Tjek af den organisatoriske ramme om individuel kompetencevurdering i VUC praktisk vejledning 1

Transkript

1 Tjek af den organisatoriske ramme om individuel kompetencevurdering i VUC praktisk vejledning 1 Indledning Individuel kompetencevurdering er en speciel opgave, der skal gribes an på en anden måde end VUC s øvrige vejledning og almindelige undervisning. Det stiller ikke alene krav til de, der skal varetage opgaven, men også til ledelse og til de organisatoriske rammer. Derfor vil vi stille skarpt på de organisatoriske forhold, og dermed også på en god del af det, ledelsesindsatsen må rettes imod. Tjek af den organisatoriske ramme om IKV er henvendt til ledere og medarbejdere i VUC, der har ansvar for individuel kompetencevurdering. Den håndfaste titel kan både tages for pålydende som oplæg til et systematisk serviceeftersyn, og den kan læses som metafor for en strategisk vurdering af, om organisationen er rustet til opgaven. Tjek af den organisatoriske ramme om IKV indgår i en serie af praktiske vejledninger i realkompetencevurdering til forskellige uddannelsesområder, der udgives af Nationalt Videncenter for Realkompetence. Vi peger på nogle organisatoriske forhold, som vi fra samtaler med folk, der arbejder med individuel kompetencevurdering i VUC, ved er væsentlige. Men vi vil understrege, at det på den enkelte institutionen kan være relevant at inddrage andre forhold. Vi vil gerne bidrage til at udvikle indsatsen for individuel kompetencevurdering. Samtidig er vi opmærksomme på, at VUC som andre offentlige institutioner er pålagt at øge den organisatoriske effektivitet. Derfor har vi gennemgående et dobbelt blik på organisationen omkring individuel kompetencevurdering. Dels ser vi på, hvordan man kan skabe kvalitet for borgeren, dels på hvordan institutionen kan udvikles på de indre linjer til at løse opgaven effektivt. Vi tror at kvalitet for borgeren i individuel kompetencevurdering først og fremmest opnås ved at medarbejderne og organisationen vil det, og ved at man bevidst låner borgerens perspektiv, når man vurderer kommunikation, ydelser og relationer til borgeren. 1 Anne Lund, adjunkt, cand.oecon. VIA University College anlu@viauc.dk og Anette Nymann lektor, cand.mag. VIA University College ny@viauc.dk. Nationalt Videncenter for Realkompetencer, NVR

2 De forhold vi trækker frem til tjek er kommunikation og holdning, tilrettelæggelse af processen, samt kompetencer og ressourcer til individuel kompetencevurdering. De fem forhold er centrale for at løfte opgaven. De er til en vis grad hinandens forudsætninger, og skal derfor ses i sammenhæng. Det er skitseret i nedenstående model. Udgangspunktet for tjekket er en gennemgang eller genopfriskning af de styringsmæssige vilkår, det vil sige både lovgivning, bekendtgørelser, takster mv., og den strategi institutionen har for individuel kompetencevurdering. Desuden omhandler tjekket også et nærmere blik på de borgere, der hidtil har fået vurderet deres kompetencer, og på hvor mange det drejer sig om. De kvaliteter for borgeren vi har fokus på er retssikkerhed, tilgængelighed og oplevelsen af mødet med institutionen. I vejledning og vurdering kommer andre kvaliteter ind, især kravet pålidelighed og gyldighed, men fx også borgerens oplevelse af fairness i vurderingen. Vejledningen og vurderingen går vi ikke ret meget ind i, da det er udførligt behandlet i Anerkendelse af kompetencer en grundbog. 2 Det, vi har fokus på, er den ramme, vejledningen og vurderingen er indlejret i. 2 Aagaard, Kirsten m.fl Anerkendelse af kompetencer en grundbog. VIA Systime. 2

3 Styringsmæssige rammer Egen strategi Borgerne Antal ansøgere, deres baggrund og formål Ressourcer Kommunikation Kompetencer Holdninger Processen Vejledning og vurdering Råd og vink VUC har haft den såkaldte Grønspættebog, der videreføres i Råd og vink om IKV - for vejledere, lærere og administration på VUC, som indeholder krav og en procedure for individuel kompetencevurdering. For VUC er, der skal i gang med individuel kompetencevurdering er den uomgængelig. Og for et VUC, der allerede er godt i gang, er den vældig god at have som reference, når man vil se sin proces efter. I appendix 1 er et eksempel på hvordan et systematisk tjek kan gennemføres. Den styringsmæssige ramme Lovgrundlaget er enkelt og kortfattet. Kærnepunktet er, at VUC skal tilbyde individuel kompetencevurdering i forhold til de fag, institutionen udbyder. I bekendtgørelsen præciseres institutionens 3

4 forpligtelser, og der angives krav til kvalitetssikring, dokumentation mv. Men ligesom film skal ses i biografen, skal love og bekendtgørelser læses i deres fulde ordlyd: Lov nr. 556, vedtaget den 6. juni 2007: "Lov om ændring af forskellige love på Undervisningsministeriets område -udbygning af anerkendelse af realkompetence på voksen- og efteruddannelsesområdet m.v.". Bekendtgørelse nr. 453 af10. juni 2008: "Bekendtgørelse om individuel kompetencevurdering i relation til fag i almen voksenuddannelse og i de almengymnasiale uddannelser (IKV-bekendtgørelsen)". Intensionen med lovgivningen var at styrke den enkeltes udviklingsmuligheder. Det fremgår af Undervisningsministeriets publikation Det du kan på sporet af Danmarks skjulte kompetencer fra Her skitseres det, hvordan anerkendelse af kompetencer kan hjælpe borgere, der holdes ude fra uddannelsessystemet, alene fordi de på papiret ikke lever op til de formelle adgangskrav. Hensigten var desuden at gøre det lettere at stige på uddannelsessystemet, selvom man en gang havde forladt det. Samtidig indgik globalisering og velfærd i argumentationen: Dygtigere medarbejdere styrker virksomhederne, og flere kan bidrage med mere til velfærden. Det handlede ikke kun om at flere kunne uddanne sig, men også at de kunne komme hurtigere gennem systemet til fordel for både den enkelte og for samfundet. 3 Vi trækker denne publikation frem, fordi den tværs gennem argumentationen om globalisering og velfærd meget klart siger, hvad formålet med individuel kompetencevurdering er: Nemlig at styrke den enkeltes udviklingsmuligheder ved at gøre uddannelse mere tilgængelig og gennemførlig på kortere tid. I fordeling af hvem, der skal foretage de individuelle kompetencevurderinger og realisere intensionerne, er VUC blevet en meget central aktør, fordi VUC s skal foretage vurderinger op imod de adgangsgivende fag til hele uddannelsessystemet. Udover lovgivningen hører skrivelser fra ministeriet, takst og krav til indberetning også med til de styringsmæssige rammer. Taksten er udgangspunkt for en vurdering af om individuel kompetencevurdering er økonomisk bæredygtig. Det vender vi tilbage til under punktet ressourcer. Genopfriskningen af rammerne rejser det overordnede spørgsmål i det organisatoriske tjek: Opfylder vi kravene, og gør vi de værdier gældende om den enkeltes udviklingsmuligheder der ligger i lovgivningen? 3 Undervisningsministeriet 2005 Det du kan på sporet af Danmarks skjulte kompetencer 4

5 Udmøntningen af de styringsmæssige krav kommer til udtryk i den strategi institutionen mere eller mindre overvejet har valgt for individuel kompetencevurdering. Strategien Strategibegrebet er bredt. Her ser vi simpelthen strategien som den måde, institutionen arbejder fremadrettet med individuel kompetencevurdering. Det vil sige hvad der er sigtet, hvordan indsatsen er prioriteret, og hvordan man fører det ud i livet. Det kan være ud fra en formuleret og kendt hensigt med klare mål, hvor der bevidst er prioriteret ressourcer til indsatsen, eller det kan udspringe af de involveredes forskellige mere eller mindre koordinere valg i givne situationer. De fleste steder er strategien for individuel kompetencevurdering formentlig en blanding af begge dele. Det gælder med andre ord om i et overbliksperspektiv at se hvad institutionen samlet gør i forhold til individuel kompetencevurdering. Hvis institutionen har en formuleret strategi, en vision, nogle mål eller erklærede hensigter, der er udtryk for hvad ledelsen vil med individuel kompetencevurdering, skal disse dokumenter og udsagn på bordet her. Hvis de stadig repræsenterer det institutionen vil, kan de være rettesnor for vurderingen. Men i det organisatoriske tjek bliver både strategi, vision og mål også genstand for vurdering. Gennemgangen af hvad man faktisk gør og de kritiske spørgsmål til institutionens praksis, skærper blikket for hvor der eventuelt er brug for at sætte ind, og det kan meget vel føre til justering af både strategi, vision og mål. Hvis der ikke på forhånd har formuleringer om strategi, visioner eller mål, er det ikke nogen hindring for at lave tjekket. Det bliver blot den faktiske praksis der har udviklet sig, som er genstand for vurdering. Viden om borgerne og antal ansøgninger Viden om de borgere, der søger individuel kompetencevurdering, er nødvendig at have for at vurdere, om den proces man har tilrettelagt imødekommer dem, og for at vurdere om tilbuddet når ud til potentielle målgrupper. Antallet af henvendelser og vurderinger er blandt andet grundlag for at bedømme opgavens omfang og indtægterne. Billede af borgerne Den væsentlige viden om borgerne er deres formål med at søge individuel kompetencevurdering, deres baggrund, og gerne hvorfra de har fået kendskab til, at de har mulighed for individuel kompetencevurdering. Det er formentlig en viden, der findes hos de involvere vejledere og kan uddybes af administrative medarbejdere og faglærere. Sandsynligvis kan det lade sig gøre at rekonstruerer et billede af de borgere, der har søgt inden for det sidste halve eller hele år. Billedet kan bestå 5

6 i en liste, der angiver alder, stikord om uddannelse og karriere, formål (typisk form af den uddannelse der søges optagelse på) samt de fag, der er søgt vurdering i forhold til, og eventuelt hvor ansøgeren er henvist fra. Fx Alder Baggrund Formål Fag Henvist fra 21 år Steinerskole og værnepligt Optagelse på Metropol Katastrofe- og risikomanager Fysik C, Kemi C Samfundsfag C Selv fundet oplysninger 34 år Pædagog, arbejde i udlandet osv. Optagelse på KU pædagogik Fransk B Studievejleder på fakultetet KU Vi vil her indskyde, at det er værd at være opmærksom på hvordan man iagttager og taler om borgeren. Er det fx som en, der skal hjælpes til at nå sine mål, som vi har hørt flere praktikere formulere det i tråd med Undervisningsministeriets publikation fra 2005, eller som en, der har legitime forventninger til at der er fleksible og individuelle muligheder for at dygtiggøre sig (Undervisningsministeriet 2005), som det udtrykkes i sammen steds. Formuleringerne har forskellige konnotationer til henholdsvis borgeren som bruger og som myndig person med et retskrav. Man kan også tale om borgeren som kunde eller som noget helt fjerde. Der er forskellige værdier knyttet til de forskellige konstruktioner af borgeren, og de afføder forskellige vægtninger af kvaliteter i processen og kompetencer hos medarbejderne. Derfor kan det være frugtbart at forholde sig udforskende til de forskellige muligheder. Nøgletal De nøgletal, der er brug for, er: Antal henvendelser Antal individuelle kompetencevurderinger fordelt på fag og angivelse af om kompetencen blev anerkendt For at kunne se udviklingen skal man have både tallene fra foregående år og år til dato. En stigning er forventelig, fordi flere har fået kendskab til muligheden for individuel kompetencevurdering. Udbredelse Der er ikke nogen målestok for hvor mange individuelle kompetencevurderinger institutionen bør nå op på. Vi ved ikke simpelthen ikke hvor mange mennesker i det område institutionen dækker, der er i en situation, hvor de kunne drage nytte af en individuel kompetencevurdering. Men antal- 6

7 let af henvendelser kombineret med viden om ansøgernes formål og kendskab til nærområdet kan godt give et fingerpeg om, hvor langt kendskab til tilbuddet er nået ud, og måske især, hvor det ikke er nået ud. Fx kan fravær af ønsker om optagelse på nogle af uddannelsesinstitutionerne i nærområdet, der har krav om gymnasial uddannelse, bestemte fag og niveauer eller folkeskolens afgangsprøve, være tegn på, at potentielle ansøgere hverken er klar over eller får at vide, at de har mulighed for individuel kompetencevurdering. Fra et institutionsperspektiv er det i flere henseender værd at stræbe efter nå udover en håndfuld eller to individuelle kompetencevurderinger. Det giver rutine og erfaring, så opgaven bliver mindre krævende og mere bæredygtig. Den enkelte faglærer oplever ikke at skulle genopfinde individuel kompetencevurdering, når der en sjælden gang kommer en ansøger, og der kan blive rum til kompetenceudvikling for de involverede medarbejdere. Det kan alt sammen bidrage til at øge effektiviteten og udvikle kvaliteten for borgeren. Tallene og billedet af borgerne er vigtig viden for hele vurderingen af den organisatoriske ramme, men rejser også specifikt spørgsmålet, der er afsæt for tjek af kommunikationen: Når vi de relevante målgrupper for individuel kompetencevurdering? Kommunikation Den eksterne kommunikations primære formål er at gøre institutionens ydelser tilgængelige for borgerne og synlige for samarbejdspartnerne. Men samtidig medvirker den til at forme institutionens identitet og medarbejdernes opfattelse af deres arbejdsplads. Vurderingen af kommunikationen om individuel kompetencevurdering drejer sig derfor både, om tilbuddet reelt er tilgængeligt, og om de signaler, der sendes til organisationen. Eksternt kommunikationsmateriale Et besøg på en halv snes tilfældigt udvalgte VUC hjemmesider i begyndelsen af 2011 viste, at det ikke alle steder er helt let og nogen steder endda umuligt at finde informationer om individuel kompetencevurdering. Selvom informationerne findes, og de fremstår let forståelige og logisk placeret, for en der selv arbejder med individuel kompetencevurdering, er det langt fra sikkert at en udenforstående borger oplever det sådan. Hvis en almindelig borger ikke kan finde ind til oplysningerne eller forstå dem, har borgerne i praksis ikke mulighed for at få de oplysninger, de har ret til. Borgernes mulighed for at finde og forstå informationerne kan professionelt undersøges i en brugbarhedstest. Testen foregår typisk ved, at den der tester beder nogle borgere, der repræsenterer relevante målgrupper, om at søge efter individuel kompetencevurdering på hjemmesiden og kommentere hvad de ser, mens den der tester observerer dem. 7

8 Men man kan umiddelbart selv danne sig et indtryk af hvor brugbar hjemmeside og brochurer er for borgerne ved at forestille sig to situationer: For det første den situation at man ikke har forhåndskendskab til individuel kompetencevurdering, og at man ikke kender begreberne individuel kompetencevurdering, realkompetencevurdering, IKV eller RKV. Spørgsmålet er så, om man vil opdage, at det er en mulighed, og at VUC tilbyder det, når man besøger hjemmesiden eller bladrer i brochurerne? For det andet kan man forestille sig, at man søger oplysning om individuel kompetencevurdering på hjemmeside eller i brochurer. Spørgsmålene i denne situation er: Kan man i menupunkter eller indholdsfortegnelse se at VUC tilbyder individuel kompetencevurdering? (Eller realkompetencevurdering, hvis det er det ord, men kender.) Kan man se hvor man skal henvende sig? Og kan man se hvordan det foregår? Det skal i denne sammenhæng indskydes at det er et eksplicit krav at institutionen skal oplyse om procedurer og metoder for at skabe gennemsigtighed. 4 Samtaler med borgere En væsentlig del af den eksterne kommunikation foregår i studievejlederens og administrative medarbejderes samtaler med borgerne, når de henvender sig om kurser. Spørgsmålet er, i hvilken udstrækning vejledere og administrative medarbejdere informerer om muligheden for individuel kompetencevurdering, hvis borgeren ikke selv bringer det på bane. Det vil formentlig blandt andet bero på, om man på institutionen har aftalt, at der skal spørges ind til behov og informeres om individuel kompetencevurdering. Kontakt til de uddannelsesinstitutioner ansøgerne vil optages på Efterhånden er uddannelsesinstitutionerne blevet opmærksomme på, at de kan henvise ansøgere, der ikke opfylder deres optagelseskrav, til individuel kompetencevurdering. Men selvom institutionerne i nærområdet er fuldt ud klar over muligheden, er det meget nyttigt at have etableret en direkte kontakt med dem, så deres studievejledere og andre medarbejdere, der har kontakt med ansøgere, ved hvordan vurderingens foretages, hvor lang tid det tager, og hvor man skal henvende sig. Etablering eller genopfriskning af kontakten kan samtidig være en anledning til at øge opmærksomheden på individuel kompetencevurdering og måske få en tilbagemelding om eventuelle studerende, der er optaget på grundlag af en realkompetencevurdering. 4 Institutionen offentliggør på sin hjemmeside metoder og procedurer for den individuelle kompetencevurdering BEK nr. 453 af 10/06/2008 Se link ovenfor 8

9 Signalerne i den eksterne kommunikation Den eksterne kommunikation er som nævnt ikke kun en service overfor borgerne. Den signalerer både for omverdenen og for organisationens medarbejdere, hvilken betydning Individuel kompetencevurdering tillægges. Hvis det på en fremtrædende plads tydeligt fremgår, at VUC udbyder individuel kompetencevurdering, vil medarbejdere, samarbejdspartnere og uddannelsessøgende borgere forbinde det med at det er en ydelse på linje med AVU, HF og ordblinde undervisningen. Det bliver en del af VUC s profil og identitet. Hvis man derimod kun kan finde individuel kompetencevurdering ved at lede meget grundigt, signalerer det noget, der ikke er særlig vigtigt. Det kan influere på medarbejderes fornemmelse af om opgaven er væsentlig eller det modsatte, også selv om det ikke er tilsigtet, men bare er et spørgsmål om at få opdateret hjemmesiden eller brochurematerialet. Når det drejer sig om at institutionen skal gøre noget nyt og anderledes, kan den profil der kommunikeres udadtil være med til at ændre medarbejdernes opfattelse af institutionens opgaver. I så fald er der tale om at det, der kommunikeres eksternt også har en intern målgruppe. Det kan endog være en meget effektiv form for kommunikation, fordi de fleste medarbejdere i et eller andet omfang identificerer sig med deres arbejdsplads og derfor også forholder sig til hvad arbejdspladsen signalerer eksternt. Sammenfattende kan der i vurderingen af den eksterne kommunikation spørges: Er oplysninger om individuel kompetencevurdering reelt tilgængelige for borgerne på hjemmesiden og i brochurer? Informerer vi også om individuel kompetencevurdering til borgere, der henvender sig om adgangsgivende fag, hvis de ikke direkte spørger? Kommunikerer vi tilstrækkeligt med vores samarbejdspartnere om individuel kompetencevurdering? Er individuel kompetencevurdering en tydelig del institutionens profil? Og fremadrettet: Hvad skal der eventuelt til for at oplysningerne reelt er tilgængelige, osv.? Intern kommunikation Den direkte interne kommunikation, det vil sige det der ytres og skrives om individuel kompetencevurdering i organisationen, er vanskeligere at indkredse, fordi der kommunikeres mange steder 9

10 fra. Men det er meget væsentligt, både for at medarbejderne giver borgerne tilbuddet, og for den betydning opgaven tillægges. Hvis der er en udbredt viden om individuel kompetencevurdering, og det opfattes som en meningsfuld del af VUC opgaveportefølje, er det nærliggende for den enkelte medarbejder at bidrage til at informere kursister og andre borgere om individuel kompetencevurdering, når situationen til det opstår. Der er nemmere at inddrage kollegaer i opgaven, og der er mere imødekommenhed for at skabe rum til at de, der står med opgaven, kan udføre den. Og ikke mindst vil de involverede medarbejdere opleve, at de bliver anerkendt for deres indsats. Spørgsmål til intern kommunikation kan være: Hvad siger forskellige medarbejdere om individuel kompetencevurdering? Hvad kommunikerer ledelsen om individuel kompetencevurdering? Svarene kan give anledning til overvejelser om holdningerne i organisationen understøtter arbejdet med individuel kompetencevurdering. Holdningen Da individuel kompetencevurdering blev introduceret var holdningen inden for VUC langt fra entydigt begejstret. Opfattelsen af individuel kompetencevurdering som et tiltag der gav færre kursister var udbredt, og bekymringer for at deltagerne kunne slippe for let igennem og dermed undergrave det faglige niveau var udtalte. Det er klart, at hvis en negativ holdning til individuel kompetencevurdering er udbredt i organisationen, og måske endda deles af medlemmer af ledergruppen, er det op ad bakke at arbejde med individuel kompetencevurdering for de, der har ansvar for opgaven. Hvis der derimod er en opfattelse af at individuel kompetencevurdering ikke bare giver den enkelte borger bedre muligheder for at nå sine uddannelsesmål, men også giver medarbejderne og institutionen nogle fordele og muligheder, er det meget mere taknemmeligt og meningsfuldt at arbejde med. Eksempelvis kan man se tilbuddet om individuel kompetencevurdering som et udtryk for at VUC møder den enkelte uddannelsessøgende, der hvor han eller hun er. Opmærksomheden kan også rettes på, at en anerkendelse af kompetencer i et fag gør det meget mere overskueligt for den uddannelsessøgende at tage de manglende fag og nå frem til at kunne starte på uddannelsen, så det faktisk giver kunder i butikken. For læreren, der foretager realkompetencevurderingen, kan det opleves som udvikling af egne kompetencer. Dels opøver man færdighederne i realkompetencevurdering, dels får man skærpet sit blik for kursisternes realkompetencer og kan bruge det til at gøre undervisningen mere nærværende for dem. Så vidt vi kan se, er det almindelige, at indstillingen til individuel kompetencevurdering på de enkelte VUC er er sammensat af flere forskellige positioner fra varme fortalere til skeptikere. Nogle 10

11 steder ligger der en opgave i at italesætte mulighederne i individuel kompetencevurdering og at gøre det klart, at VUC faktisk er forpligtet til at tilbyde individuel kompetencevurdering. Holdninger kan kommunikeres eksplicit. Men selvom en institutions ledelse faktisk i tale og skrift giver udtryk for at individuel kompetencevurdering er en vigtig del af VUC s profil, kan budskabet let overlejres, hvis der ikke tildeles ret meget tid til kompetencevurderingerne, eller der ikke følges op på aktiviteten med oprigtig interesse. I det organisatoriske tjek kan man spørge til: Hvilken holdning opfatter medarbejderne ledelsen har til individuel kompetencevurdering? Hvilke holdninger er der blandt medarbejderne, herunder hvilke muligheder kan medarbejderne se i individuel kompetencevurdering? Vi vender os nu fra kommunikation og holdninger til den praktiske gennemførelse af individuel kompetencevurdering. Processen Kompetencevurderingen skabes i processer mellem institutionens medarbejdere og borgeren. Borgeren får ikke blot en vurdering, men gennemgår og oplever helheden af forløbet. I love og bekendtgørelse stilles ikke kun krav til at vurderingen, men til hele processen. Det er her arbejdet ligger, og dermed også her den organisatoriske effektivitet kommer til udtryk. Derfor er en gennemgang af processen et centralt punkt i tjekket af den organisatoriske ramme. Vi lægger op til at processen fra forskellige synsvinkler og tilgange: I et organiseringsperspektiv, fra borgerens perspektiv, som det han eller hun oplever for at få sin kompetencevurdering, og fra et medarbejderperspektiv Organiseringsperspektivet For at få skovlen under den måde processen foregår, bruger vi på to forskellige tilgange. Vi ser på organiseringen som en bureaukratisk proces og som skabelse af en serviceydelse. Vi vil straks indskyde at bureaukratisk kan have en negativ klang, men vi trækker det frem her, fordi en af den bureaukratiske tilgangs stærke sider er fokus på retssikkerhed, og da individuel kompetencevurdering indebærer en forvaltningsafgørelse er det ikke uvæsentligt. 11

12 Når processen gennemsås er det en fordel at de involverede medarbejdere er med for at få et billede af hele forløbet og alle samarbejdsrelationerne. Samtidig giver det den enkelte medarbejder et helhedsbillede af opgaven og indsigt i, hvordan hans eller hendes bidrag bruges videre i processen. I den form for gennemgang springer uhensigtsmæssighederne i øjnene. Sikker sagsgang Grundelementerne i en bureaukratisk proces er velkendt: En klar fordeling af ansvar og opgaver, professionel udførelse, en fastlagt sagsgang eller procedure, afgørelser på grundlag af lovgivning og dokumentation af afgørelser. Det er, når man læser bekendtgørelsen, i meget høj grad det der lægges op til. Retssikkerheden opnås gennem kvalificerede afgørelser, der kan efterprøves, fordi de er dokumenterede. En anden styrke ved den bureaukratiske tilgang er forudsigelighed. Borgeren kan på forhånd få at vide, hvordan proceduren er. Og for medarbejderne giver det en vis sikkerhed for at handle rigtigt. Med det bureaukratiske blik kan man for det første spørge: Er der en klar fordeling af opgaver og ansvar? Den professionelle udførelse vender vi tilbage til i afsnittet om kompetencer. For det andet: Er der en aftalt procedure? Hvis den er beskrevet, tager man udgangspunkt i den, hvis ikke er det en god idé at tegne den procedure der har udviklet sig. Hvad enten proceduren er beskrevet eller ej, er det væsentlige at kigge på det der faktisk foregår. Arbejdsgange bliver slidt til på godt og ondt. Ofte bliver de mere effektive, men det kan også ske at en vigtig del bliver overset. Et centralt spørgsmål i gennemgangen er, om kravene i bekendtgørelsen er opfyldt. Heri indgår blandt andet krav til dokumentation af sagsbehandlingen. Jf. Råd og vink. Individuel kompetencevurdering som en serviceydelse Serviceydelsestilgangen fokuserer både på ydelsen og på oplevelsen af ydelsen. Ydelsen består af en kærneydelse og nogle periferiydelser. Omsat til individuel kompetencevurdering er kærneydelsen vejledning, vurdering, kompetencebevis eller begrundet afslag. Periferiydelserne er den tilgængelige information, kontakt til borgerne, vurderingsplan med aftaler om tid og sted mm. De fysiske rammer under samtale og tests hører også til periferiydelser. - Det kan alt sammen være mere eller mindre nemt og hensigtsmæssigt for borgen. Det vigtigste enkeltelement i oplevelsen er givetvis hvordan mødet med medarbejderne er, men oplevelsen er en helhed og beror også på om forventningerne indfries. Derfor hører det med til et servicekoncept at borgeren skal vide hvad hun kan forvente. I en traditionel serviceydelsestilgang er ydelsen noget borgeren får. Men en individuel kompetencevurdering er ikke bare noget borgeren får, borgeren er i høj grad selv involveret i processen, så de betingelser, borgeren gives til sin del af processen, må med i bedømmelsen. 12

13 Med det bureaukratiske blik så vi på sagsgangen, det var så at sige vurderingen (forvaltningsafgørelsen) der var i fokus. Med serviceblikket ser vi på ydelserne, og der er det borgerens oplevelse og betingelser der skal i fokus. Det kan vi opnå ved at se processen fra borgerens perspektiv. Borgerens perspektiv En enkel metode til se, hvordan borgeren kan opleve processen, er at tage en konkret sag og gennemgå hele det forløb, borgen var igennem. Altså at man sætter sig i borgerens sted. Til inspiration kan man se på de interviews, der indgår i EVA s Undersøgelse af anerkendelse af realkompetencer på VEU området. 5 Desuden er voksnes oplevelse af realkompetencevurdering belyst i et livshistorisk perspektiv i bogen Når deltagerne får ordet. 6 Det er klart, at en enkelt borgers forløb ikke kan give en dækkende beskrivelse af de forløb borgere med forskellig baggrund og kompetencer har haft, men det kan give et fingerpeg om hvor der ud fra et brugersynspunkt kan være behov for forbedringer. Fremadrettet kan man i forbindelse med tilbagemeldinger spørge til borgerens oplevelse, og til om borgeren har forslag til forbedringer. Et særligt opmærksomhedspunkt fra borgerens perspektiv er om borgeren henvender sig forgæves. Hvis antallet af henvendelser er væsentlig større end antallet af gennemførte realkompetencevurderinger, kan det enten tyde på at informationerne, der gives på hjemmesiden, ikke er tilstrækkelige, eller at man afviser for mange. Flere VUC er, der foretager mange individuelle kompetencevurderinger, oplyser at så godt som alle får tilbuddet og også får anerkendt kompetencer. Hvis man er oppe på at afvise % af de der henvender sig, vil det derfor være en god idé at se nærmere på sin information og sine kriterier for at tilbyde vurdering. De overordnede spørgsmål i gennemgangen af processen er: Opfylder vi kravene i lovgivningen? Hvordan oplever borgeren den ydelse og de betingelser vi giver for at dokumentere sine kompetencer? Kan arbejdsgangen gøres mere effektiv eller hensigtsmæssig? 5 EVA 2010 Undersøgelse af anerkendelse af realkompetencer på VEU området 6 Larsen, Jette og Anne Lund 2010 Når deltagerne får ordet om realkompetencevurdering. VIA Systime. Deltagerne er ansøgere til grundlæggende voksenuddannelse, hvor realkompetencevurdering typisk foregår på andre måder end i VUC, men de voksnes perspektiver på uddannelse kan formentlig genfindes hos en del af VUC s ansøgere. 13

14 Og fremadrettet: Hvad vil vi eventuelt gerne forbedre? Medarbejdernes perspektiv Processen skal også ses fra et medarbejderperspektiv. Her er spørgsmålet, hvordan den enkelte medarbejder oplever arbejdsopgaven, hvad er der givtigt og interessant, hvor vanskelighederne er, og hvordan belastningen er. Det fører frem til at se på kompetencer og ressourcer. Kompetencer Individuel kompetencevurdering er en anderledes opgave. Borgeren kommer i et andet ærinde end for at gennemgå et kursusforløb. Det er ikke primært en læreproces, der skal foregå, det er ikke en eksamen på grundlag af et læringsforløb og pensum, og det er ikke kursistadministration. Derfor kræver det også andre kompetencer, end dem lærere, vejledere og administrative medarbejdere har og videreudvikler gennem deres almindelige opgaver. Det indebærer, at de involverede medarbejdere kan opleve individuel kompetencevurdering både udviklende og udfordrende i ordets oprindelige positive betydning og samtidig kan have en professionel usikkerhed, fordi de er i et felt, hvor de ikke føler at de har tilstrækkelig viden, færdigheder og kompetencer til at bevæge sig i. Det særlige når en organisation skal i gang med en ny opgave som vi let overser, når der i øvrigt er en velindarbejdet drift er, at der omkring den nye opgave ikke er et praksisfællesskab som man kan lære af ved at deltage i det, og at der ikke er nogen, der har viden og kompetencer i bagagen fra uddannelse eller andre arbejdspladser. Hertil kommer, når det gælder realkompetencevurdering, at der typisk ikke er ret mange ansøgere, så man kan ikke hurtigt udvikle færdigheder og få erfaringer. Ansøgerne møder heller ikke med formulerede krav og forventninger, og der er for den sags skyld heller ikke særlig specificerede krav til ydelsen fra ministeriets side. Institutionen og de medarbejdere, der påtager sig opgaven får med andre ord ikke noget forærende. Kompetencerne skal udvikles, det kræver opmærksomhed, og det kræver at man henter ny viden ind udefra. De medarbejdere, der er involveret i individuel kompetencevurdering er givetvis kompetente til administration og som vejledere og faglærere. Det er vigtigt fordi der er et stort element af henholdsvis almindelig administration, vejledning og fag faglighed i realkompetencevurdering. Men herudover er der brug for specielle kompetencer: For det første er det nødvendigt for alle, der skal arbejde med individuel kompetencevurdering, ikke bare at vide hvad realkompetencevurdering er og kende lovgrundlaget, men også at forstå procesforløbet, og i særdeleshed kunne se en mening i individuel kompetencevurdering. Der er 14

15 brug for et udvidet professionelt blik på den borger, man møder, ikke kun som en der vil eller er i gang med et uddannelsesforløb, men også som en der gennem livet har udviklet værdifulde kompetencer. Her er den interne kommunikation og dialog vigtig. Når man skal danne ny mening i en organisation, er samtale nødvendigt, for at den enkelte kan formulere sig, og man skabe en fælles mening. For det andet har administrative medarbejdere, faglærere og vejledere brug for specifikke kompetencer i hver deres del af processen. For vejlederne handler det om at være i en dobbeltposition: Dels som den, der bistår med at ansøgeren kan dokumentere sine kompetencer, og så at sige er på ansøgerens side. Dels som udøver en myndighedsopgave, hvor vejlederen i den funktion ikke kun varetager borgerens interesse, men også optræder på vegne af institutionen og varetager samfundets interesse. For faglæreren er den særlige kompetence også at kunne være i en dobbeltposition, dels som kontrollant og dels og i særdeleshed - som udforsker af ansøgerens kompetencer, der ikke er udviklet i et for begge parter velkendt uddannelsesforløb, men i andre sammenhænge, som læreren ikke nødvendigvis har kendskab til. Disse særlige kompetencer er beskrevet i Anerkendelse af realkompetencer en grundbog 7. De administrative medarbejderes behov kan være at kunne spørge ind og informere borgere og at håndtere de administrative procedurer og systemer institutionen benytter. For medarbejdere, som arbejder med et nyt felt er det meget givtigt at deltage i et seminar. Det kan konstruktivt udfordre ens opfattelser og metoder, eller gøre at man slipper for at opfinde den dybe tallerken. I det omfang, der udbydes formel uddannelse i realkompetencevurdering, er det et vigtigt bidrag ikke bare til den enkelte medarbejders kompetenceudvikling, men også til institutionen, fordi man får formel viden som grundlag for at skabe et professionelt praksisfællesskab og reflektere sine erfaringer. Spørgsmålet er, hvordan institutionen understøtter kompetenceudviklingen. Vigtige elementer er at medarbejderne kan hente ny viden ind udefra. At den indsats medarbejderne gør for at oparbejde viden og blive dygtigere anerkendes. At der er lydhørhed overfor professionelle behov for at vide mere, opnå færdighed og kunne agere kompetent. Og at der er rum til at opbygge et professionelt fællesskab om individuel kompetencevurdering. Det vil sige, at de involverede kan mødes, gennemgå forløb og tilbagemeldinger fra borgere og kan dele viden efter deltagelse i seminarer og lignende. Det overordnede spørgsmål er I hvilket omfang kan institutionen understøtte kompetenceudviklingen? Kompetenceudvikling koster, men skaber også ressourcer. Det fører os til det sidste trin i det organisatoriske tjek, ressourcer. 7 Aagaard, Kirsten m.fl Anerkendelse af realkompetencer en grundbog. VIA Systime 15

16 Ressourcer Individuelle kompetencevurderinger giver en indtægt I form af takster, der direkte afhænger af hvor mange vurderinger institutionen foretager. Herudover giver individuel kompetencevurdering, alt afhængig af hvordan man griber opgaven an og kommunikerer den, institutionen en skarpere profil i forhold til livslang læring. Desuden er det en udfordrende og interessant opgave for de involverede medarbejderne. Omvendt fordrer opgaven naturligvis både medarbejderressourcer og ledelsesressourcer. Der er ingen tvivl om, at en anderledes opgave som individuel kompetencevurdering kræver en relativ stor ledelsesindsats på flere fronter: Det er en udviklingsopgave, der kan være en intern kommunikationsopgave, der er særlige krav til kvalitet, og måske er der behov for særlig opmærksomhed i forhold til de involverede medarbejdere, fordi de typisk sidder alene med opgaven. Tid Og så tager individuel kompetencevurdering tid. For det første fordi det er en udviklingsopgave, og vedblivende vil opleves som sådan hvis man har få ansøgninger. For det andet fordi individuel kompetencevurdering netop er individuel. Det betyder der skal holdes tov i processen for hver enkelt ansøger og at vurderingen skal tilrettelægges individuelt. Hertil kommer dokumentation og administration. Hvis individuel kompetencevurdering skal være økonomisk bæredygtig, gælder det om at det ikke tager mere tid end nødvendigt. Her kan man vende blikket tilbage til den beskrevne arbejdsgang og tallene for hvor mange henvendelser og kompetencevurderinger og ad den vej få et billede af tidsforbruget og arbejdsbelastningen. Det kan både være grundlag for at vurdere, om den tid der er givet til opgaven er rimelig i forhold til det arbejde der skal præsteres, og om fordelingen mellem bidrag til administration og timer til vurdering holder. Desuden kan det skærpe opmærksomheden på, at arbejdsprocessen bliver så effektiv som muligt. Men også andre forhold kan tages i betragtning. Nogle VUC er har fx valgt i starten at give medgået tid til lærernes vurderingsarbejde ud fra en overvejelse om, at det fordrer en særlig indsats, og at man gerne vil signalere, at det er en strategisk vigtig opgave. Vurderingen af ressourceindsatsen må ses i sammenhæng med vurderingen af behov for indsats på de øvrige områder. 16

17 Overblikket Efter turen rundt om kommunikation, holdninger, tilrettelæggelse af processen, kompetencer og ressourcer kommer den samlede vurdering af, hvor der eventuelt er brug for at sætte ind organisatorisk for at styrke arbejdet med individuel kompetencevurdering. Er det fx kommunikationen, der skal prioriteres? Skal der gøres noget for at forenkle processen eller måske for at imødekomme borgeren? Her kommer det strategisk perspektiv ind igen i form overvejelser om, hvordan institutionen fremadrettet vil tilbyde og bedrive individuel kompetencevurdering. Måske har blikket på den organisatoriske ramme også givet anledning til at revurdere strategien eller dele af den. Aksen i det strategiske perspektiv vi lægger op til med spørgsmålene er om institutionen når ud til borgerne med tilbuddet om individuel kompetencevurdering og om borgeren mødes på en for hende eller ham ordentlig måde, under hensyn til de l krav og rammer, der er til individuel kompetencevurdering. Litteratur Aagaard, Kirsten m.fl Anerkendelse af kompetencer en grundbog. VIA Systime Bekendtgørelse nr. 453 af10. juni 2008: "Bekendtgørelse om individuel kompetencevurdering i relation til fag i almen voksenuddannelse og i de almengymnasiale uddannelser (IKV-bekendtgørelsen)". EVA 2010 Undersøgelse af anerkendelse af realkompetencer på VEU området Larsen, Jette og Anne Lund 2010 Når deltagerne får ordet om realkompetencevurdering. VIA Systime Lov nr. 556, vedtaget den 6. juni 2007: "Lov om ændring af forskellige love på Undervisningsministeriets område -udbygning af anerkendelse af realkompetence på voksen- og efteruddannelsesområdet m.v.". Undervisningsministeriet 2005 Det du kan på sporet af Danmarks skjulte kompetencer 17

18 18

19 Appendiks 1 Eksempel på et systematisk tjek Hvis man vil lave et systematisk tjek af den organisatoriske ramme, skal man naturligvis vælge en måde at gøre det på, der passer til institutionens arbejdsform. En måde kunne for eksempel være, at lederen, som har ansvar for individuel kompetencevurdering, og medarbejdere, der er involveret i individuel kompetencevurdering og har indsigt fra forskellige positioner i organisationen, sammen gennemgår tjekpunkterne. Medarbejderne vil typisk være en studievejleder, en faglærer og en administrativ medarbejder. Hvis det skal have nogen praktisk nytte, må man ned i detaljerne. Derfor kan tjekket med fordel strækkes over to møder. På det første møde ses på borgerne, den styringsmæssige ramme, strategien, kommunikationen og holdningerne i organisationen. Det andet møde starter med en gennemgang af processen som et arbejdsflow, og som den opleves fra et borgerperspektiv. Processen tegnes op på tavle, så alle se den. Med det som grundlag kan man vurdere behovet for kompetencer og ressourceindsats. Til slut samles der op på, om strategien skal justeres, og hvor der er brug for at sætte ind. Møderne skal være forberedt i den forstand, at man har tal og oplysninger om brugere klar, at deltagerne har sat sig ind i det styringsmæssige grundlag. Desuden skal eksternt kommunikationsmateriale og interne procesbeskrivelser være til rådighed. Ledelsen må være til stede i dobbelt betydning, både som medundersøger med strategisk perspektiv og for at kunne gøre beslutninger om indsatser gældende. 19