Version 3 Oplæg til første diskussion i styregruppen DEN ADMINISTRATIVE FORANDRINGSPROCES OVERLEVERING AF PROJEKTERNE TIL DRIFTSORGANISATIONEN

Transkript

1 Version 3 Oplæg til første diskussion i styregruppen DEN ADMINISTRATIVE FORANDRINGSPROCES OVERLEVERING AF PROJEKTERNE TIL DRIFTSORGANISATIONEN INDHOLD: OVERLEVERING AF PROJEKTERNE TIL DRIFTSORGANISATIONEN...1 Forandringsprocessens tre faser...2 Status for sporene...2 Fremtiden: Overlevering til driftsorganisationen...3 Fastholde de gode vaner og undgå uhensigtsmæssigheder i fremtiden...4 Ledelse...4 Projektstyring...5 Ressourcer...6 Samarbejde på tværs...6 Kobling til de faglige hovedområder...7 Kommunikation...7 Bilag: Resultater af forandringsprocessen Bilag: Forandringsprocessens organisering

2 Forandringsprocessens tre faser Den administrative forandringsproces blev etableret i starten af Forud var gået en række analyser af hvilke tiltag, der burde tages for at realisere den gennemførte fusion og for at efterkomme strategiens mål for den interne support og støtte. Inden da var der i 2007 gennemført en strategiproces for det nydannede universitet og udført et teknisk administrativt arbejde med henblik på at skabe en sikker daglig drift i kølvandet på fusionerne pr. 1. januar og 1. juli Den administrative forandringsproces er gennemført i tre delvist overlappende faser: 1. Opbygning af projektorganisation Første fase, der løb frem til sommer/efterår 2008 koncentrerede sig om at opbygningen af en bred udviklingsorganisation på universitetet, der så vidt muligt inddrager fælles administrative medarbejdere og medarbejdere ved hovedområderne. Indsatsen har resulteret i en udviklingsorganisation baseret på projektarbejde, der med betydelige variationer mellem sporene har været delvist frigjort fra den daglige drift og med ledelsesinddragelse fra rektorat, dekaner, centrale og decentrale administrative ledere samt personaleorganisationer. 2. Arbejdet i projekterne Anden fase, der stort set løber frem til efteråret 2009, er præget af en betydelig indsats i en lang række projektgrupper. Opgaven for de fleste projekter har været at analysere en række administrative kerneområder og fremkomme med løsninger ud fra målsætningen om øget digitalisering, fælles løsninger på tværs af universitetet og løsninger, der er fremtidssikrede i forhold til de kommende års behov og krav fra eksterne myndigheder. Der har været tale om en meget arbejdsintensiv periode, med direkte involvering af næsten 250 medarbejdere. 3. Implementering og drift Tredje fase er selve implementeringen af de valgte løsninger. I visse situationer er eller vil implementering ske på en måde, så det vanskeligt kan afgøres om dette sker i forandringsprocessen eller i den daglige drift, men i en række andre tilfælde er der sket en tydelig og formel overdragelse af opgaven til driftsorganisationen. Siden vinteren 2008/2009 er der sket en markant omlægning og styrkelse af ledelsen i fællesadministrationen, hvor den øverste ledelse nu består af universitetsdirektøren, fem vicedirektører og studiechefen. To ting taler således afgørende for på nuværende tidspunkt at vurdere forandringsprocessens fremtid; dels den omstændighed at en betydelig del af processen er i tredje fase, og dels den markante styrkelse af den administrative ledelse, der naturligt rejser spørgsmålet om organisering af de fremtidige administrative udviklings- og driftsopgaver. Dette notat har til formål at give oplæg til denne debat og pege på metoder til at fastholde og udbygge de arbejdsmetoder og samarbejdsformer, der er anvendt i den administrative forandringsproces. Status for sporene Hvis man ser på tværs af sporene er den aktuelle status (september 2009) i relation til, hvor tæt opgaveløsningerne er på implementering, meget forskellig. På den ene side findes HRsporet og Økonomisporet, der er meget tæt på opfyldelse af de mål, der er fastsat i sporbeskrivelserne. HR-sporet arbejder ihærdigt på at færdiggøre den sidste indstilling og Økonomisporet har muligvis i sammenhæng med forandringsprocessen et udestående med hensyn til 2. generation af økonomimodellen (kobling til strategien og realisering af 2

3 effektiviseringsgevinsterne i forbindelse med nye systemer og arbejdsgange). IT-sporet er reelt overgået til driften, omend der fortsat udestår en principiel stillingtagen til den fortsatte konsolidering af IT-opgaverne i en eventuel fælles universitetsorganisation. Studiesporet er langt fremme i at fremlægge forslag om den fremtidige studieadministration, medens selve implementeringen af STADS i overensstemmelse med den vedtagne tidsplan venter. Bygningssporet forventes at have løst opgaverne i løbet af efteråret. Tilbage står ledelsesinformationsprojektet, der først lige er under opstart. Fremtiden: Overlevering til driftsorganisationen På sigt skal opgaverne i forandringsprocessen flyttes fra forandringsprocessen og over i den løbende drift - spørgsmålet er blot hvordan og hvornår. Efter programhåndbogen tilkommer det styregruppen at tage stilling til, hvornår det samlede program skal nedlægges. Den omtalte styrkelse af ledelsen i fællesadministrationen kalder på en hurtigere nedlæggelse af forandringsprocessen end måske tidligere antaget. En første model kunne være at lade forandringsprocessen og dens styregruppe fortsætte indtil programmet langsomt, med tiden, tømmes for opgaver. En langstrakt proces kan skabe øget uklarhed med hensyn til hvor udviklingsprocesserne skal forankres, og de usikkerheder der har været i forandringsprocessen f.eks. med hensyn til at afgrænse forandringsprocessens udviklingsopgaver og ressourcer fra driften, vil blive forstærket. På den anden side vil bevarelse af programorganisationen, eventuelt i en reduceret form, kunne bidrage til at fastholde fokus på udviklingsopgaverne. En anden model er i løbet af efteråret 2009, at overføre de resterende opgaver til driftsorganisationen. Overgang til driften betyder, at de fortsatte diskussioner om sporets emner, koordinering med andre opgaver og de tilhørende beslutningsoplæg ikke længere hører under styregruppen, men under den fællesadministrative ledelse, der må sikre sig opbakning og ressourcer i de driftsmæssige ledelseskanaler. Eksempelvis kan HR-sporet, økonomisporet og IT-sporet pr. medio oktober overgår til den relevante vicedirektørs ansvarsområde. Som led i overgangen skal der træffes klare aftaler mht. økonomi og budgetomlægningen. Studiesporet overgår på samme måde til studiechefen, så snart den første indstilling vedr. PADS har været drøftet i universitetets ledelse, dog senest ved årets udgang. For studiesporet, IT-sporet og økonomisporet betyder dette ikke væsentlige forandringer, idet de pågældende spor allerede ledes af de omtalte chefer. For HR-sporet er det en naturlig følge af ansættelsen af vicedirektøren. Bygningssporet overgår på samme måde til vicedirektøren, når sporet har opfyldt målene i sporbeskrivelsen, dog senest ved årets udgang. Ledelsesinformationsprojektet kan også overføres til driften. Styregruppen har netop vedtaget at igangsætte projekt A, der meget kort sagt, skal skabe overblik over opgaven. I indstillingen til styregruppen peger sporlederen med baggrund i en grundig analyse af organisationsspørgsmålet på, at en fremtidig organisering af en enhed til at drifte et ledelsesinformationssystem bør ske i tilknytning til økonomiforvaltningen. Det er derfor nærliggende at pege på denne afdeling som det sted, hvor projekt A kan forankres. Efter denne plan vil et afsluttende styregruppemøde kunne afholdes i december Fordelene ved denne model vil være, at opgaverne hurtigt bliver placeret i de driftsorganisationer, der også skal sikre implementeringen. Ulempen kan være, at styregruppens manglende deltagelse betyder, at sammenhængen og hele udviklingsperspektivet reduceres med styregruppens nedlæggelse. En tredje model er at overføre forandringsprocessen og fremtidige udviklingsopgaver til en fælles udviklingsenhed i Fællesadministrationen. En model som vil gøre det lettere at fastholde 3

4 udviklingsprojekterne som et særligt indsatsområde, men som samtidig indebærer en risiko for, manglende sammenhæng mellem udviklingsopgaver, implementering og drift. Fastholde de gode vaner og undgå uhensigtsmæssigheder i fremtiden Det er vigtigt at slå fast, at de gode vaner i forandringsprocessen ikke er nye for universitetet. Tidligere har projektarbejdsformen, kommunikation og samarbejde mellem mange ansatte i udviklingsforløbene også været almindelig brugt - det nye er vel nærmest at forandringsprocessen i større grad end hidtil har systematiseret disse arbejdsformer og gjort dem mere synlige. Processen har så at sige taget hul på udviklingen af en generel udviklingsmodel på universitetet for de administrative systemer. Opgaven bliver således, med udgangspunkt i bl.a. erfaringerne fra forandringsprocessen at tegne en skitse af en generel anvendelig udviklingsmodel på universitetet for så vidt angår administrative systemer. Udviklingsprojekter findes stort set hver dag på hvert eneste skrivebord. En generel udviklingsmodel skal kun tjene som rettesnor for større og mere komplekse udviklingsopgaver Kategoriseringen af hvilke opgaver der skal falde ind under den generelle model må være en vurdering af opgavens påvirkning på universitetet eller dens organisatoriske effekt, dens økonomiske betydning og dens sammenhæng med andre administrative opgaver, dens tværfaglighed. Ledelse Under opbygningen af forandringsprocessen har hovedvægten været lagt på at fastlægge hvorledes beslutningsprocesserne omkring projekterne tilrettelægges, og hvordan det enkelte projekt ledes, herunder samspillet med de øvrige projekter og driftsledelse. Med henblik på at fastlægge standarder og rutiner er der udarbejdet en programhåndbog for hele forandringsprocessen, der beskriver de overordnede principper og de faste rutiner, ofte i form af faste skabeloner. Processen er ledet af en styregruppe med en i universitetsmæssig sammenhæng unik, men meget heldig sammensætning. Styregruppen har haft en overordentlig heldig betydning for processen. Først og fremmest fordi dens medlemmer har forstået og udfyldt en styregruppes rolle, men også fordi den brede sammensætning, så at sige har tvunget aktørerne i processen til at tænke bredt. Det har også været særligt heldigt at styregruppens sammensætning har været med til at skabe respekt og legitimitet omkring forandringsprocesserne. I den sammenhæng har det været diskuteret, om der har været en tilstrækkelig kobling til fællesadministrationens lederkreds eller om det har været tilstrækkeligt, at universitetsdirektøren har været medlem/formand for styregruppen. De allerfleste projekter har qua deres kommissorium afsluttet deres arbejde med meget detaljerede ofte teknisk betonede indstillinger. Styregruppen har haft en betydelig rolle i at gennemtvinge en beskrivelse af de overordnede principper i projektets resultat, således at det har været muligt at få en reel diskussion om indstillingerne i forskellige universitetsfora, i universitetsledelsen og rektoratet. Herudover har det fælles forum for styringen af de forskellige spor i høj grad fremmet den indbyrdes koordinering mellem sporene. Meget taler for, at fremtidige udviklingsopgaver på samme måde skal sikres en styring fra en tilsvarende bred kreds på universitetet. Flere modeller kan tænkes, bl.a. afhængig af, hvorledes den fremtidige ledelses- og beslutningsstruktur fastlægges. En sådan bredere styring af udviklingsopgaverne fritager ikke universitetsdirektøren fra dennes ansvar for i sidste ende at træffe beslutningerne og fastlægge prioriteringen af opgaverne herunder prioriteringen mellem forskellige udviklingsejere om udviklingsressourcer. 4

5 Anbefaling: To forhold skal sikres: Klare beslutningsveje, dokumentation og kommunikation. Dette kan sikres ved at gøre FALK-kredsen og administrationschefkredsen (evt. universitetsledelsen) til omdrejningspunkt for drøftelser, vurderinger og indstillinger om udviklingsprojekter. Kvalitetssikre beslutningerne (ved inddragelse af eksperter og ved høring af berørte). Dette kan sikres ved eksempelvis at give de enkelte administrationschefer et særligt ansvar inden for forskellige administrative områder (IT, HR, osv.) Følgende model for beslutning, dokumentation og kommunikation kan skitseres: Hvem træffer beslutning Beslutning gælder for Fællesadministrationen Administrationen på tværs af universitetets hovedområder Direktør/vicedirektør Rektoratet, evt. via delegation til o Eller anden som kompetencen er o Direktør delegeret til o Vicedirektør o Anden delegeret Dokumentation af beslutninger Kommunikation Referat fra møder i FALK o Hvis beslutningen er truffet pr. delegation, dokumenteres beslutningen i referatet som et orienteringspunkt, hvor den ansvarlige redegør for indhold og baggrund. Adm. medarbejderportal + Administrativt nyhedsbrev Suppleres evt. ved, at vicedirektørerne kommunikerer (mundtligt, eller via andre kanaler) til medarbejderne i linjeorganisationen Referat fra rektoratsmøde o Hvis beslutningen er truffet pr. delegation, dokumenteres beslutningen i referatet som et orienteringspunkt, hvor den ansvarlige redegør for indhold og baggrund. Evt. i referat fra møde i universitetsledelsen o Rektor træffer beslutning på mødet, eller o Orienteringspunkt om, at rektoratet har truffet beslutning uden for møde Adm. medarbejderportal + Rektoratets nyhedsbrev Projektstyring Den styringsmodel for forandringsprocessen, der er beskrevet ovenfor, er i vid udstrækning en variation af velkendte projektledelsesværktøjer, opbygget med betydelig inspiration fra den digitale taskforce. Hovedsigtet i styringsmodellen er opbygningen af en ledelsesstruktur for hele forandringsprocessen, også betegnet som programmet. Derimod er der ikke fokuseret på at tilvejebringe solide støtter til selve projektarbejdet, herunder til projektledelsen. Der findes i programhåndbogen beskrivelse af rutiner og skabeloner, der kan støtte projektarbejdet og der er under forløbet gjort forsøg med udbud af kurser i projektledelse og projektdeltagelse. Der har ikke for alvor været anvendt ressourcer på opgaven. En ikke usober forklaring er blandt andet, at det har været svært nok at få frigjort medarbejdere til projektarbejdet, hvilket har 5

6 betydet en reduktion i kravene til deltagernes deltagelse i projektkurser m.v. AKUP har gennem flere år udbudt kurser i projektarbejdsformen efter LFA modellen, og en række af projektdeltagerne har på et tidspunkt deltaget i disse kurser. Hertil kommer at en række af projektdeltagerne har en uddannelsesbaggrund fra studier, hvor projektarbejdsformen er fremherskende. Anbefaling: Viderefør den projektmodel, der har været anvendt i forandringsprocessen i større projekter på universitetet i fremtiden. Modellen kan både være gennemgående i efteruddannelsen på grundkurser og videregående projektlederkurser og som kan sikre at projektværktøjet fremover vil være kendt af projektdeltagerne. Ressourcer Forandringsprocessen har været generet af en uklarhed med hensyn til budgetlægningen forstået på den måde, at der ofte har været tvivl om, hvorvidt der rent faktisk var afsat midler til at dække udgifterne i sporene. Der har ikke været skabt en klar sammenhæng mellem budgetlægningen, afsætning af bevillinger og arbejdet med at estimere udgifterne i de enkelte projekter og spor. Estimaterne i projekter har søgt at tage høje for hele ressourcetrækket, anskaffelser, ekstern bistand og anvendelse af intern arbejdskraft, med det har ofte givet anledning til tvivl om et godkendt estimat var ensbetydende med en bevilling til afholdelse af udgifterne. En uklarhed som ikke er blevet mindre af en manglende koordinering mellem sporene, en mangel, der har skabt usikkerhed f.eks. om hvor it-udgifter skulle estimeres, og en betydelig usikkerhed med hensyn til afgrænsningen mellem projektudgifter og den løbende drift. Det har været meget problematisk at afsætningen af interne ressourcer i et projekt ikke har været ensbetydende med afgivelse af ressourcerne fra driften til opgaven. I programhåndbogen er der forudsat indgåelse af aftaler mellem projektlederen og lederen af den driftsorganisation, der skulle afgive ressourcer om omfanget af disse. Dette har ikke fungeret efter hensigten, og der har ofte været problemer med at få den nødvendige arbejdskraft til rådighed. Resultatet er blevet, at en stor del af projektarbejdet, specielt i de projekter, hvor det har været svært at få ekstern bistand, reelt er finansieret af driften ved merarbejde eller ved udskydelse af andre opgaver. Anbefaling: Der skal skabes en mere sikker og gennemskuelig økonomistyring af projekterne baseret på et entydigt projektbudget og en klar projektbevilling. Klare aftaler vedrørende anvendelsen af interne personaleressourcer. Når indstillinger om udviklingsprojekter vedtages skal der samtidig tages stilling til de budgetmæssige konsekvenser for hele projektforløbet, udgifterne til implementering og en plan for den efterfølgende drift. Samarbejde på tværs Samarbejdet på tværs af sporene har ikke været sat ind i en fast ramme. Den nødvendige koordinering mellem sporene har primært været en styregruppeopgave, og har kun svagt været sikret gennem anvendelsen af rutinerne i programhåndbogen og ved gennemførelse af enkelte sporledermøder. Koordinationen har først og fremmest været afhængig af bilaterale kontakter, i enkelte situationer sikret via sekretariatets deltagelse. Koordinationen mellem sporene er kun svagt beskrevet i programhåndbogen, og har ikke fungeret optimalt. Efter programhåndbogen skal det klart fremgå, hvilke koordinationsbehov der til andre spor, men det har været vanskeligt at følge op på denne koordinering og facilitere den. Særlige vanskeligheder har der været hvor dele af processen, hvormed der f.eks. skulle koordineres undervejs blev overført til driften. 6

7 Anbefaling: Den nye organisering i fællesadministrationen (med faste koordineringsmøder mellem vicedirektørkredsen og universitetsdirektøren) skal udnyttes til at koordinere de større udviklingsprojekter Der skal sikres sammenhæng på tværs i administrationen sikres, såfremt udviklingsarbejdet på et område skal ledes af en person uden for FALK-kredsen Kobling til de faglige hovedområder Det er sagt mange gange, men ofte glemt undervejs, - hovedformålet med den administrative indsats både på fællesniveau og på hovedområdeniveau er at understøtte universitetets kerneaktiviteter. Derfor må og skal udviklingen af de administrative ydelser sikre, at udviklingen skaber værdi for disse kerneaktiviteter, evt. i form af at frigøre ressourcer til kerneaktiviteterne. Erfaringerne fra den administrative forandringsproces peger klart på, at et tæt samarbejde de faglige hovedområders administration er et nødvendigt og sikkert middel til at fastholde fokus i udviklingen. Det er naturligvis ikke noget nyt på universitetet, men universitetet står på dette område i en sårbar transformation. Dels er fakultetsadministrationerne på 8000C flyttet væk fra den fællesadministrative ledelse og dels skal de fire nye hovedområders tidligere fællesadministrationer nu til at finde deres rolle som hovedområde administrationer. Samarbejdet med hovedområderne er først og fremmest sket i de mange projektgrupper, arbejdsgrupper og seminarer. Det er helt nødvendigt at denne model kan fortsættes i fremtiden. Samarbejdet har også været forsøgt gennemført gennem møder i den samlede kreds af administrationschefer. Det har ikke altid været succesfuldt. Dels har hyppige skift på universitetsdirektørposten betydet hyppige ændringer i tilgangen til arbejdet, der ofte har haft præg af orienteringsfora. De gange, hvor det for alvor har haft betydning at drøfte forandringselementer i kredsen har været i de tilfælde, hvor forsamlingen på baggrund af skriftlige oplæg er blevet bedt om at forholde sig til generelle principper i de fremtidige løsninger. Der er herved kommet væsentlige input, der peger på væsentlige problemstillinger, som der skal tages højde for. Administrationscheferne har tidligt i processen efterspurgt konkrete effekter og nødvendige omlægninger som et resultat af udviklingsarbejdet. Det har været vanskeligt at initiere og gennemføre en konkret og konstruktiv debat om disse konkrete effekter i det samlede forum. Derimod har administrationschefernes deltagelse i de enkelte spor- og reference grupper været til stor nytte for alle. I dette arbejde har administrationscheferne kunnet påvirke og tilføre processen en masse input med deres betydelige erfaring. Meget taler derfor for at fastholde og udbygge denne samarbejdsform, således at der i fremtidige udviklingsopgaver, - og også måske i den daglige drift, sikres værdifulde bidrag fra administrationscheferne gennem et net af sparringsgrupper indenfor de forskellige administrative områder. Anbefaling: Involver hovedområderne ved at inddrage medarbejdere i projektgrupper og ved at benytte administrationschefkredsen som sparring og kvalitetssikring. Kommunikation Forandringsprocessen har hele vejen været understøttet af en samlet kommunikationsindsats. Kommunikationen har været rettet mod forskellige interessenter, men har haft sit hovedsigte rettet mod universitetsmedarbejderne, primært administrative medarbejde i fællesadministrationen og på hovedområderne. Kommunikationen har haft tre spor. Et spor, hvor nyheder i processen blev formidlet via hjemmesiden og et antal nyhedsbreve. Et spor som har været formelt knyttet til den formelle proces, som er blevet dokumenteret ved 7

8 mødereferater, projektindstillinger m.v. og et spor hvor en række baggrundsoplysninger er søgt gjort tilgængelige. Kommunikationen har betjent sig af flere medier. Hjemmesiden og nyhedsbrevene har været benyttet af medarbejderne med gennemsnitligt ca visninger pr. måned. Nyhedsbrevene har haft op mod 1500 sidevisninger. Deltagelse i møder både i snævre miljøer og større personalemøder, fakultetskonferencer med videre har også været et hyppigt anvendt medie. I en forandringsproces er kommunikationen meget afgørende, men der er altid en balance mellem en åben og troværdig kommunikation og et hensyn til ikke at skabe unødig usikkerhed ved at offentliggøre ideer og tanker, der måske aldrig bliver til mere. Fastlæggelsen af denne balance har i enkelte tilfælde givet anledning til drøftelse i styregruppen. Også i fremtiden vil der være et stærkt behov for generel og bearbejdet kommunikation til medarbejderne på universitetet om tiltag på det administrative område. Men der vil også være behov for en kommunikation rettet mod en mere specifik gruppe medarbejdere, f.eks. fra en afdeling i fællesadministrationen til administrative medarbejdere på samme fagfelt på hovedområde og institutniveau og behov for kommunikation internt mellem disse medarbejdere. Det er imidlertid ikke hensigtsmæssigt, såfremt kommunikationen om administrative spørgsmål spredes over en lang række forskellige indbyrdes ukoordinerede kanaler, det må derfor være et ønske til den kommende kommunikationsstrategi, at den giver plads for samling af den nødvendige kommunikation på en fællesplatform, og gerne eksempelvis med sammenhæng til journal og intranet. Kommunikation om administrative forhold kan samles på en platform med indgange til de administrative fagområder (IT, HR, studieadministration, ledelsesinformation, økonomi osv.). Formålet med portalen er at kunne formidle følgende informationer på ét og samme sted: Ledelsesbeslutninger (både rektorat og vice-direktører) Nyheder af bredere interesse end fagmedarbejderne Direkte konkrete/tekniske informationer mellem medarbejderne inden for området Netværk/erfaringsdeling mellem medarbejdere inden for området på tværs af geografi Formålet med at samle informationerne er at sikre sammenhæng i kommunikationen, skabe ét sted, hvor medarbejderne ved de kan finde informationerne, samt at placere ledelsesinformation på et sted, hvor medarbejderne færdes dagligt på hjemmesiden. Portalen kan suppleres med nyhedsbreve som det har været tilfældet i forbindelse med forandringsprocessen, hvor der bliver sat ansigt på beslutninger og debatten i form af små interviews mv. Andre muligheder for indhold på en administrativ portal: Video: Ledelsen fortæller om nye beslutninger, projektledere kan fortæller om mål og fremskridt i diverse udviklingsprojekter Mulighed for at stille spørgsmål til videnspersoner og projektledere om konkrete administrative systemer mv. Mulighed for at dele erfaringer og viden med kolleger f.eks. ved at platformen tilbyder fildeling, lukkede chatfora m.v. Generelt materiale af interesse for medarbejdere på tværs af spor/områder/projekter (f. eks. annoncering om projektlederkurser) Udviklingen af en administrativ portal skal naturligvis koordineres med den kommende webog kommunikationsstrategi, herunder den eksisterende ledelsesinformation, f. eks. rektoratets nyhedsbrev. 8

9 Den vigtigste kommunikation er linjekommunikationen, hvor kommunikationen finder sted mellem medarbejderen og den nærmeste leder. En løbende og åben kommunikation er meget mere end en elektronisk platform. Vigtigst er gennemførelsen af mange personlige møder, udbygningen af forskellige faglige netværk, erfaringsudveksling og anden social kontakt. En elektronisk platform for kommunikation skal således også bedømmes på om den er et godt værktøj, der kan understøtte den personlige kommunikation mellem universitetets administrative medarbejdere. Anbefaling: Sæt ressourcer af til kommunikation om administrative forhold på universitetet. Både i journalistisk bearbejdet form og ved at gøre rapporter og baggrundsinformationer tilgængelige for medarbejderne Skab en portal, der er en naturlig indgang for medarbejderne med relevante informationer rettet til medarbejderne inden for de administrative fagområder (HR, IT, studieadministration osv.). Portalen vil kunne anvendes til at formidle nyheder til medarbejderne og informationer fra ledelsen. Lav fortsat nyhedsbreve til det administrative personale. 9

10 Bilag: Resultater af forandringsprocessen Forandringsprocessen har medført ændringer i administrationen på Aarhus Universitet, herunder nyorganisering af fællesadministrationen samt et ny mødestruktur mellem hovedområdernes administrationer og fællesadmionistrationen. Til dels ved en række helt konkrete resultater i form af nye systemer og arbejdsgange eller planer herfor. De vigtigste af disse opsummeres nedenfor. Der kan også nævnes en række ikke-målbare resultater i form af nye netværk på tværs af de ni hovedområder og afdelingerne i fællesadministrationen. Desuden har samarbejdet i de mange projektgrupper været medvirkende til at skabe en fælles forståelse af en række opgaver og problemstillinger og hvordan disse løses. Eksempler på resultater af forandringsprocessen: IT-sporet Ny organisation under udvikling Datakontoret og HUM-IT bliver fusioneret Opdeling af drift og udvikling er gennemført Store infrastrukturprojekter pt. i gang: o Nyt CMS (grundlaget for ny hjemmeside) o Etablering af nyt, fælles netværk: Fysisk forbindelse og styring o Identitetsstyring forudsætning for entydig og simpel brugeradministration Økonomisporet: Alle hovedområder er overgået til fælles økonomisystem Fælles kontoplan er tilvejebragt Fælles standardiserede arbejdsgange er skitseret Planer om fælles standardiserede økonomirapporteringspakker (implementering i gang) Alle hovedområder er overgået til fælles økonomisystem (Navision Stat) Under udvikling og implementering: o System og arbejdsgange til digitaliseret håndtering af fakturaer o Fælles webshop-løsning o Fælles digitaliseret rejseafregningssystem (inkl. fælles arbejdsgange) o Udvikling af 2. generation økonomistyring Studiesporet Indstillinger vedr. fremtidig organisering af studieadministrationen på AU på vej til universitetsledelsen: o Forslag om fælles snitflade mellem studieadministrationen og hovedområderne o Fælles SU-administration o Ny uddannelsesjuridisk enhed o Øget digitalisering Udvikling og implementering af STADS HR-sporet o o Implementeringsorganisationen på plads De tekniske forudsætninger er godt på vej (test- og uddannelsesmiljø, fælles kodestruktur, CPR-nr. som personidentifikation) Fastlæggelse af opgavesammensætning for en ny HR-organisation Ny HR-organisation er under opbygning: 10

11 o Oprettelse af central HR-afdeling o Fokus på bl.a. leder- og kompetenceudvikling o Principper for HR indsatsen vedtaget, implementering via driftsorganisationen fra juni 2009 o Fælles skabeloner og fælles arbejdsdeling mellem central HR og hovedområderne under udvikling Igangværende projekter: o Digitalisering af personaleområdet Forventes afsluttet med indstilling til ledelsen oktober 2009 o Digitalt personalearkiv Under udvikling og implementering: o Udvikling af en fælles HR-portal o Inddata i SLS standardiseres o Oprettelse af en løn-erfa gruppe Bygningssporet Fælles principper for organisering af bygningsdriften vedtaget o Decentralisering af bygningsdrift og personaleansvar for teknisk personale o Myndighedskontakt, byggesager, nybyggeri, rådgivning mv. varetages af central bygningstjeneste Planer for udmøntning af fælles principper: o Arbejdsdeling centralt/hovedområderne o Budgetproces o Økonomimodel o Digitalisering af bygningsadministration Ledelsesinformation Opstartsseminar afholdt ultimo maj Indledende projekt forventes afsluttet marts

12 Bilag: Forandringsprocessens organisering Styregruppen er programmets øverste myndighed og udstikker de overordnede rammer og principper for forandringsprocessen. Styregruppen, der består af to medlemmer fra rektoratet, (herunder universitetsdirektøren som repræsentant for ledelseskredsen i Fællesadministrationen) to dekaner, to administrationschefer og to fællestillidsrepræsentanter mødes månedligt. Styregruppen godkender statusrapporter fra sporene og drøfter de tværgående og principielle problemstillinger, som sporene løfter op til styregruppeniveau. Styregruppen har ingen formel kompetence på universitetet. Resultatet af processerne i forandringsprocessen løftes af styregruppen op til ledelsen af universitet, hvor beslutninger tages i overensstemmelse med universitetets beslutningsregler. Referencegruppen, der er sammensat af de administrative chefer for de faglige hovedområder understøtter og vejleder styregruppen under gennemførelsen af den administrative forandringsproces. Programsekretariatet koordinerer processen og kommunikerer om den. Programsekretariatet er forankret i ledelsessekretariatet. Forandringsprocessen er opdelt i spor, der er en faglig og emnemæssig opdeling af forandringsprocessen. For hvert spor har styregruppen udpeget en sporleder, der har ansvaret for, at målene bliver opfyldt. Under hvert spor findes en række projekter, der konkret skal opfylde målene i sporet. For hvert projekt er der udpeget en projektleder, der har ansvar for at strukturere og gennemføre projektet. Projektgrupperne er sammensat af fagkyndige personer på tværs af universitetet. Under et projekt kan der nedsættes arbejdsgrupper bestående af medarbejdere med relevante faglige kompetencer for projektet og der kan afholdes workshops og seminarer for en bredere kreds. 12