Personalepolitisk Redegørelse Organisation og Personale

Transkript

1 Personalepolitisk Redegørelse 2010 Organisation og Personale

2 Side 2 HR og Organisation Redaktion afsluttet 20. marts 2010 Brevid.:

3 Forord Med den nyligt gennemførte trivselsundersøgelse som baggrund er det med stor fornøjelse, at jeg præsenterer dette års personalepolitiske redegørelse. Trivselsundersøgelsen viser, at vi fortsat er i en god udvikling på det personalepolitiske område. Vi har udbygget dette års redegørelse med det organisatoriske perspektiv for at understrege den tætte sammenhæng, der er imellem udviklingen af organisationen, strategier for opgaveløsningen og kommunen som arbejdsplads. Vi er fortsat af den opfattelse, at vi bedst tiltrækker og fastholder dygtige og motiverede ledere og medarbejdere, når vi formulerer klare forventninger til de indsatser og resultater, der skal leveres til borgerne og samtidig fokuserer på meningsfuldt arbejde, kompetent ledelse, høj trivsel og gode muligheder for kompetenceudvikling. I denne redegørelse kan du læse om indsatser og resultater i 2009 og om de fremadrettede mål og indsatser, der vil præge Redegørelsen indledes med en kort opsummering af status og sigtelinier på det organisationsstrategiske område og følges herefter op med de personalepolitiske temaer, Det Gode Arbejdsliv, lederudvikling, rekruttering/branding og afsluttes med et afsnit med personalepolitiske nøgletal. God læselyst! Henrik Kolind Kommunaldirektør Side 3

4 Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING ORGANISATIONSPOLITISK STATUS Kvalitetsudvikling Effektivisering og digitalisering Organisationsændringer PERSONALEPOLITISK STATUS DET GODE ARBEJDSLIV Trivsel og arbejdsmiljø Dialog med medarbejderne Kompetenceudvikling LEDELSE OG LEDERUDVIKLING BRANDING OG STILLINGSANNONCERING PERSONALEOMRÅDET I TAL BILAG Tabel 1: Personalesammensætning fordelt på alder og køn i Roskilde Kommune Tabel 2: Alderssammensætning på udvalgte overenskomstgrupper i Roskilde Kommune Tabel 3: Antal ansatte på særlige vilkår i Roskilde Kommune Tabel 4: Gennemsnitsløn i Roskilde og udvalgte kommuner Tabel 5: Gennemsnitsløn og stigninger på overenskomstgrupper i Roskilde Kommune Tabel 6: Personaleomsætning i % fra nov nov Tabel 7: Sygefravær på overenskomstgrupper i Roskilde Kommune Tabel 8: Sygefravær fordelt på funktionsområder i Roskilde Kommune Tabel 9: Sygefravær fordelt på alder i Roskilde Kommune Tabel 10: Antal fuldtidsstillinger i Roskilde Kommune Tabel 11: Kompetencemidler fra de tre beslutningsfora i Roskilde Kommune Tabel 12: Oversigt over interne kurser i Roskilde Kommunes kursuskataloger 2009: Side 4

5 1. Indledning Trivselsundersøgelsen viser, at der fortsat er god trivsel blandt medarbejderne i Roskilde Kommune og endda en lille forbedring i forhold til undersøgelsen, der blev gennemført ved udgangen af De mange personalepolitiske indsatser igennem 2008 og 2009 har båret frugt og har lagt grundstenene til, at der kan formuleres nye ambitiøse mål. Mål som fortsat sikrer, en attraktiv og moderne arbejdsplads, der leverer det besluttede serviceniveau effektivt og med borgeren i centrum. Samfundsmæssigt er vi i en periode med økonomisk afmatning og stigende ledighed. Vi oplever ikke rekrutteringsproblemer for tiden. Vi står dog fortsat ligesom andre kommuner overfor et generationsskifte, hvor vi i den kommende periode skal rekruttere nye unge kræfter fra de mindre ungdomsårgange. Den økonomiske situation betyder også, at kommunen udfordres af et nul-vækstscenarium, uanset at der på flere områder kan forventes større efterspørgsel efter kommunal service. Antallet af børn vil falde i de kommende år, mens der vil være en stigning i antallet af ældre. Det kræver stor opmærksomhed fra medarbejdere og ledere på at omprioritere ressourceanvendelsen, forenkle og finde nye, smartere metoder og arbejdsgange. Byrådet har ifm. budget 2010 understreget dette fokus ved afsættelse af 5 mio. kr. til Det Gode Arbejdsliv, som skal medvirke til at sikre en effektivisering på 1% af lønsummen bl.a. via nedbragt sygefravær og omlægninger i arbejdsgange. Direktionen retter i sin strategiplan for 2010 blikket mod disse 3 temaer ift. at udvikle kommunen: Borgerperspektiv og kvalitet i kerneydelsen Effektivitet og forenkling Det gode arbejdsliv Udsagnet om, at arbejdet opleves meningsfyldt, er topscorer i trivselsundersøgelsen. Det er et positivt udgangspunkt for at arbejde med alle tre temaer i strategiplanen. Kvalitetsmodellen KVIK er fortsat det fælles kvalitetsudviklingsredskab, som skal bidrage til at samle de tre temaer. I løbet af 2010 vil KVIK være fuldt implementeret i hele organisationen. Side 5

6 2. Organisationspolitisk status Direktionens Strategiplan Strategiplanen for 2009 satte fokus på kvalitetsudvikling og trivsel. Direktionens Strategiplan 2010 er i høj grad en videreførelse af planen for 2009, og den retter blikket mod nedenstående perspektiver: Borgerperspektiv og kvalitet i kerneydelsen handler om at tage afsæt i et udefra-og-ind-perspektiv, hvor udviklingen af kommunens service skal tage udgangspunkt i borgerens/brugerens behov. Effektivitet og forenkling hvor fokus ligger på at optimere og digitalisere vores arbejdsprocesser, for at imødegå de økonomiske udfordringer og på nogle områder stigende efterspørgsel - ved at tilrettelægge indsatsen smartere, så den får størst mulig effekt. Det Gode Arbejdsliv sætter fokus på, at god trivsel og lavt sygefravær er vigtige forudsætninger for at levere effektiv og god service. Konkret sætter strategiplanen bl.a. mål for: Nedbringelse af sygefravær fra 6,2% i 2008 til 5,8% i 2010 Uddannelse af trivselsagenter Etablering af tværgående ledernetværk Administrativt styringskoncept Det administrative styringskoncept bestående af Direktionens Strategiplan, afdelingsaftaler og institutionsaftaler er videreført i 2009 og fortsætter i Implementeringen af institutionsaftaler vil være fuldt gennemført inden sommer Afdelingsaftaler indgås mellem afdelingschef og direktør og drøftes samlet i direktionen. Disse er 1-årige. Institutionsaftaler indgås mellem institutions/område/skoleleder og afdelingschef og er 2-årige. Der er tale om kortfattede aftaler, der fokuserer på få udviklingsmål (op til 5 mål) med tilhørende resultatkrav. Udviklingsstrategierne og byrådets politikker sætter retning for de borgerrettede elementer i de administrative aftaler. Resultater i Roskilde og Kvalitetsmodellen KVIK, som omtales på de næste sider, støtter op om styringskonceptet. Figur 2.A: Styringskoncept og sammenhænge 3 udviklingsstrategier Politiske mål 19 politikområder (vision, målsætning, mål) Direktionens strategiplan Afdelingsaftaler (5 mål m. resultatkrav) Institutionsaftaler (5 mål m. resultatkrav) Resultater i Roskilde Kvalitetsmodellen KVIKRoskilde KVIK Side 6

7 2.1 Kvalitetsudvikling KVIKRoskilde Siden 2008 har vi arbejdet med kvalitetsmodellen KVIK. Modellen indebærer, at ledere og medarbejdere sammen evaluerer indsatser og resultater som afsæt for videre kvalitetsudvikling. I 2009 har 45 arbejdspladser og i alt 367 ledere og medarbejdere deltaget i en selvevalueringsproces. En undersøgelse blandt disse viser bl.a.: At 80% oplever, at KVIK er et godt redskab til at skabe dialog mellem ledelse og medarbejdere. At 75% af medarbejderne svarer, at de har fået indflydelse på hvilke forbedringsprojekter, der skal arbejdes videre med. I foråret 2010 skal daginstitutionsområderne igennem deres første KVIKproces. Hele administrationen gennemfører i løbet af 2010 deres andet KVIKforløb. Hvad er KVIK? Modellen er en ramme for selvevaluering, som anvendes til dialog mellem medarbejdere og ledere om mål og retning for arbejdspladsens opgaver, og om de indsatser og resultater, der har betydning for at løse kerneopgaverne. KVIK indebærer evaluering af både indsatser og resultater, og understøtter kommunens ledelsesværdier om åbenhed, synlighed og fokus på resultater. Det er ikke alle medarbejdere, som indgår i en selvevaluering, men en gruppe på 6-10 personer. Alle medarbejdere bliver inddraget ifm. prioritering af forbedringsprojekter. Beslutningen om KVIK er truffet i direktionen, og den nærmere planlægning og udvikling af værktøjer er sket i regi af en styregruppe nedsat af HMU. Resultater i Roskilde I foråret 2009 tog kommunens chefgruppe initiativ til at kommunikere kommunens vigtigste resultater på hjemmesiden. Det blev til siden Resultater i Roskilde, som viser ca. 50 indikatorer for kommunens resultater. Der er knyttet mål og en vurdering af status til de enkelte indikatorer. Initiativet har tæt sammenhæng med ledelsesværdien fokus på resultater og er en replik til Regeringens Kvalitetsreform, som netop har betonet betydningen af at kunne dokumentere kvalitet og kommunikere resultater til borgerne. I en undersøgelse i kommunens borgerpanel i efteråret 2009 tilkendegav 88%, at det er relevant, at kommunen dokumenterer resultaterne. Der var opbakning til de udvalgte indikatorer. Kvalitetskontrakt Kvalitetskontrakten er en ny lovbunden opgave, hvor kommunen skal redegøre for konkrete og målbare udviklingsmål på alle serviceområderne. Med Resultater i Roskilde er basis for dette arbejde lagt. Forslag til Kvalitetskontrakt bliver forelagt Byrådet inden 1. juli Side 7

8 2.2 Effektivisering og digitalisering Lean Kommunen har igennem de sidste år arbejdet med Lean og arbejdsgangsanalyser på en række områder og med gode erfaringer. Lean kan være en relevant opfølgning på KVIK og spiller ind i den aktuelle effektiviseringsdagsorden. Direktionen ønsker at fremme brugen af Lean som ét af flere redskaber, som ledelsen kan tage i brug i forhold til at udmønte kommunens effektiviseringsstrategi. Lean er et redskab til at effektivisere arbejdsgange, sætte fokus på kerneydelser og fremme en forbedringskultur. Lean sætter fokus på kundeværdi, fjernelse af spild og ser medarbejderne som centrale aktører. Lean kan medvirke til at frigøre tid til kerneopgaven og dermed medvirke til, at medarbejderne oplever bedre sammenhæng mellem tid og opgaver. I foråret 2010 bliver en række af kommunens udviklingskonsulenter på tværs af direktørområder uddannet til Lean-konsulenter, der kan bistå afdelinger og institutioner. I direktørområderne, træffes beslutninger om, hvilke arbejdsgange og arbejdspladser, der igangsætter Lean-forløb og med hvilke konkrete målsætninger. Medarbejderne inddrages i de konkrete processer. Lean i Plejesektoren: Plejer i Fokus I 2008 besluttede Roskilde og Ringsted Kommune at gå sammen i et projekt om indførelsen af Lean i plejesektoren med det formål at skabe mere tid til kerneopgaven og bedre arbejdsmiljø på området. I Roskilde Kommune blev seks områder udvalgt tre plejecentre og tre udeområder. Projektet blev midtvejsevalueret i 2009 med en konference, hvor 20 andre kommuner deltog. De foreløbige erfaringer og resultater viser, at Lean er en nyttig metode, når der stilles skarpt på arbejdsgange og deres virkning på nedslidning og sygefravær. Lean har derudover skabt en endnu højere grad af fokusering på de mål, områderne skal nå både i forhold til faglighed, medarbejder- og brugertilfredshed samt effektivitet. Forenklinger i interne arbejdsgange Direktionen har besluttet, at der skal ses på mulighederne for at lette arbejdsgangene mellem de centrale stabsfunktioner og de decentrale enheder. Dette lægges op til dialog i relevante tværgående lederfora i foråret 2010 mhp. at identificere, hvor der bør sættes ind for at opnå forenklinger i det interne samspil. Digitalisering af løn- og personaleadministrationen I de interne arbejdsgange er der fokus på digitalisering. Pr. 1. januar 2009 overgik kommunen til at benytte Silkeborg Data til lønproduktion. Omlægningen har givet et sammenhængende IT-system mellem løn- og regnskabssystem, så der er lettere og bedre mulighed for lederne til at foretage en løbende opfølgning af lønforbruget direkte fra kommunens regnskabssystem. Samtidig får lederen en meget brugervenlig adgang til oplysninger om medarbejdernes lønforhold og mulighed for decentral indberetning af særydelser, ferie, fravær mv. I løbet af 2008 og 2009 er alle kommunens aktive personalesager blevet skannet ind i kommunens elektroniske journal, så personalesager ikke mere findes i papirform. Side 8

9 Det har skabt mulighed for at få en sammenhæng mellem lønsystem og personalesagen, så ved indgangen til 2010 kan man direkte fra lønsystemet gå over i journalsystemet. Der opbygges et sikkerhedssystem omkring løsningen, så kun ledere og evt. personalesagsmedarbejder kan få adgang til oplysningerne for egen afdeling eller institution. I 2010 går vi videre, så en personalesag ved ansættelser og ændringer startes decentralt og overføres elektronisk til Løn- og personaleadministrationen. Herved undgås ny indtastning, og der opnås mulighed for effektivisering af arbejdsgange og sagsekspedition. Borgere kan her få adgang til kommunens oplysninger om borgeren selv og dennes børn. Udover person- og boligoplysninger er der oplysninger om bibliotekslån, skolernes forældrenet, børns aftaler i børnetandplejen, kulturelle tilbud mv. I Min Kilde er samtidig indlejret en række statslige og kommunale selvbetjeningsløsninger. Min Kilde skal i den kommende periode udbygges med flere specifikke oplysninger og selvbetjeningsmuligheder til den enkelte borger. Kommunens medarbejdere på de mange arbejdspladser, hvor der er daglig borgerkontakt, vil være en central nøgle til at udbrede kendskabet til Min Kilde. Min Kilde åbnes ultimo marts 2010 i en første version. Borgeren logger på Min Kilde med digital signatur. Digital borgerservice - Min Kilde Et væsentligt tværgående indsatsområde ift. effektivisering er at fremme borgernes brug af digitale selvbetjeningsløsninger. Medarbejderne har en central rolle ift. at tilskynde borgerne til at betjene sig via de digitale kanaler, frem for på papir, i telefon og personligt fremmøde. Som en ny fælles satsning på tværs af direktørområderne blev der i 2009 taget de første skridt til et såkaldt personaliseret univers, kaldet Min Kilde, på kommunens hjemmeside. Side 9

10 2.3 Organisationsændringer I en stor kommune som Roskilde vil der altid være organisationsændringer i gang ét eller flere steder i organisationen. For 2009 skal især nævnes omlægningen på børneområdet til områdeledelse organiseret i 13 områder med hver sin områdeleder og pædagogiske ledere i de enkelte afdelinger. Et stort ledelsesudviklingsprojekt; Tillidsbaseret Ledelse, er sat i gang for, at områdelederne hurtigst muligt afklares i forhold til den nye og mere strategiske lederrolle. Herudover skal flg. organisationsændringer nævnes: I 2009 blev omlægningen til 4 direktørområder fuldt implementeret. I marts 2010 samles hele administrationen på det nye rådhus. I august 2009 overgik den statslige del af jobcenteret til kommunen, og de 17 statslige medarbejdere i Jobcenteret blev en del af kommunen 1. januar 2010 kom 4 specialinstitutioner (ca. 200 medarbejdere) på det sociale område med i det kommunale fællesskab. Fra februar 2010 dækker Roskilde Brandvæsen en større del af regionens ambulancekørsel. Det har betydet ca. 65 nye reddere og 13 redderelever I 2009 blev elforsyningen solgt til SEAS-NVE, og pr. 1. januar 2010 er Roskilde Forsyning udskilt i et selvstændigt selskab og er således ikke længere en organisatiorisk enhed i kommunen. Figur 2.B: Den administrative organisation pr. 1. januar 2010 Kommunaldirektør Henrik Kolind IT-service Børn og Kultur Direktør Jesper R. Tangbæk Social og Sundhed Direktør Yvonne Barnholdt Teknik og Miljø Direktør Ole Møller Økonomi og Beskæftigelse Direktør Mogens Raun Andersen Børne- og Kultursekretariat Social- og Sundhedssekretariat Teknik- og Miljøsekretariat Byrådssekretariat Kultur og Idræt Myndighed Plan og Byggesag Jobcenter Daginstitutioner Hjemmepleje og Ældre Park og Vej Jobcenter Administration Skole og Klub Sundhed og Forebyggelse Natur og Miljø Økonomi og Analyse Handicap og Psykiatri Bygning Familie og Børn Rådhusservice HR og Organisation* Borgerservice Decentrale enheder er tilknyttet de faglige afdelinger *: HR og Organisation overgår til kommunaldirektørens ansvarsområde pr Side 10

11 3. Personalepolitisk status Efter udviklingen og vedtagelsen af den værdibaserede personalepolitik i er vi kommet ind i en mere stabil periode, hvor personalepolitikken skal konsolideres og virke i praksis. De ændringer, der er sket ift. personalepolitikken og delpolitikker i 2009, er opfølgning på OK08, enkelte udestående delpolitikker samt tilpasning til ny lovgivning. Dette perspektiv vil fortsætte i 2010, dog således at der sættes mere fokus på det rummelige arbejdsmarked, herunder: Tilbud om flere uddannelses/praktikpladser Fastsættelse af måltal for medarbejdere med anden etnisk baggrund Indpasning af ekstraordinære ansættelser Herudover vil der i 2010 blive udarbejdet en delpolitik om integrations- og oplæringsstillinger, som opfølgning på OK08. Ny overordnet MED-struktur Som en konsekvens af den gennemførte omlægning i den administrative struktur til 4 direktørområder, blev der i 2009 vedtaget en ny MED struktur. Ved den gennemførte ændring matcher MED-systemet den nye ledelsesstruktur. Figur 3.A: Overordnet MED-struktur HMU FMU Social og sundhed FMU Teknik og miljø FMU Økonomi og beskæftigelse FMU Børn og kultur OMU Tværgående for rådhuspersonale OMU Handicap og psykiatri OMU Kultur- og idrætsområdet OMU Hjemmepleje og ældre OMU Daginstitutionsområdet OMU Familier og børn OMU Skoleområdet OMU Sundhed og forebyggelse Side 11

12 Delpolitikker i personalepolitikken I løbet af 2009 har HMU vedtaget flg. nye delpolitikker til Personalepolitikken: Alkohol og rusmidler, marts Politikken fastlægger, at alkohol/rusmidler er uforeneligt med arbejdets udførelse og ikke må indtages i arbejdstiden. Den fastsætter ligeledes, at både ledelse og kollegaer skal være opmærksomme på, om en medarbejder/kollega kan have et alkoholproblem. Vold, mobning og chikane, marts Politikken fastslår bl.a. at chikane og mobning blandt medarbejdere/ledelse ikke tolereres, og at der er et fælles ansvar for ledere og medarbejdere. Ligestilling, december Ligestillingspolitikken beskriver grundlæggende værdier, der gælder for alle medarbejdere i Roskilde Kommune uanset køn, race, religion, etnisk oprindelse og livsopfattelse. Forskelle mellem medarbejdere anskues som en mangfoldighed af ressourcer og muligheder, der kan medvirke til at udvikle service, kvalitet og effektivitet i opgaveløsningen. Sygefravær som fokusområde og revideret sygefraværspolitik Sygefravær har hvert år store omkostninger, både for den enkelte medarbejder og for arbejdspladsen. Roskilde Kommune har derfor fokus på sygefraværet og arbejder aktivt med at nedbringe det samlede sygefravær. I 2009 har arbejdspladserne haft fokus på en tæt dialog med den sygemeldte bl.a. ved afholdelse af tidlige omsorgssamtaler og jævnlige opfølgningssamtaler. Det er vores opfattelse, at dialog ofte kan forkorte sygeperioden betydeligt. Således kan aftaler om delvis raskmelding eller om skånsom tilbagevenden sikre en hurtigere tilbagevenden til arbejdet. der har til formål at afdække, hvad medarbejderen kan på trods af sin sygdom, er taget i brug. Med de tidlige omsorgssamtaler opfyldes lovkravene om personlige samtaler inden for de første fire fraværsuger. Arbejdet med sygefraværet har også været en del af Projekt Bedre Trivsel, hvor et af indsatområderne har været at øge nærværet på kommunens arbejdspladser ved at nedbringe sygefraværet. Dette er omtalt nærmere i det næste kapitel. Det rummelige arbejdsmarked Roskilde Kommune er i 2009 blevet en del af Servicestyrelsens projekt Udsat til Ansat. Projektet har som mål, gennem mentorkurser for ansatte, at klæde arbejdspladser på til at tage et socialt ansvar ved at åbne døren for socialt udsatte ledige. Det kan både være unge borgere under 18 år eller den mere voksne målgruppe. Mindst 12 svage ledige skal indsluses på kommunens arbejdspladser inden udgangen af I hvert forløb aftales det, hvilke jobkrav den ledige skal honorere. Med dette initiativ viser kommunen sin sociale ansvarlighed og samtidig giver det en enestående mulighed for ledige for at se, hvilke meningsfulde jobs kommunen kan tilbyde, som måske kan inspirere til fremtidige uddannelses- eller jobmuligheder. Projektdeltagelsen er et samarbejde mellem Jobcenteret, kommunens Ungeteam samt HR og Organisation. Den nye lovgivning på sygefraværsområdet, der ligeledes sigter på, at den sygemeldte fastholdes i arbejde, er implementeret og sygefraværspolitikken revideret og godkendt af HMU i august Lovændringerne understøtter de nuværende intentioner i kommunens sygefraværspolitik. De nye mulighedserklæringer, Side 12

13 Medarbejdere med anden etnisk baggrund Som et led i trepartsaftalen fra 2007 skal kommunen i 2010 fastsætte måltal for, hvor stor en del af kommunens medarbejdere, der skal være indvandrere eller efterkommere med ikke-vestlig baggrund. 5,6% af kommunens medarbejdere har en anden etnisk baggrund end dansk. Det er en højere andel, end disse grupper udgør af Roskilde Kommunes befolkning (4,9%). Der er dog store variationer mellem områderne, se tabellen nedenfor. På ledelsesniveau er det besluttet, at fastsætte måltallene således, at andelen på 5,6% skal fastholdes, og at alle fagområder skal ligge på min. 4% af arbejdsstyrken i Tabel 3.A: Andelen af indvandrere/efterkommere blandt Roskilde Kommunes ansatte Fagområde: Administration Børn og ungeområdede Teknisk områ- Undervisning Ældre, Total og service sundhed Andel ,7% 4,1% 17,6% 2,0% 6,0% 5,6% Måltal 2013 Min. 4% Min. 4% Min. 4% Min. 4% Min. 4% Min. 5,6% Kilde: Andels-tallene er leveret af KL pba. en særkørsel fra Danmarks Statistik og FLD, september Meroptag af elever og praktikanter Som led i trepartsaftalen og regeringens plan om, at skaffe endnu flere praktikpladser har kommunen i 2009 haft ekstraoptag på i alt 16 praktikanter indenfor social- og sundhedshjælpere, -assistenter og pædagogiske assistenter. I løbet af 2010 vil der ske yderligere meroptag af elever fordelt på flere forskellige områder. Konkret har kommunen meddelt KL, at man vil udmønte KL s aftale med regeringen ved at oprette yderligere 18 praktikpladser fordelt på redderelever, teknisk design-elever, kontorelever og ernæringsassistentelever. Seniorinitiativer Seniorerne udgør en stor, vigtig og kompetent gruppe blandt kommunens medarbejdere. De besidder ofte værdifuld menneskelig og faglig viden, erfaring og historik som organisationen ønsker og har brug for at fastholde, så længe det er til gavn for både medarbejder og organisation. Der er flere muligheder for finansiering af individuelle seniorordninger: Indenfor eget budget Af de kommunalt afsatte seniorpolitiske midler (1 mio. kr. puljen), som fordeles til direktørområderne i forhold til lønsum for +52 årige. Midlerne anvendes altovervejende til medarbejdere på 60 år eller derover, og processen drøftes i FMU erne Af trepartsmidlernes seniorpolitiske puljer for årene Uanset om der vælges/søges den ene eller anden finansiering af en ordning, er der en række forhold, man skal have for øje. Ordningens indhold skal kunne rummes indenfor rammeaftalen mellem KL og KTO/Sundhedskartellet om seniorordninger samt være i overensstemmelse med kommunens vedtagne seniorpolitik. Den praksis, som er udviklet i Roskilde Kommune, er: Ved indgåelse af en ordning tages der udgangspunkt i kommunens/arbejdspladsens behov for at fastholde medarbejderen Der laves konkrete aftaler om, hvor længe fastholdelsen i jobbet varer Ved nedsat tid betaler kommunen pensionen, men ikke den reducerede tid At ordningen skal kunne finansieres og afsluttes indenfor bevillingsperioden, når det drejer sig om trepartsmidlerne. Side 13

14 Kendskab til personalepolitikken Den første undersøgelse i medarbejderpanelet, som er ét af HMU s nye initiativer, blev gennemført i foråret 2009 med en svarprocent på 86. Undersøgelsen satte fokus på en række personalepolitiske initiativer, som HMU har sat i gang i den nye Roskilde Kommunes første år. Undersøgelsen har bidraget med god viden om, hvordan de mange initiativer er slået an i organisationen. Kasserne herunder viser nogle af undersøgelsens resultater. Undersøgelsens resultater er formidlet videre i de forskellige samarbejdsfora med henblik på at sikre kendskab til de mange initiativer og sikre, at de iværksættes og praktiseres efter hensigten. Figur 3.B: Resultater fra undersøgelse i Medarbejderpanelet forår 2009 Kommunens personalepolitik 92% angiver at have et vist kendskab MUS-samtale 62% angiver at have været til MUSsamtale indenfor det seneste år Trivselsundersøgelsen benyttes 68% erklærer sig enige i, at trivselsundersøgelsens resultater bruges til at arbejde videre med trivslen Fokus på sygefravær 71% erklærer sig enige i, at man på arbejdspladsen drøfter udviklingen i sygefravær Personalebladet Kilden 53% læser det (næsten) hver gang 43% læser Kilden en gang imellem Sundhedsordning 97% kender sundhedsordningen 53% har benyttet tilbud i ordningen Kursuskatalog 83% kender kursuskataloget 51% har deltaget i et eller flere kurser 80% ser relevante kurser i kataloget Side 14

15 4. Det Gode Arbejdsliv Det gode arbejdsliv er et af tre ben i direktionens strategiplan og er samtidig et fællesanliggende mellem direktionen og HMU. Flere undersøgelser viser, at to forhold er særligt vigtige i forhold til, om medarbejdere oplever, at de trives med deres arbejde. Det ene er, om de oplever, at de gør en forskel, og det andet er forholdet til deres kolleger. Løn, frynsegoder o. lign. rangerer længere nede på listen. Den aktuelle trivselsmåling konstaterer også denne gang at de 5 udsagn, der scorer allerhøjest, er udsagn, der enten handler om opgavernes meningsfuldhed, eller relationen til kolleger. Alle disse 5 udsagn ligger på kommunetotalen over 5,0 point (ud af 6 mulige) og dermed i det område, vi betegner som meget tilfredsstillende. Dermed er der et rigtigt godt udgangspunkt for det videre arbejde med trivsel i Roskilde Kommune. HMU har i marts 2010 besluttet at videreføre det overordnede mål om, at udsagnet alt i alt trives jeg på min nuværende arbejdsplads skal score mindst 5,1 point, når der måles næste gang, dvs. ved udgangen af Trivsel og arbejdsmiljø HMU s indsatsområde: Projekt Bedre Trivsel HMU igangsatte i 2008 Projekt bedre trivsel som opfølgning på den første trivselsundersøgelse. Projektet afsluttes i april med et seminar for formænd og næstformænd i MED-organisationen. Det primære mål med Projekt Bedre Trivsel har været, at scoren på udsagnet Alt i alt trives jeg på min nuværende arbejdsplads skulle rykke sig fra 4,9 og til 5,1. Herudover blev fastsat følgende mål: At nedbringe sygefraværet for 2009 til under 7,1 % At fastholde en personaleomsætning for 2009 på under 23 % At scoren på spørgsmålet jeg oplever, at der for det meste er overensstemmelse mellem den tid, der er til rådighed, og de opgaver, der skal løses opnår en score på mindst 3,9 i Arbejdspladserne har gennem projektforløbet arbejdet med handlingsplaner for at indfri ovenstående målsætninger. Derudover har der været afholdt seminarer for MED-organisationen samt kurser, foredrag og workshops for medarbejdere indenfor emner, der understøtter indsatsområdet. Derudover er der delt pjecer ud til alle medarbejdere, værktøjskatalog samt et trivselsbarometer til hver arbejdsplads for at understøtte arbejdet med at indfri målene. Ti arbejdspladser har modtaget en særlig konsulentpakke med konsulenttimer for at komme godt fra start med arbejdet med trivsel. Resultaterne for 2009 ses herunder: Resultater i 2009 Alt i alt trivsel 5,0 point Sygefravær 6,1% Personaleomsætning 17,3% Arbejdsopgaver/tid 3,8 point Alt i alt kan det konstateres, at det er et spørgsmål om marginaler, før projektets mål er nået. Side 15

16 Trivselsundersøgelsen 2009/10 Som nævnt gennemførte Roskilde Kommune i efteråret 2009 sin anden trivselsundersøgelse. For at sikre sammenligneligheden med den første undersøgelse, var undersøgelsernes spørgsmål og metode stort set identiske. Undersøgelsens formål er dels at give et overordnet overblik over trivslen i kommunen og dels at give et overblik over trivslen på de enkelte arbejdspladser. Hermed opnås et udgangspunkt for at arbejde med at gøre trivslen endnu bedre. Undersøgelsen havde stor opbakning fra medarbejderne. Der var en svarprocent på 82. Det samlede resultat viser, at der har været en fremgang i trivslen på stort set alle områder. Dette dækker dog over store variationer mellem de forskellige arbejdspladser. I tabellen nedenfor er det de gennemsnitlige scorer for undersøgelsens temaer, der er angivet, og altså ikke scorer på konkrete udsagn. Tabel 4.A: Temaernes gennemsnitlige score i trivselsundersøgelse 2007/08 og 2009/10 Tema Måling 2007 Måling 2009 Tema Måling 2007 Måling ,6 4,7 Overordnet tilfredshed Kompetenceudvikling 4,6 4,8 Din leder 4,5 4,7 Medarbejderudviklingssamtalen 4,8 4,8 Personalepolitikken 4,3 4,7 Gruppeudviklingssamtalen 4,5 4,4 Arbejdsmiljø & Samarbejde 4,7 4,9 Loyalitet 4,2 4,9 Arbejdsopgaver 4,9 5,0 På de enkelte Direktørområder, afdelinger og arbejdspladser skal der følges op på trivselsundersøgelsen i dialog med medarbejderne. Fra centralt hold bliver undersøgelsen fulgt op med tilbud til lederne om coaching og rådgivning og af tilbud om kursus i at bruge trivselsundersøgelsens resultater, ligesom de af HMU besluttede indsatsområder bliver fulgt op af handling. MUS-materialet skal revurderes mhp. forenkling og inspiration med særligt fokus på udviklingsmål, kompetenceudvikling, sammenhæng mellem ressourcer og opgaver samt opfølgning fra lederen. Arbejdspladser med en lavere score på opgaver/ressourcer end 3,5 skal behandle dette tema lokalt Midtvejsstatus for arbejdet med trivsel i foråret HMU s trivselsinitiativer 2010 På HMU s møde i marts 2010 blev det besluttet, at der i forlængelse af trivselsundersøgelsen skal ske flg.: Side 16

17 Puljen Det Gode Arbejdsliv I forbindelse med vedtagelsen af budget 2010, hvori der indgår en 1% nedbringelse af kommunens lønudgifter, blev der afsat en pulje på 5 mio. kr. til Det gode arbejdsliv. Puljen vil blive udmøntet ved, at arbejdspladser kan søge midler fra puljen til videreudvikling og forbedring af arbejdstilrettelæggelse og til forbedring af trivsel og arbejdsmiljø på kommunens arbejdspladser. Endvidere vil puljen kunne anvendes til etablering af tværgående ledernetværk med fokus på læring i forhold til konkrete udfordringer/indsatsområder - f.eks. håndtering af sygefravær, effektivisering af arbejdsprocesser og forenklede arbejdsgange. Principper for udmøntning af puljen er fastsat i samarbejde med HMU. Puljen fordeles forholdsmæssigt efter antal medarbejdere til direktørområderne, og udmøntes ud fra de af HMU fastsatte principper af Direktørområdernes FMU er (ForvaltningsMED-udvalg). Sundhedsordning Sundhedsordningen har i 2009 oplevet en betydelig tilgang af medarbejdere, som er oprettet i systemet. Ved udgangen af 2008 var der oprettet ca brugere. Det tal er ved udgangen af 2009 ca. 2800, svarende til 43% af medarbejderne. I slutningen af 2008 blev antallet af behandlingstimer øget med 40%. Disse timer bliver brugt. 95% af de timer, der er til rådighed i ordningen, bliver booket, hvilket må anses for absolut tilfredsstillende. Ca. 8% af tiden går til spilde på grund af udeblivelse. Alt i alt er der en effektiv udnyttelse af timerne på 87%. Der sker løbende justering af tilbuddet, så det tilpasses inden for det samme timeantal. I 2009 har der været flyttet en del timer fra kostvejledning til holdtræning, og som noget nyt har der været oprettet løbehold og udendørs fitnesshold. De ugentlige behandlingstilbud er fysioterapi, træning, ordineret massage, kostvejledning, personlig programlægning i motionscenter og pausegymnastik. Ud over behandling og træning, tilbyder sundhedsordningen også fri adgang til motionscenteret på Rådhuset, 4 åbne sundhedstjekdage om året og 1-2 foredrag om sundhed, der kan inspirere til motion og sundere livsstil. I 2009 blev ca. 600 medarbejdere inspireret om sundhed af Chris MacDonald, og ca.140 medarbejdere hørte roeren Eskild Ebbensen fortælle om betydningen af at være 100% fokuseret på resultatet. Figur 4.A: Fordeling af timer i sundhedsordningen i 2009 Holdtræning Pausegymnastik Personlig programlægning Kostvejledning Fysioterapi Ordineret massage Kilde: Well at Work Side 17

18 APV - arbejdspladsvurdering Direktionen har besluttet, at der skal sættes yderligere fokus på APV-arbejdet. Det første trin bliver, at der indføres et elektronisk system til at holde styr på alle handlingsplanerne, der udarbejdes efter APV-dialogen. Det er forventningen, at dette vil føre til mere konsekvent opfølgning og give den samlede organisation større viden om, hvad det er for problematikker, der er på de enkelte områder. Dette er nyttig viden, når der skal laves overordnede men målrettede planer for forebyggelse. I oktober blev medarbejderpanelet spurgt om APV for at danne et overblik over, hvorvidt APV-arbejdet er synligt for den enkelte. Alle arbejdspladser skal gennemføre APV hvert andet år. Når halvdelen af respondenterne svarede, at de har afholdt APV indenfor det sidste år, så må resultatet her siges at være tilfredsstillende, mens svarene tydede på, at det særligt er opfølgningsdelen, der skal fokuseres på. Arbejdsulykker Der er i 2009 sket en stigning i antallet af ulykker pr medarbejdere. I 2008 var tallet 20,2 ulykker pr medarbejdere, i 2009 var det steget til 23,6 ulykker pr medarbejdere. I 2009 har vi arbejdet målrettet med at lave en mere detaljeret oversigt over arbejdsulykkerne, som udgives hvert kvartal. Denne oversigt giver de enkelte direktørområder mulighed for at se, hvordan billedet ser ud på deres område. I 4. kvartal 2009 er der konstateret et fald i antallet af arbejdsulykker i forhold til det samme kvartal de seneste år. Denne udvikling følges nøje. Der vil i 2010 stadig være fokus på at nedbringe antallet af ulykker. HMU har vedtaget dette tema som en af arbejdsmiljøindsatserne i Direktionen havde primo 2010 en dialog med Arbejdstilsynet med udgangspunkt i, at kommunen havde over 100 arbejdsulykker i Arbejdstilsynet fortalte, at ulykkesfrekvensen i Roskilde Kommune ligger på niveau med andre kommuner. Arbejdstilsynet fandt kommunens arbejde med ulykkesstatistik forbilledligt og professionelt. Der var stor opbakning til organiseringen af arbejdet med ulykkesstatistik og forebyggelse, herunder forankringen i HMU, samt at det klart er meldt ud, at ansvaret for forebyggelsesindsatsen er ledelsens. Side 18

19 4.2 Dialog med medarbejderne En sund organisation vil konstant udvikle og afprøve nye måder til håndtering af dialogen mellem medarbejdere og leder. Særligt i en situation med begrænsede ressourcer og behov for stærkt fokus på effekt, er det væsentligt, at sikre en solid, givende og målrettet dialog både mellem den enkelte medarbejder og dennes leder og mellem medarbejdere og ledelse generelt. Der er signaler i trivselsundersøgelsen, der indikerer et behov for på forskellig vis at styrke dialogen mellem leder og medarbejder om arbejdsopgaverne. Oplever medarbejderne, at tiden er presset, er det naturligvis særligt vigtig, at der er afklaring om kvalitetsniveau og opgaveprioritering. Ofte kan øget klarhed i sig selv være forløsende i forhold til den enkelte medarbejders opfattelse af tid kontra opgaver. MUS/GRUS Alle medarbejdere i Roskilde Kommune skal tilbydes en årlig MUS-samtale (medarbejderudviklingssamtale) med deres nærmeste leder om deres faglige udvikling, målopfyldelse, arbejdssituation mv. Omdrejningspunktet i MUS er den enkelte medarbejders udvikling i forhold til arbejdspladsens behov, mål og resultater. MUS samtalen er et supplement til den daglige dialog mellem leder og medarbejder. Der er mulighed for at supplere MUS med GRUS (gruppeudviklingssamtale). I 2009 var fordelingen, at knap 10% af de medarbejdere, der har været til en udviklingssamtale, har været til GRUS. I trivselsundersøgelsen i november 2009 svarede 43% af medarbejderne, at de havde været til MUS/GRUS indenfor det seneste år. Heraf oplever 70% af medarbejderne, at MUS og 50% at GRUS har været med til at støtte deres udvikling på arbejdspladsen. Tabel 4.B: Resultater fra Trivselsundersøgelsen Total Total 07/08 09/10 Bekræftende svar på spørgsmålene: Jeg har været til MUS eller..grus i år Børn & Kultur Social & Sundhed Teknik & Miljø Økonomi & Beskæftigelse 37% 43% 43% 48% 35% 46% Kilde: Totalrapport, Trivselsundersøgelsen 2009/10 Der holdes løbende interne kurser for lederne i brug af kommunens rammekoncept for MUS og GRUS. af medarbejderudviklingsssamtalerne. Der vil i 2010 ske en revidering af konceptet, jfr. tidligere afsnit. I forlængelse af trivselsundersøgelsen 2009/10 har HMU evalueret anvendelsen Side 19

20 Medarbejderpanel I 2009 blev Roskilde Kommunens medarbejderpanel oprettet. En organisation af Roskilde Kommunes størrelse har brug for mange forskellige kanaler til dialog for at skabe sammenhængskraft og for at sikre, at signaler mellem centrale organer, såsom HMU og de yderste medarbejderled går tydeligt igennem. Medarbejderpanelet gør det muligt fra centralt hold at spørge ind til diverse personalepolitiske indsatser og temaer med henblik på at høre medarbejdernes vurdering. Der er i alt ca. 700 medarbejdere i panelet, der meget gerne må blive endnu større. Særligt vil der blive arbejdet på, at medarbejdere i marken melder sig til panelet idet der er en klar overrepræsentation af administrative medarbejdere. I afrapporteringer fra undersøgelser i panelet er der dog så vidt muligt taget højde for denne skævhed mht. repræsentation. Når medarbejderpanelet opnår en bedre repræsentation fra hhv. ældre-, og skole- og børneområdet, vil det være relevant at målrette dele af undersøgelsen, sådan at specifikke medarbejdergrupper får specifikke spørgsmål, og medarbejderpanelet som sådan vil få endnu større rolle at spille. I den første medarbejderunderundersøgelse i foråret 2009 blev spurgt ind til mange emner: Personalepolitikken Trivselsundersøgelsen MUS Sundhedsordningen Sygefravær Kursuskatalog og Personalebladet Kilden I afsnittet om personalepolitiske indsatser kan man se udvalgte medarbejderudsagn fra denne undersøgelse. Efterårets undersøgelse var mindre, og mere fokuseret. Her var emnerne: Sygefravær og APV Heraf kunne det bl.a. konstateres, at HMU s indsats i forhold til sygefravær synes at have slået igennem. Svarene fra medarbejderundersøgelsen anvendes aktivt i det videre arbejde. Der er aftalt en ny undersøgelse før sommerferien Emnerne herfor er endnu ikke fastlagt. Tabel 4.C: Uddrag af resultater fra undersøgelse i Medarbejderpanelet, efteråret 2009 Det er min oplevelse, at der arbejdes målrettet med nedbringelse af sygefraværet på min arbejdsplads. Meget enig / Enig Lidt enig Lidt uenig Uenig / meget uenig Ved ikke 61% 15% 7% 13% 3% Jeg kender omfanget af sygefraværet på min arbejdsplads 70% 12% 4% 12% 2% Kilde: Medarbejderpanelet 2. undersøgelse Side 20

21 4.3 Kompetenceudvikling Opgaveløsningen i Roskilde Kommune skal være præget af høj kvalitet, og at medarbejdere oplever, at de er godt rustet til deres arbejde. Mange opgaver i kommunalt regi fordrer, at udvikling af de faglige kompetencer, suppleres med udvikling af mere personlige eller generelle kompetencer, såsom samarbejde, videndeling osv. I vores tilbagevendende trivselsundersøgelse spørger vi hver gang ind til kompetencevikling hos den enkelte. Resultatet fra den seneste måling er klart. På alle 6 spørgsmål vedr. kompetenceudvikling ligger vi forholdsvis højt, og rapporten viser en fremgang på alle områder. Figur 4.B: Resultater fra Trivselsundersøgelsen Jeg oplever, at min arbejdsplads udvikler sig i forhold til skiftende behov På min arbejdsplads er vi gode til at lære af hinanden Score på en skala fra 1-6 Jeg oplever, at jeg udvikler mig på min arbejdsplads Jeg oplever, at jeg er godt rustet til at løse mine opgaver Jeg er tilfreds med de faglige udviklingsmuligheder, jeg har på min arbejdsplads Total 2009/10 Total 2007/8 Mine kompetencer bliver brugt på en god måde på min arbejdsplads 4 4,2 4,4 4,6 4,8 5 Spørgsmål fra Trivelsesundersøgelsen Der har mange steder i organisationen, i forlængelse af sidste trivselsundersøgelse, været øget fokus på kompetenceudvikling og kompetenceafdækning, og det har formentlig været medvirkende til det positive resultat. Vores halvårlige interne kursuskatalog, der udsendes til samtlige arbejdspladser, er også fortsat et centralt element i kompetenceudviklingen. I kataloget for foråret 2010 udbydes 118 kurser, bl.a. Sidemandsoplæring, den moderne mesterlære! Den gode dialog med borgerne Meditationskursus Børn og genbrugsmaterialer, ReMida Kend dit ledelsesrum og brug det! Coorperative Learning Kursusudbuddet er en blanding af faglige kurser på de enkelte områder og kurser, der henvender sig til alle faggrupper. Udbuddet bærer også præg af den aktuelle dagsorden i kommunen med fokus på trivsel, sundhed og den gode arbejdsplads. Gennemførelsesgraden for kommunens udbudte kurser i 2009 var 88% (se bilag). Trepartsmidler til kompetenceudvikling Finansieringen af kompetenceudvikling sker for langt størstedelen via de ordinære budgetter. I 2007 aftalte arbejdsmarkedets parter imidlertid i de såkaldte treparts- Side 21

22 aftaler særlige midler til øget kompetenceudvikling i kommunerne. I alt drejer det sig om 5,8 mio. kr. til Roskilde Kommune i perioden Puljen er opdelt på hovedorganisationer, og til fordeling af midlerne er nedsat 3 beslutningsfora og et koordinerende forum til sikring af fælles praksis og koordinering. I 2009 var der 2 bevillingsrunder, og alle 3 beslutningsfora kom godt i gang med bevilling af midler. I løbet af 2009 er i alt 792 medarbejdere kommet i betragtning til midlerne, hvilket er over 10% af vores medarbejdere, og det kan konstateres, at ca. halvdelen af midlerne er bragt i spil i alle beslutningsfora. Midler, der ikke anvendes i det ene år overgår til det næste. Der er bevilget midler både til seminarer og udviklingsforløb for arbejdspladser/ medarbejdergrupper og givet bevillinger til enkeltpersoners formelle videreuddannelse. Der er planlagt 2 ansøgningsrunder i Oversigten over kompetencemidlerne ses i bilag, tabel 11.. Side 22

23 5. Ledelse og lederudvikling I Roskilde Kommune lægger vi vægt på god og synlig ledelse på alle niveauer. Forudsætningen herfor er lederudvikling, der er tæt forbundet med de organisatoriske strategier. Ledere i Roskilde Kommune forventes at have fokus på resultater, vedvarende at have for øje hvor deres organisationen kan justeres, og de skal erkende og handle på sammenhængen mellem den attraktive arbejdsplads, effektivitet og kvalitet i ydelserne til borgere og brugere. Ledelsesudviklingsaktiviteterne sigter mod at udvikle robuste og rodfæstede ledere, der bidrager aktivt til udvikling både i egen enhed og på tværs i organisationen, og som trives med ledelsesopgaven. I forhold til ledernes trivsel kan det konstateres i trivselsundersøgelsen, at lederne trives godt i kommunen. På skalaen fra 1-6 scorer spørgsmålet Alt i alt trives jeg på min nuværende arbejdsplads 5,2 blandt lederne. Introduktionskursus for ledere Der er meget nyt at forholde sig til som ny leder i Roskilde Kommune. Med det obligatoriske to dages introduktionskursus for nye ledere bliver de introduceret til kommunen som organisation og de forventninger, der er til dem, herunder: kommunens ledelsesstrategi og ledelsesgrundlag, den værdibaserede personalepolitik og udviklingstiltag, som de også forventes hurtigt at blive en aktør i økonomi og indkøbsaftaler kommunikation og pressekontakt, borgerservice m.m. Deltagerne giver udtryk for stor tilfredshed med kurset, fordi det giver dem en genvej til at komme hurtigere og bedre fra start og blive en del af lederfællesskabet. Lederkurser Vi udbyder kontinuerligt kurser særligt for ledere. Det har været tydeligt, gennem 2009, at mange ledere har været optaget af enten udfordringer i deres enhed eller af formel lederuddannelse. Denne tendens har betydet en mindre nedjustering af udbuddet af interne kurser til vores ledere. I 2010 fokuserer vi primært på tilbud, der understøtter håndteringen af trivselsundersøgelsen og på kurser indenfor de mere praktiske ledelsesdiscipliner, såsom skriv hurtigt og klart og brug coachteknikker i din ledelse. Formel lederuddannelse Langt de fleste af vores ledere har en faglig baggrund, og ledelsesansvaret er kommet til som en naturlig forlængelse af lysten til medindflydelse og til at tage ansvar for retningen på arbejdspladsen. Formel lederuddannelse er en god måde at få et massivt ledelsesteoretisk indspark til sin videre udvikling som leder - og til at sikre en professionalitet ved at sætte sin ledelsesopgave og sine udfordringer ind i en større ledelsesmæssig kontekst, uafhængig af fagligheden. Vi stiller som krav til vores ledere med budget- og personaleansvar, at de har - eller tager - en diplomuddannelse i ledelse. Dette krav gøres klart allerede ved ansættelsen. Kravet understøttes af vores tilbud om, at mindst halvdelen af uddannelsen kan tages i Roskilde med lederkolleger fra kommunen. Vi har indtil i år brugt Diplomuddannelsen i ledelse. Der vil fremover ske en gradvis overgang til den nye Den offentlige lederuddannelse. Indholdsmæssigt er uddannelsen den samme og overgangen skyldes alene strukturelle forhold. Vi gjorde status mht. til diplomuddannelsen ultimo I målgruppen er 143 ledere. Se tabel 5.A. Side 23

24 Tabel 5.A: Status ultimo Diplomuddannelse i ledelse Antal, der allerede har en diplomuddannelse i ledelse 41 Antal der pt. er i gang med en diplomuddannelse i ledelse 47 Antal der har indgået aftale om at gå i gang, men endnu ikke er i gang 26 Andel, der har indgået aftale om ikke at skulle have en diplomuddannelse i ledelse 29 I alt i målgruppen 143 Vi følger aktivt op på kravet om formel lederuddannelse og står i 2010 overfor en omlægning af indsatsen i form af øget fokusering på at få vores ledere igennem uddannelse frem for at starte nye hold op. Det betyder, at vi ikke konsekvent igangsætter nye hold hvert halve år, men i større omfang opretter valgfag, der udgør den sidste del af uddannelsen. Foruden lederne i målgruppen ovenfor, er der mange ledere, fra ledelsesniveauet under, der deltager på vores diplomhold, fordi det giver mening for den enkelte og for arbejdspladsen. For så vidt angår afdelingschefniveauet er kravet, at man skal have enten en samfundsvidenskabelig kandidatuddannelse eller tilegne sig en master i ledelse. I Roskilde har vi valgt at bruge den nye Fleksible Masteruddannelse i Ledelse, fordi den er målrettet de udfordringer, der særligt findes, når man er offentlig leder. Førledelsesforløb I 2009 var der endnu et hold, der gennemførte kommunens førledelsesforløb. Uddannelsen er for souschefer eller andre med personaleansvar eller interesse herfor, som ønsker at afklare, om det er den rette karrierevej at søge et lederjob. Forløbet giver lederspirer en mulighed for at snuse til ledelse og afklare, hvad der skal til for at være klar til et lederjob. Det giver kompetenceudvikling og værktøjer, som de kan omsætte i nuværende job. Kurset består af 8 kursusdage fordelt over 3 måneder. Deltagerne mødes i netværksgrupper mellem modulerne og kan vælge at være i praktik på en medkursist s arbejdsplads. Alle deltagere afslutter forløbet med en skriftlig opgave. Der har været meget stor tilfredshed med forløbet, og godt halvdelen af kursisterne har planer om at arbejde frem mod et lederjob. Deltagerne er ikke sikret et lederjob i kommunen ved at deltage i forløbet, men skal søge ledige lederjobs på lige fod med alle andre. Nogle deltagere fra tidligere hold har i dag en lederstilling i kommunen. Ledelse på Tværs I de første år i den nye kommune blev arrangeret 1-2 årlige lederseminarer for alle kommunens ledere. Disse seminarer har haft en vigtig funktion i sammenlægningsperioden ift. at binde kommunen sammen på tværs ledelsesmæssigt. Fremadrettet og som konsekvens af, at der er ændret i ledelsesstrukturen i såvel administrationen som på børneområdet har direktionen besluttet, at etablere forummet Ledelse På Tværs. Fremadrettet vil lederseminarer blive afholdt i de enkelte direktørområder. Målgruppen for Ledelse på Tværs er de ca. 140 ledere, som er øverste leder i et decentralt område/enhed, er afdelingschefer eller direktør. Der afholdes ca. ét arrangement årligt for denne gruppe. Formålet med Ledelse på tværs - arrangementerne er at styrke ledelse og lederfællesskab på tværs i Roskilde Kommune. Seminarerne skal formidle den fælles organisationsforståelse, og de tværgående ledelses- og styringsprincipper. Tværgående ledernetværk I efteråret 2010 etableres tværgående obligatoriske ledernetværk for de ledere, som er målgruppen i Ledelse på Tværs. Det er formålet, at ledernetværkene skal støtte den enkelte leder i udvikling af egen lederpraksis gennem refleksion, viden og læring i netværksgruppen. Der vil være fokus på lederens konsekvente arbejde med kvalitets-, effektivitets- og trivselfremme i sammenhæng. Side 24

25 Derudover ses netværkene som en styrkelse af lederfællesskabet og det strategiske ledelsesperspektiv i kommunen. Lederevaluering I 2010 udvikles kommunens egen lederevalueringsmodel. Den skal være enkel og koblet til ledernes udviklingssamtaler, og den skal bygge på den dokumentation, som allerede findes i trivselsundersøgelsen, afdelingsaftaler/-institutionsaftaler, budgetopfølgning, KVIK mv. Modellen fokuserer således på, at man i dialogen får et godt overblik over lederskabets resultater og udfordringer, og med baggrund heri fokuserer på udviklingspotentialet for den enkelte leder. Lederevalueringsmodellen vil blive afprøvet i et pilotprojekt, inden den udbredes til hele organisationen. Side 25