Indstilling til Direktionen vedrørende lønstyringstiltag

Transkript

1 Indstilling til Direktionen vedrørende lønstyringstiltag Det indstilles at Direktionen beslutter - At der i Frederiksberg Kommune skal arbejdes målrettet med den lokale løndannelse, således at fremtidig lønudvikling finder sted med et strategisk sigte, både i et arbejdspladsperspektiv, og i et overordnet perspektiv inden for rammerne af kommunens lønpolitik. - At Frederiksberg Kommunes ledere understøttes i dette gennem rådgivning, kurser og andre relevante understøttende tiltag, jf. sagsfremstilling samt medfølgende bilag. At HR-afdelingen til brug for Direktionens overordnede koordinering af løndannelsen på tværs af kommunen, med 1/2 års mellemrum forelægger Direktionen en status for kommunens lønudvikling, samt en rapport med beskrivelse af de lønstyrings- og lønudviklingsaktiviteter såvel rådgivning som undervisning, oplæg m.m. som HRafdelingen har gennemført i den forbindelse. - At HR-afdelingen løbende forelægger Direktionen rammer og retningslinjer for løndannelse og lønstyring til beslutning, såfremt dette skønnes nødvendigt for at sikre en generel opbremsning i lønudviklingen indenfor et givet felt. Sagsfremstilling I Frederiksberg Kommune, hvor kompetencen til at forhandle løn er decentraliseret, er der behov for værktøj og tiltag som kan understøtte og sikre en god og effektiv styring og kontrol med kommunens lønmidler. Dette behov er yderligere aktualiseret dels af den aktuelle økonomiske situation, dels fordi rammer og vilkår for den lokale løndannelse er blevet afbureaukratiseret ved overenskomstforhandlingerne Det er derfor de kommende års praktiske anvendelse af lokal løn, der kommer til at afgøre hvordan lønsystemer og løndannelse kommer til at se ud i fremtiden. Ikke bare i Frederiksberg Kommune, men i alle landets kommuner, vil kommunalpolitikere og direktioner skulle udstikke overordnede strategiske mål og fastlægge rammerne for kommunens økonomi, og herunder også for løndannelsen. Udfordringen er at sikre at disse overordnede strategiske mål forankres og udmøntes i den måde de decentrale ledere anvender lokal løn, ligesom budgetlægning og opfølgning skal tilrettelægges, så de decentrale ledere faktisk får mulighed for at omsætte strategierne til praktisk virkelighed. De decentrale ledere skal i højere grad end hidtil trænes i at betragte og anvende lokal løndannelse som et understøttende element i en strategisk dagsorden. Eftersom den nødvendige overordnede og tværgående koordinering forudsættes at finde sted i Direktionen, skal fokus for sådanne tiltag først og fremmest være rettet mod de decentrale ledere. Tiltagene tilrettelægges på en måde så de kan medvirke til, at de af direktionen overordnede strategiske rammer forankres og implementeres lokalt. Som et afsæt for Direktionens overordnede koordinering foreslås, at HR-afdelingen hvert halvår udarbejder en status rapport om kommunens lønudvikling, og i den forbindelse beskriver og vurderer effekten af de tiltag som HR-afdelingen/Direktionen har iværksat i perioden. I den forbindelse, og som supplement og inspiration, foreslår HR-afdelingen

2 desuden at Direktionen fra tid til anden inddrager erfaringer fra andre kommuner, der på samme måde arbejder strategisk med lønudvikling og løndannelse. Til understøttelse af Direktionens koordinering af løndannelsen på tværs i kommunen forslås desuden, at Direktionen udstikker overordnede rammer og retningslinjer for den decentrale løndannelse i form af lønbånd og deciderede lønlofter på udvalgte medarbejdergrupper/stillingskategorier ( jf. bilag 1, pkt. C). I bilag 1-3 til indstillingen er nærmere beskrevet de konkrete tiltag som HR-afdelingen foreslår rettet mod de decentrale ledere. Alle tiltagene er beregnet til at understøtte de decentrale ledere i at prioritere løn, løndannelse og lønstyring på linje med andre ledelsesmæssige styringsværktøjer, og således at decentrale ledere får yderligere viden om og forståelse for hvad løn er, hvordan det virker og hvordan løn kan bruges strategisk. Det foreslås at tiltagene sættes i værk hurtigst muligt. HR-afdelingen vil som hidtil bidrage til at understøtte og sikre gennemsigtighed og styring af den lokale løndannelse ved at tilbyde individuel rådgivning og sparring i forbindelse med løn, lønstyring og løndannelse til kommunens decentrale ledere. HR-afdelingen har gennem en løbende rådgivning i emnet erhvervet betydelige indsigt i, og viden om løndannelsen, lønmekanismer, og lønvilkår på tværs af områderne indenfor Frederiksberg Kommune. HR-afdelingen vil generelt sikre at denne viden udbredes og omsættes i endnu højere grad gennem fknets Lederportal, i HR Nyhedsbrevet, samt i andre relevante fora og sammenhænge. Økonomi Tiltagene udmøntes indenfor HR-afdelingens budget, idet egentlige kurser for så vidt angår lokaler/forplejning afholdes indenfor Områdets budget. Sagsbehandler - CP/TJ Bilag 1: Råd og vejledning om lønstyring og løndannelse til fknet Bilag 2: Løn og løndannelse i Frederiksberg Kommune Bilag 3: HR-afdelingens tiltag rettet imod det decentrale ledelsesniveau forår 2012 og frem.

3 Direktionsmøde den 13. december 2011 Dagsordenspunkt Bilag 1: Rammer og råd til decentrale ledere om lønstyring og løndannelse (til fknet) A. Når du vil oprette en (leder)stilling (Afsnittet giver en kort gennemgang af overvejelser og afklaringer, der altid bør gå forud for oprettelse af en ny (leder)stilling). 1. Forud for oprettelse af en (leder)stilling bør I altid spørge jer selv, om der er sket en reel udvidelse af (leder)opgaverne? Altså: Er der for så vidt angår omfang og/eller tyngde (forstået som en tilførsel af nye/flere kerneopgaver og/eller en forøgelse af kompleksitet i opgaveløsningen) sket en udvidelse i (ledelses)opgaverne, som kan begrunde, at der oprettes en ny (leder)stilling? Frederiksberg Kommune tilstræber at reducere antallet af lederstillinger. 2. Inden I træffer beslutningen om at oprette en ny (leder) stilling, kan det betale sig at undersøge og afdække hvilke opgaver og funktioner I forestiller jer, der skal ligge i den nye stilling. Altså: Udarbejd en funktionsbeskrivelse for stillingen ud fra de opgaver/funktioner der skal løses, og ud fra en vurdering af hvilke behov arbejdspladsen har. Eksempelvis: Er det en pædagog eller en pædagogmedhjælperstilling, der er behov for. 3. Kortlægningen af opgaver og funktioner og udarbejdelse af funktionsbeskrivelse vil give et grundlag for at vurdere om nogle af opgaverne og funktionerne i stedet kan løses ved en ændret arbejdstilrettelæggelse. Bemærkning: Såfremt det er tilfældet vil det efter omstændighederne berettige til/medføre et krav om decentral F- eller K-løn til den/de medarbejdere som herefter løser opgaven. Altså: Det kan vise sig at der ikke er behov for at oprette en ny (leder)stilling. Bemærkning: I forhold til evt. oprettelse af lederstillinger skal/bør der altid foretages en sådan afdækning og undersøgelse. Den delegation af lederansvaret der ligger i oprettelse af en ny lederstilling bør således være velbegrundet. En forøgelse af chef-/lederlønsummen som følge af en stillingsoprettelse, skal med andre ord kunne modsvares af en tilsvarende reel udvidelse af lederopgaverne. Er der tale om afløftning af (visse) ledelsesopgaver/ansvar uden en tilsvarende udvidelse af (andre) ledelsesopgaver/- ansvar skal dette kunne forklares. I modsat fald skal/bør lønnen i en ny lederstilling helt/delvis finansieres ved ændringer i lønsammensætning hos afgivende leder (>funktionstillæg). B. Når du ønsker at genbesætte en vakant (leder)stilling

4 (Afsnittet giver en kort gennemgang af overvejelser og afklaringer, der altid bør gå forud for genbesættelse af vakante (leder)stillinger). 1. Når en stilling er blevet vakant, bør I forud for opslag/genbesættelse af den pågældende stilling altid spørge jer selv hvilke opgaver og funktioner, I har brug for at få løftet/løst. En vakant stilling bør med andre ord altid benyttes som en mulighed for at se på den nuværende arbejdstilrettelæggelse og opgaveportefølje, og I bør spørge jer selv, om I kan gøre det anderledes, bedre, mere effektivt? Altså: Udarbejd en funktionsbeskrivelse for stillingen ud fra en vurdering af hvilke behov arbejdspladsen har og ud fra de opgaver/funktioner, der i den forbindelse skal løses. Når I ud fra sådanne overvejelser udarbejder funktionsbeskrivelsen, kan det vise sig at være en anden stilling end den oprindelige, både hvad angår opgaver og profil. Eksempelvis om stillingen skal opslås som en FKF-stilling, frem for en AC-medarbejder, eller omvendt. Det kan også vise sig, at kortlægningen af opgaver og funktioner afslører, at I faktisk kan løse opgaverne og funktionerne alene ved en ændret arbejdstilrettelæggelse, og dermed helt undlade at opslå/genbesætte den vakante stilling. Bemærkning: Såfremt det er tilfældet, vil det efter omstændighederne berettige til/medføre et krav om decentral F- eller K-løn til den/de medarbejdere som herefter løser opgaven. Bemærkning: I forhold til evt. genbesættelse af lederstillinger skal/bør der altid foretages en sådan afdækning og undersøgelse. Opretholdelse af en lederstilling bør således være velbegrundet. En lederstilling med deraf følgende lønniveau skal kunne forklares i stillingens ansvar, funktioner og de indholdsmæssige faglige og kvalifikationsmæssige krav. Hvis en kortlægning af behovet og deraf følgende beskrivelse af opgaver/funktioner/ansvar fører til, at der er tale om en helt anden stilling bør det tilsvarende fører til en genovervejelse af såvel stillingsprofil (i f.t. leder/chefkonsulent/basisstilling) og lønniveau. C. Hvad skal jeg give mine medarbejdere i løn? - Overvejelser og retningslinier (Afsnittet giver en kort gennemgang af overvejelser og afklaringer, der altid bør gå forud for konkret lønfastsættelse/ lønforhandlinger indenfor visse stillingskategorier). Du vil altid kunne indhente konkret rådgivning i HR-afdelingen, hvis du er i tvivl om kommunens lønniveau indenfor en given stillingskategori, eller hvis du ønsker vejledning og rådgivning i forhold til hvilke parametre, du kan inddrage i din vurdering, når du skal fastsætte eller forhandle lønnen i en stilling. I den forbindelse skal du huske, at der kan være indgået forhåndsaftaler indenfor dit område, som du er forpligtet af. Er der tale om en lederstilling, bør du altid kontakte HR-afdelingen for at få råd og vejledning i f.t. lønfastsættelse.

5 Der henvises til kompetencereglerne for lønforhandling, og særligt at Magistraten skal godkende et lønniveau over kr. årligt eksklusive pensionsbidrag ( nutidskroner pr. 1. april 2010). Desuden bør du være opmærksom på kr s reglen. Du kan læse nærmere herom på fknet under kompetenceregler (link). Du skal altid være opmærksom på markedssituationen. Kommunen må ikke være lønførende og pt gør ledigheden, at lønniveauet for nyansatte kan komme noget under allerede ansatte. På grund af ledigheden i øjeblikket er det muligt at få meget kvalificeret arbejdskraft og også måske overkvalificeret. Dette må ikke føre til mere i løn. Stillingsindhold og den ansatte man søger skal passe sammen. Der har i de seneste år været en tendens til at ansætte medarbejdere med længerevarende uddanelse og dermed typisk højere løn i stillinger, som kunne varetages af anderledes uddannede personaler. F.eks. i administrationen hvor DJØF ere er blevet ansat i stillinger, som kunne varetages af FKF ere. Som supplement kan du nedenfor se de anbefalede maksimale lønninger (angivet som månedsløn i nutidskroner og eksklusive pensionsbidrag) og baseret på lønniveau pt. i Frederiksberg Kommune. 1. Overenskomstansatte lærere i folkeskolen kr. /md. 2. Pædagoger i daginstitutioner kr. /md. 3. SOSU- assistent kr. /md. 4. Administrative Chef-/lederstillinger På baggrund af nuværende lønniveauer for de respektive chef-/lederniveauer har Direktionen fastlagt følgende vejledende lønbånd (nutidskroner pr. 1. april 2010) for hvert niveau/stillingskategori: Niv. 3 Afdelingschefer kr. /md. Niv. 4 (lilla søjle): Administrative ledere (chefkonsulenter med væsentlig personaleledelsesansvar) kr./md. Chefkonsulenter (uden eller med begrænset mindre ledelsesansvar) kr./md. Specialkonsulenter kr./md. Bemærkning: Der henvises til afsnittet vedr. funktionskarakteristik for chef- hhv. specialkonsulenter (indsættes. grafisk fremstilling af lønbånd)

6 Udgangspunktet er, at den angivne øverste beløbsgrænse for hver kategori ikke bør overskrides, medmindre der i det konkrete tilfælde er særlige forhold der kan begrunde det. I sådanne situationer skal der rettes henvendelse til HR-afdelingen, ligesom Direktionen altid skal orienteres. Se i øvrigt afsnittet om Løn og løndannelse i Frederiksberg Kommune (link) (bilag 2 til denne indstilling). D. Hvad er kriterierne for oprettelse af en specialkonsulentstilling henholdsvis en chefkonsulentstilling (uden eller med et begrænset mindre ledelsesansvar)? (Afsnittet beskriver og angiver kriterier og overvejelser i forhold til oprettelse af chefhenholdsvis specialkonsulentstillinger). HR-afdelingen har udarbejdet en funktionskarakteristik for administrative stillinger som chefkonsulent og specialkonsulent, der kan tjene som et værktøj til den enkelte leder til at vurdere og afgøre, hvorvidt en medarbejder med dennes opgaveportefølje er at karakterisere som special- eller chefkonsulent. Det er væsentligt at bemærke, at der tages afsæt i funktionsbeskrivelser, da det understreges at titlerne special- og chefkonsulent ikke dikteres af hverken anciennitet eller løn, men udelukkende af funktioner og kompetencer. Special- og chefkonsulentstillinger har ikke et indbyrdes hierarkisk forhold og indgår ikke som trin i en lederkarriere. Stillingerne har således selvstændige kompetenceudviklingsforløb: Funktioner Chefkonsulent Specialkonsulent Projektledelse Projektleder for projekter af tværsektoriel og strategisk karakter. Projekter af særlig væsentlig betydning og tyngde placeres her. Aftale med nærmeste leder begrunder, hvilke projekter chefkonsulenten har et selvstændigt ansvar for og leder. Projektleder for særlige projekter indenfor defineret fagområde. Aftale med nærmeste leder begrunder, hvilke projekter specialkonsulenten har selvstændigt fagligt ledelse og ansvar for. Tyngden af ansvar og selvstændig opgavevaretagelse overstiger den normale tyngde for en konsulent Organisationsforståelse Strategiske opgaver Opgaver af tværgående karakter Ledelsesunderstøttelse Fagekspertise Selvstændighed/ Mandat Indgående kendskab til administrative og politiske processer, forretningsgange og beslutningsgange i organisationen. Strategisk selvstændigt ansvar. Indgår i tværgående strategisk arbejde med et bredt perspektiv. Varetager komplekse tværgående opgaver på tværs af afdeling(er)/område(r) Ledelsesunderstøttende og sparringspartner for ledelsen. Særlig specialviden og spidskompetencer indenfor et/flere områder kombineret med et overblik, som danner baggrund for faglig sparring med kollegaer og/eller ledelse. Mandat til at træffe beslutninger indenfor eget selvstændige Grundigt kendskab til administrative og politiske processer, forretningsgange og beslutningsgange i organisationen. Indgår i strategisk arbejde med en spidskompetence/ et særligt fagligt fokus, som varetages selvstændigt Indgår i tværgående arbejde med en spidskompetence/ et særligt fagligt fokus, som varetages selvstændigt. Ledelsesunderstøttende indenfor faglige felt. Afdelingens videnperson på et givent felt. Specialviden og særlige spidskompetencer, som begrunder, at særlige fagligt tunge opgaver placeres her. "Tegner" det faglige området internt og i f.t. samrbejdspartnere. Ajourfører og orienterer løbende inden for fagområdet. Selvstændig varetagelse af faglige funktioner. Tovholder på fagområdet

7 Ledelsesopgaver Politisk flair fagområde. Mulighed for et begrænset personaleansvar indenfor en mindre medarbejdergruppe, herunder kompetence til: Instruktionsbeføjelse. Ledelse af eksempelvis udvikling af team/afdeling eller fagligt område.. Koordinering/projektledelse i forhold til øvrige medarbejdere/kolleger. Indsigt i politiske prioriteringer og udviser politisk flair. Budgetansvar Intet Intet og i f.t. de projekter som man efter aftale med ledelsen indgår i og har fagligt ansvar for. Ingen Kendskab til politisk arbejde og prioriteringer indenfor eget fagområde. E. Hvad skal jeg være opmærksom på, når en af mine ledende medarbejdere går ned i charge, uden at der er tale om etablering af en seniorstilling? Ej færdigt. Afsnittet vil beskrive de overvejelser og forhold, der altid bør finde sted forud for ændringer som følge af organisatoriske eller individuelle forhold, som indebærer at ledende medarbejdere enten får helt frataget eller beskåret sit ansvars- og funktionsområde: Afsnittets hovedpunkter vil være: - De ansættelsesretlige muligheder og konsekvenser af stillingsændringen. - At der skal rettes henvendelse til HR-afdelingen med henblik på rådgivning i f. t. at varsle vedkommende over på basisvilkår hurtigst muligt (individuelt varsel) og med lønstop på nuværende niveau. - Fremadrettet: præcisering og øget fokus på at vejlede om/udbrede opsigelsesbestemmelser i f. t. funktionsløntillæg. Således kan funktionstillæg opsiges/bortfalde, såfremt dette aftales i forbindelse med indgåelse af aftalen om funktionstillægget. F. Hvornår og i hvilke situationer kan det være relevant at oprette lokale rådighedsvagter? På områder hvor det følger af opgavevaretagelsen (f.eks på døgnområdet, hvor der skal være bemanding døgnet rundt) vil rådighedsvagter og honorering i den forbindelse være reguleret i overenskomsten/arbejdstidsaftalen på området. Dette afsnit handler alene om lokalt aftalte rådighedsvagter. Sådanne rådighedsvagter er forholdsvis dyre at etablere/honorere, og HR-afdelingen skal inddrages med henblik på rådgivning og vejledning i hvornår det er relevant og formålstjenstligt at etablere dem, og herunder afklare om, der er andre løsningsmodeller i den konkrete situation. Der er altid som minimum tro principielle forhold lederen skal tage stilling til: - Hvad er det for en opgave og hvilke krav stilles/hvilke løsningsbehov er der? - På hvilken måde skal medarbejderen være til rådighed, og hvordan skal denne rådighedsforpligtelse honoreres

8 - På hvilken måde skal medarbejderen honoreres, når medarbejderen indkaldes under rådighedsvagten Afhængig af opgaverne/situationen/behovet kan der være behov for: - Et akut beredskab (typisk når behovet/situationen er sjældent forekommende ) - En egentlig rådighedsvagt med døgndækning Behov for akut beredskab Hvis der i en akut opstået situation opstår behov for at indkalde medarbejdere, kan man som leder kontakte medarbejderne fra en ende af ringe til dem, og sige at der er brug for dem på arbejdspladsen. Medarbejderen kan sige nej i den situation - og i sidste ende kan man som leder stå i den situation, at man selv må løse opgaven. En anden mulighed er at indgå en lokal aftale, som regulerer hvilke medarbejdere, der er omfattet, hvornår/i hvilke situationer akutberedskabet udløses, og hvordan det skal honoreres. Elementer i en sådan lokal aftale bør som minimum omfatte: o o o o Minimumshonorering (f.eks. 3 timer) Sats pr. erlagte timer ( 100% / 1:2) i beredskabet, beregnet på basis af den normale årsnorm/løn eksklusive arbejdstidsbestemte tillæg/overarbejde mm) Fortrinsvis afspadsering/udbetaling eller frit valg Transportudgifter (skal det være hurtigt vil taxa/kørselsgodt. være på sin plads) I den lokale aftale skal fremgå, at der ikke samtidigt kan honoreres for overarbejde i h.t. overenskomsten i disse situationer. En lokal aftale om et akutberedskab skal indeholde opsigelsesbestemmelser, og der skal tages forbehold for godkendelse af aftalen i HRafdelingen. Behov for en egentlig rådighedsvagt Rådighedsvagter etableres, når der er behov for at kunne indkalde en bestemt faglighed/eller funktion, hvis behovet opstår i forhold til en opgave, der skal afdækkes/løses/udføres døgnet rundt/over et vist tidsforløb, og hvor de medarbejdere der udfører opgaven skal kunne indkalde/trække på ekspert-/specialbistand eller lederbistand. Den pågældende medarbejder/leder skal være til rådighed og skal typisk kunne indfinde sig inden for et vist kortere tidsrum. Honorering i f.m. sådanne rådighedsvagter fremgår typisk af overenskomster/arbejdstidsaftaler. G. Regler og rammer for overarbejds- og merarbejdsbetaling, flekstimer m.m. Direktionen henstiller at det i 2012 så vidt muligt undgås at honorere for merarbejde og overarbejde. Lederne bør således have fokus på prioritering og tilrettelæggelse af opgaverne også i relation til den enkelte medarbejder. Efter behov må lederen således arbejdstilrettelægge og prioritere for medarbejderen.

9 Ledere for medarbejdere, der er omfattet af henholdsvis arbejdstids- og flekstidsaftalen (Rådhus og Annekser), skal i den forbindelse være opmærksomme på medarbejdernes opsparede flekstimer, således at denne løbende afvikles. Ifølge flekstidsaftalen må medarbejderne maksimalt overføre 35 flekstimer til den følgende måned. Hvis der står mere end det, skal lederen se til at timerne afspadseres hurtigst muligt. Opmærksomheden henledes på overenskomsternes bestemmelser for plustid. Bemærk at aftaler om plustid skal indgås via HR-afdelingen og TR. Særligt om merarbejdsbetaling til AC ere med rådighedstillæg, jf. ACoverenskomsten. Der ydes ikke merarbejdsbetaling til AC ere, som oppebærer rådighedstillæg, hvis merarbejdet ligger inden for de 35 timer pr. kvartal, som rådighedstillægget dækker.

10 Direktionsmøde den 13. december 2011 Dagsordenspunkt Bilag 2: Løn og løndannelse i Frederiksberg Kommune 1. Lokal løn Lokal løn er løn, og løndele, der forhandles lokalt. Afhængigt af hvor retten til at forhandle løn er placeret, vil lokalt kunne være enten den enkelte kommune (typisk koordineret på tværs via HR-/Personalefunktionen), i den enkelte forvaltning, i den enkelte afdeling/institution - endog helt ud i det enkelte team. Det er kommunen selv der fastlægger, hvor forhandlingskompetencen er placeret og det kan i øvrigt variere indenfor den enkelte kommune, afhængigt af organisationen, forvaltningerne o.a. I Frederiksberg Kommune (FK) er forhandlingskompetencen til at forhandle lokal løn decentraliseret ud til den enkelte leder med løn- og personaleansvar men også i FK er der forskelle på dette indenfor de enkelte områder. Desuden har både Magistraten og Direktionen som et kontrol- og styringsparameter fastlagt retningslinjer for hvor meget, og hvordan der kan gives decentral løn til den enkelte medarbejder, før der skal indhentes godkendelse enten i HR/Direktionen eller i Magistraten. Der henvises således til Kompetencereglerne på fknet (link). Samtidigt har Direktionen fastlagt rammer for maksimal løn inden for udvalgte personalekategorier (link). Særligt om lokal løn Selvom der ikke i overenskomstperioden er aftalt nogen forlods finansiering, og selvom der ikke er en såkaldt udmøntningsgaranti, hvor kommunerne er forpligtet til lokalt at gøre op, hvor mange penge, der er anvendt til lokal løndannelse så skal der stadigvæk forhandles lokal løn. Procedureaftalerne skal følges, og der er fortsat en pligt til at forhandle, såfremt organisationerne anmoder om det. I en tid, hvor de kommunale budgetter er stærkt pressede, er det fristende at indhente en del af besparelsen på budgetterne ved ikke at (gen)anvende midler til løn, og der vil således lokalt være tilskyndelser til at bruge pengene til andet end at holde liv i den lokale løndannelse. Men det er vigtigt, at de decentrale ledere også indenfor de nye frie og fleksible rammer for lokal løn sørger for at fastholde det nuværende niveau for lokal løndannelse. Lederne skal som hidtil betragte lokal løndannelse som et helt nødvendigt og naturligt ledelsesredskab, ligesom medarbejderne skal finde det naturligt, at deres lønudvikling er koblet til opgaver og resultater i hverdagen.

11 Det er med andre ord afgørende for lokal løns overlevelse ved de kommende overenskomstforhandlinger i 2013, at de decentrale lederne i 2012 aktivt prioriterer lokal løndannelse, og formår at bibeholde og (gen)anvende midler som er bundet op i lokal løndannelse, og ikke føler sig presset eller fristet til i stedet at gennemføre besparelser. Hvis ikke det lykkes at fastholde det nuværende niveau af lokalt forhandlede løndele, er der en reel risiko for, at lokal løndannelse begrænses eller helt afskaffes ved de kommende overenskomstforhandlinger, fordi flere organisationer så må forventes at stille krav om igen at få en udelukkende centralt aftalt løndannelse. Desuden er reguleringsordningen jo ikke afskaffet. Så hvis den lokale løndannelse ikke forhandles og (gen)anvendes aktivt i 2012, så vil midlerne i stedet blive omdannet til passive centralt regulerede midler i form af ensartede lønstigninger til alle kommunalt ansatte. Reguleringsordningen sikrer således, at lønudviklingen i den kommunale sektor i procent svarer til lønudviklingen i den private sektor. Så hvis den samlede lønudvikling (dvs. både lokal og central løndannelse) i den kommunale sektor er lavere, end i den private sektor, så udmøntes 80 % af forskellen som generelle lønstigninger til alle kommunalt ansatte i 2013/14. At holde igen og undlade at forhandle og (gen)anvende lokale lønmidler svarer med andre ord til at tisse i bukserne for at holde varmen det hjælper en stund, men bliver så rigtigt koldt. Det er derfor at foretrække, at kommunerne og de decentrale ledere gennem en strategisk anvendelse af lokal løn selv bestemmer hvor, til hvem og hvordan pengene skal bruges, frem for at de siden hen smøres ud på samtlige grupper af ansatte via reguleringsordningen. Det er altså nu, at Frederiksberg Kommune og de decentrale ledere, skal vise, at lokal løn uden central finansiering, puljer og garantier også kan blive en succes. Fastlæggelse af kriterier for den lokale løndannelse Frederiksberg Kommunes lønpolitik fastslår, at: - Løndannelsen foregår i åbenhed og baseres på gennemskuelige og logiske kriterier for at sikre opbakning og accept blandt medarbejdere og ledelse. - Såvel Hovedudvalg som lokale MED-udvalg drøfter kriterier for løndannelse og disses baggrund minimum én gang årligt. Det skal altså drøftes og fastlægges i det lokale MED-Udvalg, hvilke kriterier for såvel K- som F- løn, der lokalt er lønbærende, og herunder også fastlægger, hvornår der kan ydes engangstillæg og evt. resultatløn. Kriterier bør beskrives så konkret som muligt, og bør desuden hænge sammen med og understøtte arbejdspladsens opgaveløsning (f.eks. kvalitetsniveau, løsningsfrekvens, eller andet relevant) og dens strategiske målsætninger (f.eks. hvilke kompetencer er nødvendige for at levere vores kerneydelse i fremtiden?). HR-afdelingen yder gerne rådgivning og sparring til det lokale MED. Klare kriterier for lokal løndannelse klare fordele

12 Øvelsen bliver således at koble overordnede visioner og strategier til lokale drifts- og udviklingsmål, som igen skal kobles til kriterier for lokal løndannelse. Fordelene ved at italesætte, drøfte og fastlægge hvilke kriterier, der lokalt skal være lønbærende er, at den decentrale leder trænes i, og bliver bevidst og klar omkring ledelsesmæssige valg og prioriteringer. Desuden kan dette også bidrage til umiddelbart at styrke og legitimere krav og forventninger til medarbejderne. Det kræver synlig personaleledelse og personlig autoritet, hvorfor den enkelte decentrale leder gennem processen understøttes i at træde yderligere i karakter som leder. Jf. i øvrigt de aktiviteter og tilbud, som HR-afdelingen kan levere i form af oplæg, workshops m.m. (link). 2. Hvordan sammensættes løn? Lønnen til en medarbejderne sammensættes af typisk tre elementer: Grundlønnen Grundlønnen er centralt aftalt mellem overenskomstparterne, og fremgår af den overenskomst som medarbejderen er omfattet af. Almindeligvis indplaceres medarbejderen på et grundlønstrin afhængig af opgaver og/eller stillingsbetegnelse. I AC overenskomsten er imidlertid bibeholdt et anciennitetsbestemt løntrinsforløb, hvor ancienniteten afgør hvilket grundlønstrin, der skal indplaceres på, og hvornår der skal rykkes op til næste trin. Grundlønnen dækker de funktioner, en medarbejder er i stand til at varetage som nyudnævnt eller nyansat i stillingen. Udgangspunktet er således, at der til grundlønnen lokalt aftales løn for kvalifikationer og funktioner, som medarbejderen har/opnår/varetager der udover. Funktionsløn Funktionsløn honorerer varetagelse af en/flere funktioner. Der kan således tildeles/forhandles funktionsløn, hvis der varetages funktioner, der ligger ud over, hvad der forventes at ligge i grundlønnen. Ofte kan funktionsløn være aftalt centralt mellem overenskomstens parter. Selv om der er aftalt funktionsløn i overenskomsten, hindrer det ikke muligheden for lokalt at forhandle yderligere funktionsløn (lokal løndannelse). Funktionsløn gives som et tillæg eller som et løntrin/skalatrin og er pensionsgivende, medmindre der er aftalt andet. Særligt om ophør af aftaler om funktionsløn Lokale aftaler om funktionsløn kan opsiges i henhold til den lokale aftale eller ændres, hvis parterne er enige. Opsigelse af en aftale om funktionsløn, skal ske med samme varsel som medarbejderens individuelle opsigelsesvarsel, hvis andet ikke er aftalt.

13 Ved aftaler om funktionstillæg skal der altid tages stilling til opsigelse og bortfald i f. m. ophør/ændring af funktionen. Kontakt HR-afdelingen, hvis du ønsker hjælp til en formulering, og/eller har vanskeligt ved at få aftalt en opsigelsesbestemmelse. Bemærkning: For tjenestemandsansatte gælder, at lønforbedringer i form af løntrinsændringer ikke kan opsiges. Lønforbedringer, der er givet som tillæg, er underlagt de almindelige opsigelsesregler. Der henvises til kompetencereglerne (link): Løntrin til tjenestemænd kan ikke tildeles uden at det forelægges HRafdelingen til godkendelse. Kvalifikationsløn Kvalifikationsløn kan aftales centralt, men vil oftest være baseret på en lokal aftale (lokal løndannelse). Kvalifikationsløn gives ud over grundløn og en eventuel funktionsløn. Kvalifikationsløn er baseret på medarbejderens individuelle kvalifikationer, oftest med udgangspunkt i eksempelvis uddannelse og erfaring. Kvalifikationsløn forhandles enten som et tillæg eller som løntrin. Kvalifikationsløn er pensionsgivende, medmindre andet er aftalt. Særligt om ophør af aftaler om kvalifikationsløn Ligesom funktionsløn kan aftaler om kvalifikationsløn opsiges i henhold til den lokale aftale eller ændres, hvis parterne er enige. Hvis medarbejderen har været omfattet af en forhåndsaftale om kvalifikationsløn, og forhåndsaftalen opsiges, vil medarbejdere som oppebærer kvalifikationsløn i henhold til aftalen opretholde denne som en personlig ordning. En aftale om kvalifikationsløn kan ændres ved enighed. Det kan være tilfældet hvis vedkommende f.eks. ændrer stilling, og hvor den erhvervede kvalifikation ikke er relevant. Kontakt HR-afdelingen, hvis du ønsker hjælp til overvejelserne og til en eventuel formulering i aftalen. Bemærkning: For tjenestemandsansatte gælder, at lønforbedringer i form af løntrinsændringer ikke kan opsiges. Lønforbedringer, der er givet som tillæg, er underlagt de almindelige opsigelsesregler, jf. ovenfor. Der henvises til kompetencereglerne: Løntrin til tjenestemænd kan ikke tildeles uden at det forelægges HR-afdelingen til godkendelse. Udover grundløn og F- og K-løn er der også mulighed for lokalt at aftale engangsvederlag/- tillæg, samt resultatløn. Engangsvederlag Engangsvederlaget gives ofte i forbindelsen med honorering af opgaver og ekstraordinær indsats, som er ophørt eller afsluttet. Engangsvederlaget kan f.eks. gives for en ekstra arbejdsbyrde i en periode, eller for et ekstraordinært godt resultat. Resultatløn Resultatløn består i, at en del af medarbejderens løn afhænger af forhold i relation til Områdets/afdelingens/arbejdspladsens målsætninger og/eller resultater. Der er udarbejdet en

14 skabelon til en resultatlønsaftale, samt en vejledning, som findes på fknet (link). Denne er dog primært rettet mod leder-/chef niveauet. Særligt om forhåndsaftaler Hvad er forhåndsaftaler? En forhåndsaftale er en aftale mellem de lokale parter om udmøntning af lokal F- og/eller K- løn, når et eller flere lokalt aftalte kriterier opfyldes. Fordelen ved forhåndsaftaler er: - at den lokale løndannelse umiddelbart bliver enklere (der skal ikke forhandles enkeltvis), - at kriterierne for løndannelsen fremstår gennemskueligt for medarbejderne, og - at alle medarbejdere som opfylder kriterierne får en ensartet løndannelse på den baggrund. Når der er tale om en relativt stor og homogen medarbejderskare med homogene/direkte sammenlignelige funktioner/kvalifikationer og arbejdsopgaver, kan der være god mening i at indgå forhåndsaftaler. Det stadige fokus på en effektiv tilrettelæggelse og varetagelse af opgaverne, medfører imidlertid et stadigt stigende behov for en fleksibel medarbejderstyrke, som i højere grad tilpasser sig, i takt med at opgaverne og deres indhold hele tiden ændres. Tilsvarende sker der til stadighed ændringer i organisationen. Forhåndsaftaler som ikke i indhold og form kan tilpasses disse ændringer, vil ikke understøtte processen med at sikre, at den lokale løndannelse sker med udgangspunkt i kriterier, som løbende kan tilpasses de lokale udviklingsmål, og indenfor rammerne af de overordnede strategiske overvejelser. Desuden kan forhåndsaftaler binde en stor del af de lokale lønmidler, og det er derfor vigtigt, at overveje og forholde sig til, om der fortsat er behov for den pågældende forhåndsaftale, eller om den skal opsiges, således at midlerne kan frigives til anden lokal løndannelse. Ved indgåelse af forhåndsaftaler bør det altid sikres, at der er mulighed for at genforhandle såfremt forudsætningerne ændres, ligesom en forhåndsaftale altid bør have en opsigelsesbestemmelse. HR-afdelingen yder rådgivning og vejledning om indhold, omfang og varighed i forhold til forhåndsaftaler som allerede er indgået og som står for at skulle indgås. Ved indgåelse af forhåndsaftaler (såvel indgåelse af nye som ved genforhandling af eksisterende) skal der tages forbehold for HR-afdelingens godkendelse.

15 Direktionsmøde den 13. december 2011 Dagsordenspunkt Bilag 3: HR-afdelingens tiltag rettet imod det decentrale ledelsesniveau forår 2012 og frem HR-afdelingen vil intensivere sin opsøgende virksomhed i forhold til Områderne med henblik på at blive inviteret til at deltage i diverse lederfora med oplæg over temaet løn, løndannelse og lønstyring. Oplæggene er tænkt til at give en større forståelse for sammenhængene mellem lønudvikling, OK-stof og budgettet, men også til at inspirere lederne til at arbejde strategisk med løn og at søge større viden om lønstyring (kurser). Nedenstående er eksempler på hvad HR-afdelingen kan levere. Få kontrol over dit lønbudget inden det får kontrol over dig Oplæg/workshop af min 3 timers varighed Målgruppe: Decentrale lederen og souschefer med ansvar for løn- og personale. Antal min. 10 deltagere (først klar fra og med februar 2012) Indhold bl.a: - Hvordan udmåles lønbudgettet - Hvad er lønsum for en størrelse - Udefra kommende faktorer der kan få indflydelse på lønbudget (f.eks. lønspænd i overenskomster) - Interne faktorer der har indflydelse på lønbudget (f.eks. personaleomsætningen) Lokal løndannelse - hvad skal jeg vær opmærksom på? Oplæg af 1½ time Målgruppe: Områdernes forskellige lederfora (ledere og souschefer med ansvar for lønbudget, personale m.m.) Antal min. 10 deltagere Indhold bl.a. - Aftale om lokal løndannelse + Procedureaftaler formalia i f.t. kan, skal, må - Overvejelser og forberedelse af forhandlingerne - Kriterier for løndannelsen (sammenhæng med opgavevaretagelsen + gennemsigtighed) - Forhåndsaftaler - muligheder og begrænsninger Hvilke kriterier skal være lønbærende her hos os?

16 Workshop med MED-udvalg om fastlæggelse af lokale kriterier for løn med udgangspunkt i Kommunens lønpolitik og de overordnede retningslinjer for løndannelse, samt i MED aftalen. Varighed 2 timer. Målgruppe: MED-udvalgsmedlemmer Indhold bl.a. - Er løndannelsen gennemsigtig her hos os - Er der sammenhæng mellem opgaverne og løndannelsen - Understøtter lønnen og løndannelsen det vi laver her, og det vi vil fremover? Workshoppen vil fortrinsvis bidrage til en afklarende proces om, hvordan der lokalt kan fastlægges kriterier som giver mening for såvel medarbejdere som ledelse, og som hænger sammen med kerneydelsen. Forhandling af lokal løn Varighed: minimum 3 timer Målgruppe: Decentrale ledere og souschefer Antal deltagere: min maks. 20 Indhold bl.a. - Har jeg overhovedet penge til lokal løn? - Hvilke principper skal gælde for forhandlingen? - Hvad kan jeg sige ja til? - Hvornår er det en god ide at tage forbehold (for f.eks. HR-afdelingens godkendelse) - Er der forhold omkring medarbejdernes lønsammensætning jeg skal være opmærksom på? - Hvornår skal jeg huske opsigelsesbestemmelser? - Hvorfor skal jeg sikre mig modregningsadgang? Forhandlingssystemet - centrale og decentrale lønelementer Oplæg af 1½ time Målgruppe: Områdernes forskellige lederfora (ledere og souschefer med ansvar for lønbudget, personale m.m.) Antal min. 10 deltagere Indhold bl.a. - Overenskomster og aftaler de kommuale forhandlinger - Overenskomsternes sammenhænge med SD-løn og lønbudget - Hvad er forskellen på centrale og decentrale lønelementer - Hvad kan jeg styre? Hvad styrer mig - hvorfor? Ovenstående suppleres med undervisning til de decentrale ledere HR-afdelingen udruller årlige undervisningsforløb bestående af 3 moduler, som er indbyrdes afhængige. Modul 2 og 3 kan gennemføres afhængigt af hinanden.

17 1. En generel lederintro til nye ledere 2. Basal personalejura, overenskomststof m.m. for kommunale ledere. 3. Løndannelse: Overblik og kontrol med lønudviklingen inden for egne ansvarsområder via viden om løn, lønbudget, overenskomstforståelse suppleret med lønteknisk og forhandlingsmæssig kunnen. HR-afdelingens samlede aktiviteter og tiltag i forhold til lønstyring og løndannelse vil indgå i den halvårlige rapportering til Direktionen om kommunens løndannelse.