejdernes kompetence, indstilling og medspil Uddannelse og involvering af medarbejdere i forbindelse med etablering af selvbetjeningsløsninger. Design af hensigtsmæssige incitamentsstrukturer. 3.2 Tema 2: Fra omkostning til værdiskabelse Mange af de interviewede personer påpeger at it generelt, de anvendte systemer samt nye systemer under anskaffelse, primært betragtes som en omkostning og kun en omkostning. Det er en omkostning, som skal budgetteres og prioriteres, og det er en omkostning, der specielt skal overvejes ved nyanskaffelser. Alt for ofte indgår der ikke en systematisk overvejelse af den værdi som it, og såvel gamle som nye systemer, kan skabe for kommunerne. Det er vanskeligt at slå til lyd for, at it ikke kun er en omkostning, men at det også er en teknologi som, når den anvendes rigtigt, kan skabe værdi for kommunen generelt, for forvaltningerne og for borgerne. Afhængigt af hvem man spørger, er der stor forskel i opfattelserne, og omkostningsopfattelsen tilskrives oftest forvaltningerne og det politiske niveau, mens værdiopfattelsen tilskrives de som arbejder tættere på it-afdelingen. Oversigt over identificerede udfordringer indenfor dette tema: Udfordring Anvendelse af business case-modeller Beskrivelse Mange nævner udfordringen med at lave business cases og derefter at bruge dem på en fornuftig måde som den væsentligste udfordring. Anvendelse af business case modeller For mange kommuner er den væsentligste udfordring at lave business cases og derefter bruge dem på en fornuftig måde. Erfaringerne i kommunerne er meget spredte, og der fremstår gennem interviews et ret klart billede af, at det er en alvorlig udfordring både på et overordnet niveau, med hvad der skal laves og hvorfor, og på det konkrete niveau med hvordan man kan gøre. Nogle efterlyser således også konkrete metoder til udformning af business cases, mens de retningslinjer, som er udstukket i statens model, opfattes som for omfattende. 1. Manglende eller delvis brug af business case-modeller: I flere kommuner er det ikke almindeligt, at der beskrives business cases, eller at der på anden måde laves en cost benefit-analyse. Intentionen om, at modellerne snart skal tages i brug, er dog til stede. Alle er således klar over udfordringen, men det er vanskeligt at lave overbevisende business cases, som fremstår som solide beslutningsgrundlag. 2. Primær interesse i effektivisering og reduktion af omkostninger: Der er primært fokus på, at it skal effektivisere arbejdsgange og dermed reducere omkostningerne i kommunernes administration. It-ledelsesmæssige udfordringer i 12 kommuner Side 14

16 Samtidig med det findes der eksempler på, at de samlede omkostninger ved et nyt system ikke beregnes, hvorfor det kan være vanskeligt at forsvare et egentlig klart blik for omkostninger. Der ses bort fra omkostninger ved oplæring, tabt arbejdstid under indkøring, etc. 3. Værdifastsættelse: Der er meget få eller slet ingen aftalte måder, hvorpå værdi af såvel nye som eksisterende systemer kan fastsættes. I flere kommuner har man således investeret i it uden at beskrive udbyttet eller den værdi, som det kan tilføre kommunerne. Usikkerheden om hvilke værdier, der skal tænkes med, er tilsvarende udbredt. Hvis værdien af et nyt system kan fastsættes eller i hvert fald planlægges, så bliver det en anden af del af udfordringen, at der er forskellige interesser knyttet til forskellige værdier eksempelvis mellem afdelings- og forvaltningsniveau. 4. Værdiskabelse: Værdien af it kommer ikke bare fordi, det indkøbes og tages i brug. Det skal skabes gennem målrettet aktivitet. I forlængelse heraf nævnes der også et behov for mere generelt at blive ved med at øge nytteværdien af anvendelsen af de systemer, som allerede findes i kommunerne. 5. Måling af værdi: Det er vanskeligt at fastsætte en forventet værdi af it både generelt og for specifikke systemer, men det er om muligt endnu vanskeligere at måle på, når systemerne er taget i brug. I nogle kommuner arbejder man f.eks. med målsætninger i termer af, hvor stor en del henvendelserne, der sker gennem selvbetjeningssystemer. Den type måling rammer imidlertid kun en mindre del af de værdier, som man ønsker at kunne måle på. I andre kommuner er sammenhængen mellem investering og målsætning ikke afklaret eller beskrevet. Hvis man kan opstille klare mål, og måle om disse er nået, kan de også bruges til at styre projekter med. 6. Kommunikation: Det er ikke nok at have klare og præcise business cases; der skal også arbejdes med at kommunikere, forstå, formidle og forhandle forskellige målsætninger for brugen af it og dermed for investeringen i it. Forslag til emner indenfor tema 2 Som det fremgår af beskrivelserne af de enkelte udfordringer under dette tema, så har det ganske omfattende konsekvenser, hvis udfordringerne får lov at stå urørte hen. Det vil i stigende grad blive vanskeligt for it-chefer at argumentere for investeringer, der rækker længere end bare reduktion af omkostninger. Investeringer i nye systemer eller udskiftning af gamle systemer, som på en mere radikal måde skal ændre ved eksisterende arbejdsgange i forvaltningerne eller bringe borgerne ind i langt større grad som selvbetjeningsbrugere, bliver vanskeligere at forklare og forsvare. Hvis man derimod ønsker at blive bedre til at argumentere og kommunikere om nye investeringer, så vil det være langt mere fordelagtigt, hvis der udformes holdbare business cases, der som et minimum omfatter alle omkostninger, plausible forklaringer om værditilførsel samt hvilke aktiviteter, der skal sikre, at målene nås. En væsentlig del af kernen i dette tema er knyttet til borgeres, politikeres, medarbejderes og lederes opfattelser af it. Det er en længere proces at ændre dette, og det er ikke realistisk i større grad inden for projektets tidsramme. Det må gøres gradvist og i vid udstrækning følge modenhedsperspektivet, jf. fasemodel for digital modenhed, afsnit 2. It-ledelsesmæssige udfordringer i 12 kommuner Side 15

17 Nedenstående tabel indeholder en række ideer til, hvad man kunne arbejde med indenfor dette tema. Udfordring Anvendelse af business case modeller Emne En konkret måde at adressere dette tema på vil være at koncentrere sig om at forbedre måden hvorpå, business cases udformes og bruges. Det kan f.eks. være gennem følgende aktiviteter (ikke nødvendigvis i den rækkefølge): 1. Undersøg state-of-the-art inden for udformning af business cases for it-investeringer. 2. Tilføj forhold som er specifikke for danske kommuners brug af it, beslutningsprocesser, organisering omkring it, etc. 3. Gennemfør en pilotafprøvning i nogle kommuner og opsaml systematisk de opnåede erfaringer. Afprøvningen bør omfatte både processen at udforme en business case og processen at bruge den i den løbende styring og afsluttende evaluering. 4. Udarbejd yderligere og mere detaljerede forslag til, hvordan værdi af it i de danske kommuner kan planlægges, specificeres og måles. 5. Udarbejd yderligere og mere detaljerede forslag til, hvordan målrettede aktiviteter kan skabe mere værdi af it i de danske kommuner. 6. Integrer disse forslag og gennemfør en fornyet afprøvning i de kommuner, som deltager i dette tema. De opnåede erfaringer opsamles systematisk. 7. Evaluering og sammenfatning af de opnåede resultater. 3.3 Tema 3: Strategisk planlægning og projektstyring Dette tema omhandler de beslutningsstrukturer og processer, som relaterer sig til den overordnede planlægning og koordinering af, hvilke digitaliseringstiltag der igangsættes, og den efterfølgende ledelse af de projekter hvorigennem tiltagene realiseres. De to primære problemstillinger indenfor dette tema er således: (1) Hvilke digitaliseringstiltag ønsker vi at gennemføre som organisation, og (2) hvordan styrer vi de projekter, som realiserer disse tiltag? Oversigt over identificerede udfordringer indenfor dette tema: Udfordring Identifikation og prioritering af mulige digitaliseringstiltag Ledelse af udviklingsprojekter Beskrivelse Arbejdet med at skabe og benytte en fælles og systematisk proces vedr. identifikation, prioritering, beslutning og koordinering af digitaliseringstiltag i en kommune er behæftet med mange udfordringer. Indenfor dette område er der en række udfordringer, som er af generel karakter, f.eks. at bevare overblikket over en stor projektportefølje; men én af de helt store udfordringer består i at lede og gennemføre tværgående projekter, som omfatter flere forvaltningsområder. It-ledelsesmæssige udfordringer i 12 kommuner Side 16

18 Identifikation, prioritering, beslutning og koordinering af mulige digitaliseringstiltag Arbejdet med at skabe og benytte en fælles og systematisk proces vedr. identifikation, prioritering, beslutning og koordinering af digitaliseringstiltag i en kommune er behæftet med mange udfordringer: 1. Fælles proces: Det kan være vanskeligt at implementere en fælles proces til prioritering og beslutning af digitaliseringstiltag på tværs af kommunen. 2. Overblik over krav udefra: Det kan være svært at bevare overblikket over, hvilke nationale målsætninger, krav og projekter der findes, samt at vurdere hvilke implikationer disse har for organisationen, og det er derfor også vanskeligt at planlægge i forhold til de nationale initiativer. 3. Mangel på engagement i pålagte projekter : Det kan være vanskeligt at få ægte engagement omkring projekter, som primært er motiveret af eksterne (nationale) krav og ikke i lokale behov. I nogle tilfælde skal eksternt bestemte projekter gennemføres på bekostning af egne projekter, der opfattes som mere relevante. 4. Systematisk identifikation af muligheder og behov: Det er vanskeligt og ressourcekrævende at identificere, indsamle og overskue, hvilke digitaliseringsmuligheder og behov der er i organisationen på tværs af forvaltninger og institutioner. En speciel udfordring i den forbindelse er, at der er stor forskel på, hvor meget de forskellige fagforvaltninger og ledere interesserer sig for digitalisering. 5. Systematisk identifikation af teknologiske muligheder og de forretningsmæssige muligheder som teknologien har: Det er en stor opgave at bevare overblikket over de teknologiske muligheder og udbuddet af løsninger samt at vurdere, hvilke forretningsmæssige perspektiver og resultater der måske kan realiseres ved hjælp af teknologierne. 6. Integreret it-udvikling og organisationsudvikling: Med dette menes i hvilken grad digitaliseringstiltag opfattes og defineres som it-projekter eller organisationsudviklingsprojekter. 7. Leverandørdominans: For megen fokusering på produkterne og det de kan, frem for hvilke behov man har. 8. Blindhed over for nye muligheder: Manglende evne til at se nye alternative måder at organisere og løse opgaver på eller nye måder at bruge digitalisering på. F.eks. at man primært tænker på it som et administrativt værktøj og ikke som et værktøj til produktion af service. 9. Mangel på information om anvendelse af eksisterende systemer: Denne information skal f.eks. bruges til at vurdere om systemer fortsat skal bruges, og i hvilken grad de skal videreudvikles og opgraderes, eller om der f.eks. skal gøres en indsats, som forbedrer anvendelsen og øger værdien. It-ledelsesmæssige udfordringer i 12 kommuner Side 17

19 10. Vanskeligheder med at prioritere mellem forskellige tiltag: Både i form af prioritering mellem udvikling og drift, mellem forskellige konkrete udviklingstiltag, og mellem interne og borgerrettede tiltag. Dette bliver ikke lettere af, at omgivelserne er dynamiske, og at krav (f.eks. nationale udmeldinger) ændres. Ledelse af udviklingsprojekter Indenfor dette område er der en række udfordringer, som er af generel karakter, f.eks. det at bevare overblikket over en stor projektportefølje, men én af de helt store udfordringer består i at lede og gennemføre tværgående projekter, som omfatter flere forvaltningsområder. Der er identificeret følgende primære udfordringer: 1. Overblik over projektporteføljen: Nogle kommuner mangler overblik over igangsatte digitaliseringsprojekter. 2. Fælles projektmodeller: Etablering og implementering af fælles projektmodeller og standarder for, hvordan projekter gennemføres, er vanskeligt, f.eks. på grund af forskellige projektkulturer på tværs af organisationen. 3. Tværgående projekter: Der er mange, der peger på problemer vedr. tværgående projekter i kommunerne (på tværs af fagforvaltninger), og at der generelt mangler samarbejde, vidensdeling og koordinering af it-digitaliseringstiltag på tværs af de enkelte enheder i kommunerne. 4. Opbakning til digitaliseringsprojekter: Sikring af opbakning til projekter især projekter der er initieret af udefrakommende krav kan være vanskeligt. 5. Formulering af krav og valg af løsninger: Det opleves af nogle som vanskeligt at konkretisere et erkendt behov til egentlige krav, som kan anvendes ved anskaffelse af it-løsninger. 6. Mål og succeskriterier: Det opleves som både væsentligt, men også vanskeligt, at definere mål og succeskriterier for projekter og så efterfølgende holde fokus på disse gennem projektgennemførslen. 7. Anvendelse af business case-modeller: Der er stor interesse og behov for at synliggøre den forventede nytteværdi af et digitaliseringstiltag vha. business case-modeller, men også store udfordringer forbundet med rent faktisk at gøre det. F.eks. fordi business case-modellerne virker ambitiøse og for komplicerede, eller fordi det ganske enkelt er vanskeligt at opgøre værdien af en bestemt investering. 8. Afstemme lokale interesser med generelle standarder og strategier: I forbindelse med digitaliseringsprojekter fremhæves det, at det er en udfordring at afstemme de konkrete ønsker og It-ledelsesmæssige udfordringer i 12 kommuner Side 18

20 behov med de generelle strategier og standarder (f.eks. at en ny løsning overholder generelle arkitekturmæssige krav, eller er i overensstemmelse med den overordnede strategi). 9. Implementering og sikring af reel nytteværdi: Omfatter sikring af, at de it-løsninger, der anskaffes, også implementeres organisatorisk på en hensigtsmæssig måde, som medvirker til, at de ønskede mål, succeskriterier og business case realiseres. Det fremhæves af nogle, at der er et stort uudnyttet potentiale forbundet med en mere effektiv udnyttelse af de it-løsninger, som allerede er anskaffet. Forslag til emner indenfor tema 3 Det er ganske krævende at overskue, hvilke digitaliseringsmuligheder der er, og digitaliseringsgraden handler i nogle tilfælde mere om lokale præferencer og interesser og om leverandørers markedsføring, end om systematiske analyser af muligheder og behov. Det gør det vanskeligt at prioritere, hvad der skal anvendes ressourcer på. Dette kan selvfølgelig have den konsekvens, at ressourcerne ikke anvendes på den mest hensigtsmæssige måde ud fra en overordnet betragtning. Noget af det, der især skaber problemer, er ledelse og gennemførelse af tværgående projekter i kommunerne. Da det må forventes, at der netop bliver et stort behov for dette i forbindelse med at realisere en øget integration mellem fagforvaltninger internt, og mellem fagforvaltninger og borgerservicecentre, er det en særdeles væsentlig organisatorisk kompetence, at man er i stand til at lede og gennemføre denne type projekter. Nedenstående tabel indeholder en række ideer til, hvad man kunne arbejde med indenfor dette tema. Udfordring Identifikation og prioritering af mulige digitaliseringstiltag Emne Hvordan kan vi systematisk og kontinuerligt analysere it s rolle og betydning i forhold til forskellige fag-forvaltninger og institutioner? Hvordan kan vi skabe en fælles og systematisk proces vedr. identifikation, prioritering, beslutning og koordinere af digitaliseringstiltag? Hvordan kan vi systematisk identificere digitaliseringsmuligheder, og hvordan kan vi prioritere imellem dem? Ledelse af udviklingsprojekter Hvordan kan vi bevare overblikket over digitaliseringsprojekterne? Hvordan kan vi lede og gennemføre tværgående digitaliseringsprojekter i vores organisation? It-ledelsesmæssige udfordringer i 12 kommuner Side 19

21 3.4 Tema 4 Kommunikation og samspil mellem it og forretningen Dette tema omfatter udfordringer forbundet med samspillet, eller alignment-processen, mellem it og forretningen inklusive det politiske niveau. Herunder de udfordringer der relaterer sig til at skabe den fælles forståelse, de strukturer, samarbejdsformer og kompetencer, der kan bidrage til øget samspil. Udfordring Fælles forståelse af it s rolle og betydning Strukturelle rammer om digitaliseringstiltag Sammentænke it, effektivisering og organisationsudvikling Digitale kompetencer Beskrivelse Mangel på konsensus omkring it s rolle og betydning på tværs af de forskellige enheder og ledelsesniveauer i kommunerne gør det svært - især for it-afdelingerne og de forskellige enheder - at etablere et frugtbart samarbejde. De identificerede udfordringer viser, at der er en række strukturelle udeståender i forhold til at øge digitaliseringen og realisere digitaliseringsstrategierne, f.eks. omkring incitamentsstrukturer, ledelsesmæssig forankring og samarbejdsformer. En større sammenhæng mellem it-udvikling og organisationsudvikling efterspørges bredt men hvordan gør man det i praksis i forbindelse med helt konkrete projekter? Det kommer stærkt til udtryk i interviewene, at mangel på digitale kompetencer på en række områder (fra manglende strategisk tænkning omkring digitalisering til brug af konkrete systemer) er en barriere for bedre udnyttelse af it. Fælles forståelse af it s betydning og rolle Mangel på kommunikation og konsensus omkring it s rolle og betydning på tværs af de forskellige enheder, medarbejdere og ledelsesniveauer i kommunerne vanskeliggør et frugtbart samarbejde. Indenfor dette område er der identificeret følgende primære udfordringer: 1. Der er forskellige, og delvist modstridende, opfattelser af, hvilken rolle og betydning it har og skal have mellem it-ledelsen, ledelsen generelt, fagforvaltninger, det politiske niveau og de enkelte medarbejdere. Dette kommer f.eks. til udtryk ved, at nogle mener, at der er oplagte digitaliseringsmuligheder, som ikke udnyttes, eller at digitaliseringsproblemstillinger ikke får den ledelsesmæssige og politiske opmærksomhed, som andre aktører mener, de bør have. 2. Udfordringer forbundet med at fastholde ledelsesmæssige diskussioner om it på et strategisk og forretningsmæssigt niveau, eller med at arbejde med flere perspektiver på anvendelsen af it: (a) værktøj til effektivisering, (b) bedre service for borgere og virksomheder, (c) hjælpemiddel til at løse kommunens opgaver osv. 3. Organisatorisk modstand. Dette omfatter f.eks. modstand begrundet i frygt for at miste sit job pga. it eller simpelthen manglende motivation for at indgå i digitaliseringsprojekter eller dialog med itafdelingen. It-ledelsesmæssige udfordringer i 12 kommuner Side 20

22 4. Opfattelser af hvor væsentlige digitaliseringsproblemstillinger er, virker ikke til at være baseret på systematiske og kontinuerlige analyser af hvilken betydning og rolle, it kunne spille eller spiller indenfor de forskellige områder i den kommunale organisation, men er f.eks. i lige så høj grad baseret på lokale præferencer og interesser. 5. Udfordringer forbundet med kommunikation om it og digitalisering, f.eks. at kommunikere om behov eller om hvilke forretningsmæssige muligheder en ny teknologi indeholder. Strukturelle rammer om digitaliseringstiltag De interviewede kommuner har en digitaliseringsstrategi (it-strategi), men der er samtidig en række udfordringer, der indikerer, at der er strukturelle udeståender i forhold til at øge digitaliseringen og skabe sammenhæng mellem it og forretningen. Indenfor dette område, er der identificeret følgende primære udfordringer: 1. Politisk og ledelsesmæssig forankring: (a) At få digitaliseringsstrategien ledelsesmæssigt forankret i forvaltningerne og de enkelte institutioner, (b) at skabe sammenhæng mellem de lokale handlingsplaner, strategier og ledelsesgrundlag og den overordnede digitaliseringsstrategi, (c) at skabe konsensus omkring ambitionsniveauet, og (d) at få digitalisering på ledelsessystemets dagsorden. Den politiske interesse opleves generelt som begrænset. 2. Incitamentsstrukturer: At skabe hensigtsmæssige incitamentsstrukturer som fremmer digitalisering og sammenhæng mellem forretning og it i overensstemmelse med vedtagne strategier. F.eks. oplever nogle, at måden, hvorpå digitalisering finansieres, er uhensigtsmæssig, andre efterspørger øgede krav til ledere om at digitalisere. 3. Samarbejde på tværs af forvaltninger: Modstridende sektor-interesser og silo-tænkning gør, at det kan være svært at gennemføre fælles tværgående tiltag. 4. Samarbejde mellem it-afdelingen og resten af organisationen: (a) vanskeligheder ved at etablere et godt samarbejde med chefgruppen, (b) problemer med at få fagforvaltningerne til at indgå som en kvalificeret og kompetent samarbejdspartner med it-afdelingen, (c) afklaring af rollefordelingen herunder særligt hvem der skal løfte den forretningsmæssige del af it-projekter, (d) skabelsen af en god dialog, hvor det ikke er enkelte lederes personlige interesser, der afgør graden af digitalisering, samt (e) diskussion af hvilke konkrete behov et givent system skal opfylde. 5. It-afdelingens organisatoriske placering og rolle: At der er misforhold mellem it-afdelingens organisatoriske placering, og den rolle man ønsker, at it skal spille i organisationen. It-ledelsesmæssige udfordringer i 12 kommuner Side 21

23 Sammentænke it og organisationsudvikling på det konkrete niveau Den store ledelsesmæssige opgave er, ifølge mange aktører i kommunerne, at få skabt sammenhæng mellem it og forretningen på det helt konkrete niveau, således at det ikke tænkes og udføres som to selvstændige ting: 1. Behovsanalyse: Problemer med at overskue og forstå de reelle behov for it-understøttelse i forbindelse med konkrete anvendelsesområder, f.eks. i forbindelse med brug af it som pædagogisk redskab i undervisningssituationer i folkeskolen. En kommunal organisation løser mange meget forskellige opgaver, og det er omfattende at forstå de forskellige anvendelsesområder for it. 2. Sammenhæng mellem processer og it: Hvordan tænkes it ind i den måde, processer og den enkeltes arbejde tilrettelægges på, eller den måde borgerne serviceres på? I nogle tilfælde benyttes it ikke i tilstrækkelig grad til at understøtte de arbejdsgange, som ønskes i kommunen i stedet bliver itsystemernes funktionalitet ofte bestemmende for, hvordan arbejdsgangene tilrettelægges. 3. Sammenhæng mellem kompetencer og it: Hvordan sikres det, at it rent faktisk understøtter medarbejdernes kernekompetencer, og hvordan uddannes medarbejderne i at anvende nye itsystemer og i nye arbejdsformer? 4. Sikring af reel nytteværdi: Omfatter sikring af, at de it-løsninger, der anskaffes, også implementeres på en organisatorisk hensigtsmæssig måde, som medvirker til, at de ønskede mål, succeskriterier og business case realiseres. Det fremhæves af nogle, at der er et stort uudnyttet potentiale forbundet med en mere effektiv udnyttelse af de it-løsninger, som allerede er anskaffet, og at arbejdsprocesser ikke omlægges i forbindelse med, at man anskaffer nye it-systemer. Digitale kompetencer Det kommer stærkt til udtryk i interviewene, at mangel på digitale kompetencer på en række områder (fra manglende strategisk tænkning omkring digitalisering til brug af konkrete systemer) er en barriere for bedre udnyttelse af it. Der er identificeret følgende primære udfordringer indenfor dette område: 1. Udvikling af lederes digitale kompetencer nævnes som en stor udfordring i forbindelse med at opnå en mere forretningsorienteret og strategisk anvendelse af it. 2. Udvikling af generelle it-kompetencer hos alle medarbejdere, herunder det at indgå i digitaliseringstiltag og projekter, f.eks. i forbindelse med implementering af nye borgerrettede selvbetjeningsløsninger. I nogle tilfælde nævnes finansieringsmodeller for uddannelse som en hindring for udvikling af digitale kompetencer. 3. Udvikling af specifikke it-kompetencer i forbindelse med anvendelse af konkrete systemer. Det nævnes f.eks. som et problem, at mangel på uddannelse gør det svært at opnå lokalt ejerskab af itsystemer. It-ledelsesmæssige udfordringer i 12 kommuner Side 22