Netværk Ledelse, samarbejde og konkurrence

Transkript

1 AARHUS UNIVERSITY BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES Netværk Ledelse, samarbejde og konkurrence CHRISTIAN WALDSTRØM, PH.D. LEKTOR, AARHUS UNIVERSITET PARTNER, UNILYZE præsen TATION

2 Er det muligt at overvurdere netværk? Google hits: Sex: Drugs: Rock n Roll: Network: Jesus: Beatles: mio. 449 mio. 276 mio mio. 802 mio. 209 mio. AARHUS UNIVERSITY BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES

3 Kilde:

4 Kilde: Rosvall, M. and C. T. Bergstrom (2008). "Maps of Random Walks on Complex Networks Reveal Community Structure." Proceedings of the National Academy of Sciences of the United States of America 105(4):

5 Kilde: Ahn & Ahnert, et al. ( ). "Flavor network and the principles of food pairing." AARHUS UNIVERSITY BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES

6

7 Kilde:

8 AARHUS UNIVERSITY BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES Kilde:

9 AARHUS UNIVERSITY BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES

10 Netværk: Regelmæssige vs. lille verden AARHUS UNIVERSITY BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES

11 Netværkskuben Kilde: Christian Stadil & Christian Waldstrøm Corporate Networking - Strategisk ledelse af virksomhedens netværk AARHUS UNIVERSITY BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES

12 Shrinking Core, Expanding Periphery Kilde: Gulati, R. and D. Kletter Shrinking Core, Expanding Periphery: The relational architecture of high-performing organizations. California Management Review 47(3) AARHUS UNIVERSITY BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES

13 Hvem er jeres eksterne netværk? 1: Hvem er Key Stakeholders (jobfunktion, virksomheder)? 2: Hvem har adgang til dem? AARHUS UNIVERSITY BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES

14 Hvad med de eksterne netværk? Firma / afdeling Ledelse Marketing IT HR Carlsberg Coloplast Nordea Jyske Bank IBC Abena Arla AARHUS UNIVERSITY BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES

15 AARHUS UNIVERSITY BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES

16 Hvad er det bedste netværk? Rutinerespons Modulær respons Skræddersyet respons Udfordringer Kendte problemer med Komplekse problemer med Flertydige problemer, der veldefinerede løsninger kendte delprocesser kræver innovation Relationer Følger arbejdsgangene Fordelt i klynger Tætte og redundante Tillid bygger på Procesudførelse Rollebaseret kompetence Personlig kompetence Omkostningerne Lave (faste strukturer) Mellem (genbrug) Høje (nye strukturer) Udfordring Kontinuitet & effektivitet Specialisering & koordinering Åbenhed & samarbejde Kilde: Rob Cross, et al. "A Practical Guide to Social Networks." Harvard Business Review 83(3) 2005 pp AARHUS UNIVERSITY BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES

17 Kommunikation (frekvens ugentligt) Betydningen af afstand Afstand (meter) Kilde: Allen, T. J Architecture and communication among product development engineers. Ca. Management Review, 49(2) AARHUS UNIVERSITY BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES

18 Kompetence Competent Jerks & Lovable Fools Lav Elskværdighed Høj Høj Competent Jerk mostly avoided Lovable Star desperately wanted Incompetent Jerk desperately avoided Lovable Fool mildly wanted Lav Kilde: Tiziana Casciaro & Miguel Sousa Lobo. "Competent Jerks, Lovable Fools, and the Formation of Social Networks Harvard Business Review June, pp AARHUS UNIVERSITY BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES

19 Eksempel på NetværksProfil (6DINP ) Du lægger en del følelser i dine relationer, og det er vigtigt for dig, at folk kommer godt ud af det med hinanden. AARHUS UNIVERSITY BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES

20 Min egen NetværksProfil (6DINP ) AARHUS UNIVERSITY BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES

21 Kontaktoplysninger Christian Waldstrøm, ph.d., Lektor på Aarhus Universitet Partner i Unilyze ApS T: M: cwa@asb.dk Web: Hvis du vil læse mere: Unilyze: LinkedIn: Ledelse af Netværk AARHUS UNIVERSITY BUSINESS AND SOCIAL SCIENCES

22 BERLINGSKE NYHEDSMAGASIN Netværksanalyse sig mig hvem du samarbejder med Når man vil konkurrere på kundeservice, skal relationerne mellem de enkelte afdelinger og de enkelte medarbejdere være i top. Pumpeproducenten Grundfos lokaliserede svaghederne ved hjælp af social netværksanalyse. Læs i specialrapporten, hvordan netværksanalyse finder vej ind i virksomhederne. special rapport

23 25 Foto: t homas Vilhelm Jørgensen Foto: colourbox, istock, g rundf os

24 BERLINGSKE NYHEDSMAGASIN Nr maj 28.maj Xxxxxxxxxxxxxxx B eder man en medarbejder i en AF TOMMY KAAS Journalist og analytiker Specialrapporten om analyser af sociale netværk er skrevet af Tommy Kaas, journalist og partner i analysefi rmaet Kaas & Mulvad. Tommy Kaas har ikke været involveret i Grundfos-analysen, men har selv arbejdet med netværksanalyser siden Som et led i en MBA ved Aarhus Universitet og Syddansk Universitet gennemførte han sidste år en netværksanalyse blandt seks afdelinger på Grundfos, og her kom de upåagtede grænseflader mellem afdelingerne frem i lyset. Formålet med analysen var især at undersøge samspillet mellem produktionsselskab og udviklingsdivision i forbindelse med, at virksomheden flyttede et antal medarbejdere fra fire afdelinger i produktionsselskabet til en ny afdeling for kundeservice. Beslutningen om ændringen var taget, da undersøgelsen blev gennemført, men resultaterne blev bl.a. brugt til at afdække eventuelle svagheder ved sammensætningen af den ny afdeling. Der var dog en mere væsentlig årsag til undersøgelsen, forklarer Morten Lundsgaard Degn: Grundfos har i mange år været et traditionelt produktionsselskab med et solidt skel mellem produktion og salg. Men for at komme tættere på vores kunder er nogle af de store produktionsenheder over de sidste fem år begyndt at bløde de gamle grænser treop for at kunne arbejde mere procesorienteret. Det har medført, at mange af Grundfos produktionsselskaber i dag har kundefunktioner siddende i produktionen. Grundfos store kunder skal altså ikke længere gennem en traditionel kæde, der ville involvere en hel række af personer. Der er skabt mere direkte relationer, så den person, der sidder helt ude på produktionslini- eder man en medarbejder i en stor virksomhed om at skitsere sin organisation, vil resultatet som regel blive et diagram bestående af en række kasser forbundet af pile. Man fokuserer naturligt på det, der ligger inde i kasserne, og sådan var det også hos Grundfos, der med hovedsæde i Bjerringbro beskæftiger på verdensplan og leverer pumper til hele kloden. Men ser man kun på organisationens bestanddele, glemmer man let noget vigtigt, nemlig grænsefladerne mellem de forskellige kasser, påpeger Morten Lunds gaard Degn, der er funktionschef i Grundfos A/S nyoprettede afdeling for kundeservice, UP Customer vice Ser- Unit. en hos kunden og skal bruge pumpen, faktisk ringer direkte til den Grundfos-medarbejder, der sidder og planlægger montagen af pumpen. Det har krævet både tid og meget arbejde at bygge det op, men vi var nødt til at komme videre. Vores organisation er forblevet mere eller mindre den samme. Vi har stadig en stor salgsorganisation, en stor udviklingsorganisation og en stor produktionsorganisation, siger Morten Lundsgaard Degn. Behov for ny organisationsform: Grundfos besluttede sig for at etablere en anden organisationsform, og man ville starte i en af sine store danske produktionsfabrikker. Spidskompetencer i forhold til kundeservice skulle samles under én ledelse, som gik på tværs af den tidligere funktionsopdeling i fabrikken. I slutningen af 2008 skiftede en række medarbejdere fra fire forskellige afdelinger arbejdsplads. De er nu alle samlet i Customer Service Unit. Der var blevet tænkt mange tanker om den nye organisation, men de fleste overvejelser gjaldt det, der lå inden i kasserne, forklarer Morten Lundsgaard Degn. Vi har ikke fokuseret nok på grænsefladerne. Det fandt vi specielt ud af, da vi begyndte at gøre vores kæde længere. Da vi fik rakt længere ud mod kunden, blev forsyningskæden længere, og så blev det tydeligt, hvor meget relationer mellem de enkelte led i kæden betyder. Processerne har vi styr på

25 BERLINGSKE NYHEDSMAGASIN Nr maj 28.maj SPECIAL RAPPORT Sådan gennemføres en social netværksanalyse Optakt: Skal de sociale netværk i en organisation analyseres, samler man normalt data fra alle medarbejdere gennem interviews eller spørgeskemaer. I eksemplet med Grundfos blev der samlet svar ind gennem et elektronisk spørgeskema. Forud skal medarbejdere briefes om formål og proces. Gennemførelse: Hver medarbejder får en mail med et personligt link til en side, hvor de bliver præsenteret for en række spørgsmål af typen: Med hvem af dine kolleger diskuterer du ugentligt arbejdsrelaterede emner? Spørgsmål kan også dreje sig om ikke-arbejdsrelaterede emner og om kundeemner. Ofte spørges: Med hvem kunne du tænke dig at kommunikere mere i fremtiden? Ud for hvert enkelt spørgsmål kan medarbejderne se en liste med alle navne på kollegerne, og skal så i hvert tilfælde markere ud for dem, der er kommunikeret med. Grundfos bad dog medarbejderne om kun at bedømme kommunikationen med de 20 nærmeste kontakter. Analyse: Svarene på spørgsmålene analyseres i et specielt program til netværksanalyser. For hvert svar kan findes et separat netværk. I analysen kan der fokuseres på den enkelte medarbejders placering og roller i netværkene. Man kan også samle summen af medarbejdernes kommunikation og derved undersøge samspillet mellem forskellige afdelinger. Resultater: Når de første analyser er klar, kigger virksomhed og analytiker på dem og beslutter sig for, hvilke analyser man vil gå i dybden med. Ofte viser der sig på dette tidspunkt nye interessante vinkler, som man vil se nærmere på. - vi har procesbeskrivelser, vi har de sofistikerede it-systemer. Vi kan altid gøre det bedre, men vi er i dag på et højt niveau. Med hensyn til relationerne er vi dog stadig en traditionel funktionsopdelt organisation. Da Morten Lundsgaard Degn samtidig havde gennemgået en workshop om sociale netværks betydning i sit MBA-forløb, var konklusionen klar. Her var et analyseværktøj, der skulle prøves af i praksis. Netværksanalysen: Grundfos stod ikke selv for dataindsamlingen, men bestilte konsulentfirmaet Bruun Leo Martinus til at stå for det praktiske arbejde. 79 medarbejdere fra de seks berørte afdelinger blev alle stillet fem spørgsmål, hvor de skulle tage stilling til, hvor ofte de kommunikerede med kollegerne. De skulle også svare på, hvem af deres kolleger de gerne ville kommunikere mere med. For at gøre arbejdet og analysen mere overskuelig skulle hver medarbejder kun tage stilling til de 20 kolleger, man mente, man kommunikerede mest med. Svarene blev indsamlet over en uge sidste efterår, efter at alle på forhånd var orienteret både mundtligt og skriftligt. Medarbejderne Vi har ikke fokuseret nok på grænsefladerne. Det fandt vi specielt ud af, da vi begyndte at gøre vores forsyningskæde længere MORTEN LUNDSGAARD DEGN, funktionschef, Grundfos A/S. FOTO: BO AMSTRUP

26 BERLINGSKE NYHEDSMAGASIN Nr maj 28.maj Netværksanalyse Gode råd om netværksanalyse Fra Christian Waldstrøm, ph.d og lektor ved Handelshøjskolen, Århus Universitet: Husk At netværksanalysen kan tvinge dig til at ændre syn på, hvordan din virksomhed faktisk ser ud. Brug kun netværksanalyse sammen med erfaren, faglig sparring og din gode, sunde fornuft. At sociale netværk ikke opstår og udvikler sig tilfældigt. De formelle og fysiske ram- mer i virksomheden betyder mere, end mange tror. Pas på Lad ikke netværksanalysen stå uden forankring til virksomhedens mål og øvrige analyser (f.eks. klimamålinger.) Lad være med at tro, at de ikke-styrede netværk ikke kommer ledelsen ved. En meget stor del af det, der foregår i netværkene, påvirker virksomheden direkte. Tro ikke, at det handler om at kommunikere, samarbejde eller networke mere. Det handler om at gøre det rigtigt. havde også indvilliget i at svare på personniveau, men alle blev dog lovet fortrolighed. Ingen andre end analytikerne fik resultater at se, hvor enkeltpersoner kunne identificeres. Det er vigtigt at være meget omhyggelig med, hvordan man spørger. Spørger man generelt, får man generelle svar. Fokuserer man ikke sine spørgsmål, bliver analysen ufokuseret, påpeger Jens Martinus Pedersen, der er medejer af Bruun Leo Martinus Aps. og partner i netværksanalysefirmaet Unilyze. Det er ofte svært at få svar fra alle. Og selv om et par medarbejdere blev forhindret i at deltage på grund af ydre omstændigheder, endte svarprocenten på 91, hvad der var absolut tilfredsstillende. Ved samme lejlighed gennemførte analytikerne en relativt simpel kulturanalyse, der bl.a. afdækkede, om den enkelte medarbejder opfattede sin afdeling som ind- eller udadvendt, og om afdelingen blev opfattet som fleksibel eller mere struktureret. Inden længe begyndte resultaterne at dukke op. Diagrammerne er nemme at forholde sig til, men ud over de mange spindelvævs-grafikker leverede analysen også masser af tabeller, så man kunne afklare, om resultaterne var statistisk NETVÆRKSANALYSEN PÅVISTE ET STORT PROBLEM: Relationerne mellem udvikling og produktion var ikke stærke nok. Sociogrammet viser, hvordan medarbejderne dagligt og ugentligt kommunikerede om arbejdsrelaterede emner. Ansatte fra udviklingsdivisionen er røde. De gule arbejder i produktionsfabrikken. s i g n i fi k a nt e eller ej. Resultaterne: Der viste sig nogle klare tendenser, siger Morten Lundsgaard Degn: Analysen dokumenterede, at de to organisationer produktion og udvikling - primært kommunikerede på et opgaveorienteret niveau. Der var relationer mellem de personer, hvor der skulle være relationer for at løse de konkrete opgaver, men der var ikke et bredt netværk. Hele forandringsprocessen er gået ud på at sikre, at der var en stærk relation mellem produktion og udvikling. Når kundeservice ikke bare går på, hvor god du er til at levere produkter i den rette kvalitet og mængde, men også på at levere nye varianter hurtigt og i den rigtige kvalitet på det rigtige sted, så er det vigtigt at de to områder arbejder tæt sammen og har nogle meget stærke bånd mellem sig. Man kan ikke skabe et perfekt netværk, men man kan stimulere et netværk, så det er kendt og måske udvikler sig i den rigtige retning. Derfor har vi valgt at tage fat i de steder, hvor vi så nogle svagheder i netværket. Det er ikke længere dem inde i udviklingsafdelingen - det er vores kolleger. Vi skal holde vores kolleger opdateret, og vi skal snakke sammen med dem. For en af deltagerne i den sociale netværksanalyse, Brian Bruhn Rasmussen, der er projektleder i Customer Ser -

27 BERLINGSKE NYHEDS- MAGASIN Nr maj 28.maj SPECIAL RAPPORT Gode råd om netværksanalyse Fra Morten Lundsgaard Degn, funktionschef, Grundfos A/S: Husk Vær grundig i den indledende information om formål med undersøgelsen. Bryd ned på individ-niveau, hvis det er muligt. Bed respondenterne identifi cere eksempelvis de 20 primære relationer. Det gør netværksdiagrammerne mere overskuelige. Pas på Fremvis ikke netværksdiagrammerne på individniveau (brug i stedet de individuelle diagrammer til personlig udvikling via medarbejderudviklingssamtaler.) Spørg ikke om for mange parametre (vælg de tre-fem helt essentielle, f.eks. arbejdsrelaterede relationer, der er afgørende for at gennemføre daglige opgaver.) vice Unit, havde analysen effekt med det samme. Alene det at skulle tage stilling til, hvilke 20 personer man ville inkludere, var en øjenåbner. Det satte i sig selv tanker i gang. Svarene viste også mig personligt, hvor opgaveorienteret jeg er. Hvad snakker man ellers med kollegerne om? Jeg havde afgjort flere arbejdsrelaterede kontakter end ikke-arbejdsrelaterede. Selv om det opfølgende arbejde på Grundfos endnu ikke er ført til ende, mener Morten Lundsgaard Degn også, at effekterne er begyndt at dukke op. Viser vi medarbejderne billedet af de to adskilte afdelinger, er jeg sikker på, at de vil sige, at sådan er det ikke mere. Vi er blevet mere bevidste om, at vi er en del af en helhed. Vi fik et billede af, at der var en grænseflade, der ikke fungerede, og som vi skulle være opmærksomme på at arbejde med. Hurtige effekter: Ifølge lektor og ph.d. Christian Waldstrøm fra Handelshøjskolen, Aarhus Universitet, der har gennemgået et større antal organisationers netværk, er den hurtige ændring en velkendt tendens: Næsten hver gang overrasker det mig, hvor meget der sker bare ved at få foretaget målingen og sat den i gang. Der sker noget ved, at vi taler om relationer på en ny måde. Vi taler nemlig ikke bare om netværk, men vi gør det mere kvalificeret: Hvordan er det, vi ønsker vores organisation skal se ud rent netværksmæssigt. Hvilke processer og dynamikker er i spil? Morten Lundsgaard Degn bruger allerede på det nære plan resultater fra netværksanalysen som baggrund, når han fører medarbejderudviklingssamtaler: Hvis den enkelte ønsker feedback på baggrund af det, jeg kan se i resultaterne, inddrager jeg det. Ellers ikke, understreger han. Analysen af relationerne viste også flaskehalse i Grundfos-organisationen, og netop dette betegner Morten Lundsgaard Degn, som den måske største aha-oplevelse: Vi spurgte jo, hvem man gerne ville kommunikere mere med. Vi fandt nogle personer, der svarede: Jeg ønsker ikke at kommunikere med flere, end jeg gør, men hvor næsten alle andre i analysen havde peget på vedkommende og sagt, at kommunikation med vedkommende er essentiel. Det var en øjenåbner for mig, fordi jeg ved, hvem personerne er. Det kan stadig være et udtryk for flere ting, måske for at personen er overbelastet, eller det kan være et udtryk for, at personen er dårlig til at uddelegere. Men for mig som leder var den information guld værd. Og at Grundfos vil gå videre med netværksanalysen som metode, er han ikke i tvivl om. Men det bliver ikke lige nu og her. I en krisetid prioriteres forretningen. Netværksanalysen har været præsenteret for selskabsledelsen og for direktionen i det danske produktionsselskab, og det er besluttet at tage det op igen på et senere tidspunkt. Det er min vurdering, at det at bruge netværksanalysen til at skabe et anderledes billede af en organisation på et tidspunkt kan komme ind og blive en del af virksomhedens strategiske kompetenceudvikling. redaktion@bny.dk

28 BERLINGSKE NYHEDSMAGASIN Netværksanalyse Kend de usynlige netværk i din virksomhed Danske virksomheder har kastet sig over sociale netværksanalyser, der er ved at blive et modent værktøj til også at belyse performance og innovation. Analyserne af de interne relationer giver ny indsigt, men leverer ikke færdige svar, pointerer ekspert i netværksanalyse, lektor Christian Waldstrøm fra Handels- højskolen, Århus Universitet. AF TOMMY KAAS B evæger man sig rundt i en labyrint, kan det være svært at fornemme, om der er noget system i den måde, gangene er placeret på. Men ser man den fra oven, danner der sig pludselig et kunstfærdigt mønster. Aha-oplevelsen svarer til den øjenåbner, netværksanalysen kan være, når den pludselig giver os mulighed for at betragte f.eks. måden, en virksomheds ansatte kommunikerer på, i et helt nyt perspektiv. Det mener ph.d. Christian Waldstrøm, lektor ved Handelshøjskolen, Århus Universitet. Christian Waldstrøm er blandt den håndfuld danskere, der ved mest om at analysere sociale netværk. Han afleverede i 2003 som den første herhjem- me sin ph.d.-afhandling om emnet og er i dag ved siden af forskerstillingen partner i firmaet Unilyze, der har specialiseret sig i at analysere sociale netværk i virksomheder og organisationer. Han er forfatter til bogen Ledelse af netværk Virksomhedens skjulte ressource og er på vej med endnu en titel, Corporate Networking, der skrives i samarbejde med Christian Stadil. Ord som netværk og networking har været flittigt brugt i erhvervslivet de seneste år, men det meste af snakken har ifølge Waldstrøm bevæget sig på et overfladisk niveau. I den seneste tid er der dog sket store ændringer. Jeg har aldrig kunnet forstå, at man har skullet kalde alt for netværk, f.eks. alle interne grupper og teams, men nu er mætningspunktet omsider nået, siger lektoren, der mærker færre forespørgsler på foredrag om netværk. Til gengæld er der en markant stigende interesse fra virksomheder, der vil have de interne snitflader røntgenfotograferet gennem en social netværksanalyse. Man kunne forvente, at virksomheder i en krisetid ville skære den slags væk, men det er nemt at se, hvorfor de ikke gør det. I tider med vækst kigger man udad. Det er dér, markedet og mulighederne er. Når der så ikke omsættes så meget, kigger man indad. Man stiller sig selv spørgsmål som: Har vi egentlig det rigtige potentiale, udnytter vi de ressourcer, vi har, er vi gearet til både vækst og til mindre ekspansive perioder. Og så leder man efter værktøjer, der kan give svarene. Modent værktøj: Vi er nu ovre den første krise-panik og i gang med at orientere os. Hvordan klarer vi os bedst igennem. Men derudover er der en anden årsag til, at netværksanalyser vinder frem netop nu, påpeger Århus-lektoren. Netværksanalysen som værktøj har nået en form for modenhed. Vi kan måle på netværk, og vi kan begynde at sige noget kvalificeret om, hvordan relationer hænger sammen med performance, innovationsprocesser i virksomheden, og hvordan man kan koble det til andre mål i virksomhederne, siger Christian Waldstrøm. Hans partner i analysefirmaet Unilyze, Jens Martinus Pedersen, tilføjer: Ledere er i vidt omfang nødt til at basere sig på mavefornemmelser, men her kommer en analyseform, der bygger på fakta. Og når man først har gennemført analysen og har resultaterne, kan man med medarbejderne tale om tingene på helt andre måder. Det åbner for en ny dialog, så man kan tage fat på at løse problemerne. Virksomheder sent i gang: Netværksanalysen er som metode præget af input fra bl.a. sociologien, fysikken, matematikken Vi kan måle på netværk, og vi kan begynde at sige noget kvalificeret om, hvordan relationer hænger sammen med performance og innovationsprocesser i virksomheden CHRISTIAN WALDSTRØM, lektor, Handelshøjskolen, Aarhus Universitet.

29 BERLINGSKE NYHEDSMAGASIN Nr maj 26. maj SPECIAL RAPPORT Fokus på -trafik Svendborg Brakes modtager og sender på et enkelt døgn omkring s. Det svarer til mere end s om året. Halvdelen af disse suser rundt internt i organisationen. Mængden af den interne kommunikation var en af de aha-oplevelser, der kom ud af en netværksanalyse, som Svendborg Brakes fik foretaget sidste sommer. Virksomheden leverer bremsesystemer til vindindustrien, og virksomheden har de sidste fem-otte år oplevet en stor vækst. Svendborg Brakes ville med analysen gerne se nærmere på de interne ser, og hvorvidt disse kunne procesunderstøtte kravet om nul fejl og hurtig levering. Kravet kom i stigende grad i fokus, da kapitalfonden Doughty Hanson overtog firmaet i Det mest overraskende har været, at vores virksomhed har så vildt meget kommunikation, og at fire-fem personer sidder med størstedelen af kommunikationen. Medarbejdere med høj anciennitet giver i vores virksomhed de tungeste knudepunkter. Så det handler også om at overlade mere ansvar til andre, hvis vores organisation skal være så fleksibel, som vi gerne vil have, fortæller Gitte Hartwig, internal business developer, Svendborg Brakes. og biologien. Teorierne udvikles fortsat, men helt konkret bruges metoderne også i praksis verden over. Herhjemme analyserer Rigspolitiet netværkene bag bandekriminalitet og prostitutionsmiljøer, og efterretningstjenesterne analyserer terroristceller. Medierne inddrager netværksanalyser som en del af den undersøgende journalistik og let forsinket har også danske virksomheder nu fattet interesse for at undersøge, hvordan de usynlige netværk binder organisationen sammen. Forklaringen på, at interessen er kommet lidt senere til Danmark, er måske, at vores system er mere transparent, vurderer Christian Waldstrøm: I USA er skellet mellem det formelle og uformelle større, og derfor har amerikanske virksomhedsledere større behov for at finde ud af, hvad der sker under overfladen.. Fuldt tastatur Mail på mobilen Kontoret i lommen... Turbo 3G erhvervstelefon med fuldt tastatur, så du nemt kan oprette dokumenter og skrive mails. Har 3 touchscreen, der autoroterer, når du vender telefonen. Tilgå telefonens forskellige funktioner via det smarte panelinterface. Pa nelerne kan udskiftes efter behov. Outlook synkronisering Office applikationer MS Windows Mobile 6.1 GPS Stereo Bluetooth Få nyheder via internettet (RSS feeds) Lang batteritid 3,2 Erhverv * Prisen gælder ved oprettelse af Mobildeal 499 med 12 måneders binding. Mobildeal fås med to bindingsperioder (24/12 mdr.). Oprettelsen koster 79,20 kr. pr. abonnement. Ved forbrug af opkald til interne numre udover minutter pr. mdr. udgør minutprisen 0,40 kr. Forbehold for trykfejl, prisændringer og udsolgte varer. Tilbuddet er gældende i perioden 7. maj maj Alle priser er oplyst i DKK og er ekskl. moms. Tilbuddene er gældende til virksomheder med CVR-nummer. annonce 187x125.indd 1 06/05/09 17:22:36

30 BERLINGSKE NYHEDSMAGASIN Nr maj 28.maj Netværksanalyse Netværksanalyse viste vejen til ny struktur Erhvervs- og Selskabsstyrelsen havde gennem 1990 erne fået stadig fl ere nye opgaver. Før arbejdede styrelsen kun med virksomhedsregistrering og -regulering, men efterhånden fyldte arbejdet med at sikre regeringens løfter om administrative lettelser mere og mere. Sammenhængskraften var i fare. Styrelsen risikerede at få et hus, der ikke hang sammen, men også at miste muligheder, hvis de to grupper medarbejdere ikke var i tilstrækkelig dialog. Derfor bestilte styrelsen i 2005 netværkseksperten Christian Waldstrøm til at foretage en analyse af kommunikationen, som i første omgang bekræftede forventnin- gerne: Den gamle del af styrelsen hang godt sammen, mens det kneb med samarbejdet mellem gamle og nye medarbejdere. Men analysens resultater dokumenterede også, hvordan tre erhvervscentre i styrelsen kommunikerede så kraftigt på tværs af kontorerne, at konklusionen blev at slå de tre centre sammen til ét. For som ledelsen konkluderede: Det er bedst at have en organisationsstruktur, der afspejler den virkelige verden. Pas på de nemme fortolkninger: Det er let at blive fascineret af de fængslende diagrammer, men man skal huske én ting, understreger Christian Waldstrøm: Netværksanalysen alene giver ikke svaret, og resultaterne er mindre entydige end f.eks. svarene fra en tilfredshedsmåling. Men har man foretaget en netværksanalyse, har man et fantastisk udgangspunkt for at stille en masse spørgsmål. Hvorfor taler disse to afdelinger ikke sammen, hvorfor er mænd mere centrale end kvinder, hvorfor er nye ingeniører ikke så centrale som ældre ingeniører? Spørgsmålene må man arbejde videre med i organisationen, og man skal passe på ikke at drage forhastede konklusioner, advarer Christian Waldstrøm. Det er en udfordring, at analysens resultater kræver oversættelse, og det er den efterfølgende dialog med virksomhederne, jeg også finder mest givende ved de analyser. Der er sjældent nemme svar og hurtige løsninger: Fordi nogle medarbejdere ikke spørges meget til råds, betyder det ikke nødvendigvis, at de ikke bidrager og kan undværes. At to afdelinger ikke kommunikerer, er ikke nødvendigvis negativt. Og at to afdelinger kommunikerer meget med hinan- Ledere er i vidt omfang nødt til at basere sig på mavefornemmelser. Her kommer en analyseform, der bygger på fakta Jens Martinus Pedersen, partner, Unilyze. den, kan sagtens være et tegn på, at nogle formelle procedurer ikke fungerer hensigtsmæssigt, så folk selv skal bruge en masse tid på at finde rundt i organisationen, siger han. redaktion@bny.dk Arvingernes lukkede netværk NORSKE MILLIARDÆR-ARVINGER HOLDER TIL I ET LUKKET NETVÆRK. Det påviste den norske avis Verdens Gang og webmediet e24.no i 2007 i en stor analyse, der kulegravede netværket mellem arvinger fra de 400 rigeste familier i Norge. Med udgangspunkt i de 400 største familieformuer fandt medierne unge familiemedlemmer med profiler på den sociale netværkstjeneste Facebook. 153 profiler fandt de, og i Facebooks vennelister kunne medierne nu se, hvem de rige foretrak som venner. Før to personer kan være venner på Facebook, skal begge godkende forbindelsen. Venskabsrelationerne blev nu downloaded og behandlet som data i en analyse, der afdækkede tendenser, som ifølge norske magtforskere gav et ukendt indblik i det specielle liv på toppen af samfundet. Dette er en meget interessant kortlægning af netværk, vi kender ret dårligt i dag. Jeg tror, disse netværk vil have betydning for fremtiden, sagde Trygve Gulbranssen, magtforsker og professor ved Universitetet i Oslo. At de unge, smukke og rige finder sammen, er ingen tilfældighed, mente forskerne. En af færdighederne, man må have som arving, er evnen til at vælge de rigtige venner. Denne analyse viser, hvordan elitens netværk reproduceres, sagde samfundsgeograf Karl- Fredrik Tangen, Markedshøyskolen, Oslo. Der var mange gamle penge repræsenteret i netværket, men at den mest centrale person i hele det norske jetset-netværk var datter af en fabrikant og dermed nyrig, er interessant, mente Tangen. Det at de nyriges børn er så centrale, viser, at penge åbner netværkene. redaktion@bny.dk Artiklerne fra VG og e24.no kan fi ndes her:

31 JPHumanResource 27. udgave september 2010 Vidensdeling med mening Virksomheder spilder medarbejdernes tid på overflødige netværk. Direktøren fik ny indsigt På trods af 26 år i direktørstolen lærte chefen nye sider af Abena efter en netværksanalyse. KLAR TIL Katastrofen Da tsunamien ramte, erfarede Unicef, at organisationens netværk ikke fungerede. Det vil generalsekretær Steen M. Andersen for alt i verden forhindre sker igen. xxxxxxxxxxxxxxxx JP HumanResource

32 Vidensdeling spilder medarbejdernes tid Vidensdeling er et af tidens store hurra-ord, men uden fastdefinerede mål fører det blot til øget spild af medarbejdernes tid. Det misforståede fokus på vidensdeling er en af faldgruberne, som en netværksanalyse kan afdække. tekst Morten Steen V idensdeling er godt. Meget vidensdeling er ekstra godt. Sådan har mantraet lydt i efterhånden mange år fra en tilsyneladende endeløs række af konsulenter og ledelsesguruer. Hvis bare medarbejderne i højere grad deler deres viden og udfordringer med hinanden, vil alting forandre sig til det bedre. Virksomheden vil blive mere innovativ, øge effektiviteten, få gladere medarbejdere Der er tilsyneladende ingen grænser for vidensnetværkets velsignelser. Med den information skulle man tro, at de fleste virksomheder tordnede fremad på alle parametre, efterhånden som medarbejderene delte mere og mere ud af deres viden, men sådan ser virkelighedens verden ikke ud. Sat på spidsen risikerer netværket nemlig i bedste fald at være spild af tid. I værste fald kan det true virksomheder på deres eksistensgrundlag. Som regel tror virksomhederne, at det er mangel på kommunikation, som er årsagen, når de oplever problemer. Men når man kortlægger netværkerne, viser det sig som regel, at der er masser af kommunikation. Spørgsmålet er nærmere, om det er de rigtige, som kommunikerer i virksomheden. Et aktivt netværk er ikke lig med et effektivt netværk, siger Christian Waldstrøm, lektor på Handelshøjskolen, Aarhus Universitet. Han har de seneste ti år beskæftiget sig med netværk og netværksanalyse. Irrelevant vidensdeling Ofte dyrker virksomheder netværk #Sådan foregår netværksanalysen trin for trin 1. Når en virksomhed ønsker at analysere et netværk i organisationen, foregår det gennem indsamling af data fra medarbejderne selv i form af interviews eller spørgeskemaer. Typisk sker indsamlingen af svar ved hjælp af et elektronisk spørgeskema. 2. Den enkelte medarbejder skal typisk svare på fire-fem spørgsmål som Med hvem af dine kolleger diskuterer du ugentligt arbejdsrelaterede emner? og Med hvem kunne du tænke dig at kommunikere mere i fremtiden? Medarbejderen skal herefter markere, hvem vedkommende har relationer til ud fra en samlet liste over kolleger i afdelingen eller virksomheden. I gennemsnit tager det 20 minutter at udfylde spørgeskemaet. 3. På baggrund af svarene kan man i analysefasen tegne et tydeligt billede af relationerne mellem medarbejderne. Analysen giver et klart, visuelt indtryk, hvor relationerne illustreres som streger mellem punkter udover en række beregninger og analyser på både hele netværket og enkeltpersoner, f.eks. predefinerede nøglemedarbejdere. For hvert svar vil man se et unikt netværk. Sammenlagt tegner hvert enkelt medarbejders individuelle netværk et overordnet billede af kommunikationen i hele virksomheden. I analysen kan der fokuseres på forskellige niveauer i form af den enkelte medarbejders placering eller relationerne mellem hele afdelinger i netværkene. Det vil også være tydeligt afbilledet, hvis f.eks. udviklingsafdelingen er mere eller mindre afsondret fra produktionsafdelingen. Kilde: Ledelse af Netværk af Christian Waldstrøm (med Bent Engelbrecht), Børsens Forlag, 2007 for netværkets skyld og uden skelen til de overordnede strategiske mål. Gør man den samlede mængde af irrelevant vidensdeling op, vil der være stor risiko for, at antallet af arbejdstimer ikke står mål med resultaterne hvis der da overhovedet findes et på forhånd defineret mål for netværket. Mange skyder for bredt, når de etablerer tværgående strukturer. Forestillingen er, at det skal give bedre arbejdsklima og gøre virksomheden mere innovativ. Man skal huske på, at netværk ikke er et mål i sig selv, men at de skal stemme overens med de overordnede strategier i virksomheden, siger Christian Waldstrøm, der i 2009 udgav bogen Corporate Networking sammen med Christian Stadil. Som den første bog herhjemme kortlagde den otte forskellige typer netværk, som en virksomhed bør have fokus på for at arbejde strategisk med netværk. Det er her, at netværksanalysen kommer ind i billedet som værktøj til at afdække, hvilke relationer der er frugtbare og hvornår medarbejderne spilder deres tid med f.eks. ørkesløse møder og vidensdeling. Metoden kan bruges til rent faktisk at måle, hvad virksomheden får ud af sine interne netværk. En netværksanalyse i Odense Kommune viste, at hver tredje af medarbejdernes relationer ikke var væsentlige i forhold til arbejdsopgaverne primært pga. af et stort antal møder. Og resultatet er langtfra enestående, når virksomheder først kigger nærmere på ressourcerne, som bruges på at netværke på kryds og tværs af afdelinger. Et bredt kig på ledelsebøger over de seneste ti år afslører, at de stort set alle siger, at medarbejderne ikke samarbejder og vidensdeler nok. Det er faktisk sjældent det, som er udfordringen. Det handler ikke om at etablere flere netværk eller tværgående teams, men derimod om at finde ud af, hvordan virksomhederne kan 6 JP HumanResource vidensdeling spilder medarbejderens tid vidensdeling spilder medarbejderens tid JP HumanResource 7