REGION HOVEDSTADEN. Forretningsudvalgets møde den 5. marts Sag nr. 1. Emne: Ny MED-aftale for Region Hovedstaden. 1 bilag

Transkript

1 REGION HOVEDSTADEN Forretningsudvalgets møde den 5. marts 2013 Sag nr. 1 Emne: Ny MED-aftale for Region Hovedstaden 1 bilag

2 Bilag # 1 Side 1 af 41 på punkt # 1 Ny MED-aftale Region H MED-aftale i Region Hovedstaden Pr. 1. april 2013 Forhandlingsorganet, 7. februar 2013 Regionsrådet, xx 2013 Tekst redigeret

3 Bilag # 1 Side 2 af 41 på punkt # 1 Ny MED-aftale Region H Indhold: 1. Indledning Definition af begreber og udvalg Region Hovedstadens MED-aftales område Formål Kompetence og organisering Regions MED-udvalget: Opgaver og sammensætning Virksomheds MED-udvalg (VMU): Opgaver og sammensætning Lokale MED-udvalg (LMU og LMU4: Opgaver og sammensætning Arbejdsmiljøarbejdet i MED-organisationen Medindflydelse og medbestemmelse Information og drøftelse Retningslinjer Valg af tillidsrepræsentanter mv Medarbejderrepræsentanternes vilkår MED-uddannelse Løsning af tvister Ikrafttræden, evaluering samt muligheder for ændring og opsigelse Bilag 1: Region Hovedstadens MED-organisation Bilag 2: Ledelsesprincipper og overordnet administrativ organisering i Region Hovedstaden Bilag 3: Arbejdsmiljøaftale i Region Hovedstaden Bilag 4: Valgprocedurer for arbejdsmiljørepræsentanter Bilag 5: Aftale om tidsforbrug på niveau Bilag 6: Dialogguide

4 Bilag # 1 Side 3 af 41 på punkt # 1 Ny MED-aftale Region H Indledning For at løse opgaverne bedst muligt skal Region Hovedstaden være en spændende og attraktiv arbejdsplads præget af strategisk kompetenceudvikling, høj trivsel med fokus på et sundhedsfremmende arbejdsmiljø og en stærk udviklings- og innovationskultur, som understøtter mål omkring internationalt niveau og vækstdagsordenen. Region Hovedstaden er en stor, robust og sammenhængende organisation, som har fokus på en helhedsorienteret indsats overfor patienter, pårørende og borgere. Regionen ønsker at være kendt for et godt samarbejde mellem ansatte og et godt arbejdsmiljø. Et godt samarbejde og arbejdsmiljø er afgørende for at være en velfungerende og en udviklingsorienteret arbejdsplads. Der er en god tradition for samarbejde i regionens MED-organisation, hvor samarbejdet er præget af anerkendelse og tillid. Ledere og medarbejdere prioriterer og arbejder for at fremme dialogen og respekterer hinandens synspunkter. MED-systemet skal medinddrages i arbejdet med strategier, politikker og organisationsændringer. Ledelsesprincipperne for Region Hovedstaden fastslår bl.a. følgende om mål og samarbejde: Alle ledere og medarbejdere i Region Hovedstaden skal fokusere på kvalitet, effektiv ressourceanvendelse, udvikling og dokumentation, ligesom alle ledere og medarbejdere skal bidrage aktivt til helheden på det lokale niveau og på tværs i regionen. I Region Hovedstaden er samarbejds- og arbejdsmiljøudvalg lagt sammen i MED-udvalg i en enstrenget struktur på alle niveauer. MED-udvalgene har fælles ansvar for området med det formål at styrke arbejdsmiljøarbejdet ved at skabe helhed og sammenhæng mellem samarbejds- og arbejdsmiljøområdet på den enkelte arbejdsplads og på tværs af niveauerne i MED-systemet. Den grundlæggende ramme for arbejdet med medindflydelse og medbestemmelse er aftalt mellem overenskomstparterne i rammeaftale om medindflydelse og medbestemmelse. Denne aftale udfylder rammeaftalen med de elementer, som er særlige for Region Hovedstaden. Region Hovedstadens MED-aftale skal give medarbejdere og ledere de bedst mulige rammer for medindflydelse og medbestemmelse og skal medvirke til at udvikle samspillet mellem ledere og medarbejdere. For at understøtte dette skal der ske en afstemning af forventningerne omkring vilkårene for samarbejdet med særligt fokus på det lokale MED-niveau. MED-organisationen skal drøfte relevante overordnede strategiers betydning for personale- og arbejdsmiljøforhold på det pågældende niveau i organisationen. MED-organisationen på alle niveauer har et fælles ansvar for at varetage samtlige områder som MED-aftalen omfatter. 1.1 Definition af begreber og udvalg MED betegner samarbejdsstrukturen mellem ledelsen og medarbejderne 3

5 Bilag # 1 Side 4 af 41 på punkt # 1 Ny MED-aftale Region H MED-håndbogen er betegnelsen for rammeaftale om medindflydelse og medbestemmelse som er indgået mellem RLTN (Danske Regioner) og de faglige hovedforbund. Region Hovedstadens MED-aftale er Region Hovedstadens aftale til udfyldelse af MED-håndbogen er grundlaget for denne aftale. De elementer som er beskrevet i rammeaftalen, vil derfor ikke blive gentaget i denne aftale. MED-organisationen betegner den samlede struktur for medindflydelse og medbestemmelse i Region Hovedstaden. (Se også Bilag 1 Region Hovedstadens MED-organisation.) Organisatoriske enheder Arbejdsplads dækker over det lokale niveau i regionen. Det kan være en afdeling eller et center på et hospital, et psykiatrisk center, et socialt tilbud, en koncernstab mv. Virksomheder er den fælles betegnelse for hospitaler, virksomheder og de samlede koncernstabe Arbejdsmiljøgrupper består af arbejdslederen for det pågældende område og mindst en arbejdsmiljørepræsentant. Aktører Ansatte dækker over både ledere og medarbejdere i Region Hovedstaden. Medarbejdere er alle Region Hovedstadens ansatte undtagen ledere. Tillidsrepræsentanter (TR) er valgt af de forskellige overenskomstgrupper og fungerer som repræsentant for de medarbejdere, repræsentanten er valgt iblandt. Arbejdsmiljørepræsentanter (AMR) er valgt af medarbejderne i det pågældende område og indtræder i områdets arbejdsmiljøgruppe. Medarbejderrepræsentanter bliver i Region Hovedstadens MED-aftale brugt som samlet betegnelse for tillidsrepræsentanter, arbejdsmiljørepræsentanter og andre medlemmer af MED-udvalg fra medarbejdersiden. Ledere eller ledelsesrepræsentanter er regionens ansatte ledere. Ledelsesrepræsentanter udpeges af ledelsen og repræsenterer ledelsen på det pågældende område. De omfatter ikke Region Hovedstadens politiske ledelse. Direktører er den samlede betegnelse for hospitalsdirektører og virksomhedsdirektører. Den organisatoriske MED-struktur: Niveau 1: Regions MED-udvalget (RMU), der dækker hele regionen Niveau 2: Virksomheds MED-udvalg (VMU) på hver af regionens virksomheder Niveau 3: Lokal MED-udvalg (LMU), der dækker det lokale niveau. Lokalt niveau kan fx rumme afdelinger og centre på et hospital, et psykiatrisk center, en social institution, en koncernstab. 4

6 Bilag # 1 Side 5 af 41 på punkt # 1 Ny MED-aftale Region H Niveau 4: Lokal MED-udvalg niveau 4 (LMU4). VMU fastlægger strukturen for MED-organisationen på det pågældende virksomhedsområde, så den tager højde for den enkelte virksomhedsorganisering, herunder fx tværgående centre. RMU orienteres om strukturen. Se også bilag 1 Region Hovedstadens MED-organisation. Kontaktudvalg Størrelsen af MED-udvalgene giver ikke altid mulighed for, at alle personaleorganisationer kan være repræsenteret. Medarbejdersiden har etableret kontaktudvalg på regionsniveau (RKU) bestående af repræsentanter i udvalget og repræsentanter for de organisationer, der ikke er repræsenteret. Kontaktudvalg på de øvrige MED-niveauer kan oprettes efter bestemmelserne i MED-håndbogen 4 Kontaktudvalgets opgave er at vejlede og rådgive medarbejderrepræsentanterne i det pågældende MEDudvalg, og kan indkaldes i forbindelse med møderne i udvalget. 1.2 Region Hovedstadens MED-aftales område Region Hovedstadens MED-aftale gælder for alle ansatte i Region Hovedstaden. Aftalen gælder også for ansatte ved selvejende institutioner, som har indgået driftsoverenskomst med Region Hovedstaden. 2. Formål (MED-håndbogen 2) Formålet med Region Hovedstadens MED-aftale er: At skabe rammerne for, at ledere og medarbejdere frugtbart kan samarbejde om at føre Region Hovedstadens og den enkelte arbejdsplads mål ud i livet At skabe en fælles forståelse for rammerne for regionens og den enkelte arbejdsplads målsætning At udvikle og styrke arbejdsmiljøarbejdet i Region Hovedstaden At sikre alle medarbejdere medindflydelse og medbestemmelse 3. Kompetence og organisering (MED-håndbogen 4 og 5) Kompetence Det er fastlagt i MED-håndbogen 5, at MED organisationens medindflydelse og medbestemmelse udøves inden for det kompetenceområde, som ledelsen har med hensyn til arbejds-, personale-, samarbejds- og arbejdsmiljøforhold. De elementer, der indgår i den konkrete vurdering af ledelseskompetencen, er bl.a., om der i ledelsesfunktionen indgår: Selvstændig ledelsesret, beslutnings- eller indstillingsret på ansættelser og afskedigelser og selvstændigt budget- og regnskabsansvar 5

7 Bilag # 1 Side 6 af 41 på punkt # 1 Ny MED-aftale Region H Struktur, navne og niveauer MED-organisationen i Region Hovedstaden er en sammenhængende struktur, der afspejler regionens ledelsesniveauer, organiseringen i virksomhederne og de lokale forhold på regionens arbejdspladser. Det er med til at sikre, at MED-aktiviteterne koordineres og at drøftelser foretages og beslutninger træffes så tæt på problemstillingerne som muligt. Strukturen skal understøtte en sammenhæng mellem ressourceforbrug og resultater og giver reel mulighed for medindflydelse og medbestemmelse 3.1 Regions MED-udvalget: Opgaver og sammensætning (MED-håndbogen 9) RMU er det øverste udvalg for medindflydelse og medbestemmelse i Region Hovedstaden. RMU er samtidig det øverste udvalg for samarbejde og arbejdsmiljø. RMU s opgaver RMU s arbejdsopgaver er afgrænset af den kompetence, der er tillagt koncerndirektionen. RMU skal på det overordnede niveau udover hvad der fremgår af rammeaftalen: Inspirere og medvirke til at udvikle og effektivisere MED-organisationen Fortolke regionens MED-aftale og behandle uenigheder om aftalen, hvis det ikke er muligt at nå frem til en løsning på et lavere niveau Koordinere og afstikke retningslinjer på arbejdsmiljøområdet Tage initiativ til og sikre en fortsat udvikling af regionens MED-uddannelse Forhandle og indgå aftaler om, hvordan de generelle rammeaftaler skal udfyldes samt om principper for medarbejderrepræsentantvilkår. Medvirke til at udvikle generelle politikker for hele regionen om arbejds-, personale-, samarbejdsog arbejdsmiljøforhold. Tage initiativ til at drøfte relevante overordnede strategiers betydning for arbejds-, personale-, samarbejds- og arbejdsmiljøforhold. RMU drøfter relevante forhold, der vedrører mere end en virksomhed. Sammensætning af udvalget RMU består af 23 medlemmer, fordelt på 9 ledelsesrepræsentanter og 14 medarbejderrepræsentanter (heraf 2 AMR). Udpegning/valg af medlemmer Ledelsesrepræsentanterne udpeges af koncerndirektionen, mens medarbejderrepræsentanterne udpeges af hovedorganisationerne. Arbejdsmiljørepræsentanterne vælges i henhold til arbejdsmiljølovgivningen. Der udpeges personlige suppleanter for ledelses- og medarbejderrepræsentanterne, som kan deltage i møderne, hvis de ordinære medlemmer må melde afbud. 6

8 Bilag # 1 Side 7 af 41 på punkt # 1 Ny MED-aftale Region H Formand og næstformand Regionsdirektøren er formand for RMU. Næstformanden vælges af medarbejdersiden. 3.2 Virksomheds MED-udvalg (VMU): Opgaver og sammensætning På alle regionens hospitaler, virksomheder og for de samlede koncernstabe er der et VMU. VMU er det øverste udvalg for udøvelse af medindflydelse og medbestemmelse på den enkelte virksomhed/hospital og for de samlede koncernstabe. Det er tillige det øverste udvalg for samarbejde og arbejdsmiljø i virksomheden. VMU s opgaver VMU ernes arbejdsopgaver er afgrænset af den kompetence, der er tillagt hospitalsdirektørerne, virksomhedsdirektøren eller koncerndirektionen i MED-udvalget for koncernstabene. VMU erne har bl.a. ansvaret på virksomhedsniveau for følgende områder: Inspirere og medvirke til at udvikle og effektivisere MED-organisationen i virksomheden Gensidigt informere om, drøfte og udarbejde retningslinjer vedrørende arbejds-, personale-, samarbejds- og arbejdsmiljøforhold, der har betydning for virksomheden Vejlede om, hvordan regionens MED-aftale konkret skal udmøntes på virksomhedens område, herunder om nedsættelse af udvalg med videre, samt fastlægge kompetencefordelingen i MEDorganisationen såfremt der etableres et LMU4 Fortolke aftalte retningslinjer Behandle og bilægge uenigheder om aftalen og eventuelt bringe sager videre til RMU. Drøfte, organisere og koordinere aktiviteter på arbejdsmiljøområdet Drøfte og evaluere uddannelsesbehov mv. vedrørende MED-uddannelse Sammensætning af VMU Udvalgene består af 20 medlemmer, fordelt på 9 ledelsesrepræsentanter og 11 medarbejderrepræsentanter, heraf 2 AMR. Såfremt der er selvejende institutioner, skal der herfra være en yderligere AMR, samt en ledelsesrepræsentant, der er medlem af en arbejdsmiljøgruppe. Hvis flere eller færre repræsentanter er hensigtsmæssigt under hensyntagen til virksomhedens størrelse og kompleksitet, skal der søges dispensation hos RMU. Selvejende institutioner der har indgået driftsoverenskomst med Region Hovedstaden, er automatisk omfattet af regionens MED-aftale og skal være repræsenteret i MED-udvalg på virksomhedsniveau. Udpegning/valg af medlemmer Lederrepræsentanterne på virksomhederne udpeges af den pågældende direktør, mens lederrepræsentanterne i koncernstabene udpeges af koncerndirektionen. Medarbejderrepræsentanterne skal være ansatte, der arbejder på og er lønnet af den pågældende virksomhed og udpeges af hovedorganisationerne. Arbejdsmiljørepræsentanterne vælges i henhold til arbejdsmiljølovgivningen. Der udpeges suppleanter for ledelses- og medarbejderrepræsentanterne, som kan deltage i møderne, hvis de ordinære medlemmer må melde afbud. 7

9 Bilag # 1 Side 8 af 41 på punkt # 1 Ny MED-aftale Region H Formand og næstformand Direktøren er formand for VMU, mens formanden for VMU i koncernstabene er en repræsentant fra koncerndirektionen. Næstformanden for VMU vælges af medarbejdersiden. 3.3 Lokale MED-udvalg (LMU og LMU4): Opgaver og sammensætning I den enstrengede struktur lægges samarbejds- og arbejdsmiljøudvalget sammen. LMU s opgaver LMU s opgaver er afgrænset af den kompetence, der er tillagt den lokale ansvarlige leder. Det lokale MED-udvalg har generelt til opgave at informere om og drøfte arbejds-, personale-, samarbejdsog arbejdsmiljøforhold, der har betydning for den pågældende afdeling/institution m.m. Udvalget har også til opgave at koordinere arbejdsmiljøindsatsen inden for ledelsens område i afdelingen/institutionen (enheden). Mere konkret er opgaverne: Inspirere og medvirke til at udvikle og effektivisere MED-udvalgenes virke i enheden Drøfte og udarbejde lokale politikker vedrørende arbejds-, personale-, samarbejds- og arbejdsmiljøforhold, der har betydning for enheden Drøfte hvordan regionens MED-aftale konkret skal udmøntes inden for enhedens område, herunder eventuelt nedsætte underudvalg Fortolke og aftale retningslinjer Drøfte og bilægge eventuelle uenigheder om fortolkning af samarbejde og medindflydelse, eventuelt at bringe sager videre til VMU Drøfte og organisere aktiviteter på arbejdsmiljøområdet inden for enheden Drøfte og aftale eventuelle uddannelsesaktiviteter i forhold til MED-uddannelse. Sammensætning af udvalget Det lokale MED-udvalg består af 8 16 medlemmer, fordelt på 3-7 ledelsesrepræsentanter (hvoraf en formelt udpeges til at varetage arbejdsmiljøområdet), 5 9 medarbejderrepræsentanter, heraf 2 arbejdsmiljørepræsentanter. Hvis flere eller færre repræsentanter er hensigtsmæssigt under hensyntagen til afdelingens størrelse og kompleksitet, skal der søges dispensation hos VMU. Udpegning/valg af medlemmer Lederrepræsentanterne udpeges af ledelsen på det lokale niveau. Medarbejderrepræsentanterne skal være ansatte, der arbejder på og er lønnet af det pågældende område og vælges af organisationerne. Arbejdsmiljørepræsentanterne vælges i henhold til arbejdsmiljølovgivningen. Der er i LMU og LMU4 mulighed for at udpege suppleanter, som kan deltage i MED-møderne, hvis de ordinære medlemmer må melde afbud. Formand og næstformand Enhedens leder er formand for LMU og LMU4. Næstformanden vælges af medarbejdersiden. 8

10 Bilag # 1 Side 9 af 41 på punkt # 1 Ny MED-aftale Region H Arbejdsmiljøarbejdet i MED-organisationen Der er sammen med Region Hovedstadens MED-aftale indgået en aftale om arbejdsmiljøarbejdet i Region Hovedstaden. Arbejdsmiljøaftalen er baseret på MED-håndbogens bilag 9 Organisering af arbejdsmiljøarbejdet i forbindelse med indgåelse af en lokal aftale om medindflydelse og medbestemmelse. Det er et grundlæggende princip, at der er en fleksibilitet i forhold til opbygningen af arbejdsmiljøorganisationen på den enkelte virksomhed ud fra et nærhedsprincip. Regionens virksomheder har forskellig ledelsesstruktur, geografiske forhold og størrelse, hvilket giver forskellige forudsætninger, når arbejdsmiljøorganisationen skal opbygges. Fleksibiliteten giver mulighed for at etablere en arbejdsmiljøorganisation, der svarer til virksomhedens behov. Arbejdsmiljøaftalen beskriver arbejdsmiljøarbejdet i hele MED-organisationen og i arbejdsmiljøgrupperne. Aftalen beskriver blandt andet, hvilke aktiviteter og metoder der skal bidrage til at sikre, at arbejdsmiljøarbejdet fortsat styrkes og effektiviseres på regionens virksomheder. (Se bilag 3 Arbejdsmiljøaftale i Region Hovedstaden.) Enstrenget struktur i Region Hovedstaden I Region Hovedstaden er samarbejds- og arbejdsmiljøudvalg lagt sammen i MED-udvalg i en enstrengede struktur på alle niveauer. MED-udvalgene har fælles ansvar for området med det formål, at styrke arbejdsmiljøarbejdet ved at skabe helhed og sammenhæng mellem samarbejds- og arbejdsmiljøområdet på den enkelte arbejdsplads og på tværs af niveauerne i MED-systemet. I den enstrengede struktur indgår arbejdsmiljøspørgsmål som en naturlig og nødvendig del af alle personalepolitiske og organisatoriske drøftelser om arbejdets organisering og tilrettelæggelse. Her får forskellige arbejdskulturer og kompetencer de bedste muligheder for at komme i spil til gavn for helheden og ansvarligheden i opgaveløsningen. Arbejdsmiljøgrupper Der etableres lokale arbejdsmiljøgrupper, som refererer til det lokale MED-udvalg. I den enstrengede struktur er det MED-udvalgenes opgave at sikre samarbejdet med arbejdsmiljøgrupperne (se også figur 1 i bilag 3). 5. Medindflydelse og medbestemmelse (MED-håndbogen 6) Samarbejdet i MED-organisationen foregår i samspillet mellem medindflydelse, medbestemmelse og udøvelse af ledelsesretten. Medindflydelse og medbestemmelse sker på den enkelte arbejdsplads i en løbende dialog mellem ledere og medarbejdere. Det er med til at sikre arbejdspladsens fokus på udvikling og forbedring af opgaveløsningen og er til gavn for de ansattes arbejdsglæde, motivation og engagement. Samarbejdet kræver, at medarbejdere og ledere tager medansvar for de beslutninger der træffes. Dette betyder, at ledere og medarbejdere skal respektere og efterleve de beslutninger som i fællesskab er truffet i MEDudvalgene. Det gælder både de lette og de svære beslutninger. 9

11 Bilag # 1 Side 10 af 41 på punkt # 1 Ny MED-aftale Region H Medindflydelse og medbestemmelse indebærer i Region Hovedstaden: 1. Gensidig pligt til at informere om og drøfte alle forhold af betydning for arbejds-, personale-, samarbejds- og arbejdsmiljøforhold. Medindflydelse er baseret på information og drøftelse mellem ledere og medarbejdere. Medarbejderne har mulighed for at påvirke ledelsens beslutning gennem konkrete forslag og argumenter. Medindflydelse kan ske ved information og drøftelse i hele MED-organisationen eller i det enkelte udvalg. 2. Medbestemmelse ved fastlæggelse af retningslinjer for tilrettelæggelse af arbejds-, personale-, samarbejds- og arbejdsmiljøforhold inden for ledelsens kompetenceområde. Medbestemmelse er en fælles beslutning truffet på grundlag af åbne og grundige drøftelser mellem ledere og medarbejdere. Målet er i størst muligt omfang at nå til enighed om beslutningen. Der er medbestemmelse når der skal aftales retningslinjer for tilrettelæggelse af arbejds-, personale-, samarbejds- og arbejdsmiljøforhold inden for ledelsens ansvars- og kompetenceområde. Medbestemmelse kræver vilje til at indgå kompromiser fra begge parters side. 3. Mulighed for at forhandle og indgå aftaler. Regionens øverste MED-udvalg kan forhandle og indgå aftaler om, hvordan de generelle rammeaftaler skal udfyldes samt om principper for medarbejderrepræsentantvilkår. Sådanne aftaler forudsætter fuld enighed mellem parterne. Denne mulighed omfatter ikke overenskomstforhold som fx forhandling af løn. Se bilag 2 i rammeaftalen vedr.: Oversigt over Hovedudvalgets/Regions MED-udvalgets obligatoriske opgaver i henhold til generelle (ramme)aftaler m.v. 6. Information og drøftelse (MED-håndbogen 7) Information og drøftelse mellem ledere og medarbejdere er af afgørende betydning for at sikre de ansattes medindflydelse og medbestemmelse i Region Hovedstaden. Informationen skal gives på et så tidligt tidspunkt og på en sådan måde, så der både er mulighed for en grundig drøftelse i udvalget og så den enkelte medarbejderrepræsentant får mulighed for at drøfte sagen med de medarbejdere, vedkommende repræsenterer. På den måde sikres, at flest mulige synspunkter og forslag kan indgå i grundlaget for ledelsens og/eller regionsrådets beslutning. For at MED-udvalgene kan løse deres opgaver, skal ledelsen informere om og drøfte: Arbejds- og personaleforhold som påvirkes af overordnede strategier, politiker og udviklingsaftaler, herunder ligestillings- og efteruddannelsesspørgsmål Den seneste udvikling og den forventede udvikling i regionens, virksomhedens eller arbejdspladsens aktiviteter og økonomiske situation Situationen, strukturen og den forventede udvikling med hensyn til beskæftigelsen i regionen/på arbejdspladsen samt om planlagte, forventede foranstaltninger, navnlig når beskæftigelsen er truet 10

12 Bilag # 1 Side 11 af 41 på punkt # 1 Ny MED-aftale Region H De beslutninger, som kan medføre betydelige ændringer i arbejdets tilrettelæggelse og ansættelsesforholdene, herunder beslutning om virksomhedsoverdragelse. Alle forhold, som er omfattet af informationspligten skal tages op til drøftelse i MED-udvalget, hvis en af parterne ønsker det. Beslutninger, der kan føre til betydelige ændringer i arbejdets tilrettelæggelse og ansættelsesforholdene, herunder beslutning om virksomhedsoverdragelse, træffes af regionsrådet efter forudgående forhandling med medarbejdernes repræsentanter i MED-udvalget. Hvis sådanne beslutninger indebærer betydelige ændringer for en personalegruppes arbejds- og personaleforhold, og gruppen ikke er repræsenteret i MED-udvalget, kan medarbejdersiden eller gruppen inden forhandlingen stille krav om, at MED-udvalget suppleres med en tillidsrepræsentant fra gruppen. Der tilrettelægges fremsynede processer for forhandling, information og drøftelse i MED-organisationen, med udgangspunkt i de tidsmæssige rammer for regionens beslutningsforløb. 7. Retningslinjer (MED-håndbogen 8) Dette afsnit beskriver, hvordan MED-udvalg vil tilrettelægge forskellige arbejds-, personale-, samarbejds- og arbejdsmiljøforhold. De er med til at skabe klarhed og synlighed om MED-udvalgenes opgaver og til at øge en fælles forståelse af det enkelte MED-udvalgs handle- og beslutningsrum. Nogle retningslinjer er generelle og dækker alle virksomheder og stabe i Region Hovedstaden. De skal derfor være så tilpas rummelige, at de kan gælde for alle regionens arbejdspladser. Andre retningslinjer er mere afgrænsede og dækker færre MED-udvalg og arbejdspladser. I Region Hovedstaden skal der aftales retningslinjer for proceduren for drøftelser af: Budgettets konsekvenser for arbejds- og personaleforhold Regionens personalepolitik, herunder ligestillingspolitik De overordnede retningslinjer for efter- og videreuddannelse af medarbejdere, herunder generel uddannelsesplanlægning Større rationaliserings- og omstillingsprojekter Arbejdsmiljøforhold Når én af parterne ønsker det, skal der snarest muligt indledes drøftelser med henblik på at formulere retningslinjer. Retningslinjerne kan fx handle om personalepolitiske principper, ansættelser, afskedigelser og forfremmelser, kompetenceudviklingsaktiviteter for medarbejderne samt tryghedsforanstaltninger. Begge parter skal udvise positiv forhandlingsvilje og der skal søges opnået enighed. Kan parterne ikke blive enige om retningslinjerne på et givent område, skal ledelsen, hvis medarbejderne ønsker det, redegøre for, hvordan ledelsen fremover vil forholde sig på området. Regler om arbejds-, personale-, samarbejds- og arbejdsmiljøforhold, som efter indstilling fra fx Regions MED-udvalget - er fastsat eller godkendt af regionsrådet, er ifølge rammeaftalen ikke at betragte som ret- 11

13 Bilag # 1 Side 12 af 41 på punkt # 1 Ny MED-aftale Region H ningslinjer, herunder heller ikke de særlige bestemmelser om opsigelse. (Se eventuelt MED-håndbogens 8, stk. 2.) Der skal aftales retningslinjer for arbejdspladsens samlede indsats for at identificere, forebygge og håndtere problemer i tilknytning til arbejdsbetinget stress. De skal være med til at forbedre medarbejdernes trivsel og til at sikre effektivitet i opgaveløsningen. Aftalte retningslinjer skal være skriftlige og er bindende for begge parter. Der er gensidig pligt til at forsvare og anvende dem. Retningslinjerne gælder, indtil man bliver enige om at lave ændringer. Ved justering og eventuel opsigelse følges de gældende regler fra MED-håndbogens Valg af tillidsrepræsentanter mv. (MED-håndbogens kapitel 3) Valg af tillids- og arbejdsmiljørepræsentanter, valg af fællestillidsrepræsentanter, valg af suppleanter, tillidsrepræsentanternes virksomhed, afskedigelse samt frihed til deltagelse i kurser, møder følger rammeaftalens kapitel 3 og arbejdsmiljølovgivningens bestemmelser. 9. Medarbejderrepræsentanternes vilkår (MED-håndbogens 14) Hvor der i det følgende tales om medarbejderrepræsentanternes vilkår gælder de såvel for tillidsrepræsentanter, for arbejdsmiljørepræsentanter som for øvrige medarbejderrepræsentanter i MED-organisationen. Medarbejderrepræsentanter skal have den nødvendige og tilstrækkelige tid til at varetage deres hverv i MEDorganisationen. Det må ikke føre til indtægtstab at deltage i MED-arbejdet og medarbejderrepræsentanter er ligestillet med de øvrige medarbejdere i forhold til at deltage i kurser og faglig efteruddannelse i relation til arbejdet. Niveau 1 På niveau 1 (Regions MED) er der indgået en skriftlig aftale om medarbejderrepræsentanternes tidsforbrug til MED-arbejdet. Se bilag 5 til denne MED-aftale Aftale om tidsforbrug på niveau 1. RMU godkender og evaluerer tidsforbrugs-aftalen til MED-arbejdet. Tidsforbrugsaftalen omfatter ikke tid til det øvrige tillidsrepræsentantarbejde og/eller arbejdsmiljørepræsentantarbejde. Den tid skal den enkelte tillidsrepræsentant eller arbejdsmiljørepræsentant aftale med sin lokale leder (se nedenfor under niveau 3/niveau 4). Niveau 2 På niveau 2 (VMU) skal der på den enkelte virksomhed indgås en skriftlig aftale om medarbejderrepræsentanternes tidsforbrug til MED-arbejdet, som afspejler de vilkår, medarbejderrepræsentanterne arbejder under på den enkelte virksomhed. 12

14 Bilag # 1 Side 13 af 41 på punkt # 1 Ny MED-aftale Region H Aftaler vedrørende vilkår og tidsforbrug på virksomhedsniveau indsendes til RMU senest 4 måneder efter udpegning/genudpegning og valg. Niveau 3 og 4 På niveau 3 og 4 er der en lokal forpligtelse til at afstemme forventninger og til at aftale tidsforbrug til MEDarbejdet. Tilsvarende er der en lokal forpligtelse til at aftale tidsforbruget til tillidsrepræsentanternes øvrige tillidsrepræsentantopgaver. For at sikre at medarbejderrepræsentanterne får de for hvervet nødvendige arbejdsvilkår, skal den lokale leder - hurtigst muligt og senest fire måneder efter nyvalg - og derefter en gang om året sammen med medarbejderrepræsentanterne drøfte følgende: Status for det forgangne år/opfølgning på tidligere aftaler Gensidige forventninger til MED-opgavernes indhold Samarbejdsform, kommunikation, dialog og forventninger til informationsniveau Det nødvendige tidsforbrug for at varetage opgaverne Adgang til kontorfaciliteter som fx telefon, mødelokaler, PC, internet og . For at understøtte og inspirere det lokale arbejde med at indgå aftaler om medarbejder-repræsentanternes vilkår er der udarbejdet en guide til inspiration ved drøftelse af medarbejderrepræsentanternes vilkår på niveau 3 og 4. Se bilag 6 til denne MED-aftale Dialogguide: Inspiration til de lokale drøftelser af medarbejderrepræsentanternes vilkår. Der er ingen formkrav til den lokale aftale. Det afgørende er, at der er en klar og fælles forståelse af vilkårene. I tilfælde af lokal uenighed om medarbejderrepræsentanternes vilkår bringes sagen op efter gældende regler. 10. MED-uddannelse (Region Hovedstadens koncept for MED-uddannelse) Region Hovedstaden har udformet sin egen MED-uddannelse for at målrette indholdet til de forhold, der kendetegner regionen og dens virksomheder. MED-uddannelse skal herved bidrage til at skabe en bedre sammenhæng mellem arbejdet i MED-organisationen og regionens overordnede personalepolitiske og ledelsesmæssige holdninger og strategier. RMU godkender MED-uddannelsens kursuskoncept og er overordnet ansvarlig for MED-uddannelsen. Uddannelsen evalueres i RMU en gang om året. De enkelte udvalgsmedlemmer har de bedste muligheder for at varetage deres opgaver i MEDorganisationen, og for at opnå en fælles forståelse af MED-arbejdet, hvis der er kendskab til de principper og værdier som såvel regionen som MED-organisationen bygger på. Formålet med MED-uddannelsen er at kvalificere alle udvalgsmedlemmerne til at varetage deres opgaver i MED-organisationen i et ligeværdigt samarbejde. Det vil sige opgaver i forbindelse med arbejds-, personale-, samarbejds- og arbejdsmiljøforhold. MED-uddannelsesaktiviteterne erstatter ikke den lovpligtige arbejdsmiljøuddannelse. 13

15 Bilag # 1 Side 14 af 41 på punkt # 1 Ny MED-aftale Region H Uddannelsen sammensættes af en række sammenhængende uddannelsesaktiviteter, der er tilpasset og målrettet de enkelte udvalg. Der tages hensyn til både de nye og de mere rutinerede udvalgsmedlemmer og de forskellige behov for uddannelse. Aktiviteternes omfang og indhold skal sættes i forhold til de faktiske behov og tilpasses så både lederrepræsentanter og medarbejderrepræsentanter er motiverede for at deltage. For at tilgodese forskellige behov og erfaringer med MED-arbejde udbydes fire kategorier af uddannelsesaktiviteter under Region Hovedstadens MED-uddannelse: MED startkursus MED udviklingskurser MED-tilvalgskurser TR/leder-modul MED-startkurset er et grundforløb og MED-startkurser tilbydes alle MED-udvalgsrepræsentanter og MEDudvalgssuppleanter. Det forventes at nyvalgte MED-repræsentanter hurtigst muligt deltager på MED-startkurset. MED-udviklingskurser gennemføres for hele MED-udvalg. MED-udviklingskurser tilrettelægges konkret i samarbejde mellem den rekvirerende enhed/med-udvalg og underviseren. MED-tilvalgskurser er kurser, der kan ændre tema og indhold fra år til år. Det vigtige er, at kurserne afspejler de mål, planer og behov, der aktuelt er i Region Hovedstaden inden for arbejds-, personale-, samarbejds- og arbejdsmiljøforhold. TR/Ledermodulet har til formål at udbygge viden om regionens overordnede styring og udvikling. Modulet består af en dag 1 med tillidsrepræsentanter, og en dag 2, der er fælles for tillidsrepræsentanten og lederen. Alle medlemmer af MED-udvalg forventes at deltage i MED-uddannelse. Der skal sikres en løbende udvikling og opdatering. Så vidt mulig deltager hele udvalg. Modulerne gælder også for AMR. 11. Løsning af tvister (MED-håndbogen 21) Ved uenigheder i et MED-udvalg er udgangspunktet for løsning altid nærhedsprincippet, dvs. at man forsøger at løse uenigheder så tæt på det berørte parter som muligt. Hvis det ikke er muligt at løse tvisten, der hvor den er opstået, løftes sagen til niveauet over. 14

16 Bilag # 1 Side 15 af 41 på punkt # 1 Ny MED-aftale Region H Opnås der ikke enighed i RMU, forelægges sagen de centrale parter. Ved evt. voldgift følges bestemmelserne i MED-håndbogen. RMU udarbejder en vejledning om håndtering af tvistsager. 12. Ikrafttræden, evaluering samt muligheder for ændring og opsigelse Ikrafttræden MED-aftalen og Arbejdsmiljøaftalen (bilag 3) træder i kraft den 1. april Evaluering MED-aftalen og Arbejdsmiljøaftalen evalueres af RMU hvert tredje år. Ændring og opsigelse Redaktionelle ændringer som følge af fx nye bestemmelser eller nye protokollater i rammeaftalen kan efter drøftelse i RMU skrives ind i MED-aftalen. Hvis en af de lokale parter ønsker at ændre MED-aftalen skal forslaget lægges frem i RMU. Herefter tager de lokale parter hver især stilling til, hvem der skal repræsentere dem i de efterfølgende forhandlinger. Hvis en af de lokale parter ønsker at opsige MED-aftalen, skal det ske skriftligt og RMU skal orienteres. MED-aftale kan opsiges med 9 måneders varsel til udgangen af september i ulige år. Ved opsigelse skal der optages forhandlinger om at indgå en ny MED-aftale. Også i de tilfælde tager de lokale parter hver især stilling til, hvem der skal repræsentere dem i forhandlingerne. Kan man ikke blive enige om at indgå en ny aftale, gælder de centralt aftalte regler på området. 15

17 Bilag # 1 Side 16 af 41 på punkt # 1 Ny MED-aftale Region H Bilag 1: Region Hovedstadens MED-organisation 16

18 Bilag # 1 Side 17 af 41 på punkt # 1 Ny MED-aftale Region H Bilag 2: Ledelsesprincipper og overordnet administrativ organisering i Region Hovedstaden Ledelsesprincipper og overordnet administrativ organisering i Region Hovedstaden Vedtaget af regionsrådet den 15. november

19 Bilag # 1 Side 18 af 41 på punkt # 1 Ny MED-aftale Region H Indledning Ledelsesprincipper og overordnet administrativ organisering i Region Hovedstaden erstatter de tidligere beslutninger vedrørende "Overordnet administrativ organisering i Region Hovedstaden" som forberedelsesudvalget traf i juni 2006, og "Strukturplan for ledelsen i Region Hovedstadens virksomheder", som regionsrådet godkendte i juni Nærværende ledelsesgrundlag trækker på de erfaringer, som er indhentet i regionens første leveår omkring styring og ledelse, og udgør et fremadrettet ledelsesgrundlag for Region Hovedstaden, der nu er i fuld drift, men samtidig fortsat under udvikling som koncern. De overordnede rammer for regionens virke, og udgangspunktet for det ny dokument, er det tidligere politiske arbejde med og vedtagelse af det overordnede styringsgrundlag, herunder mission, vision og værdier, suppleret med vedtagne politiker og strategier. Arbejdet med videreudvikling af regionens hospitals- og psykiatriplan fra HOPP2020 udgør en væsentlig hjørnesten heri. Hovedstaden er, og skal være, lokomotiv for resten af Danmark. Regionen er nu i en fase, hvor den skal udvikles og konsolideres som aktør regionalt som en stærk politisk partner i Øresundsregionen og nationalt i samspillet til stat og kommuner. Der skal bl.a. øget fokus på regionens samspil og indflydelsesmuligheder i forhold til Vækstforum Hovedstaden, samt Øresundskomiteen og andre aktører - offentlige som private. Herunder også fokus på den Regionale Udviklingsplan og regionens delstrategier om uddannelse, erhverv, trafik og infrastruktur, miljø, forskning, mv. Region Hovedstaden er en stor, robust sammenhængende organisation, som har behov for et øget fokus på organisationens kapacitet til koordination og helhedsorienteret indsats. Region Hovedstaden prioriterer åbenhed, kommunikation og dialog med borgerne højt. Regionsrådet ønsker et levende regionalt demokrati og går gerne nye veje i dialogen mellem borgere, brugere og folkevalgte, med henblik på at inddrage og benytte gode råd og synspunkter til en endnu bedre regional opgaveløsning. Det betyder også, at regionsrådet har været og er optaget af at afprøve moderne måder og nye metoder til borgerog brugerinddragelse. Den rigtige organisationsmodel er den, der på ethvert tidspunkt sikrer, at der inden for den overordnede ramme leveres en service af højst mulig kvalitet gennem effektiv ressourceudnyttelse. Med Ledelsesprincipper og overordnet administrativ organisering i Region Hovedstaden gennemføres en række ændringer omkring styring, ledelse og sammenhæng i koncernen Region Hovedstaden, som bl.a. handler om hospitalernes og virksomhedernes organisering og ledelse, ansvar og position i den samlede koncern, samt om samspillene mellem hospitaler og virksomheder, koncerndirektion og koncernstabe. 2. Den politiske styring i Region Hovedstaden Region Hovedstaden er en politisk ledet organisation. Således træffer regionsrådet alle væsentlige beslutninger vedrørende regionens overordnede politikker, strategier, planer mv., samt justeringer af disse. Regionsrådet kan delegere udvalgte dele til forretningsudvalget, som varetager den løbende tilpasning og forbereder regionsrådsmøderne. Formanden har ansvaret for den øverste daglige ledelse af regionens administration. Det er vigtigt med et tæt og konstruktivt samspil mellem det politiske niveau og den øvrige organisation. Det er væsentligt med en tydelig struktur omkring sager til det politiske arbejde i udvalgene, og sager til politisk behandling. De politiske sager kategoriseres efter politisk tyngde, samt undergår en behandling, der er genkendelig, driftssikker og giver rum til såvel den administrative/faglige forberedelse som til den politiske drøftelse og til eventuelle høringsprocesser, mv. 18

20 Bilag # 1 Side 19 af 41 på punkt # 1 Ny MED-aftale Region H Den politiske styring og ledelse sker dels gennem de ovennævnte overordnede beslutninger, konkrete sager samt ved budgetvedtagelsen, dels gennem en løbende og struktureret dialog mellem det politiske niveau og den øvrige organisation. Regionsrådets vedtagne politiske arbejdsplan årshjulet - er rygraden i rådets politiske arbejde, og fremmer overblikket over de samlede politiske opgaver. Den politiske ledelse skal have en tydelig strategisk rolle, hvorfor sager til den politiske ledelse opdeles i tre hovedkategorier: Større planer og politikker af principiel karakter, Mere konkrete strategiske beslutninger, Sager der primært er tilbagemelding eller justering på baggrund af udmøntning/implementering af en tidligere beslutning eller eksisterende handlingsplan. Den politiske involvering er således, at den politiske ledelse er tættere involveret i den første kategori af sager end i den sidste, for at sikre et politisk fokus på de mere betydningsfulde og vidtrækkende sager for regionen. Regionsrådet kan nedsætte særlige udvalg til varetagelse af bestemte hverv, og til udførelse af forberedende eller rådgivende funktioner for regionsrådet eller forretningsudvalget, jf. lov om kommunernes styrelse 17, stk. 4. De særlige udvalg, som kan vederlægges, kan nedsættes for en to-årig periode og arbejder på grundlag af kommissorier, der er vedtaget af regionsrådet. De særlige politiske udvalg har en koncerndirektør som ansvarlig for den politiske betjening. Udvalgene kan kun beskæftige sig med sager, der fremgår af udvalgenes kommissorier. Hvert andet år tages der stilling til mål og idé med udvalgenes arbejde og kommissoriet fastlægges. Dette afstemmes i samarbejde mellem udvalgsformændene og regionsrådsformanden for at sikre en koordinering mellem udvalgenes og regionsrådets arbejde. Regionsrådet kan beslutte at tilføre nye opgaver i løbet af den to-årige periode, hvilket beskrives i tillægskommissorier. Ved udarbejdelsen af udvalgenes kommissorier tages der bl.a. afsæt i de overordnede udviklingsstrategier, således at der skabes en tydelig politisk forankring omkring opfølgningen på disse i de relevante udvalg. Regionen har driftsansvaret for de offentlige hospitaler i Region Hovedstaden. Regionen har det overordnede styringsansvar for praksisområdet, og samarbejder med kommuner og praktiserende læger om at etablere og koordinere et samlet sundhedstilbud til befolkningen. Dette sker bl.a. via sundhedsplaner og gennem sundhedskoordinationsudvalget og de faglige samarbejdsudvalg, hvortil regionsrådet udpeger repræsentanter. Regionsrådet varetager den regionale erhvervsudvikling. Der er i Region Hovedstaden, i henhold til loven om erhvervsfremme, nedsat et regionalt vækstforum, som regionsrådet efter inddragelse af vækstforums medlemmer udpeger formanden til. Regionsrådet stiller sekretariat til rådighed for vækstforummet. Regionsrådet samarbejder med vækstforum, som afgiver indstilling til regionsrådet om den regionale erhvervsudviklingsstrategi og om anvendelse af midler til regional erhvervsudvikling. Bornholm har eget vækstforum. Regionen skal på det regionale udviklingsområde ikke varetage egentlige driftsopgaver, men har ansvaret for at udarbejde regionale udviklingsplaner og varetage opgaver til understøttelse af planernes realisering. Regionen skal i denne forbindelse samarbejde med nabolandes myndigheder, bl.a. gennem Øresundssamarbejdet og STRING-samarbejdet med Østersølandene. Som et led i regionens varetagelse af de regionale udviklingsopgaver, skal regionsrådet desuden bidrage til at koordinere indsatsen, kapaciteten og den geografiske placering af ungdomsuddannelser og de 19

21 Bilag # 1 Side 20 af 41 på punkt # 1 Ny MED-aftale Region H almene voksenuddannelser, ligesom regionsrådet på miljøområdet har ansvaret for opgaver vedrørende vandforsyning, indsats over for forurenede grunde og kortlægning mv. af råstofforekomster. Hertil kommer, at der er nedsat en række lov- og aftalebestemte udvalg og fora, bl.a. et kommunekontaktudvalg og et sundhedskoordinationsudvalg. Regionsrådet udpeger desuden repræsentanter til flere eksterne fora, bl.a. Øresundskomitéen, Movia, Wonderful Copenhagen og Copenhagen Capacity. Regionsrådet lægger de overordnede strategier for de udpegede repræsentanters arbejde. Rådsudnævnte repræsentanter skal have den nødvendige administrative hjælp til at varetage opgaven. Der er endvidere nedsat en række politiske følgegrupper for de store hospitals- og psykiatribyggerier, der bidrager til at sikre implementeringen af det samlede politiske grundlag i hvert enkelt byggeri. Region Hovedstaden har ca ansatte (årsværk), der arbejder på en række somatiske hospitaler samt et psykiatrisk hospital med patientbehandling, forskning og uddannelse som deres hovedopgaver. Hertil kommer ca ansatte, der arbejder på en række sociale institutioner og handicapinstitutioner med specialiserede tilbud målrettet til børn og voksne, samt ca ansatte på en række tværgående, koncerndækkende virksomheder, der varetager opgaver/processer af driftsmæssig eller hovedsagelig driftsmæssig karakter, og/eller som fordrer særlig stor grad af helhedsfokus og samspil med den øvrige organisation. Den centrale administration i Region Hovedstaden udgøres af koncerndirektionen, der bistås af otte koncernstabe. Samarbejdet med kommunerne i Region Hovedstaden sker gennem diverse udvalg og fora. Formelle tværgående samarbejdsaftaler og regionens budget drøftes i kommunekontaktudvalget, der består af de kommunale borgmestre og regionsrådsformanden, som er formand for udvalget. 3. Den politiske styring af hospitalerne Hospitalernes arbejde fokuseres omkring en række politisk fastsatte og prioriterede udviklingsstrategier, og sker konkret ved indgåelse af en dialogbaseret udviklingsaftale, som indgås for en to-årig periode mellem koncerndirektionen og hospitalsdirektionerne efter forudgående drøftelser mellem forretningsudvalget, koncerndirektionen og hospitalsdirektørerne. Regionsrådet fastlægger de overordnede og bærende udviklingsstrategier. Forretningsudvalget har efter delegation fra regionsrådet ansvar for en løbende driftsopfølgning. På dette grundlag indgår forretningsudvalget, koncerndirektionen og hospitalsdirektionerne i en dialog om, hvordan udviklingsstrategierne kan danne afsæt for udviklingsindsats i og mellem regionens hospitaler. Dette sker på et af de årlige møder fastsat i henhold til det politiske årshjul. Forretningsudvalget sætter med dette afsæt en relevant fælles ramme for hospitalernes arbejde med udviklingsaftalerne, det vil sige vælger hovedtemaer, som hospitalerne arbejder med i en kommende to-årig periode. På grundlag heraf udarbejder det enkelte hospital oplæg til udviklingsaftale, der beskriver hvordan det pågældende hospital ønsker at arbejde med de udmeldte udviklingstemaer, således at disse understøtter de vilkår og rammer, som er gældende på netop dette hospital. Udviklingsaftalen indgås med koncerndirektionen. Herefter arbejder hospitalerne hen over ca. 1½ år med aftalerne, idet erfaringerne opsamles og koordineres i en dialog mellem hospitaler, koncernstabe og koncerndirektionen. De indhentede resultater og erfaringer fra hospitalernes arbejde gøres til genstand for tematiserede opfølgninger i rådet og i de politiske udvalg efter konkrete kommissorier. 20

22 Bilag # 1 Side 21 af 41 på punkt # 1 Ny MED-aftale Region H Udvalgenes politiske opfølgning på de udmeldte strategier kan herefter danne indspil til det videre politiske arbejde, og dermed også afsæt for nye politiske initiativer og prioriteringer. Det være på strategi- eller politikniveau, eller som indspil til forretningsudvalgets fastlæggelse af rammen omkring de næste to-årige udviklingsaftaler mellem koncerndirektionen og hospitalsdirektionerne. 4. Overordnet administrativ styring Region Hovedstadens organisatoriske opbygning tager udgangspunkt i en grundlæggende styring, hvor: Alle hospitaler og virksomheder indgår i et samlet fællesskab, Den overordnede koordinering og styring sker i et tæt samarbejde mellem koncerndirektionen og hospitals- og virksomhedsdirektionerne, med det formål at skabe kvalitet, sammenhæng og ejerskab til regionens overordnede strategier og politikker, Alle ledere og medarbejdere i Region Hovedstaden skal fokusere på kvalitet, effektiv ressourceanvendelse, udvikling og dokumentation, ligesom alle ledere og medarbejdere skal bidrage aktivt til helheden på det lokale niveau og på tværs i regionen, MED-systemet medinddrages i arbejdet med strategier, politikker og organisationsændringer. Region Hovedstaden har følgende ledelsesstruktur- og organisation: Koncerndirektion med regionsdirektøren som øverste ansvarlige Hospitalsdirektioner Rigshospitalet, Fælles ledelse af Hillerød Hospital, Frederikssund Hospital og Helsingør Hospital, Fælles ledelse af Bispebjerg Hospital og Frederiksberg Hospital, Herlev Hospital, Fælles ledelse af Hvidovre og Amager Hospital, Region Hovedstadens Psykiatri (Psykiatrisk Hospital), Glostrup Hospital, Gentofte Hospital, Bornholms Hospital. Virksomhedsledelser Region Hovedstadens Apotek, Den præhospitale virksomhed, Den sociale virksomhed, IT, medico og telefonivirksomheden, HR- og uddannelsesvirksomheden. Koncernstabsledelser Koncern Sekretariat og Kommunikation (KSK), Koncern Plan, Udvikling og Kvalitet (KPUK), Koncern Økonomi (KØK), Koncern Regional Udvikling (KRU), Koncern Miljø (KMI), Koncern Praksis (KPR), Koncern Organisation og Personale (KOP), Koncern Byggestyring (KBY). 21

23 Bilag # 1 Side 22 af 41 på punkt # 1 Ny MED-aftale Region H Organiseringen af regionens hospitaler skal sikre synergi i den samlede ledelse og opgaveløsning. Fælles ledelser mellem hospitaler, har til formål at skabe hensigtsmæssige rammer for ledelsesmæssige integrationsprocesser og anvendes efter regionsrådets konkrete beslutning. Der kan oprettes midlertidige koncernstabe i forbindelse med særlige opgaver Koncerndirektion Koncerndirektionen bistår regionsrådets formand, forretningsudvalget og regionsrådet med regionens ledelse. Koncerndirektionen varetager inden for de politisk fastsatte rammer følgende hovedopgaver: Styrker fællesskabet i Region Hovedstaden, Har ansvaret for den politiske betjening, Er strategiskabende og rådgiver i forhold til den overordnede mål- og politikfastsættelse og den overordnede prioritering, samt sikrer at de overordnede politikker, strategier og mål føres ud i livet, Har det overordnede ansvar for regionens opgavevaretagelse, Sikrer koordinering og sammenhæng internt på tværs i regionen via samspillet med hospitalsdirektørerne og direktørerne for de tværgående virksomheder og koncernstabene, Sikrer samarbejde og koordinerende funktioner med eksterne parter, såvel internationalt som i forhold til staten, øvrige regioner, kommuner, erhvervsliv, uddannelsesinstitutioner og andre. Koncerndirektionen består af en regionsdirektør og fire koncerndirektører, der fordeler direktionsopgaverne mellem sig. Ansvarsområderne kan skifte over tid og direktørerne har ret og pligt til at blande sig i hinandens ansvarsområder. Koncerndirektionen bistås af otte koncernstabe. Regionsdirektøren og koncerndirektører ansættes og afskediges af regionsrådet Hospitalsdirektioner Hospitalerne indgår i realiseringen af Region Hovedstadens overordnede strategier og politiker på deres respektive områder, og er dermed kernen i Region Hovedstadens borgerog patientrettede funktioner. Hospitalerne ledes af hospitalsdirektører, der har den overordnede ledelse af hospitalerne, for så vidt angår drift og økonomi, og ansvaret for at implementere retningslinjer og strategier lagt af regionsråd og koncerndirektion. Hospitalsdirektører ansættes og afskediges af forretningsudvalget. Hospitalerne har opgaver, der relaterer sig til henholdsvis det regionale, det hospitalsplansområdemæssige og det lokale niveau, herunder at: Indgå som en konstruktiv og aktiv samarbejdspartner i løsningen af fælles ledelsesopgaver i Region Hovedstaden, i samspil med koncerndirektionen og som deltager i diverse råd og udvalg mv., herunder medvirke aktivt i profileringen af hospitalet og regionen, Sikre, at hospitalets opgaveløsning indgår aktivt og konstruktivt i realiseringen af både regionens og hospitalets visioner, mål og værdier og den samlede hospitals- og psykiatriplanlægning for Region Hovedstaden, Tage medansvar for at sikre forsknings- og innovative aktiviteter, der kan bidrage til regionens vækst, 22

24 Bilag # 1 Side 23 af 41 på punkt # 1 Ny MED-aftale Region H Udvikle, holde fast i og samle organisationen om hospitalets strategiske ledelsesgrundlag med vision, mål og strategier i overensstemmelse med hovedlinjerne for regionens hospitals- og psykiatriplan 2020, Koordinere den samlede ledelsesfunktion, således at hospitalets samlede opgavevaretagelse varetages optimalt inden for de afstukne rammer, Holde ledelsesmæssigt fokus på de tværgående styringsopgaver, Sikre initiativ til en løbende udvikling af hospitalet herunder kvaliteten af ydelserne - til gavn for patienterne, Sikre personalets inddragelse og involvering - med fokus på trivsel og udvikling af alle arbejdspladser, Deltage i og udvikle regionens uddannelsesmæssige forpligtelser, Samarbejde omkring og sikre udefunktioner, både som leverandør og modtager, Udvikle samspillet mellem kommunerne, hospitalerne og praksissektoren inden for planlægningsområdet, til gavn for patienter og den samlede samfundsøkonomi, Indgå konstruktivt i udarbejdelse af sundhedsaftaler Virksomhedsledelser Virksomhederne varetager en række tværgående opgaver/processer af driftsmæssig eller hovedsagelig driftsmæssig karakter, Virksomhederne ledes af direktører, der har den overordnede ledelse af virksomhederne og ansvaret for at implementere retningslinjer og strategier lagt af regionsråd og koncerndirektion. Virksomhederne skal i et regionalt og lokalt perspektiv endvidere, Sikre koncernperspektiv, helhedsfokus og samspil med den øvrige organisation, Varetage drifts- og serviceopgaver for den øvrige organisation med hovedvægt på høj kvalitet i service, rådgivning og udviklingsopgaver, Sikre effektiv ressourceanvendelse ved aktiv udnyttelse af stordriftsfordele i regionen. Virksomhedsdirektører ansættes og afskediges af koncerndirektionen Koncernstabsledelser Koncernstabsledelserne har generelle og koordinerende strategiske opgaver vedrørende udvikling, styring, opfølgning, kontrol og støtte til den øverste politiske og administrative ledelse og til regionens hospitaler og virksomheder, Koncernstabene indgår som sparringspartnere i koncerndirektionens strategiske arbejde, Koncernstabene er forpligtede på et helhedssyn og på at være initiativtagende til indbyrdes koordination og relevant samarbejde, Koncernstabene arbejder på tværs af hovedopgaver, hospitaler og virksomheder, Koncernstabene bidrager til, at koncernledelsen kan rådgive regionens politikere, Koncernstabene bidrager via projekter og andre tværgående funktioner til løsning af administrative opgaver på tværs af regionen, Koncernstabene bistår og understøtter hospitaler og virksomheder med henblik på, at de kan levere god og effektiv service over for brugerne. Stabsdirektører ansættes og afskediges af koncerndirektionen Sundhedsfaglig rådgivning Region Hovedstaden har nedsat en række sundhedsfaglige råd og komiteer. Rådene og komiteernes opgave er at rådgive regionens direktion og øvrige ledelse i sundhedsfaglige spørgsmål, og de indgår i regionens kvalitetsorganisation. Der findes tre typer af råd og komiteer: 23

25 Bilag # 1 Side 24 af 41 på punkt # 1 Ny MED-aftale Region H Specialespecifikke sundhedsfaglige råd, som vedrører ét lægefagligt speciale, Tværgående sundhedsfaglige råd, der vedrører et eller flere specifikke sygdomsområder, Sundhedsfaglige komiteer, der beskæftiger sig med tværgående sundhedsfaglige temaer. Hovedopgaverne for de sundhedsfaglige råd og komiteer er: Sundhedsfaglig rådgivning og formidling, Kvalitetsudvikling og patientsikkerhed, Klinisk vejledning og patientforløbsbeskrivelser, Faglig rådgivning i øvrigt. De tværgående sundhedsfaglige råd vedrører et eller flere specifikke sygdomsområder, der ikke dækkes af et specialespecifikt sundhedsfagligt råd, som fx demens eller palliativ behandling. De sundhedsfaglige komiteer varetager opgaver vedrørende tværgående sundhedsfaglige temaer, som fx lægemidler og hygiejne Inddragelse af medarbejdere God ledelse og et godt samarbejde er afgørende for at være en velfungerende region. Kvaliteten af regionens arbejde bygger på at medarbejderne er regionens vigtigste ressource. Region Hovedstadens personalepolitik, arbejdsmiljøpolitik, ledelsespolitik og andre delpolitikker, udgør fundamentet for en aktiv og forudseende inddragelse af medarbejdere og ledere. Regionens medarbejdere inddrages i beslutnings- og implementeringsprocesser i henhold til gældende regler i overenskomster og aftaler, herunder aftalerne om medindflydelse og medbestemmelse. Der er specielt fokus på, at regionens medarbejdere inddrages i sager af arbejdsmiljømæssig, uddannelsespolitisk og personalepolitisk karakter. Regionens personalepolitiske principper for gennemførelse af større organisationsforandringer, bidrager til at sikre en smidig og veltilrettelagt gennemførelse af løbende omstillings- og forandringsprocesser inden for og på tværs af de enkelte hospitaler og virksomheder Ansættelsesområde Med virkning fra den 1. januar 2013 er Region Hovedstaden ét ansættelsesområde. 5. Ledelsesstrukturen lokalt 5.1. Generelt Ledelsesstrukturen skal afspejle de enkelte hospitaler og virksomheders opgaver og størrelse, således som det fremgår af plangrundlaget. Det er væsentligt, at ledelsesstrukturen på alle organisatoriske niveauer er indrettet med henblik på at fremme effektive beslutningsprocesser, på grundlag af professionel faglig rådgivning og med inddragelsen af medarbejdernes synspunkter. De enkelte hospitalsdirektioner består af en hospitalsdirektør og et antal vicedirektører. Hospitalsdirektøren refererer til regionsdirektøren. Hospitalsdirektøren har over for koncerndirektionen det overordnede administrative ansvar for hospitalets drift og udvikling, herunder de samlede opgaver, den økonomiske styring og personaleledelsen. 24

26 Bilag # 1 Side 25 af 41 på punkt # 1 Ny MED-aftale Region H Hospitalets samlede direktion skal besidde de nødvendige ledelsesmæssige kompetencer. De ledelsesmæssige kompetencer vægtes højt og det tilstræbes at direktionsmedlemmerne har komplementære faglige profiler. Antallet af medlemmer i de enkelte direktioner afspejler hospitalets opgaver og størrelse. De enkelte virksomhedsledelser består af en virksomhedsdirektør og et antal enhedschefer. Virksomhedsdirektøren refererer til et medlem af koncerndirektionen. Virksomhedsdirektøren har over for koncerndirektionen det overordnede administrative ansvar for virksomhedens drift og udvikling, herunder de samlede opgaver, den økonomiske styring og personaleledelsen. Virksomhedens samlede ledelse skal besidde de nødvendige ledelsesmæssige og faglige kompetencer. Antallet af medlemmer i de enkelte ledelser afspejler virksomhedens opgaver og størrelse. De enkelte koncernstabsledelser består af en stabsdirektør og et antal enhedschefer. Stabsdirektøren refererer til et medlem af koncerndirektionen. Stabsdirektøren har over for koncerndirektionen det overordnede administrative ansvar for koncernstabens drift og udvikling, herunder de samlede opgaver, den økonomiske styring og personaleledelsen. Koncernstabens samlede ledelse skal besidde de nødvendige ledelsesmæssige og faglige kompetencer. Antallet af medlemmer i de enkelte ledelser afspejler koncernstabens opgaver og størrelse. Kompetencen til at afskedige tjenestemænd, jf. tjenestemandsregulativet, varetages af koncerndirektionen. Hospitaler og virksomheders organisatoriske struktur består af institutioner, centre, klinikker, enheder og afdelinger. Hospitals-/virksomhedsdirektøren fastsætter nærmere retningslinjer for deres arbejde og sammensætning Særligt vedrørende Rigshospitalet Rigshospitalet er opbygget med en centerstruktur, hvor hvert center har et antal klinikker, der ikke nødvendigvis relaterer sig til et enkelt lægefagligt speciale, men kan omfatte flere specialer eller dele af et speciale. Centerstrukturen begrundes i hospitalets størrelse og det store antal kliniske enheder. Det enkelte center ledes af en centerdirektør, der har de nødvendige ledelsesmæssige kompetencer. Der vil sædvanligvis være en centerledelse, der ud over centerdirektøren består af en leder med de nødvendige ledelsesmæssige kompetencer, gerne med komplementær faglig profil til centerdirektøren. Centerdirektøren har det overordnede ansvar for centrets drift og udvikling og refererer til hospitalsdirektionen. Den enkelte klinik ledes af en klinikchef med de nødvendige ledelsesmæssige og faglige kvalifikationer. Der vil sædvanligvis være en klinikledelse, der ud over klinikchefen består af en leder med komplementær faglig profil til klinikchefen - fx en klinikoversygeplejerske Særligt vedrørende øvrige hospitaler Alle hospitaler med undtagelse af Rigshospitalet og Region Hovedstadens Psykiatri er opbygget med afdelinger, der kan relatere sig til et enkelt lægefagligt speciale. Specialets størrelse og hospitalets generelle forhold kan betinge andre konstruktioner, fx samling af specialer i én afdeling. 25

27 Bilag # 1 Side 26 af 41 på punkt # 1 Ny MED-aftale Region H På kliniske og tværgående afdelinger består afdelingsledelsen som hovedregel af 2 personer. Afhængig af afdelingens karakter kan afdelingsledelsen dog bestå af 1-3 personer med fælles ledelsesansvar. Ledelsen udøves i et ligeværdigt forpligtende samarbejde, hvor beslutningerne tilstræbes truffet i enighed. I tilfælde af uenighed i afdelingsledelsen, forelægges sagen for hospitalsdirektionen. I sager af uopsættelig karakter har den ledende overlæge kompetence og pligt til at disponere på afdelingsledelsens vegne. Hospitalsdirektionen orienteres efterfølgende. Ved ansættelse af afdelingsledelser vægtes de ledelsesmæssige kompetencer højt. De enkelte medlemmer af ledelsen skal kunne fungere selvstændigt på vegne af afdelingsledelsen. Afdelingsledelsens sundhedsfaglige ansvar er uanset bestemmelserne i dette regulativ reguleret af den til enhver tid gældende lovgivning vedrørende sundhedspersonalets forhold Særligt vedrørende Region Hovedstadens Psykiatri (Psykiatrisk Hospital) Region Hovedstadens Psykiatri er opbygget med en centerstruktur, hvor hvert center har et antal klinikker, der alle har sengeafsnit, ambulatorier, distriktspsykiatri og opsøgende funktioner. Dette gælder både voksenpsykiatrien og børne- og ungdomspsykiatrien. Centerstrukturen begrundes i hospitalets størrelse og den store geografiske spredning. Det enkelte center ledes af den centerchef, der har de nødvendige ledelsesmæssige og faglige kompetencer. Centerchefen har det overordnede ansvar for centrets drift og udvikling og refererer til psykiatridirektøren (hospitalsdirektøren). Centerchefen skal sammen med hospitalsdirektionen sikre samspillet til kommunerne og praksissektoren inden for planlægningsområdet, til gavn for patienterne. Centerledelsen udgøres af centerchefen og klinikledelsen. Klinikken ledes af en klinikchef og en udviklingschef, der har de fornødne ledelsesmæssige og faglige kompetencer Matrikelledelse Region Hovedstaden anvender fælles ledelser på hospitaler, hvor det er hensigtsmæssigt for at fremme ledelsesmæssige integrationsprocesser. Gennem et fælles ansvar for den samlede opgave sikres samme høje kvalitetsniveau på de matrikler, der omfattes af den fælles ledelse. Den fysiske afstand mellem matriklerne kan dog være et problem i forhold til den oplevede daglige drift- og personaleledelse. Det er vigtigt, at hospitalsdirektionen sikrer en god sammenhæng og en levende kontakt mellem alle dele af hospitalet. Der er et særligt behov for synlig ledelse på den enkelte matrikel, konkret ved lokal tilstedeværelse af et direktionsmedlem. Matrikelledelse udføres efter følgende principper: Matrikellederen er en vicedirektør fra hospitalsdirektionen, Matrikellederen har opgaver der relaterer sig til såvel matriklen som det samlede hospital, Matrikellederen har ansvar for den daglige drift og personaleledelse på matriklen, Matrikellederen repræsenterer den samlede hospitalsdirektion i forhold til opgaveløsningen, Matrikellederen har sin arbejdsplads på matriklen Ledelsesstrukturen på hospitalerne Rigshospitalet Direktionen består af: Hospitalsdirektøren, 2 vicedirektører. Centerstruktur med centerledelser bestående af: Centerdirektøren, 26

28 Bilag # 1 Side 27 af 41 på punkt # 1 Ny MED-aftale Region H En leder med en komplementær faglig profil. Gentofte Hospital Direktionen består af: Hospitalsdirektøren, 2 vicedirektører. Glostrup Hospital Direktionen består af: Hospitalsdirektøren, 2 vicedirektører. Herlev Hospital Direktionen består af: Hospitalsdirektøren, 4 vicedirektører. Planlægningsområde Nord Ledelserne på Frederikssund Hospital, Helsingør Hospital og Hillerød Hospital samles i fusions- og byggeperioden i en fælles ledelse. Der skal i perioden fortsat være matrikelledelse. Direktionen består af: Hospitalsdirektøren, 5 vicedirektører. Planlægningsområde Byen Ledelserne på Bispebjerg Hospital og Frederiksberg Hospital samles i en fælles ledelse i fusions- og byggeperioden. Der skal i perioden fortsat være matrikelledelse. Direktionen består af: Hospitalsdirektøren, 4 vicedirektører. Planlægningsområde Syd Amager Hospitals fremtidige ledelsesforhold skal afklares nærmere, bl.a. i lyset af den vedtagne vurdering af en option i Ørestaden i forhold til befolkningsudviklingen. Indtil en afklaring foreligger samles ledelserne på Hvidovre Hospital og Amager Hospital i en fælles ledelse. Der skal fortsat være matrikelledelse. Direktionen består af: Hospitalsdirektøren, 4 vicedirektører. Bornholms Hospital Direktionen består af: Hospitalsdirektøren, 1 vicedirektør. Region Hovedstadens Psykiatri (Psykiatrisk Hospital) Direktionen består af: Psykiatridirektøren, 2 vicedirektører. 27

29 Bilag # 1 Side 28 af 41 på punkt # 1 Ny MED-aftale Region H Centerstruktur med centerledelser bestående af: Centerchefen, Klinikchef, Udviklingschef. Da der er betydelig forskel på centrenes størrelse kan centerledelsens størrelse variere Ledelsesstrukturen i virksomhederne Den sociale virksomhed Ledelsen består af: Virksomhedsdirektøren, Et antal enhedschefer. Den Præhospitale virksomhed Ledelsen består af: Virksomhedsdirektøren, Et antal enhedschefer. Region Hovedstadens Apotek Ledelsen består af: Regionsapotekeren, 3 Farmaceutiske chefer. IT-, medico- og telefonivirksomheden Ledelsen består af: Virksomhedsdirektøren, Et antal enhedschefer. HR- og uddannelsesvirksomheden Ledelsen består af: Virksomhedsdirektøren, Et antal enhedschefer. Bilag: Procedure for ansættelse af hospitalsdirektører i Region Hovedstaden, november

30 Bilag # 1 Side 29 af 41 på punkt # 1 Ny MED-aftale Region H Bilag 3: Arbejdsmiljøaftale i Region Hovedstaden Indledning Region Hovedstadens MED- og arbejdsmiljøaftale udgør sammen med arbejdsmiljøpolitikken den overordnede ramme for arbejdsmiljøindsatsen i samspil med Region Hovedstadens overordnede strategier samt arbejdsmiljølovgivning og overenskomstaftaler. I Region Hovedstaden forstås arbejdsmiljø bredt. I regionens arbejdsmiljøpolitik bliver det beskrevet, at arbejdsmiljø er en palet, der bl.a. består af det fysiske og psykiske arbejdsmiljø, god ledelse, den tekniske udvikling af arbejdspladsen, et samspil af de relationer og vilkår regionens ansatte arbejder under samt forebyggende tiltag for at fremme et sikkert og sundt arbejdsliv. Arbejdsmiljøområdet hænger således tæt sammen med andre områder herunder trivsel, balance mellem arbejdsliv og privatliv mv. Virksomhedernes kerneydelse er grundlaget for Region Hovedstadens arbejdsmiljøindsats. Det indebærer, at arbejdsmiljøindsatsen skal understøtte samt være integreret i strategi og daglig drift på regionens virksomheder. Region Hovedstaden er en kompleks organisation, hvor mange dagsordener og forventninger løbende konkurrerer om opmærksomheden. Det giver udfordringer også på arbejdsmiljøområdet. Udfordringerne er overordnet at få: videreudviklet metoder i arbejdsmiljøindsatsen koordineret metoder og snitflader til beslægtede fagområder opprioriteret arbejdet med at analysere dokumentation om regionens faktiske arbejdsmiljøforhold samt at få dokumentationen omsat til en forebyggende og en opfølgende indsats. Fremadrettet vil Region Hovedstaden sætte fokus på også at samtænke og koordinere metoder på arbejdsmiljøområdet med beslægtede metoder inden for fx kvalitets- og LEAN-området med det formål at koble bl.a. effektivitet, innovation og et godt arbejdsmiljø. 1 Formål Region Hovedstaden ønsker med denne arbejdsmiljøaftale at styrke, udvikle og effektivisere regionens arbejdsmiljøindsats. Således beskriver arbejdsmiljøaftalen konkret de virkemidler og den organisering af arbejdsmiljøindsatsen, som skal være med til at udvikle og effektivisere organisationen samt fremme et godt, sundt og udviklende arbejdsliv for regionens ansatte. Arbejdsmiljøaftalens intention er at skabe grundlaget for såvel en strategisk som en operationel indsats. Aftalen er derfor formuleret som en rammeaftale, der giver plads til lokale processer og indsatser på de forskellige MED-niveauer på regionens virksomheder. Det er målet at dagsordenssætte arbejdsmiljøområdet bredt i hele regionens MED-organisation og herigennem videreudvikle den igangværende indsats til gavn for såvel kerneydelsen som regionens ansatte. MED-organisationen på alle niveauer har et fælles ansvar for en velkoordineret varetagelse af arbejdsmiljøområdet. 2 Område Arbejdsmiljøaftalen gælder for de ansatte i Region Hovedstaden og for ansatte ved selvejende institutioner som har driftsoverenskomst med regionen. Med arbejdsmiljøaftale menes her en aftale, der omfatter hele virksomheden Region Hovedstaden, og dermed alle regionens virksomheder. 29

31 Bilag # 1 Side 30 af 41 på punkt # 1 Ny MED-aftale Region H Ikrafttrædelse, evaluering, ændring og opsigelse Ikrafttrædelse Arbejdsmiljøaftalen træder i kraft den 1. april Evaluering Regions MED-udvalget (RMU) tager initiativ til at evaluere arbejdsmiljøaftalen hvert tredje år. Ændring RMU skal sikre, at arbejdsmiljøaftalen til enhver tid er i overensstemmelse med regionens overordnede strategier samt arbejdsmiljølovgivningen. Hvis en af de lokale parter ønsker at ændre arbejdsmiljøaftalen skal forslaget lægges frem i RMU. Herefter tager de lokale parter hver især stilling til, hvem der skal repræsentere dem i de efterfølgende forhandlinger. Redaktionelle ændringer som følge af fx nye protokollater i MED-håndbogen kan efter drøftelse i RMU skrives ind i arbejdsmiljøaftalen. Opsigelse Hvis en af parterne ønsker at opsige arbejdsmiljøaftalen, skal det ske skriftligt og Regions MED-udvalget skal orienteres. Regionens MED-aftale kan opsiges med 9 måneders varsel til udgangen af september måned i ulige år. Rammeaftalens bestemmelser i bilag 9 om opsigelse følges. 4 Rammer for arbejdsmiljøindsatsen samt metoder i arbejdsmiljøarbejdet Region Hovedstadens arbejdsmiljøindsats varetages i et samspil mellem MED-udvalgene, arbejdsmiljøgrupperne samt det administrative og ledelsesmæssige niveau. En række systematiske styringsværktøjer og metoder bidrager til at styrke og effektivisere arbejdsmiljøindsatsen. Disse er bl.a.: Strategi og drøftelser Region Hovedstadens arbejdsmiljøpolitik En årlig strategisk arbejdsmiljødrøftelse i MED-udvalgene på niveau 1 og 2 hvor det kommende års indsats tilrettelægges og det seneste års arbejde evalueres ud fra opstillede mål. Ved drøftelserne skal der sikres kobling til de underliggende MED-niveauer. Et årligt temamøde i Regions MED-udvalget om arbejdsmiljø, som har til formål at give inspiration til drøftelser om generelle tiltag Fælles regionale indsatsområder på arbejdsmiljøområdet, der udmøntes på virksomhedsniveau samt centrale midler til virksomhedernes arbejde med indsatsområderne Politikker, strategier, indsatser, aktiviteter mv. på virksomheds- og arbejdspladsniveau En årsberetning for personale- og arbejdsmiljøområdet, som beskriver områder, der peger fremad, har haft særlig bevågenhed og/eller har tværgående karakter Region Hovedstadens egen arbejdsmiljøuddannelse, der omfatter både den obligatoriske og den supplerende arbejdsmiljøuddannelse. Der udarbejdes årligt kompetenceudviklingsplaner for den supplerende arbejdsmiljøuddannelse på niveau 2. Målinger og dataoverblik Et regionalt koncept for trivselsmåling og arbejdspladsvurdering (pt. betegnet TrivselOP) der gennemføres med henblik på at udarbejde dokumentationsgrundlag for indsatser samt et fælles regionalt system til systematisering af handleplaner (pt. betegnet IPL) 30

32 Bilag # 1 Side 31 af 41 på punkt # 1 Ny MED-aftale Region H Fælles systemer til registrering af data vedr. arbejdsulykker, nærved-ulykker, stikskader og påbudsregistrering (pt. betegnet SafetyNet) Et veludviklet regionalt statistik- og analyseværktøj til dokumentation af sygefravær og personaleomsætning. Koordinering Arbejdsmiljøchefer/-koordinatorer på alle virksomheder der medvirker til at planlægge, lede og koordinere virksomhedens arbejdsmiljøindsats. Et koordinerende ledernetværk med deltagelse af arbejdsmiljøchefer/-koordinatorer fra virksomhederne og Koncern Organisation og Personale. Et netværk af arbejdsmiljørepræsentanter på niveau 1 og 2, som mødes 1-2 gange årligt. Andet Inddragelse af et arbejdsmiljømæssigt perspektiv ved regionale udbud og indkøb Et regionalt samt lokale arbejdsmiljøsites på intranettet. Regionens arbejdsmiljøindsats tager udgangspunkt i et fleksibelt årshjul. Der arbejdes således i faste tidsrytmer, men med forskellige intervaller, afhængig af MED-niveau og aktivitet. Hvert år gennemføres den årlige strategiske drøftelse på niveau 1 og 2. Der udarbejdes også hvert år en regional årsberetning for personale- og arbejdsmiljøområdet. Den fælles regional trivselsmåling og arbejdspladsvurdering gennemføres hver tredje år suppleret med lokale mellemliggende arbejdspladsvurderinger ved behov. De regionale indsatsområder følger som udgangspunkt op på trivselsmåling og arbejdspladsvurdering med flerårige indsatser. 5 Organisering af arbejdsmiljøområdet i Region Hovedstaden Organiseringen af arbejdsmiljøområdet følger MED-strukturen i Region Hovedstaden. MED-strukturen er enstrenget, hvilket betyder, at samarbejds- og arbejdsmiljøudvalg er lagt sammen i ét MED-udvalg. MEDudvalgene har hermed et kollektivt ansvar for arbejdsmiljøområdet for det pågældende niveau. Formålet med det fælles ansvar er at styrke arbejdsmiljøarbejdet ved at skabe helhed og sammenhæng mellem samarbejdsog arbejdsmiljøområdet på den enkelte arbejdsplads og på tværs af niveauerne i MED-systemet. Det er et grundlæggende princip, at der er en fleksibilitet i forhold til opbygningen af arbejdsmiljøorganisationen på den enkelte virksomhed ud fra et nærhedsprincip. Regionens virksomheder har forskellig ledelsesstruktur, geografiske forhold og størrelse, hvilket giver forskellige forudsætninger, når arbejdsmiljøorganisationen skal opbygges. Fleksibiliteten giver mulighed for at etablere en arbejdsmiljøorganisation, der svarer til virksomhedens behov. MED- og arbejdsmiljøstruktur Arbejdsmiljøområdet er organiseret i: Regions MED-udvalget RMU (niveau 1) Virksomheds MED-udvalget VMU (niveau 2) Lokal MED-udvalg LMU (niveau 3) Eventuelt Lokal MED-4 LMU-4 (niveau 4) Arbejdsmiljøgrupper 31

33 Bilag # 1 Side 32 af 41 på punkt # 1 Ny MED-aftale Region H Arbejdsmiljøchefer/koordinatorer på den enkelte virksomhed. RMU er det øverste arbejdsmiljøudvalg i Region Hovedstaden, og VMU er det øverste arbejdsmiljøudvalg på den enkelte virksomhed. MED-udvalgene på niveau 1 og 2 varetager de overordnede strategiske, fremadrettede og koordinerende drøftelser. MED-udvalgene på niveau 3 og 4 varetager både strategiske og operationelle opgaver, mens arbejdsmiljøgrupperne varetager de operationelle daglige opgaver for det pågældende område. For at styrke den lokale arbejdsmiljøindsats er der på hver virksomhed en funktion som arbejdsmiljøchef/koordinator, der medvirker til at planlægge, lede og koordinere virksomhedens arbejdsmiljøarbejde med det formål, at styrke og effektivisere indsatsen samt fungere som bindeled mellem MED-udvalg, arbejdsmiljøgrupperne og eventuelle arbejdsmiljøkonsulenter. Figur 1: Organisationsplan over arbejdsmiljøområdet i Region Hovedstaden Arbejdsmiljølovgivningens bestemmelser om udarbejdelse af organisationsplan følges. 32

34 Bilag # 1 Side 33 af 41 på punkt # 1 Ny MED-aftale Region H Regions MED-udvalget: Rolle, opgaver og repræsentation RMU er det øverste arbejdsmiljøudvalg i regionen. RMU s rolle er på det strategiske niveau at koordinere regionens samarbejde om arbejdsmiljø samt udstikke de overordnede retningslinjer på arbejdsmiljøområdet gældende for alle regionens virksomheder. RMU s opgaver inden for arbejdsmiljøområdet er bl.a. at: Aftale retningslinjer for prioriterede arbejdsmiljøemner samt følge op på disse Koordinere arbejdsmiljø- og personalepolitiske aktiviteter for hele regionen Fastlægge overordnede indsatsområder på arbejdsmiljøområdet og følge op på disse Prioritere ressourcer til de regionale indsatsområder Fastlægge koncept mv. for regionens samlede trivselsmåling og arbejdspladsvurdering Drøfte hvordan arbejdsmiljø integreres i Region Hovedstadens strategiske ledelse og drift Udarbejde en plan over arbejdsmiljøorganisationens opbygning og medlemmer Fremlægge en årlig beskrivelse for personale- og arbejdsmiljøområdet, der skal forelægges regionsrådet Gennemfører en årlig strategisk drøftelse om arbejdsmiljøindsatsen i regionen. Der skal herudover henvises til bilag 2 i rammeaftalen om medindflydelse og medbestemmelse i regionerne samt arbejdsmiljølovgivningens beskrivelse af opgaver på strategisk niveau, som uddyber RMU s opgaver. Arbejdsmiljørepræsentanterne i RMU repræsenterer alle arbejdsmiljø-repræsentanter i regionen. En af lederrepræsentanterne i RMU er arbejdsleder, og repræsenterer alle arbejdsledere i regionen inden for arbejdsmiljøområdet. En repræsentant for arbejdsgiveren er formand for udvalget. 7 Virksomheds MED-udvalgene: Rolle, opgaver og repræsentation VMU er de øverste arbejdsmiljøudvalg i den enkelte virksomhed. Udvalgenes rolle er strategisk og består i at koordinere samarbejdet om arbejdsmiljø og udstikke retningslinjer for den samlede arbejdsmiljøindsats på den pågældende virksomhed. VMU s opgaver er bl.a. at: Drøfte, planlægge og koordinere arbejdsmiljøindsatsen på virksomheden og herunder udpege og igangsætte indsatser Drøfte hvordan arbejdsmiljø integreres i virksomhedens strategiske ledelse og daglige drift Sikre koblingen til niveau 3 og evt. 4 på virksomheden Fastlægge en proces for virksomhedens samlede trivselsmåling og arbejdspladsvurdering Orientere, vejlede og rådgive MED-udvalg og arbejdsmiljøgrupper om arbejdsmiljømæssige spørgsmål og udfordringer Drøfte årsberetning for personale- og arbejdsmiljøområdet inden for virksomhedens område Drøfte handleplaner for de indsatsområder, som Regions MED-udvalget har fastlagt samt prioritere ressourcer til regionale og virksomhedsspecifikke indsatsområder Udmønte retningslinjer for prioriterede arbejdsmiljøemner samt følge op på disse Udarbejde en plan over arbejdsmiljøorganisationens opbygning og medlemmer Gennemfører en årlig strategisk drøftelse om arbejdsmiljøindsatsen på virksomheden og herunder udarbejde en kompetenceudviklingsplan for den supplerende arbejdsmiljøuddannelse. Der skal herudover henvises til bilag 3 i rammeaftalen om medindflydelse og medbestemmelse i regionerne samt arbejdsmiljølovgivningens beskrivelse af opgaver på strategisk niveau, som uddyber VMU s opgaver. Arbejdsmiljørepræsentanterne i VMU repræsenterer alle arbejdsmiljø-repræsentanter på den pågældende virksomhed. En af lederrepræsentanterne i VMU er arbejdsleder, og repræsenterer alle arbejdsledere inden for arbejdsmiljøområdet i den pågældende virksomhed. 33

35 Bilag # 1 Side 34 af 41 på punkt # 1 Ny MED-aftale Region H De Lokale MED-udvalg og Lokal MED-4: Rolle, opgaver og repræsentation MED-udvalgene på niveau 3 og evt. 4 er de øverste arbejdsmiljøudvalg på det pågældende område. Udvalgenes rolle er at sørge for, at regionens og den pågældende virksomheds visioner, strategier og handleplaner bliver ført ud i livet. Derudover skal udvalgene opstille handleplaner for det lokale niveau. MED-udvalgenes opgaver er bl.a. at: Planlægge, lede og koordinere arbejdsmiljøarbejdet på MED-udvalgets område Bidrage til og understøtte at den forebyggende indsats styrkes lokalt Fastlægge en proces for den samlede trivselsmåling og arbejdspladsvurdering inden for udvalgets område Udmønte strategier, handleplaner mv. Orientere, vejlede og rådgive arbejdsmiljøgrupperne i samarbejde med VMU om arbejdsmiljømæssige spørgsmål og udfordringer Følge op på at der sker en tilstrækkelig og nødvendig oplæring og instruktion af de ansatte Samarbejde med arbejdsmiljørådgivere om arbejdsmiljøindsatsen på det pågældende område Informere det pågældende VMU om arbejdsmiljøarbejdet på udvalgets område Udarbejde en årlig opgørelse over arbejdsskader for det pågældende område. Der skal herudover henvises til bilag 3 i rammeaftalen om medindflydelse og medbestemmelse i regionerne samt arbejdsmiljølovgivningens beskrivelse af opgaver på strategisk niveau, som uddyber LMU s og LMU- 4 s opgaver. Arbejdsmiljørepræsentanterne i MED-udvalg på niveau 3 og evt. 4 repræsenterer alle arbejdsmiljørepræsentanter inden for det pågældende område. En af lederrepræsentanterne i MED-udvalg på niveau 3 og evt. 4 er arbejdsleder, og repræsenterer alle arbejdsledere inden for arbejdsmiljøområdet i det pågældende område. 9 Arbejdsmiljøgrupper: Rolle og opgaver På niveau 3 og niveau 4 er der under MED-udvalgene etableret arbejdsmiljøgrupper. Antallet af arbejdsmiljøgrupper er fleksibelt og fastsættes lokalt ud fra et nærhedsprincip. Det konkrete antal arbejdsmiljøgrupper fastsættes på baggrund af en konkret vurdering, der afspejler ledelsesstruktur, geografiske forhold, organisering, størrelse og beliggenhed. Arbejdsmiljøgrupperne arbejder på et operationelt niveau, og deres rolle er at forebygge og løse arbejdsmiljøproblemer i det pågældende område. Arbejdsmiljøgruppernes opgaver er bl.a. at: Sikre den forebyggende indsats på arbejdspladsen styrkes Kontrollere at arbejdsforholdene er arbejdsmiljømæssigt fuldt forsvarlige Påvirke den enkelte til en adfærd, der fremmer egen og andres arbejdsmiljø, sikkerhed og sundhed Orientere de ansatte om de bestemmelser, der er fastsat til at fremme arbejdsmiljø, sikkerhed og sundhed Deltage i planlægningen af arbejdsmiljøområdet på det pågældende område Være kontaktled mellem de ansatte og de lokale MED-udvalg på områder, som vedrører arbejdsmiljøområdet Sikre at arbejdsmiljømæssige problemer, som arbejdsmiljøgruppen ikke kan løse eller som berører flere arbejdsmiljøgrupper, forelægges det lokale MED-udvalg Sikre at arbejdsskader registreres, anmeldes og undersøges. Der skal herudover henvises til arbejdsmiljølovgivningens beskrivelse af opgaver på operationelt niveau, som uddyber beskrivelsen af arbejdsmiljøgruppernes opgaver. 34

36 Bilag # 1 Side 35 af 41 på punkt # 1 Ny MED-aftale Region H Hvis der kun er én arbejdsmiljøgruppe på niveau 3 og 4, er gruppen automatisk en integreret del af MEDudvalget på niveau 3 og 4. Er der flere arbejdsmiljøgrupper, har MED-udvalget en koordinerende rolle i forhold til arbejdsmiljøgrupperne. 10 Den administrative organisering af arbejdsmiljøområdet Lederne i de enkelte virksomheder har det formelle ansvar for arbejdsmiljøområdet på virksomheden. For de selvejende institutioners vedkommende er det dog de enkelte institutioner, der har det juridiske ansvar for arbejdsmiljøområdet. Det juridiske ansvar for arbejdsmiljøet i Region Hovedstaden har koncerndirektionen. Koncern Organisation og Personale (Enheden for Personalepolitik og Arbejdsmiljø) varetager i dagligdagen det juridiske ansvar på vegne af koncerndirektionen. Koncern Organisation og Personale betjener regionens øverste arbejdsmiljøudvalg RMU. Konkret planlægger, udvikler og koordinerer Koncern Organisation og Personale området for udvalget efter de udstukne retningslinjer. Desuden koordinerer og udvikler Koncern Organisation og Personale på det overordnede niveau regionens arbejdsmiljøindsats i et samspil med koncerndirektionen, virksomhederne og arbejdsmiljøcheferne/koordinatorerne. 11 Valg af arbejdsmiljørepræsentanter Der sker valg af arbejdsmiljørepræsentanter hvert andet år (ulige år) for en to-årig periode. Valgprocedurerne for regionens arbejdsmiljørepræsentanter skal som udgangspunkt være koordineret senest pr. 1. april Valgprocedurerne er uddybet i bilag Udpegning af arbejdsledere Det er Region Hovedstadens ledelsessystem, som udpeger de arbejdsledere, som skal indgå i arbejdsmiljøgrupper og MED-udvalg på regionens virksomheder. 35

37 Bilag # 1 Side 36 af 41 på punkt # 1 Ny MED-aftale Region H Bilag 4: Valgprocedurer for arbejdsmiljørepræsentanter Regions MED-udvalget har i 2011 besluttet, at der skal koordineres valgprocedurer for arbejdsmiljørepræsentanter i Region Hovedstadens MED-organisation. Proceduren for valg omfatter fire forhold: 1. Fra 1. april 2013 gennemføres der koordinerede valg af arbejdsmiljørepræsentanter på niveau 1 4 i Region Hovedstaden hvert andet år (ulige år). 2. Valgperioden for arbejdsmiljørepræsentanter på niveau 1 4 tilpasses, således at ved fravær på grund af orlov, sygdom eller andet i en sammenhængende periode på fire måneder eller derover vælges der ny arbejdsmiljørepræsentant for den resterende del af valgperioden. Bestemmelsen om den tilpassede valgperiode fremgår af arbejdsmiljølovgivningen. 3. Alle regionens virksomheder er selv ansvarlige for at koordinere valg af arbejdsmiljørepræsentanter på niveau 2, 3 og 4 samt ansvarlige for at koordinere disse valg med valg af arbejdsmiljørepræsentanter på niveau 1, som foregår pr. 1. april i ulige år. 4. Den valgte arbejdsmiljørepræsentant og/eller dennes organisation har pligt til at anmelde valget til arbejdspladsen. 36

38 Bilag # 1 Side 37 af 41 på punkt # 1 Ny MED-aftale Region H Bilag 5: Aftale om tidsforbrug på niveau 1 Tidsforbrugsaftalen fastsætter en gennemsnitlig ugenorm for medarbejderrepræsentanternes (tillids- og arbejdsmiljørepræsentanter) tidsforbrug på niveau 1 (Regions MED-udvalget). Aftalen afspejler de vilkår, som medarbejderrepræsentanterne arbejder under på dette niveau. Aftalen omfatter medarbejderrepræsentanter, som er ansatte i og som er lønnet af Region Hovedstaden. Gns. ugenorm Medarbejderrepræsentanter Næstformand Regions MED-udvalg 6 timer 12 timer Den gennemsnitlige ugenorm på hhv. 6 og 12 timer omfatter tid til medarbejderrepræsentanternes samlede arbejde i Regions MED-udvalget. Disse timetal danner ikke præcedens for niveau 2, 3, 4 i MED-organisationen. Den gennemsnitlige ugenorm gives i form af fornøden kompensation til medarbejderrepræsentantens arbejdssted fra den pågældende virksomhed. Et arbejdssted kan være en afdeling på et hospital, et psykiatrisk center, et socialt tilbud eller en koncernstab. Tidsforbruget er baseret på et skøn over opgaverne i RegionH-MEDudvalget, og hvad der er et rimeligt tidsforbrug hertil. I praksis vil det naturligvis svinge over tid alt efter variationen i mødeaktiviteterne. Der er derfor taget udgangspunkt i en gennemsnitlig situation. Med den aftalte tidsnorm forventes, at drøftelserne i RegionH-MEDudvalget kan ske på et velforberedt og kvalificeret grundlag. Det forventes endvidere, at arbejdet i udvalget kan ske med en rimelig grad af resultatorientering og at medarbejderrepræsentanten i sin tidsanvendelse foretager en relevant prioritering og delegering. Hvis der sker væsentlige ændringer i medarbejderrepræsentanternes opgaver, må vilkårene tages op i forbindelse med den årlige evaluering. 37

39 Bilag # 1 Side 38 af 41 på punkt # 1 Ny MED-aftale Region H Bilag 6: Dialogguide: Inspiration til de lokale drøftelser af medarbejderrepræsentanternes vilkår (Medarbejderrepræsentanter = tillidsrepræsentanter, arbejdsmiljørepræsentanter og øvrige medarbejderrepræsentanter i MED-organisationen) Guidens formål Denne guide er udformet for at understøtte og inspirere det lokale arbejde med at afstemme forventninger og indgå aftaler mellem den lokale leder og medarbejderrepræsentant om indholdet af og tidsforbruget til: 1. MED-opgaver 2. Tillidsrepræsentantopgaver, hvis medarbejderrepræsentanten også er TR 3. Arbejdsmiljørepræsentantopgaver, hvis medarbejderrepræsentanten også er AR. Udgangspunktet for disse drøftelser er, at medarbejderrepræsentanterne skal have den nødvendige og tilstrækkelige tid til at varetage deres hverv på et velforberedt og kvalificeret grundlag. Samtidig skal hvervet udføres, så det medfører mindst mulig forstyrrelse af den pågældendes produktive arbejde, ligesom det forventes, at medarbejderrepræsentanten i sit tidsforbrug foretager en relevant prioritering og eventuelt delegering. Form og indhold af aftalerne Der er ingen formkrav til de lokale aftaler. De kan således være mundtlige såvel som skriftlige. Det væsentlige i forhold til resultatet af drøftelserne er, at den lokale leder og medarbejderrepræsentant når til en klar og fælles forståelse af vilkårene. Region Hovedstadens MED-aftale lægger fast, at drøftelserne mellem leder og medarbejderrepræsentant skal indeholde: Status for det forgangne år/opfølgning på tidligere aftaler Gensidige forventninger til MED-opgavernes indhold Samarbejdsform, kommunikation, dialog og forventninger til informationsniveau Det nødvendige tidsforbrug for at varetage opgaverne Adgang til kontorfaciliteter som fx telefon, mødelokaler, PC, internet og . Man kan til drøftelsen vælge at tage udgangspunkt i spørgsmålene i denne guide, men det er ikke et krav. Spørgsmålene kan med fordel ændres/suppleres afhængigt af de konkrete forhold på arbejdspladsen. MED-opgaver og TR/AR-opgaver skal drøftes hver for sig. Det lægger dialogspørgsmålene derfor også op til. Typisk vil der dog være gråzoner mellem medarbejderrepræsentantens opgaver i MED-organisationen og de øvrige TR/AR-opgaver. Hensigten med opdelingen er at forsøge at nå til en større, fælles forståelse af medarbejderrepræsentantens forskellige opgaver. Nogle medarbejderrepræsentanter vil kun være MED-medlem og hverken TR eller AR. I de tilfælde skal drøftelsen naturligvis kun omhandle indhold og tidsforbrug til MED-opgaverne. 38

40 Bilag # 1 Side 39 af 41 på punkt # 1 Ny MED-aftale Region H Der henvises i øvrigt til MED-aftalens bilag 3 Arbejdsmiljøaftale i Region Hovedstaden for en uddybning af arbejdsmiljørepræsentantens opgaver og til MED-håndbogens 11 om tillidsrepræsentantens virksomhed for en nærmere uddybning af tillidsrepræsentantens opgaver. PRINCIPPER FOR MEDARBEJDERREPRÆSENTANTERNES VILKÅR Region Hovedstadens MED-aftale fastlægger principperne for medarbejderrepræsentanters vilkår for MEDorganisationens fire niveauer. På niveau 1 er der sammen med MED-aftalen indgået en aftale om tidsforbrug til MED-opgaverne i Regions MED-udvalget (se MED-aftalens bilag 5). På niveau 2 indgås der i de enkelte af regionens virksomheder en skriftlig aftale om tidsforbruget til MEDarbejdet i Virksomheds MED-udvalget. Denne aftale afspejler de vilkår, medarbejderrepræsentanterne arbejder under på den enkelte virksomhed. På niveau 3 og 4 er der en lokal forpligtelse til ved nyvalg og derefter årligt at afstemme forventninger og til at aftale tidsforbrug til MED-arbejdet. Tilsvarende er der en forpligtelse til at aftale tidsforbruget til tillidsrepræsentanternes og arbejdsmiljørepræsentanternes øvrige tillidshvervsopgaver. 39

41 Bilag # 1 Side 40 af 41 på punkt # 1 Ny MED-aftale Region H DIALOGSPØRGSMÅL BAGGRUNDSOPLYSNINGER Hvor mange medarbejdere repræsenterer medarbejderrepræsentanten i MEDsystemet/som TR/AR? Er repræsentanten næstformand? (Tidsforbruget vil typisk variere alt efter om repræsentanten repræsenterer mange eller få, ligesom næstformænd ofte har et større tidsforbrug end menige medarbejderrepræsentanter.) Er der tale om geografisk adskilte arbejdspladser? (Hvis der er tale om geografisk spredte arbejdspladser kan man forholde sig særskilt til transport.) Er repræsentanten valgt til flere hverv i MED-organisation, som tillids-, arbejdsmiljørepræsentant? (Hvis ja, bør man drøfte, hvordan disse opgaver tilsammen kombineres bedst med det almindelige arbejde) STATUS FOR DET FORGANGNE ÅR Samarbejde: Hvordan er samarbejdet forløbet? Hvad gjorde samarbejdet godt/mindre godt? Information: Har I adgang til relevant information? Har I informeret hinanden om de relevante emner i rette tid? Opgaveindhold: Var forventningerne til MED-opgavernes indhold realistiske? Forventningerne til øvrige TR/AR-opgavers indhold? Drøft evt. indholdet af de enkelte opgaver og jeres forventninger til, hvordan MED-opgaverne og evt. TR/ASR-opgaver bedst kan løses sideløbende med det normale arbejde. Tidsforbrug: Var forventningerne til tidsforbruget til MED-opgaverne realistiske? Til TR/ASR-opgaverne? Hvis ikke, hvad har ændret sig og hvad bør konsekvensen være? Adgang til faciliteter: Har medarbejderrepræsentantens adgang til kontorfaciliteter som fx telefon, mødelokaler, PC, internet og været tilstrækkelig? Aftale: Har aftalen været tilstrækkeligt præcis? Hvis ikke, hvad kan så forbedres? 40

42 Bilag # 1 Side 41 af 41 på punkt # 1 Ny MED-aftale Region H DET FREMADRETTEDE SAMARBEJDE Samarbejde: Hvordan ønsker I, jeres samarbejde skal fungere. Drøft evt. hvilke værdier I ønsker skal lægges til grund for samarbejdet. I kan vælge at tage udgangspunkt i arbejdspladsens/virksomhedens værdier eller i de samarbejdsværdier, som regionens MED-aftale er bygget på (anerkendelse, åbenhed, mangfoldighed, dialog, fællesskab og forbedring, se MED-aftalens afsnit om værdier i samarbejdet ). Information: Hvilke ønsker har I i forhold til at skaffe relevant information og til den måde I vil informere hinanden på (herunder også en fælles forståelse af, hvad i rette tid betyder)? Opgaveindhold: Hvad er jeres forventninger til MED-opgaverne i det kommende år. Hvad er jeres forventninger til TR/AR-opgaverne i det kommende år? Drøft gerne konkrete opgaver/udfordringer, som jeres MED-udvalg eller TR/ASR står over for. Det er derudover væsentligt at drøfte, hvordan opgaverne skal tilrettelægges i forhold til medarbejderrepræsentantens produktive arbejde. Tidsforbrug: Hvad forstår I ved nødvendig og tilstrækkelig tid? Hvilket niveau forventer I, at tidsforbruget til MED-opgaverne vil ligge på? Hvilket niveau forventer I, at tidsforbruget til TR/AR-opgaverne vil ligge på? Det vil typisk svinge over tid afhængigt af, om arbejdspladsen er inde i en særlig udviklingsperiode, eller om det er en mere rolig periode. Derudover kan behovet for at deltage i særlige arbejdsgrupper være svingende. Adgang til faciliteter: Skal der i det kommende år ændres på medarbejderrepræsentantens adgang til kontorfaciliteter som fx telefon, mødelokaler, PC, internet og ? Opsummering: Husk at få et fælles overblik over konklusionen på samtalen. 41

43 REGION HOVEDSTADEN Forretningsudvalgets møde den 5. marts 2013 Sag nr. 2 Emne: Årsrapport 2012 for Den Præhospitale Virksomhed - Akutberedskabet i Region Hovedstaden 2 bilag

44 Årsrapport 2012 for Den Præhospitale Virksomhed, februar 2013 Den Præhospitale VirksomhedRegion Hovedstaden Den Præhospitale Virksomhed Region Hovedstaden Bilag # 1 Side 1 af 35 på punkt # 2 Årsrapport_Præhospitale_Virksomhed_2012_version_26_ 2 Region Hovedstaden Den Præhospitale Virksomhed Årsrapport 2012 for Den Præhospitale Virksomhed - Akutberedskabet i Region Hovedstaden

45 Bilag # 1 Side 2 af 35 på punkt # 2 Årsrapport_Præhospitale_Virksomhed_2012_version_26_ 2 Årsrapport 2012 for Den Præhospitale Virksomhed, februar 2013 Resumé Dette er en årsrapport for Den Præhospitale Virksomhed - Akutberedskabet i Region Hovedstaden omfattende hele Rapporten beskriver aktiviteter og resultatet samt udviklingsområder. Rapporten indeholder en beskrivelse af etableringen af Den Præhospitale Virksomhed samt en beskrivelse af aktiviteterne og resultater for de forskellige præhospitale funktioner, herunder AMK-Vagtcentralen med modtagelse og visitation af sundhedsfaglige 112-opkald, aktiviteten på regionens nye Akuttelefon 1813, ambulancetjenesten, akutlægebilerne, akutlægehelikopteren og den liggende patientbefordring (liggende sygetransport). Desuden indeholder rapporten en beskrivelse af kvalitetsudvikling samt særlige arrangementer og akutte hændelser, som regionens akutberedskab har været involveret i Særlige opnåede resultater i Akutberedskabet 2012 De 36 af de 42 anbefalinger, der indgår i planen for Præhospital indsats og sundhedsberedskab i Region Hovedstaden fra 2008, er nu opfyldt. Det danske, og herunder Region Hovedstadens, præhospitale system anerkendes af et internationalt tidsskrift som værende blandt de bedste i Europa. I 2012 blev Den Præhospitale Virksomhed akkrediteret. Der blev i løbet af 2012 afviklet i alt godt kørselsopgaver af regionens præhospitale beredskaber. Godt af disse var akutte ambulancekørsler. Akutberedskabet har Danmarks bedste responstid på akut ambulancekørsel med udrykning, idet 50 % af alle disse er fremme på godt 6 minutter - en responstid der også er blandt de bedste i Europa. Akuttelefonen 1813 modtog gennemsnitligt opkald per måned. Målet om, at 90 % af alle ambulancer med udrykning er fremme hos borgerne indenfor 13 minutter, er igen opfyldt i 2012 for den samlede region. 2

46 Bilag # 1 Side 3 af 35 på punkt # 2 Årsrapport_Præhospitale_Virksomhed_2012_version_26_ 2 Årsrapport for Den Præhospitale Virksomhed - Akutberedskabet, februar 2013 Den Præhospitale Virksomhed Akutberedskabet blev etableret 1. januar 2012 som en ny tværgående virksomhed med samling af regionens præhospitale akutfunktioner. Kort herefter den 30. januar 2012 blev regionens Akuttelefon 1813 etableret, med denne fik borgerne én telefonisk døgndækket indgang til regionens sundhedsvæsen. Der er i de 11 måneder af 2012 modtaget opkald, svarende til et gennemsnit på ca opkald per måned. Der blev i løbet af 2012 afviklet i alt kørselsopgaver af regionens præhospitale beredskaber. Det samlede antal opgaver er på et tilsvarende niveau som i Regionens mål for responstid for udrykningskørsler er, at tiden fra AMK- Vagtcentralen modtager opgaven til disponering, til en ambulance med udrykning er fremme hos borgeren, højst må være 13 minutter i 90 % af tilfældene (responstid). Den mediane responstid i 2012 varierer hen over månederne fra 6 minutter og 0 sekunder til 6 minutter og 24 sekunder for den samlede region, og tilsvarende fra 10 minutter og 35 sekunder til 11 minutter og 52 sekunder for 90 % af tilfældene. Det fremgår af rapporten, at responstider for regionen samlet og for næsten alle enkelte planområder opfylder det tilstræbte mål (90 % indenfor 13 minutter). Samtidig ligger den mediane responstid, det vil sige, hvornår halvdelen af ambulancerne seneste er fremme for hele regionen, på den akutte ambulancekørsel med udrykning på 6 minutter og 12 sekunder, hvilket er de bedste responstider i Danmark og blandt de bedste i Europa. Responstidsmålet for de ikke-livstruende akutte ambulancekørsler er, at 90 % er fremme senest inden for 25 minutter. Dette opfyldes tilnærmelsesvis, men varierer planområderne imellem fra 17 til 32 minutter for 2012 samlet. Regionens akutlægebiler er en vigtig del af regionens daglige beredskab. Regionen har fem akutlægebiler, hvoraf de tre er døgndækkende. Disse disponeres af regionens AMK-Vagtcentral til alle akutte, ofte livstruende tilstande, hvor en tidlig avanceret behandling og lægelig vurdering kan have betydning for patientens videre forløb. Akutlægebilerne varetager ligeledes de interhospitale transporter af akutte og kritiske patienter. Dette sikrer, at overflytninger sker hurtigt og med rutineret personale samtidig med, at det enkelte hospital aflastes i den akutte situation. Derudover råder regionen i samarbejde med Region Sjælland over en akutlægehelikopter, der frem til maj 2012 var finansieret af TrygFonden. Ordningen finansieret nu via Finansloven som en midlertidig ordning frem til den kommende landsdækkende akutlægehelikopterordning idriftsættes medio Akutlægehelikopteren flyver til patienter med tidskritiske tilstande som traumer, blodpropper i hjernen og hjertet, og hvor kørsel med ambulance til specialiseret behandling kan tage mere end 25 minutter. 3

47 Bilag # 1 Side 4 af 35 på punkt # 2 Årsrapport_Præhospitale_Virksomhed_2012_version_26_ 2 Årsrapport for Den Præhospitale Virksomhed - Akutberedskabet, februar 2013 I 2012 blev regionens akutberedskab ligeledes akkrediteret efter Den Danske Kvalitetsmodel (DDKM) som den første region i Danmark. Tilsvarende blev regionens ambulanceleverandører også akkrediteret. Det betyder, at virksomhedens arbejde med kvalitetsudvikling og kvalitetssikring for det præhospitale område i Region Hovedstaden lever op til de nationale standarder, som er fastsat i DDKM. På patientsikkerhedsområdet er der i 2012 blev rapporteret 241 utilsigtede hændelser og iværksat tre kerneårsagsanalyser med henblik på læring og udvikling. Den Præhospitale Virksomhed har i 2012 modtaget 62 klager. Region Hovedstadens Præhospitale Virksomhed havde i sommeren 2012 besøg af det anerkendte britiske tidsskrift Ambulance Today, som efter besøg i Danmark, deriblandt et besøg på Region Hovedstadens AMK-Vagtcentral, fastslog at det danske præhospitale system og herunder Region Hovedstadens præhospitale system, er blandt de bedste i Europa. Dette skyldes bl.a. den høje integrationen af det præhospitale system i det overordnede sundhedsvæsen samt de anvendte telemedicinske løsninger. 4

48 Bilag # 1 Side 5 af 35 på punkt # 2 Årsrapport_Præhospitale_Virksomhed_2012_version_26_ 2 Årsrapport for Den Præhospitale Virksomhed - Akutberedskabet, februar 2013 Indholdsfortegnelse Resumé... 2 Det præhospitale område... 6 Etablering af et samlet akutberedskab... 6 Regionens AMK-Vagtcentral og Akuttelefonen Ambulancer og akutlægebiler... 8 Akutlægehelikopter... 8 Liggende sygetransport... 8 Aktiviteter og resultater Visitation af 112-opkald Akuttelefonen Antal patienttransporter Responstider Akut ambulancekørsel kategori A Akut ambulancekørsel kategori B Ikke-hastende ambulanceopgaver og planlagte transportopgaver (kategori C) samt liggende sygetransport (kategori D) Akutlægebiler Akutlægehelikopter Sundhedsberedskabet Særlige hændelser Øvelser Kvalitetsudvikling Kvalitetssikring af det præhospitale område Akkreditering Registrering af utilsigtede hændelser på det præhospitale område Klagesager Forskning og udviklingsprojekter Central udlæsning af hjertestartere Bachelorprojekt Ventelister på akutmodtagelser og akutklinikker Belægningsoversigt på intensivafdelinger Erkendelse af hjertestop ved 112-opkald og opfølgning til tilstedeværelsen ved hjertestop Offentliggjorte forskningspublikationer Økonomi Samlet drift: Udvalgte hovedposter fra drift: Investering Perspektivering

49 Bilag # 1 Side 6 af 35 på punkt # 2 Årsrapport_Præhospitale_Virksomhed_2012_version_26_ 2 Årsrapport for Den Præhospitale Virksomhed - Akutberedskabet, februar 2013 Det præhospitale område Den præhospitale indsats i Region Hovedstaden er samlet i Den Præhospitale Virksomhed og udøves af ambulancer, akutlægebiler, akutlægehelikopter (HEMS), liggende sygetransporter samt af regionens AMK-Vagtcentral. Etablering af et samlet akutberedskab Den Præhospitale Virksomhed Akutberedskabet blev pr 1. januar 2012, etableret som en ny tværgående virksomhed i regionen med henblik på at samle en række tværgående akutfunktioner og skabe sammenhæng i og udvikle de akutte tilbud til regionens borgere. Virksomhedsdannelsen skete som led i en samlet reorganisering af regionens administrative struktur i 2011 og er således en politisk beslutning om samling af regionens præhospitale funktioner, som desuden ligger i forlængelse af rapporten Præhospital indsats og sundhedsberedskab i Region Hovedstaden med 42 anbefalinger for området fra Langt hovedparten af de politiske anbefalinger fra 2008 er således opfyldt (36 ud af 42). De resterende kun delvist eller ikke-opfyldte anbefalinger drejer sig eksempelvis om, at Region Hovedstaden kun skal være betjent af én alarmcentral - men en beslutning om sammenlægning af de to nuværende alarmcentraler hos hhv. politiet og Københavns Brandvæsen ligger uden for regionens beslutningskompetence. Etableringen af Den Præhospitale Virksomhed understøtter ligeledes Sundhedsstyrelsens anbefalinger i rapporten Styrket akutberedskab 2007 samt regionens Hospitals- og Psykiatriplan Samling af de tværgående opgaver inden for akutområdet bidrager til at skabe lighed og samme høje kvalitet i alle dele af det præhospitale patientforløb samt styrker overblikket og koordinationen af regionens præhospitale beredskab og dermed sikrer en hensigtsmæssig ressourceudnyttelse. Den Præhospitale Virksomhed består på nuværende tidspunkt af to store sundhedsfaglige enheder samt en administrationsenhed. Organiseringen af virksomheden skal sikre entydig ledelse og dermed entydigt ansvar og samtidig tilgodese, at en lang række af de akutte opgaver varetages på tværs, hvorfor en høj grad af fleksibilitet i organisationen er nødvendig. Overordnet har Den Præhospitale Virksomhed det ledelsesmæssige og økonomiske ansvar for løsning af følgende opgaver samt drift af de tilhørende funktioner: Sundhedsfaglig rådgivning, visitation og disponering af præhospitale ressourcer gennem de sundhedsfaglige 112-opkald og opkald til Akuttelefonen 1813 Akutlægebiler, akutlægehelikopter og psykiatrisk akutberedskab Kontrakter for ambulancekørsel og liggende patientbefordring med monitorering og kvalitetssikring af kontrakterne 6

50 Bilag # 1 Side 7 af 35 på punkt # 2 Årsrapport_Præhospitale_Virksomhed_2012_version_26_ 2 Årsrapport for Den Præhospitale Virksomhed - Akutberedskabet, februar 2013 Akut Medicinsk Koordination (AMK), som er det operative akutte beredskab i regionen og koordination af beredskabet mellem det præhospital område og regionens hospitaler samt psykiatrien Sundhedsberedskabsplaner og øvelsesaktiviteter i samarbejde med andre myndigheder, herunder politi og redningsberedskaber samt en løbende opdatering af regionale beredskabsplaner Forsknings- og udviklingsprojekter samt tværgående uddannelsesaktiviteter inden for det præhospitale område Sikring af en høj kvalitet og en bestandig kvalitetsudvikling på det præhospitale område Regionens AMK-Vagtcentral og Akuttelefonen 1813 Regionens AMK-Vagtcentral er kommandocentral for regionens samlede akutte beredskab og dermed den koordinerende funktion for al præhospital indsats med ambulancer, akutlægebiler, akutlægehelikopter og liggende sygetransporter. AMK-Vagtcentralen er beliggende ved Herlev Hospital. AMK-Vagtcentralen har siden maj 2011 modtaget alle sundhedsfaglige 112- opkald. Det sundhedsfaglige personale vurderer, prioriterer og visiterer opkaldene efter behov og hastegrad og rådgiver borgerne samtidig med, at en dispatcher sikrer den hurtigste og bedst mulige logistiske løsning under hensyn til ressourcer og det samlede beredskab. Opgaverne til regionens AMK-Vagtcentral kommer dels via telefoniske 112- opkald overleveret fra 112-alarmcentralerne og dels direkte fra regionens eget personale, fx de centrale visitationer (CVI), hospitalsafdelinger, psykiatriske centre og lægevagten. Der gennemføres i gennemsnit knapt 700 kørselsopgaver per døgn, hvoraf ca. 60 % er akutte opgaver (ambulance- og akutlægebilskørsel). Alle opgaver registreres elektronisk og 112-samtalerne voicelogges (optages) med henblik på dokumentation, kvalitetssikring og læring. Akuttelefonen 1813,der også er en del af AMK-Vagtcentralen, tilbyder regionens borgere vejledning i almindelige forholdsregler ved akut opstået sygdom og skade samt oplyser om ventetider på regionens akutmodtagelser og akutklinikker. Der modtages gennemsnitlig opkald per måned. Alle 1813-samtalerne voicelogges ligeledes med henblik på dokumentation, kvalitetssikring og læring. Borgerne har med Akuttelefonen 1813 fået én telefonisk døgndækket indgang til sundhedsvæsenet, som rådgiver patienten om det rette niveau for behandling og derigennem sikres en effektiv udnyttelse af sundhedsvæsenets ressourcer. AMK-Vagtcentralen varetager desuden regionens koordinerende opgaver i forbindelse med det operative sundhedsberedskab. Ved større ulykker og beredskabshændelser leder og koordinerer AMK-Vagtcentralen regionens samlede indsats, der involverer sundhedsvæsenet. AMK-Vagtcentralen er den akutte indgang til regionens sundhedsberedskab for de enkelte hospitaler og for de eksterne samarbejdspartnere, herunder redningsberedskabet, politi, regionens kommuner, Sundhedsstyrelsen med flere. Endvidere er det AMK- 7

51 Bilag # 1 Side 8 af 35 på punkt # 2 Årsrapport_Præhospitale_Virksomhed_2012_version_26_ 2 Årsrapport for Den Præhospitale Virksomhed - Akutberedskabet, februar 2013 Vagtcentralen, der fra eksterne samarbejdsparter modtager beredskabsinformation og sikrer, at det videreformidles til de rette inden for regionen. Ambulancer og akutlægebiler Regionen har kontrakt med tre ambulanceleverandører: Falck A/S, Københavns Brandvæsen og Frederiksberg Brandvæsen. Kontrakterne er alle indgået som en leverance af driftstid, som regionens AMK-Vagtcentral kan disponere over til løsning af opgaver i hele regionen. Regionens akutlægebiler yder støtte til ambulancerne samt yder avanceret lægelig behandling præhospitalt. Akutlægebilerne disponeres af regionens AMK-Vagtcentral til alle akutte, livstruende tilstande, hvor en tidlig avanceret behandling og lægelig vurdering har betydning for diagnostik, behandling og visitation. Ved alle større ulykker og særlige hændelser fungerer en på forhånd udpeget akutlæge som sundhedsvæsenets indsatsleder (Indsatsleder Sund, tidligere kaldet KOOL). Indsatslederen indgår i den fælles indsatsledelse sammen med politiets og redningsberedskabets indsatsledere. Der er hver dag en udpeget indsatslederuddannet læge til at varetage indsatslederfunktionen, som samtidig har vagt på en af de fem akutlægebiler. Akutlægebilerne bistår endvidere med lægelig ledsagelse og assistance til udvalgte interhospitale transporter, det vil sige overflytninger af kritisk syge patienter mellem hospitalerne, der kræver ledsagelse på speciallægeniveau. Det sker med henblik på at sikre højere kvalitet i de kritiske overflytninger og samtidig at aflaste det enkelte hospitals akutte beredskab i situationen. En interhospital transport visiteres altid i samarbejde med den vagthavende læge på regionens AMK-Vagtcentral. Akutlægehelikopter Region Hovedstaden har sammen med Region Sjælland siden maj 2010 haft en akutlægehelikopter som del af akutberedskabet (ALH eller HEMS for Helicopter Emergency Medical Services). Forsøgsordningsprojektet var frem til maj 2012 finansieret af TrygFonden og siden ved finanslovsmidler. Projektets første år er blevet sundhedsfagligt og økonomisk evalueret ved et Ph.d.-projekt og en uafhængig DSI rapport (nu KORA, Det Nationale Institut for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning). Evalueringen blev offentliggjort i januar 2012 og har sammen med evalueringen fra den tilsvarende jyske akutlægehelikopterforsøgsordning dannet grundlag for planlægning af det kommende landsdækkende udbud om tre døgndækkede akutlægehelikoptere i Danmark fra medio Liggende sygetransport Regionens AMK-Vagtcentral står for planlægning og disponering af den liggende sygetransport, der er adskilt fra den siddende sygetransport, som ikke en del af regionens akutberedskab. 8

52 Bilag # 1 Side 9 af 35 på punkt # 2 Årsrapport_Præhospitale_Virksomhed_2012_version_26_ 2 Årsrapport for Den Præhospitale Virksomhed - Akutberedskabet, februar 2013 Der er i forbindelse med de aktuelle kontrakter for den liggende sygetransport fastsat et 90 minutters servicevindue, hvilket betyder, at senest 90 minutter efter ønsket afhentning eller tidligst 90 minutter før ønsket afsætning, skal borgeren være under transport henholdsvis afleveret på den ønskede adresse. 9

53 Bilag # 1 Side 10 af 35 på punkt # 2 Årsrapport_Præhospitale_Virksomhed_2012_version_26_ 2 Årsrapport for Den Præhospitale Virksomhed - Akutberedskabet, februar 2013 Aktiviteter og resultater Der er i hele 2012 afviklet i alt godt opgaver af de præhospitale beredskaber samlet for regionen. Fordelingen på enheder fremgår af nedenstående tabel: Akutte ambulancekørsler Akutlægebilskørsler Planlagte ambulancekørsler Akutte interhospitale transporter Sygetransporter (liggende) I alt Note: Akutte interhospitale transporter udføres af akutte ambulancer og akutlægebiler fordelt henholdsvis med og kørsler. De kørsler er således ikke indeholdt i tallet for akutlægebilskørsler. Det totale antal akutlægebilskørsler er inkl. de interhospitale transporter. Kørselskategori Servicemål Ambulancer med udrykning Median responstid 6-8 min. 06:12 06:34 (kategori A) 90 % percentil 13 min. 11:10 10:50 Ambulance uden udrykning (kategori B) 90 % percentil 25 min. 26:27 26:16 Sygetransporter (liggende) 90 % indenfor 90 min. 70 % 74 % Note: Tal er opgjort i minutter og i sekunder. Den mediane responstid er et udtryk for, hvornår 50 % af ambulancer med udrykning senest er fremme hos borgerne. 90 % percentilerne er et udtryk for, hvornår 90 % af ambulancerne senest er fremme hos borgerne. Servicemålet for, at mindst 90 % ambulancer med udrykning er fremme inden for 13 minutter, er et krav fastlagt af regionsrådet. Visitation af 112-opkald Det er 112-alarmcentralen, der modtager alle opkald fra borgerne operatøren har til opgave at stedfæste hændelsen. Det vil sige, at afklare hvilken adresse hændelsen foregår på, og derefter videresende alle opkald vedrørende sygdom og tilskadekomst til regionens sundhedsfaglige medarbejdere på regionens AMK-Vagtcentral. Det er regionens servicemål, at 90 % af opkaldene skal være besvaret inden for 10 sekunder. Dette servicemål er opfyldt, idet 99,6 % af opkaldene er besvaret inden for 10 sekunder, og med et gennemsnitlig tid på 4 sekunder fra opkaldet er overdraget til AMK-Vagtcentralen, til den sundhedsfaglige medarbejder besvarer opkaldet. Nedenstående tabel viser antal sundhedsfaglige 112-opkald til AMK- Vagtcentralen, samt hvilket respons opkaldet har resulteret i. Kørselsprioritet Antal opkald Procent Kategori A ,8 % Kategori B ,5 % Kategori C og D 593 0,5 % Kategori F (rådgivning) ,2 % I alt ,0 % Note: Akutlægebilskørsler er inkluderet i tabellen. 10

54 Bilag # 1 Side 11 af 35 på punkt # 2 Årsrapport_Præhospitale_Virksomhed_2012_version_26_ 2 Årsrapport for Den Præhospitale Virksomhed - Akutberedskabet, februar 2013 Ved samtalen med den sundhedsfaglige medarbejder fastlægges behovet for indsats og hastegraden heraf for den pågældende borgers sygdom eller tilskadekomst. Visitationstiden, det vil sige, tiden fra regionen har modtaget samtalen fra 112-alarmcentralerne til opgaven er visiteret og sendt til disponering, har ligget på 83 sekunder (median) for det samlede antal opkald i 2012 mod 90 sekunder i For opgaver i kategori A (livs - eller førlighedstruende tilstande) er tiden 64 sekunder (median) i 2012 mod 72 sekunder i Efter visitation og disponering af den korrekte præhospitale indsats fortsætter samtalen med rådgivning af indringer til en gennemsnitlig samtalevarighed på 3 minutter i 2012, hvilket er uændret i forhold til Gennemsnittet dækker dog over en meget stor variation fra de situationer, hvor der ikke er behov for råd og vejledning til de komplicerede og/eller livstruende tilfælde, hvor vejledningen fortsætter frem til, at ambulance eller akutlægebil er fremme hos patienten. Til at vurdere, hvilket respons der er korrekt i forhold til indringers behov for hjælp, benyttes Dansk Indeks for Akuthjælp, der er et medicinsk beslutningsstøtteværktøj for de sundhedsfaglige medarbejdere på regionens AMK-Vagtcentral. De overordnede kategorier er kort beskrevet nedenfor: Kategori A: Livs - eller førlighedstruende tilstande, hvor der ud over ambulancen ofte vil være brug for supplerende indsats med paramediciner og/eller akutlæge. Disse kørsler afvikles altid med udrykning. Kategori B: Hastende opgaver, men hvor der ikke er umiddelbar risiko for liv eller førlighed. Anvendelse af udrykning beror på en konkret vurdering. Kategori C: Ikke-hastende ambulanceopgaver og planlagte transportopgaver, der kræver medicinsk behandling eller overvågning. Disse kørsler afvikles uden udrykning. Kategori D: Liggende transporter, der ikke kræver behandling eller medicinsk overvågning. Disse kørsler afvikles i de fleste tilfælde med en sygetransportvogn. Kategori A og B er akutte ambulanceopgaver, kategori C er ikke-hastende og planlagte ambulanceopgaver og kategori D er liggende sygetransportkørsler. Akuttelefonen 1813 Med oprettelsen af Akuttelefonen 1813 yder de sundhedsfaglige medarbejdere på AMK-Vagtcentralen vejledning i almindelige forholdsregler ved akut opstået sygdom og tilskadekomst samt oplyser ventetider på regionens akutmodtagelser og -klinikker. Det er regionens servicemål, at minimum 90 % af opkaldene skal være besvaret inden for 2 minutter. Dette servicemål er opfyldt, idet 96 % er besvaret inden for 2 minutter med en gennemsnitlig samtalevarighed på 4½ minutter. Der blev i 2012 modtaget opkald, svarende til et gennemsnit på opkald per måned i de 11 måneder Akuttelefonen i 2012 var i drift. 11

55 Bilag # 1 Side 12 af 35 på punkt # 2 Årsrapport_Præhospitale_Virksomhed_2012_version_26_ 2 Årsrapport for Den Præhospitale Virksomhed - Akutberedskabet, februar 2013 Nedenstående tabel viser antal opkald til Akuttelefonen per måned i Note: Akuttelefonen startede den 30. januar Til at vurdere, hvilken anbefaling der er korrekt i forhold til indringers behov for hjælp, benyttes et beslutningsstøtteværktøj for de sundhedsfaglige medarbejdere på regionens AMK-Vagtcentral for hjælp til korrekt spørgen ind til indringers behov for rådgivning og behandling. I december 2012 gav den øgede influenzaaktivitet i Region Hovedstaden udslag i flere opkald til Akuttelefonen, svarende til 8-10 % af de samlede opkald. Nedenstående tabel viser en kategoriseret fordeling af den sundhedsfaglige medarbejders rådgivning og henvisning i procent fra februar til december Ved opkald fra borgere, hvor det efter den sundhedsfaglige medarbejders vurdering har vist sig at vedrøre alvorlig og akut sygdom, er der blevet akut visiteret en ambulance, svarende til ca. 3 % af opkaldene. Dette sker direkte fra Akuttelefonen og uden viderestilling eller forsinkelse i øvrigt. Dermed opnås en sammenhæng og synergieffekt til gavn for borgerne ved, at medarbejderne kan betjene begge systemer og er placeret sammen på AMK- Vagtcentralen. 12

56 Bilag # 1 Side 13 af 35 på punkt # 2 Årsrapport_Præhospitale_Virksomhed_2012_version_26_ 2 Årsrapport for Den Præhospitale Virksomhed - Akutberedskabet, februar 2013 Antal patienttransporter Aktivitetsmæssigt er den samlede kørselsmængde i 2012 i forhold til 2011 stort set uændret. Forskellen mellem de nedenstående patienttransporter og det samlede antal på kørsler skyldes antallet af akutlægebilskørsler, hvor ambulance og akutlægebil sendes til samme patient. Tallene dækker dog over betydelige forskelle indenfor de enkelte kørselskategorier. Af de akutte interhospitale kørsler (kategori A og B) i 2012 har været med akutlægeledsagelse svarende til, at ca. 13,5 % af kørslerne foregik med kritisk syge patienter. Patienttransport opgaver i 2011 og 2012 Transport kategori Antal 2012 Antal 2011 Ændring (Antal) Ændring (%) Ambulance kategori A ,6 % Ambulance kategori B ,1 % Akutte interhospitale transporter ,3 % Ambulance kategori C ,6 % Sygetransport kategori D ,5 % Total ,6 % Forskydningen mellem kategori C og D skyldes en ændret opgørelsesform i forhold til 2011, hvor kørslerne blev opgjort efter hvilken type køretøj, der havde varetaget opgaven. I 2012 er opgørelsen lavet ud fra, hvilken prioritet opgaven har, således at transporter med D-prioritet, der er udført af ambulancer nu er registreret som D-kørsler. For kørsel C og D tilsammen er der fra 2011 til 2012 sket et mindre fald på kørsler, svarende til 1,5 %. Det fremgår, at det samlede antal opgaver/kørsler i 2012 tilnærmelsesvis er det samme som i Historisk set har det været normen med en tilvækst i ambulancekørsler med 3-7 % årligt. I perioden fra 2008 til 2010 var den samlede stigning på 9,6 % i al væsentlighed udløst af en stigning i akutkørsler. Der er dog sket en vis forskydning mellem de enkelte kørselskategorier. Ved idriftsættelsen af den centrale visitation i maj 2010 skete der et markant forskydning fra C-kørsler til B-kørsler. En sådan bevægelse ses fortsat i 2012, men i betydeligt mindre omfang (2,1 %). Denne forskydning er fortsat et fokusområde i 2013, da en stor del af kørslerne ikke reelt opfylder kriterierne for en B-kørsel, men er forårsaget af et manglende kendskab hos bestillerne til det forventede serviceniveau ved C-kørsler. B-kørsler er i langt mindre grad end C-kørsler planlægningsbare og medfører derfor en uhensigtsmæssig logistik og dermed dårligere udnyttelse af de præhospitale ressourcer. En akut ambulancekørsel afvikles med den første ledige ambulance, hvilket er uhensigtsmæssigt ud fra hensynet til den samlede opgavevaretagelse, ressourceudnyttelse og logistik,såfremt patientens tilstand ikke berettiger til en sådan hastegrad og tidskrav. 13

57 Bilag # 1 Side 14 af 35 på punkt # 2 Årsrapport_Præhospitale_Virksomhed_2012_version_26_ 2 Årsrapport for Den Præhospitale Virksomhed - Akutberedskabet, februar 2013 Antallet af akutte intrahospitale transporter er steget markant (16,3 %). Dette må ses som en konsekvens af den centralisering af behandling, som er sket i overensstemmelse med hospitalsplanen for at understøtte stort fagligt volumen og høj faglig kvalitet i de sundhedsfaglige behandlingstilbud til regionens borgere. Opgavetid Opgavetiden er den del af den samlede driftstid, hvor et køretøj er bekæftiget med en transportopgave. På trods af et nogenlunde konstant antal transporter i 2011 og 2012 er opgavetiden til gennemførelse af opgaverne steget. Fra 2010 til 2011 er stigningen på 41 timer dagligt og fra 2011 til timer, hvilket i alt svarer til driftstiden for lidt mere end 4 deldøgnsambulancer eller sygetransportkøretøjer. Stigningen har indtil videre kunnet kompenseres ved en højere og mere effektiv anvendelse af køretøjerne. Som det kan ses udfra responstider for akutkørsel og servicetider for planlagte transporter det næppe muligt at effektivisere yderligere. Tidspunkterne for yderligere driftstidsbehov er koncentreret til daggtid og tidlig aften, hvor antallet af samtidige opgaver er størst. Prioritering af opgaverne gør, at effekten af mangelende ressourcer først viser sig på servicetider og dernæst på responstiderne primært 90 og 98 percentilen. Der er ikke nogen indlysende enkeltfaktor i forhold til køretid, modtagetid på hospital eller andre delelementer, der er ansvarlig for dette øgede tidsforbrug. Akut ambulancekørsel I 2012 har antallet af ambulancekørseler i kategori A ligget på et relativt stabilt niveau med et gennemsnit på ca kørsler per måned. Dette er samme niveau som i I 2012 har antallet af kategori B opgaver ligeledes ligget stabilt fordelt på ca kørsler per måned, dog med en mindre stigning i slutningen af året.om der er tale om en reel stigning, eller det er led i en årtstidsvariation kan ikke afgøres på nuværende tidspunkt. 14

58 Bilag # 1 Side 15 af 35 på punkt # 2 Årsrapport_Præhospitale_Virksomhed_2012_version_26_ 2 Årsrapport for Den Præhospitale Virksomhed - Akutberedskabet, februar 2013 Samlet set er der en mindre stigning i det samlede antal akutte kørsler (kategori A og B) som skyldes den før omtalte effekt af bestillingspraksis internt i sundhedsvæsenet. Sammenlagt betyder stigning i opgavetid og forskydning af opgaver fra planlagt til akutte kørsler, at responstiderne er blevet længere. Responstider Akut ambulancekørsel kategori A Regionsrådet har opsat krav til servicemål for responstiderne for ambulancer med udrykning. Kravene betyder, at der stilles samme minimumskrav til udrykning i alle regionens planområder. Kravet til responstider for ambulancer med udrykning (kategori A) er, at 90 % af alle ambulancerne skal være fremme hos borgerne indenfor 13 minutter, efter opgaven er modtaget til disponering på AMK-Vagtcentralen fra 112-alarmcentralerne. Yderligere tilstræbes det, at den mediane responstid opgjort på planområder er mellem seks og otte minutter. Siden 2010 er responstiderne præsenteret som en median (50 %) og en 90 % percentil. Medianen fortæller indenfor, hvilken tid 50 % af ambulancerne senest har været fremme og 90 % percentilen indenfor, hvilken tid 90 % af ambulancene senest har været fremme. Et gennemsnit er ikke egnet til at vise fordelingen af responstiderne, hvorimod median og 90 % percentil i højere grad giver en reel beskrivelse af responstiderne og specielt fordelingen heraf. Desuden er 98 % percentiler angivet. Responstiderne er opgjort i henhold til definitionerne i den præhospitale bekendtgørelse (BKG 1150 af 09/12/2011 og tidligere BKG 977 af 26/09/2006) og er således direkte sammenlignelig med tidligere opgørelser. Den mediane responstid i 2012 for akut ambulancekørsel (kategori A) varierer hen over månederne fra 6 minutter og 0 sekunder til 6 minutter og 24 sekunder for den samlede region, og tilsvarende fra 10 minutter og 35 sekunder til 11 minutter og 52 sekunder for 90 % af tilfældene. 15

59 Bilag # 1 Side 16 af 35 på punkt # 2 Årsrapport_Præhospitale_Virksomhed_2012_version_26_ 2 Årsrapport for Den Præhospitale Virksomhed - Akutberedskabet, februar 2013 Der er et mindre fald i responstiden for den samlede region for kategori A kørslerne på 22 sekunder i mediantid og en stigning på 20 sekunder for 90 % percentilen (maksimal responstid) i forhold til De aktuelle værdier ligger fortsat indenfor de krav til servicemål, der er fastlagt af Regionsrådet, det vil sige, at mindst 90 % af kategori A ambulancer er fremme indenfor 13 minutter for den samlede region. For Bornholm samt planområde Nords vedkommende er målene ikke opfyldt i en del af månederne. På både Bornholm og i planområde Nord afspejler de længere responstider en mere udstrakt geografi og en lavere befolkningstæthed, som er svær at udligne selv med et øget beredskab og deraf følgende større udgifter samt en uforholdsmæssig lav anvendelsesgrad af ambulancerne end tilfældet allerede er i dag. Tillige medfører det relativt lille antal kørsler på Bornholm store udsving fra måned til måned. 16

60 Bilag # 1 Side 17 af 35 på punkt # 2 Årsrapport_Præhospitale_Virksomhed_2012_version_26_ 2 Årsrapport for Den Præhospitale Virksomhed - Akutberedskabet, februar 2013 Der er siden regionsdannelsen arbejdet målrettet på en ensartet præhospital indsats i regionen, herunder at ensrette ambulance- og akutlægedækningen og sikre ensartet disponering af de præhospitale ressourcer uafhængig af leverandører og geografiske forskelle. Endvidere har det også været målet at mindske forskellene mellem responstider i regionens yderområder og det centrale København, hvilket er lykkedes. Forskellen i den mediane responstid er således nu kun ca. 2 minutter og 14sekunder mod de ca. 4 minutter, der før regionsdannelsen var til forskel mellem de områder med den længste og den korteste responstid. I tæt befolkede områder er antallet af samtidige opgaver den væsentligste faktor for behovet for beredskaber. I tyndt befolkede områder er det den geografiske afstand mellem opgaverne, der er den væsentligste faktor. Akut ambulancekørsel kategori B Responstiderne for kategori B ambulancekørsler er angivet nedenfor. Der er ikke fastlagt et politisk servicemål for denne kørselskategori ambulancekørsel uden udrykning, men akutberedskabet arbejder på at sikre, at 90 % af disse er fremme indenfor senest 25 minutter. 17

61 Bilag # 1 Side 18 af 35 på punkt # 2 Årsrapport_Præhospitale_Virksomhed_2012_version_26_ 2 Årsrapport for Den Præhospitale Virksomhed - Akutberedskabet, februar 2013 Den mediane responstid i 2012 for kategori B varierer fra 12 minutter og 36 sekunder til 14 minutter og 18 sekunder for den samlede region, og tilsvarende fra 24 minutter og 40 sekunder til 27 minutter og 56 sekunder for 90 % af tilfældene. For kategori B kørslerne er mediantiden samt 90 % percentilen for responstiden på tilsvarende niveau som i 2011 med en difference på ca. 10 sekunder. Responstiderne er fortsat lave og blandt de bedste i Danmark. Der er fortsat fokus på at sikre en korrekt bestillingsprioritering fra hospitalerne i forhold til patienternes behov. Det øgede tidsforbrug, der skyldes længere kørevej til relevant behandlingssted, er uundgåeligt, når patienterne skal sikres visitation til specialist behandling. Et eventuelt øget tidsforbrug i forbindelse med overlevering skal håndteres i samarbejde med akutmodtagelser/-klinikker. Ikke-hastende ambulanceopgaver og planlagte transportopgaver (kategori C) samt liggende sygetransport (kategori D) Det gælder for begge kørselskategorier, at der er tale om ikke-hastende og/eller forudbestilte opgaver. Forskellen mellem kategori C og D består i, hvorvidt der er behov for medicinsk overvågning og/eller behandling under transporten (kategori C) eller ikke (kategori D). Der har været i alt kørsler i disse to kategorier i 2012 mod kørsler i 2011, svarende til en ændring med 22,6 % færre kørsler i kategori C 18

62 Bilag # 1 Side 19 af 35 på punkt # 2 Årsrapport_Præhospitale_Virksomhed_2012_version_26_ 2 Årsrapport for Den Præhospitale Virksomhed - Akutberedskabet, februar 2013 og 10,5 % flere i kategori D. Skiftet mellem kategori C og D skyldes som tidligere nævnt en ændret opgørelsesmetode. I 2011 blev kørslerne angivet ud fra hvilken køretøjskategori, der udførte kørslen. I 2012 er det kørslens prioritet, der opgøres efter. Forskellen er således ikke nødvendigvis udtryk for en ændring i opgaverne. I henhold til ambulancekontrakterne kan op til 20 % af kategori D afvikles med ambulancer. Ovenstående graf viser ikke-hastende ambulanceopgaver i kategori C i Antallet af kørsler har ligget på et stabilt niveau med et gennemsnit på ca kørsler per måned. Der er dog sket et markant fald på ca. 22,6 % i forhold til 2011, som skyldes den ændrede opgørelsesmetode. Der er, som ovenfor beskrevet, et mindre fald i antallet af kategori C kørsler som følge af en mindre opprioritering til kategori B kørsler. Den mediane servicetid for ikke-hastende ambulancekørsel kategori C varierer fra 40 minutter til 51 minutter, hvor 75 % percentilen ligger på 1 time og 32 minutter i for hele regionen i

63 Bilag # 1 Side 20 af 35 på punkt # 2 Årsrapport_Præhospitale_Virksomhed_2012_version_26_ 2 Årsrapport for Den Præhospitale Virksomhed - Akutberedskabet, februar 2013 I 2012 har antallet af kørsel D ligeledes ligget på et stabilt niveau med et gennemsnit på ca kørsler per måned. Der skete en stigning i antallet af D-kørsler fra 2010 til 2011 på 10 %, som er fortsat i 2012 med en stigning på ca. 10,5 % i forhold til 2011, hvilket skyldes den ændrede opgørelsesmetode. Kategori D kørsler udføres som udgangspunkt med sygetransportkøretøjer, der er indrettet til båretransport uden behandlingsmæssigt udstyr og bemandet med to mand, der ikke er ambulancebehandleruddannede og derfor ikke kan varetage akutte eller behandlingskrævende transporter. I forbindelse med den politiske beslutning om dimensionering af den liggende sygetransport var forudsætningen et servicevindue på 90 minutter. I praksis betyder dette, at transporten ved en bestilt afhentning ikke må komme før og højst 90 minutter senere hos borgeren. Tilsvarende for bestilt afsætning må transporten og dermed borgeren ikke ankomme for sent til det aftalte tidspunkt og tidligst 90 minutter før. Opfyldelsen af servicemålene (afvikling indenfor 90 minutter) ligger på et lidt lavere niveau end i 2011 med 70 % af kørslerne afviklet indenfor servicemålet og yderligere 12 % mindre end 30 minutter forsinket. Afvigelserne sker typisk i spidsbelastningsperioder, hvor den akutte ambulancetjeneste også er belastet og dermed ikke kan hjælpe med afvikling af ikke-akutte opgaver. Det er fortsat målet, at 90 % skal være afviklet indenfor serviceintervallet på 90 minutter, men det forudsætter enten en mulighed for at fordele transporterne over et længere tidsinterval eller tilførelse af yderligere transportressourcer. 20

64 Bilag # 1 Side 21 af 35 på punkt # 2 Årsrapport_Præhospitale_Virksomhed_2012_version_26_ 2 Årsrapport for Den Præhospitale Virksomhed - Akutberedskabet, februar 2013 Fordelingen på percentiler over året ses i nedenstående tabel. En fortsat vigtig indsats er at optimere den elektroniske booking med henblik på at fordele belastningen over et større tidsrum. Ved en del af bestillingerne er det konkrete afhentningstidspunkt ikke afgørende, så længe både hospitalet og borgeren kender det. Der er således mulighed for, at kørslen kan flyttes til et tidspunkt, hvor der er ledig kapacitet samtidig med, at borgerens og hospitalets ønsker tilgodeses. En optimering af denne funktion skønnes at kunne bringe en større del af målopfyldelsen tættere på det ønskede niveau. Den Præhospitale Virksomhed vil tage initiativ til at drøfte dette med hospitalerne. Akutlægebiler Akutlægebilerne yder primært avanceret lægelig behandling på speciallægeniveau som supplement til ambulancernes præhospitale indsats. Der er fem akutlægebiler i Region Hovedstaden til at dække hele regionen og heraf er de tre døgndækkende. Akutlægebiler disponeres altid som en supplerende ressource og dækker enkeltvis et større geografisk område end ambulancerne. Nedenstående graf viser akutlægebilernes aktivitet fordelt på måneder. Det totale antal akutlægebilskørsler i 2012 sammenlignet med 2011 er steget fra kørsler i 2011 til i 2012, svarende til en stigning på 16,1 %. Det skyldes blandt andet, at visitation af sundhedsfaglige 112-opkald fra maj 2011 er overgået fra 112-alarmcentralerne til AMK-Vagtcentralen. På AMK- Vagtcentralen kvalificeres 112-opkald efter de standardiserede nationale 21

65 Bilag # 1 Side 22 af 35 på punkt # 2 Årsrapport_Præhospitale_Virksomhed_2012_version_26_ 2 Årsrapport for Den Præhospitale Virksomhed - Akutberedskabet, februar 2013 retningslinjer i "Dansk Indeks for Akuthjælp", og dette har resulteret i, at der oftere bliver sendt en akutlægebil, end da visitationen lå hos 112- alarmcentralerne. Der foregår løbende tilretning af "Dansk Indeks for Akuthjælp" med henblik på at optimere ressourceforbruget. Akutlægebilerne varetager ligeledes den lægelige behandling under de særligt komplicerede interhospitale transporter af kritisk syge patienter, samt yder telefonisk vejledning til ambulancebehandlere om behandlings og visitationsmæssige spørgsmål jf. nedenstående tabel. Opgavetype I alt Kørsler Udrykningskørsler Akutte interhospitale transporter Telefonisk rådgivning Opgaver i alt Note: Kørsler: Opgaver fratrukket telefonrådgivning; Udrykningskørsler: Kørsler fratrukket akutte interhospitale transporter; Telefonisk rådgivning: Telefonisk rådgivning/konference af ambulancepersonale. Akutlægebilerne har bl.a. i 2012 været sendt til hjertestop uden for hospital, hvor i alt 340 blev genoplivet af de 823 patienter med hjertestop, hvor det var muligt og relevant at iværksætte behandling. Derudover yder akutlægebilerne assistance til akut syge og særligt komplicerede tilstande, hvor særlige kompetencer, herunder lægelig vurdering eller visitation er påkrævet. Akutlægen har kompetence til at yde særlig behandling ved sjældne, men livstruende tilstande. Behandling I alt Særlige kompetencer Intubation (respiratorbehandling) 615 Ekstern pacing ved hjertesvigt 6 Pleuradræn (kirurgisk anlæggelse af dræn 11 til akut aflastning af vejtrækning) Nødtracheotomi (akut kirurgisk 1 nødbehandling til at skabe frie luftveje) Akutlægen har desuden kompetence til at afslutte behandling på stedet. Konsekvens af behandling I alt Færdigbehandlet på stedet 9 % Indlæggelse med ambulancepersonale 53 % Indlæggelse med ledsagelse af læge 38 % I alt 100 % Responstiderne for akutlægebilerne fremgår af nedenstående figur. Responstiderne er stort set på samme niveau som i Den øgede aktivitet har derfor ikke haft væsentlig negativ indflydelse på responstiderne. I lighed 22

66 Bilag # 1 Side 23 af 35 på punkt # 2 Årsrapport_Præhospitale_Virksomhed_2012_version_26_ 2 Årsrapport for Den Præhospitale Virksomhed - Akutberedskabet, februar 2013 med forholdene i 2011 stiger responstiderne i takt med størrelsen af det geografiske område, som er akutlægebilens primære dækningsområde. Akutlægebilernes indsats omfatter dels opgaver, hvor de visiteres samtidig med ambulancen, og dels opgaver, hvor de visiteres efterfølgende på grund af supplerende oplysninger fra indringer eller på anmodning fra ambulancemandskab på stedet. I alle tilfælde regnes responstiden fra det tidspunkt, hvor opgaven er visiteret til akutlægebil. Når akutlægebilerne har længere responstider end ambulancerne skyldes det primært, at der er færre af dem, og de derfor dækker et større areal, og dels at de nogen gange vil være optaget af en anden opgave, der først skal afsluttes før den nye opgave påbegyndes. Specielt den sidste situation kan medvirke til længere responstider. Det er dog vigtigt at fremhæve, at behandlingen starter ved første køretøjs ankomst, det vil sige ambulance eller akutlægebil, og i de tilfælde hvor ambulancepersonalet er først på stedet, og har behov for råd og vejledning, kan der oprettes kontakt via radio eller telefon til akutlægebilen, medens den er på vej. Akutlægehelikopter De primære opgaver for akutlægehelikopteren er hurtig indsats og transport til specialbehandling af svært tilskadekomne patienter og syge patienter med visse tidskritiske medicinske tilstande (fx blodprop i hjertet eller hjernen). Akutlægehelikopteren disponeres ud fra en disponeringsvejledning bl.a. indeholdende geografiske kriterier og hvor transporttid med ambulance forventes at overstige 25 minutter. Akutlægehelikopteren har i 2012 fløjet 789 missioner, hvoraf de 108 har været i Region Hovedstaden og resten primært i Region Sjælland, men også et mindre antal missioner i Det Sydfynske Øhav. Det skal ses i forhold til ovenstående disponeringskriterier, og det vil således ofte være hurtigere at sende en ambulance og akutlægebil til patienten i Region Hovedstaden på grund af regionens geografi og øvrige lægekompetencer i akutberedskabet. 23

67 Bilag # 1 Side 24 af 35 på punkt # 2 Årsrapport_Præhospitale_Virksomhed_2012_version_26_ 2 Årsrapport for Den Præhospitale Virksomhed - Akutberedskabet, februar 2013 Sundhedsberedskabet 2012 har sat fokus på samling og koordination af regionens sundhedsberedskab med sammenlægning af AMK-lægevagtlagene og Vagtcentralen i Den Præhospitale Virksomhed. Herved sikres overblik og koordination fra det daglige beredskab til større hændelser og muligheden for en mere hensigtsmæssig eskalering af regionens beredskab. Dette har også haft betydning for beredskabsplanlægningen i regionen. Regionens udvalg for sundhedsberedskabsplanlægning, som blev etableret i 2011, har i 2012 arbejdet med at standardisere og operationalisere hospitaler og virksomheders beredskabsplaner. Det er sket med fokus på at sikre overblik, genkendelighed og høj kvalitet på tværs af de regionale planer. Udvalget har taget udgangspunkt i Sundhedsstyrelsen vejledning om planlægning af sundhedsberedskabet for dette arbejde. Derudover inddrager udvalget løbende erfaringerne fra særlige hændelser og arrangementer i arbejdet. Udvalget består af repræsentanter fra alle hospitalerne, regionens psykiatri, apotek og lægevagten samt flere koncernstabe. Sekretariatet for udvalget ligger i Den Præhospitale Virksomhed. I 2012 har der foruden det daglige beredskab og driftsopgaver været en række aktiviteter og hændelser af særlig karakter for det præhospitale indsatspersonale, regionens AMK-Vagtcentral og det samlede regionale sundhedsberedskab. Dette er typisk udrykninger med flere ambulancer og akutlægebiler til større trafikulykker, til stand-by ved brandsteder og ved sikkerhedslandinger i Københavns Lufthavn og tilsvarende. Særlige hændelser Allerede i januar 2012 var der brug for en særlig indsats fra akutberedskabet ved en busulykke på Istedrødvejen med bussen fuld af børnehavebørn. Hertil blev der sendt 19 ambulancer og 3 akutlægebiler, og hovedparten af de uskadte eller lettere tilskadekomne børn blev kørt til Hillerød Hospital. Kun få børn blev kørt Rigshospitalet for behandling. Indsatsen forløb godt, og samarbejdet med politiet, redningsberedskab og regionens akutberedskab er siden evalueret med henblik på læring og tilpasning af beredskabsplaner. Akutberedskabet har desuden i 2012 været involveret i at formidle information fra de centrale sundhedsmyndigheder ud til relevante parter i regionen med henblik på vejledning af borgere og sundhedspersonale ved forskellige sygdomsudbrud (Hantavirus, Coronavirus, E-coli). Regionens akutberedskab involveres desuden hvert år i forskellige arrangementer, som kræver ekstra præhospitale beredskabsressourcer. I 2012 drejede det sig bl.a. om Danmarks EU-formandskab, hvor møderne i det første kvartal blev afholdt i Bella Center, hvor regionen i samarbejde med Udenrigsministeriet havde etableret et akut medicinsk beredskab, som lignede det, der var etableret under COP15 i Derudover har der været en række arrangementer af kortere varighed, som bl.a. karnevallet og Distortion i juni, Folkemødet på Bornholm i juni samt White Sensation i oktober. 24

68 Bilag # 1 Side 25 af 35 på punkt # 2 Årsrapport_Præhospitale_Virksomhed_2012_version_26_ 2 Årsrapport for Den Præhospitale Virksomhed - Akutberedskabet, februar 2013 Tilsvarende inddrages akutberedskabet i planlægningen af beredskabshændelser. Det var fx tilfældet med lukning af Kronprins Frederiks Bro, hvor der bl.a. måtte indgås aftaler med Region Sjælland om, at deres sygehuse kunne modtage patienter fra Region Hovedstaden under natlukningen af broen. Ligeledes indgik akutberedskabet i november i planlægningen af itlukkevinduet i regionen, da AMK-Vagtcentralen skulle sikre modtagelse af 112-opkald til visitation og disponering samtidig med koordination af det samlede sundhedsberedskab på tværs af hospitalerne. I december og ind i 2013 har AMK-Vagtcentralen desuden været koordinator og formidler ved sygdoms- og belastningsmonitorering i forbindelse med den øgede influenzaaktivitet. Øvelser Regionen indgår i flere koordinationsgrupper og øvelsesgrupper med andre myndigheder omkring særlige forhold af beredskabsmæssig interesse, som fx Metroen, Lufthavnen og Øresundsbron. Regionen deltager i udarbejdelsen af beredskabsplanerne foruden planlægning og gennemførelse af øvelser. Regionen indgik i planlægningen af en stor terrorøvelse i samarbejde med Københavns Politi med afholdelse i maj. Øvelsen omhandlede flere skadesteder i København og involverede både regionens præhospitale beredskaber med ambulance, akutlægebil og indsatsleder samt flere hospitaler og psykiatrien. Øvelsen foregik på papir og planspilsborde. I september blev der afholdt fuldskalaøvelse for Øresundsbron med deltagelse af ambulancer og akutlægebiler samt et antal figuranter. Øvelsen foregik på svensk side, så regionens akutberedskab skulle bistå de svenske kollegaer og indgå i deres indsats. Øvelsen viste gode samarbejdsrelationer, men også forhold som kan udvikles og med fordel øves yderligere. Det gjaldt bl.a. kommunikation, som kan være vanskelig på grund af dels sproglige forskelle og dels radiokommunikation. Derudover har der været afholdt øvelse i Købehavns Lufthavn om modtagelse af fly med patient med farlig smitsom sygdom. Her omhandlede øvelsen samarbejde mellem regionens akutberedskab, embedslæge og regionens infektionsmedicinske ekspertise. 25

69 Bilag # 1 Side 26 af 35 på punkt # 2 Årsrapport_Præhospitale_Virksomhed_2012_version_26_ 2 Årsrapport for Den Præhospitale Virksomhed - Akutberedskabet, februar 2013 Kvalitetsudvikling Kvalitetssikring af det præhospitale område Kvalitetsudvikling er integreret i de daglige rutiner på alle niveauer i Den Præhospitale Virksomhed, og det er et fælles ansvar for ledere og medarbejdere at sikre kvalitet i de enkelte opgaver. I 2012 har der været stor fokus på kvalitetsarbejdet i Den Præhospitale Virksomhed i henhold til standarderne i Den Danske Kvalitetsmodel (DDKM) for det præhospitale område. Ikke mindst med henblik på gennemførelse af det første nationale akkrediterings survey på det præhospitale område. Det eksterne survey førte til den flotte akkrediteringsstatus: Akkrediteret. Om tre år skal akkrediteringen gentages for Den Præhospitale Virksomhed, men kvalitetsarbejdet foregår kontinuerligt i hverdagen. Det samlede kvalitetsarbejde og udviklingsinitiativer hviler på et stort og dybdegående datagrundlag. Data indsamles primært fra regionens AMK- Vagtcentral ved dokumentation af visitation, disponering, og den præhospitale indsats. Data analyseres løbende med henblik på læring og hensigtsmæssig tilrettelæggelse af beredskabet. Datagrundlaget består endvidere af dokumentationen fra fx opfølgning på kontrakter med ambulanceleverandørerne, hvor der løbende følges op på bl.a. køretøjerne/materiel, efteruddannelse, patientklager og opfølgning på juridiske forhold. Akkreditering Kvalitetsarbejdet i Den Præhospitale Virksomhed baserer sig på standarderne i Den Danske Kvalitetsmodel (DDKM) for det præhospitale område. Standarderne er udarbejdet af Institut for Kvalitet og Akkreditering i Sundhedsvæsenet (IKAS). IKAS er ansvarlig for DDKM, som er en del af den nationale strategi for kvalitetsudvikling i sundhedsvæsenet, og det er ligeledes IKAS, der sikrer, at organisationers kvalitetsarbejde lever op til standarderne ved at gennemføre eksterne surveys. Det blev besluttet, at Region Hovedstaden, som den første region på det præhospitale område, skulle have eksternt survey i juni af For at forberede organisationen til dette, blev der arbejdet intenst med at implementere alle standarder i Den Præhospitale Virksomhed og i samarbejdet med ambulanceleverandørerne. Standarderne beskriver de forskellige områder af den præhospitale indsats såsom sundhedsfaglig visitation og teknisk disponering, lægemiddelordination, hjertestopbehandling, datasikkerhed og overdragelse af patienten. Som led i forberedelserne til akkrediteringen blev regionens nye dokumentstyringssystem VIP ( ibrugtaget. I henhold hertil er der foretaget et større arbejde med udarbejdelse af instrukser og 26

70 Bilag # 1 Side 27 af 35 på punkt # 2 Årsrapport_Præhospitale_Virksomhed_2012_version_26_ 2 Årsrapport for Den Præhospitale Virksomhed - Akutberedskabet, februar 2013 vejledninger samt med at fusionere de allerede udarbejdede instrukser fra de forskellige præhospitale områder, der med etableringen af Den Præhospitale Virksomhed blev samlet i en organisation. I juni gik et surveyteam fra IKAS eksternt survey i Den Præhospitale Virksomhed, hos regionens ambulanceleverandører, Falck A/S, Københavns Brandvæsen og Frederiksberg Brandvæsen. Surveyteamet bestod af personer fra de andre regioners præhospitale organisationer samt sygehus-surveyors ligeledes fra de øvrige regioner. Surveyet var et varslet besøg, hvor surveyteamet gennemgik instrukser, vejledninger og politikker, observerede arbejdsgange og interviewede ledelsesrepræsentanter og medarbejdere på AMK-Vagtcentralen, flere akutlægebilsbaser og ambulancestationer. Resultatet på besøget var, at både Den Præhospitale Virksomhed og de tre ambulanceleverandører fik tildelt den højeste akkrediteringsstatus: Akkrediteret. Det viser, at Den Præhospitale Virksomhed sammen med de tre ambulanceleverandører arbejder med kvalitetsudvikling og kvalitetssikring på et niveau, som lever op til standarderne i DDKM. Gyldighedsperioden for akkrediteringen er 3 år og 8 uger fra den sidste dag af det eksterne survey, som var den 8. juni Derfor er der nu også et stort fokus i virksomheden på at fortsætte arbejdet med at udvikle kvaliteten i dagligdagen på baggrund af standarderne til glæde og gavn for medarbejdere, patienter og borgere. De øvrige regioner havde eksternt survey ved IKAS i den sidste halvdel af Status for disse fremgår af IKAS s hjemmeside. Registrering af utilsigtede hændelser på det præhospitale område Alle utilsigtede hændelser skal rapporteres til et nationalt rapporteringssystem. Det overordnede formål med rapporteringssystemet er at forbedre patientsikkerheden gennem indsamling, analyse og formidling af viden om utilsigtede hændelser. Den Præhospitale Virksomhed bidrager således til at rapportere utilsigtede hændelser, med henblik på, at der sker en systematisk læring, der kan medvirke til at undgå lignende situationer i fremtiden. Den Præhospitale Virksomhed har en kontaktperson i Enhed for Patientsikkerhed, som i samarbejde med ledelsen, ambulanceleverandørerne og de øvrige aktører, behandler de rapporterede utilsigtede hændelser. Der er i 2012 på det præhospitale område rapporteret 241 utilsigtede hændelser og startet tre kerneårsagsanalyser. Kerneårsagsanalyserne er en teambaseret og grundig analyse af en alvorlig utilsigtet hændelse. Det er en proces, hvor der systematisk indsamles og analyseres informationer om en alvorlig utilsigtet hændelse for at finde frem til de grundlæggende årsager til hændelsen, samt for at opnå læring og dermed forhindre gentagelse. En kerneårsagsanalyse vil altid munde ud i forslag til konkrete initiativer, der vil mindske risikoen for, at samme type hændelse sker igen. 27

71 Bilag # 1 Side 28 af 35 på punkt # 2 Årsrapport_Præhospitale_Virksomhed_2012_version_26_ 2 Årsrapport for Den Præhospitale Virksomhed - Akutberedskabet, februar 2013 De tre kerneårsagsanalyser der er foretaget i 2012 har omhandlet: Sikring af skadested (banelegemer) Manglende tvangsindlæggelse hos selvmordstruet patient Bristet uterus, som ikke var erkendt På baggrund af analyserne er der udfærdiget handleplaner for at undgå, at lignende fejl sker igen. I de vedtagne handleplaner er der bl.a. iværksat arbejde med: At udarbejde regler og vejledning for aktivering af redningsberedskabet At etablere vejledning og fast praksis for entydig kommunikation om sikring af skadested mellem de involverede instanser At tydeliggøre retningslinjerne vedrørende tvangsindlæggelse i Region Hovedstaden og hos politiet At etablere organisation og regler for en enstrenget visitation af selvmordstruende patienter via AMK-Vagtcentralen At afklare organisatoriske og praktiske forhold som led i udvidelsen af det psykiatriske akutberedskab til at omfatte hele Region Hovedstaden At revidere instruksen for vaginal fødsel efter tidligere sectio At gennemføre øvelser i brugen af standardiseret sikker mundtlig kommunikation Andre fokusområder for arbejdet med utilsigtede hændelser fra det præhospitale område har blandt andet indeholdt følgende: Afslutning på skadested uden indbringelse af patienter Beslutningstagning på skadested, når det er vanskeligt Vurdering af patienter med sjældne tilstande Sikker kommunikation Fejl i adresseoplysninger Samarbejde med og overgang til hospital Klagesager I 2012 har Den Præhospitale Virksomhed modtaget i alt 62 klager for det præhospitale område. I 2011 modtog regionen sammenlignet 43 klager. Dette skal bl.a. ses i forhold meraktivitet med varetagelse af den sundhedsfaglige visitation, som i maj 2011 blev overdraget til Den Præhospitale Virksomhed samt oprettelse af akuttelefonen Klagerne omhandler flere forskellige forhold inden for området, men flest har handlet om vurderingen og behandling af sundhedsfaglige112-opkald på AMK-Vagtcentralen, ventetid på ambulancen/sygetransporten, samt ambulancemandskabets håndtering af forløbet på skadestedet eller hos patienten i hjemmet. Klagerne er undersøgt og besvaret af Den Præhospitale Virksomhed. Såfremt klagen har omhandlet forhold på 112-alarmcentralen, fx klage over afvisning, og regionens AMK-Vagtcentral og ambulancetjeneste dermed ikke var involveret, er klagen videresendt til relevant 112-alarmcentral med henblik på besvarelse der. Klager, der alene vedrører ambulancemandskabets opførsel eller sprogbrug, videresendes til kommentering og besvarelse hos den relevante 28

72 Bilag # 1 Side 29 af 35 på punkt # 2 Årsrapport_Præhospitale_Virksomhed_2012_version_26_ 2 Årsrapport for Den Præhospitale Virksomhed - Akutberedskabet, februar 2013 ambulanceleverandør, dvs. Københavns Brandvæsen, Frederiksberg Brandvæsen eller Falck A/S. Den Præhospitale Virksomhed har desuden en hotline, som borgerne kan henvende sig til, såfremt de ønsker at kommentere oplevelser eller har spørgsmål til præhospitale forhold. Hotlinen bliver også brugt som en servicetelefon, fx hvis patienter har mistet ejendele under kørslen eller på hospitalet eller ønsker tilsendt ambulancejournalen mv. foruden spørgsmål eller forhold vedrørende klagevejledning. 29

73 Bilag # 1 Side 30 af 35 på punkt # 2 Årsrapport_Præhospitale_Virksomhed_2012_version_26_ 2 Årsrapport for Den Præhospitale Virksomhed - Akutberedskabet, februar 2013 Forskning og udviklingsprojekter Med dokumentation og forskning kan den præhospital indsats forbedres målrettet. Der er mange data på det præhospitale område og Den Præhospitale Virksomhed vil derfor satse aktivt på forskning de kommende år, og gerne i tværgående regionale projekter. På hjemmesiden er der allerede en række publikationer og virksomheden er involveret i en række forskningsprojekter både nationalt og internationalt, med eksempelvis samarbejde om fire igangværende Ph.d.-studier. Akutberedskabet er også i stand til at dokumentere den præhospitale indsats og får løbende henvendelser fra andre forskningsgrupper om samarbejde. Central udlæsning af hjertestartere I perioden fra september 2011 til september 2012 har Region Hovedstadens AMK-Vagtcentral i samarbejde med læge, Ph.d. Anne Møller Nielsen og TrygFonden deltaget i et projekt med central udlæsning af hjertestartere brugt udenfor hospital. Der er i denne periode udlæst 62 hjertestartere. Resultaterne er under udarbejdelse. Efter projektperiodens udløb er AMK-Vagtcentralen fortsat med udlæsning af hjertestartere, og runder snart 100 samlet fra Region Hovedstaden og Region Sjælland. EKG-data fra det præhospitale forløb kan således stilles til rådighed for den kliniske afdeling, der modtager patienten samtidig med, at der samles væsentlig information til forskningsmæssig brug. Det kan være til at belyse særlige karakteristika ved de tilfælde, hvor en borger vælger at anvende en hjertestarter: Hvilke hjertestartere anvendes (offentlige, private, udendørs placerede, hvor langt væk fra hentes de osv.) og til hvilke patienter (demografiske data, lokalitet for hjertestop osv.). Bachelorprojekt I starten af 2012 blev der udarbejdet et bachelorprojekt ved stud. med. Kirsten Stougaard omhandlende patienttilfredshed og effekt af sundhedsfaglig rådgivning på Akuttelefonen Følgende problemstillinger blev undersøgt: Demografisk beskrivelse af Akuttelefonens brugere Føler indringerne, at deres spørgsmål bliver besvaret tilfredsstillende? Følger indringerne de givne råd? Føler det sundhedsfaglige personale sig godt nok rustet til at besvare spørgsmålene? Undersøgelsen bestod i en retrospektiv gennemgang af alle henvendelser til Akuttelefonen 1813 i februar 2012, telefon-interview med 200 tilfældigt udvalgte indringere samt interviews med seks sundhedsfaglige personer, der besvarer 1813-opkald. 30

74 Bilag # 1 Side 31 af 35 på punkt # 2 Årsrapport_Præhospitale_Virksomhed_2012_version_26_ 2 Årsrapport for Den Præhospitale Virksomhed - Akutberedskabet, februar 2013 Undersøgelsen viste følgende: 57 % af indringerne var kvinder 67 % af opkaldene vedrørte voksne med en stor spredning blandt aldersgrupperne Blandt mindreårige var opringninger vedrørende aldersgruppen 0-3 år mest hyppige 36 % af indringere blev henvist til egen omsorg 24 % blev henvist til lægevagten. Alle de adspurgte angav at være overordnet tilfredse med samtalen. 92 % følte at have fået svar på deres spørgsmål, mens 97 % følte, at der blev lyttet til det, de sagde. 86 % angav at have fulgt de givne råd fra Akuttelefonen. Det sundhedsfaglige personale svarede, at de følte sig godt rustet til at besvare spørgsmålene, dog viste undersøgelsen også, at der er behov for en fortsat udbygning af spørgeguiden (beslutningsstøttesystemet). Ventelister på akutmodtagelser og akutklinikker Samtidig med etableringen af Akuttelefonen 1813 blev der udviklet en portalløsning, hvor akutmodtagelser og klinikker kan se og registrere estimerede ventetider for borgere, der henvises fra Akuttelefonen eller henvender sig uden forudgående henvisning. Ventetidsopgørelserne er baseret på manuelle registreringer fra akutmodtagelser og -klinikker hver anden time i tidsrummet Disse ventetidsregistreringer er integreret i Akuttelefonens visitationssystem, så borgerne kan vejledes ud fra de mest aktuelle oplysninger. Ventetiderne kan ses af alle med adgang til regionens net og vises endvidere på info-tv skærme i akutmodtagelser og -klinikkers venteværelser, så de ventende borgere kan følge med i udviklingen. Med henblik på den kommende visiterede adgang til akutmodtagelser og klinikker er en automatiseret ventetidsregistrering under etablering, så der kan vejledes ud fra et helt aktuelt overblik. Portalløsningen giver endvidere mulighed for, at akutmodtagelser og klinikker kan se, hvilke ambulancer og sygetransporter der er på vej til det enkelte hospital, således at personalet bedre kan planlægge deres arbejde. Belægningsoversigt på intensivafdelinger Oversigt over belægningen på regionens intensivafdelinger opgøres af AMK- Vagtcentralen to gange i døgnet og videreformidles til alle afdelinger, samt akutlægebilerne. Ved stor belastning på den intensive sengekapacitet, kan AMK-Vagtcentralen i de konkrete situationer hjælpe med til at finde ledige senge. Siden efteråret er der arbejdet på en online tidstro registrering baseret på den portalløsning, der i forvejen anvendes til ventetidsoversigt og - registrering på akutmodtagelser og -klinikker. Denne løsning forventes idriftsat i første kvartal

75 Bilag # 1 Side 32 af 35 på punkt # 2 Årsrapport_Præhospitale_Virksomhed_2012_version_26_ 2 Årsrapport for Den Præhospitale Virksomhed - Akutberedskabet, februar 2013 Erkendelse af hjertestop ved 112-opkald og opfølgning til tilstedeværelsen ved hjertestop AMK-Vagtcentralen modtager dagligt opkald om muligt hjertestop, hvor en hurtig afklaring er vigtig af hensyn til både disponering af indsats og den vejledning borgerne har behov for. Med det formål at undersøge hvor ofte hjertestop blev erkendt ved 112- opkald gennemførte stud. med. Søren Viereck en undersøgelse før og efter at regionen overtog de sundhedsfaglige 112-opkal.d At der var tale om et hjertestop blev erkendt i telefonen, i ca. 45 % af tilfældene før 1. maj. Efter 1. maj og sundhedsfagligt personale ved telefonen, erkendes ca. 65 %.af hjertestoppene allerede under opkaldet, hvilket er en betydelig forbedring fra tidligere. Det betyder, at AMK-Vagtcentralen kan vejlede borgerne målrettet i hjerte-lunge-redning i tiden, indtil ambulance eller akutlægebil når frem. Der er potentiale for forbedring af prognosen for borgere med hjertestop ved en yderligere øgning i erkendelseshyppigheden, hvorfor der i 2012 er taget initiativ til et Ph.d. projekt, der skal belyse kriterier for bedre erkendelsen af hjertestop. Dette vil blandt andet ske via telefoninterviews med indringere. Offentliggjorte forskningspublikationer Den Præhospitale Virksomhed samarbejder om en række forskningsprojekter og trods en ny virksomhed var der en række forskningspublikationer som blev offentliggjort i 2012 og kan ses på 32

76 Bilag # 1 Side 33 af 35 på punkt # 2 Årsrapport_Præhospitale_Virksomhed_2012_version_26_ 2 Årsrapport for Den Præhospitale Virksomhed - Akutberedskabet, februar 2013 Økonomi Budgetrammen for Den Præhospitale Virksomhed er holdt i 2012 og, trods en række nye initiativer og ændret aktivitet, er der et mindreforbrug på 3,8 mio.kr, svarende til ca. 0,7 % i forhold til budgetrammen. Samlet drift: (1000kr) Budget 2012 Forbrug 2012 Forskel I alt Nedenstående giver en oversigt over udvalgte hovedposter Udvalgte hovedposter fra drift: Opgaver Budget 2012 Forbrug 2012 Forskel Akut kørsel Liggende sygetransport Akutlægebiler AMK-Vagtcentralen Heraf løn Heraf drift Øvrige udgifter I alt Der blev i Region Hovedstaden disponeret i alt kørselsopgaver i 2012, hvilket er en lille stigning i den samlede aktivitet i forhold til Stigningen til trods blev regionens målsætning for responstider opretholdt. En forudsætning for dette har været en sammentænkning af de akutte tilbud og samdriftsfordele disse imellem, som ligger helt i tråd med dannelsen af Den Præhospitale Virksomhed. Hovedposterne vedr. kørsler afspejler denne sammentækning og heraf udsving på de enkelte budgetposter AMK-Vagtcentralen blev udvidet primo 2012 med Akuttelefonen 1813, hvilket har betydet nye opgaver. For optimal udnyttelse af ressourcerne varetager medarbejderne både 112 og 1813 opkald, dels i rotation men også skiftende alt efter, hvor arbejdspresset er størst. Det er således ikke muligt at skelne mellem lønforbruget til de to typer af opkald. 33

77 Bilag # 1 Side 34 af 35 på punkt # 2 Årsrapport_Præhospitale_Virksomhed_2012_version_26_ 2 Årsrapport for Den Præhospitale Virksomhed - Akutberedskabet, februar 2013 Budgettet er i 2012 udvidet som følge af samling af en række præhospitale opgaver, der tidligere har været organisatorisk placeret på forskellige hospitaler i regionen. Dette drejer sig blandt andet om budget til akutlægebilerne i byen, AMK-lægevagtlaget samt uddannelse af ambulancebehandlere. Opstart af den nye funktion og svingningerne i antallet af opkald, specielt til 1813, og ikke mindst udflytningen af AMK-funktionen til AMK- Vagtcentralen har betydet en overskridelse på det sundhedsfaglige lønforbrug. Der er iværksat tiltag for at reducere lønforbruget således, at der forventes balance på området i Merforbruget på akutkørsler svarer til forrige års udgiftsniveau, og kan henføres til, at der ikke initialt blev givet budget til variabelt forbrug. Merforbruget er finansieret af mindre forbrug på andre områder. Investering Akutberedskabet har i 2012 foretaget en planlagt fornyelse af vognparken, herunder tre nye lægebiler, en indsatslederbil samt en udrykningsbil til det psykiatriske akutberedskab. Der er desuden investeret yderlig i it, der skal sikre et fortsat teknisk velfungerende vagtcentralssystem til visitation og disponering. It-løsningen er bl.a. udvidet med et AMK-modul, som skal understøtte den fremtidige elektroniske præhospitale patientjournal. Dertil er der afholdt udgifter til modernisering og indretning af virksomhedens nye lokaler i Ballerup, Telegraf 5. I 2012 er der indrettet lokaler til ledelse og administration. I 2013 følger indretningen af lokaler til den operative del af virksomheden. Udgifter til mekanisk hjertekompressionsudstyr er finansieret af mindre forbrug på andre investeringsposter. (1000kr) Budget 2012 Forbrug 2012 Forskel Biler Ombygning, lokaler AMK - modul Mekanisk Hjertekompressions udstyr

78 Bilag # 1 Side 35 af 35 på punkt # 2 Årsrapport_Præhospitale_Virksomhed_2012_version_26_ 2 Årsrapport for Den Præhospitale Virksomhed - Akutberedskabet, februar 2013 Perspektivering 2012 har været et travlt år for det præhospitale område i Region Hovedstaden og til stor gavn for regionens borgere. Det akutte patientforløb starter allerede i telefonen og med etableringen af regionens Akuttelefon 1813 i januar 2012 fik borgerne én telefonisk døgndækket indgang til sundhedsvæsenet ved tvivl om sygdom og skade samt oplysning om ventetider på regionens akutmodtagelser/-klinikker. Den telefoniske rådgivning vil fremadrettet blive en endnu større del af det samlede patientforløb, når Akuttelefonen 1813 fra foråret 2014 skal visitere borgerne til akutmodtagelser og klinikker. Ved at sammentænke den telefoniske lægevagt hermed, kunne den telefoniske rådgivning optimeres yderligere til gavn for borgerne, som får én indgang til sundhedsvæsenet og samtidig opnå en mere rationel opgaveløsning. Der skal fortsat sættes fokus på sammenhængende patientforløb og kvalitetssikring af patientoverdragelsen fra det præhospitale forløb til modtagelsen på et af regionens hospitaler/psykiatriske centre. Fra 2013 er det psykiatriske akutberedskab således overgået til Den Præhospitale Virksomhed for at skabe sammenhæng til det øvrige akutberedskab i regionen. Samtidig er det psykiatriske akutberedskab udvidet til at dække hele den sjællandske del af Region Hovedstaden. På Bornholm kan patienten ved behov transporteres til Psykiatrisk Center med ambulance. Det psykiatriske akutberedskab er bemandet med lægeassistenter (paramedicinere eller erfarne ambulancebehandlere ansat i Den Præhospitale Virksomhed) samt speciallæger i psykiatri. En brugerundersøgelse af det præhospitale område vil yderligere kunne bidrage til at sætte fokus på det sammenhængende akutte patientforløb og understøtte udviklingen og forbedring af den patientoplevede kvalitet i Region Hovedstaden. Den Præhospitale Virksomhed skal samles på nye faciliteter i Ballerup inden foråret 2014 med henblik på at kunne varetage de allerede eksisterende tværgående opgaver, foruden den kommende opgave med visitation. Med flytningen opnås samtidig en nødvendig lokalitet til back-up for regionens samfundskritiske AMK-Vagtcentralfunktion i de eksisterende lokaler på Herlev Hospital. I 2013 vil der tillige blive arbejdet målrettet på at skabe en ensartet og koordineret opgaveløsning på det præhospitale område i forbindelse med planlægning af kommende ambulanceudbud. Selve ambulancekørslen er i dag udliciteret, mens ansvaret for den samlede opgavevaretagelse, herunder visitation og disponering varetages af regionens AMK-Vagtcentral. Samarbejdet med operatørerne fungerer i dag tilfredsstillende, men der kan i fremtiden blive behov for at overveje andre samarbejds- og organisationsformer ud fra såvel kvalitetsmæssige som økonomiske hensyn både for så vidt angår ambulancekørsel og liggende sygetransport. 35

79 Bilag # 2 Side 1 af 1 på punkt # 2 Årsrapport AKUT 2012 Bilag_Særlige Resultater Akutberedskabet Telegrafvej Ballerup BILAG Telefon Mail akutberedskabet@regionh.dk Web CVR/SE-nr: Dato: 12. februar 2013 Særlige opnåede resultater i Akutberedskabet 2012 De 36 af de 42 anbefalinger, der indgår i planen for Præhospital indsats og sundhedsberedskab i Region Hovedstaden fra 2008, er nu opfyldt Det danske, og herunder Region Hovedstadens, præhospitale system anerkendes af internationalt tidsskrift som værende blandt de bedste i Europa I 2012 blev Den Præhospitale Virksomhed Akkrediteret Der blev i løbet af 2012 afviklet i alt godt kørselsopgaver af regionens præhospitale beredskaber. Godt af disse var akutte ambulancekørsler Akutberedskabet har Danmarks bedste responstid på akut ambulancekørsel med udrykning, idet 50 % af alle disse er fremme på godt 6 minutter - en responstid der også er blandt de bedste i Europa Akuttelefonen 1813 modtog gennemsnitligt opkald per måned Målet om at 90 % af alle ambulancer med udrykning er fremme hos borgerne indenfor 13 minutter, er igen opfyldt i 2012 for den samlede region

80 REGION HOVEDSTADEN Forretningsudvalgets møde den 5. marts 2013 Sag nr. 3 Emne: LEAN i Region Hovedstaden årsrapportering for bilag

81 Bilag # 1 Side 1 af 25 på punkt # 3 LEAN i Region Hovedstaden_Status for 2012 LEAN i Region Hovedstaden Status for 2012 Den regionale LEAN enhed februar 2013

82 Bilag # 1 Side 2 af 25 på punkt # 3 LEAN i Region Hovedstaden_Status for 2012 Indhold 1. Organisering 2. Strategi og plan 3. Kompetence 4. Kultur og driftsfokus 5. Indsatsområder 6. Innovation 7. Netværk og videndeling Bilag (Link til bilag nedenfor): LEAN i Region Hovedstaden - Status for 2012 LEAN strategi for Region Hovedstaden 2

83 Bilag # 1 Side 3 af 25 på punkt # 3 LEAN i Region Hovedstaden_Status for 2012 LEAN strategi for Region Hovedstaden Region Hovedstaden LEAN organisering Koncerndirektion Udvidet direktørkreds LEAN styregruppe Dir. Dir. Dir. Dir. Dir. Dir. Dir. Dir. Dir. AL. Region Hovedstadens Psykiatri Vicedirektør, Peter Treufeldt Amager og Hvidovre Hospital Vicedirektør Peder Mogensen Bispebjerg og Frederiksberg Hospital Vicedirektør, Jonatan Schloss Bornholms Hospital Vicedirektør Susanne Poulsen Gentofte Hospital Økonomichef, Hans Anton Nygaard Glostrup Hospital HR chef Mikael Buhl Herlev Hospital Udviklingschef Kurt Pedersen Nordsjællands Hospital Chef for patientforløb, Addie Just Frederiksen Rigshospitalet Udviklingschef, Peter Aagaard Nielsen Region Hovedstadens Apotek Projekt- og Administrationschef Dorte Langhoff Den regionale LEAN enhed LEAN chef Henrik Ørum Nielsen LEAN i Region Hovedstaden - Status for

84 Bilag # 1 Side 4 af 25 på punkt # 3 LEAN i Region Hovedstaden_Status for 2012 Indhold 1. Organisering 2. Strategi og plan 3. Kompetence 4. Kultur og driftsfokus 5. Indsatsområder 6. Innovation 7. Netværk og videndeling LEAN i Region Hovedstaden - Status for 2012 LEAN strategi for Region Hovedstaden 4

85 Bilag # 1 Side 5 af 25 på punkt # 3 LEAN i Region Hovedstaden_Status for 2012 LEAN strategi for Region Hovedstaden Strategi og plan Sammenfatning: Alle 9 hospitaler og Region hovedstadens Apotek har udarbejdet en lokal strategi for anvendelse af LEAN til forbedring af kvalitet, patientsikkerhed, levering, produktivitet og medarbejdertrivsel i egen virksomhed. De udarbejdede lokale LEAN strategier: Bakker alle op om en regionale LEAN strategi og målsætninger. Herunder har de fleste nedbrudt disse i årlige delmål og -aktiviteter. Koordinerer LEAN med de øvrige lokale strategier, aktiviteter, metoder mv. Beskriver organiseringen af LEAN arbejdet Der er stor variation i indhold og omfang af de lokale LEAN strategier. Opdraget til hvad strategierne skulle forholde sig til har været ens for alle, mens der efter ønske fra hospitalerne ikke har været en fælles skabelon til beskrivelse af de lokale LEAN strategier. Ingen hospitaler har ikke forholdt sig tilstrækkelig operationelt til, hvordan det regionale mål En stærk kultur med operationel målstyring og løbende forbedringer på alle organisatoriske niveauer kan realiseres i Link til LEAN i Region Hovedstaden - Status for

86 Bilag # 1 Side 6 af 25 på punkt # 3 LEAN i Region Hovedstaden_Status for 2012 LEAN strategi for Region Hovedstaden Status på regionale LEAN målsætninger LEAN fokusområder Mål for Mål for 2012 Mål for 2013 Mål for Kompetence: 10% af ledere er trænet i LEAN Alle direktører er trænet i LEAN Interne LEAN konsulenter i 50% af virksomhederne 30% af ledere er trænet i LEAN Interne LEAN konsulenter i alle virksomheder Ledere trænes i LEAN inden igangsætning af konkrete LEAN aktiviteter i eget ansvarsområde LEAN agenter tilgængelige i alle afdelinger Kultur og driftsfokus: Regional show case: Tavlemøder med operationel målstyring og løbende forbedringer er forankret i mindst to ledergrupper og to team Øget driftsfokus med operationel målstyring og løbende forbedringer er forankret i ledelsen på alle virksomheder LEAN audit gennemført i minimum 2 af virksomhederne En stærk kultur med operationel målstyring og løbende forbedringer er forankret på alle organisatoriske niveauer LEAN audit gennemført i alle virksomhederne Indsatsområder: LEAN anvendes på udvalgte projekter og indsatsområder i og på tværs af virksomhederne Minimum 2 kerne processer kortlagt og optimeret i hver virksomhed Minimum 2 relevante regionale tværgående kerne processer kortlagt og optimeret Minimum 5 kerne processer kortlagt og optimeret i hver virksomhed Minimum 5 relevante regionale tværgående kerne processer kortlagt og optimeret Indsatsområder identificeres og prioriteres løbende. Relevante forbedringsaktiviteter forberedes og gennemføres primært med virksomhedernes og regionens egne ressourcer Innovation: - - LEAN processer, roller og ansvar indgår i design af nye funktioner og patientforløb LEAN processer, roller og ansvar indgår i design af nye funktioner og patientforløb Strategi og plan: LEAN strategi for Region Hovedstaden besluttet LEAN masterplaner for 2011 og 2012 for virksomhederne og regionen er besluttet LEAN i Region Hovedstaden - Status for 2012 Strategi for anvendelse af LEAN i virksomhederne besluttet LEAN masterplaner for 2013 for virksomhederne og regionen besluttet Årlig cyklus med evaluering og relevant justering af strategier Årlig cyklus med beslutning af LEAN masterplaner for virksomhederne og regionen Årlig cyklus med evaluering og relevant justering af strategier Årlig cyklus med beslutning af LEAN masterplaner for virksomhederne og regionen 6

87 Bilag # 1 Side 7 af 25 på punkt # 3 LEAN i Region Hovedstaden_Status for 2012 LEAN strategi for Region Hovedstaden Strategi og plan Lokale LEAN strategier vs. fælles regionale krav herfor Regionale LEAN målsætninger indgår Strategiske LEAN mål nedbrudt til årlige delmål Koordinering af LEAN med øvrige strategier, metoder mv. Organisering af LEAN arbejdet beskrevet Bispebjerg Frederiksberg Hospitaler Ja Ja Ja Ja Bornholm Hospital Ja Ja Ja Ja Gentofte Hospital Ja Delvis Ja Ja Glostrup Hospital Ja Ja Ja Ja Herlev Hospital Ja Delvis Ja Ja Hvidovre Amager Hospital Ja Ja Ja Ja Nordsjælland Hospital Ja Delvis Ja Ja Region Hovedstadens Psykiatri Ja Ja Ja Ja Region Hovedstaden Apotek Nej Delvis Nej Ja Rigshospitalet Ja Delvis Ja Ja LEAN i Region Hovedstaden - Status for

88 Bilag # 1 Side 8 af 25 på punkt # 3 LEAN i Region Hovedstaden_Status for 2012 Indhold 1. Organisering 2. Strategi og plan 3. Kompetence 4. Kultur og driftsfokus 5. Indsatsområder 6. Innovation 7. Netværk og videndeling LEAN i Region Hovedstaden - Status for 2012 LEAN strategi for Region Hovedstaden 8

89 Bilag # 1 Side 9 af 25 på punkt # 3 LEAN i Region Hovedstaden_Status for 2012 LEAN strategi for Region Hovedstaden Kompetencer Sammenfatning (1 af 2): På regionens 9 hospitaler og apotek: har 655 af lederne (~30%) modtaget træning i LEAN kultur og metoder. er uddannet 720 LEAN Agenter (~2,2%). er der 46 interne LEAN konsulenter Der er stor tilslutning til Den regionale LEAN enheds kurser. Deltagerne evaluerer kurserne positivt med en gennemsnitlig score på 4,5 på en 5 skala. Deltagerne identificerer og gennemfører efterfølgende forbedringer, sammen med ledelse og kollegaer i det område de kommer fra. De første 20 internt uddannede LEAN konsulenter har under uddannelsen identificerede et årligt forbedringspotentiale på +28 mio. kr.. LEAN i Region Hovedstaden - Status for

90 Bilag # 1 Side 10 af 25 på punkt # 3 LEAN i Region Hovedstaden_Status for 2012 LEAN strategi for Region Hovedstaden Kompetencer Sammenfatning (2 af 2): Efterspørgslen på træning og uddannelse fra det regionale LEAN akademi har været stigende, og der har været en stor indsats for at imødekomme de fleste ønsker. Der er løbende en god dialog med de LEAN ansvarlige om udbuddet af kurser, herunder prioritering af deltagerne fra de enkelte enheder ud fra hvem der skal i gang med konkrete LEAN tiltag i forlængelse af kurserne. Den regionale LEAN enhed bidrager på regionens lederudviklingsprogram med indlæg om LEAN i Region Hovedstaden på Ledelse af medarbejdere. LEAN introduktion leveres ofte ved opstart af LEAN forløb på regionens hospitaler og virksomheder. LEAN i Region Hovedstaden - Status for

91 Bilag # 1 Side 11 af 25 på punkt # 3 LEAN i Region Hovedstaden_Status for 2012 LEAN strategi for Region Hovedstaden Regionalt LEAN akademi Kompetence udvikling til hele organisationen leveres i fire standardpakker Opnåede færdigheder Evner at forberede og drive LEAN kultur, projekter og workshops + har gennemført LEAN projekt som del af uddannelsen Forstår LEAN og evner at drive simple LEAN aktiviteter i eget område Introduceret til LEAN og evner at benytte simple LEAN værktøjer i det daglige arbejde 7 timer 3 dage ugers forløb LEAN KONSULENT LEAN AGENT LEAN BASIS Mål grupper Interne LEAN konsulenter Lokale LEAN agenter Ledere Kender til LEAN kultur og tankegang + er introduceret til planer for egen afdeling 1 time LEAN INTRO Medarbejdere LEAN i Region Hovedstaden - Status for

92 Bilag # 1 Side 12 af 25 på punkt # 3 LEAN i Region Hovedstaden_Status for 2012 LEAN strategi for Region Hovedstaden LEAN kompetenceopbygning ultimo 2012 Virksomhed Ledere trænet* [antal] Ledere trænet [% af org.] Agenter trænet** [antal] Agenter trænet [% af org.] Interne konsulenter*** [antal] Bispebjerg Frederiksberg Hospitaler ,2 5 Bornholm Hospital ,8 1 Gentofte Hospital ,7 3 Glostrup Hospital ,7 3 Herlev Hospital ,3 6 Hvidovre Amager Hospital ,1 2 Nordsjællands Hospital ,5 5 Region Hovedstaden Apotek ,5 1 Region Hovedstadens Psykiatri ,1 6 Rigshospitalet ,9 14 Hospitaler og Apotek total ,2 46 *Heraf er de 383 ledere (~58%) trænet på det regionale LEAN akademi, fordelt med 281 deltaget på Bais kursus og 102 deltaget på Agent kursus. ** Heraf er de 399 (~55%) uddannet på det regionale LEAN akademi, fordelt med 102 ledere og 287 medarbejdere. *** Heraf er de 20 (~43%) internt uddannede på det regionale LEAN akademi. Samlet er på det regionale LEAN akademi uddannet 278 på LEAN Basis kursus, 345 er uddannet LEAN Agent kurset og 20 er uddannet på LEAN Konsulent kurset. I alt 828 ledere/medarbejdere svarende til 1493 kursusdage. LEAN i Region Hovedstaden - Status for

93 Bilag # 1 Side 13 af 25 på punkt # 3 LEAN i Region Hovedstaden_Status for 2012 Indhold 1. Organisering 2. Strategi og plan 3. Kompetence 4. Kultur og driftsfokus 5. Indsatsområder 6. Innovation 7. Netværk og videndeling LEAN i Region Hovedstaden - Status for 2012 LEAN strategi for Region Hovedstaden 13

94 Bilag # 1 Side 14 af 25 på punkt # 3 LEAN i Region Hovedstaden_Status for 2012 LEAN strategi for Region Hovedstaden Kultur og driftsfokus Sammenfatning: Det er i 2010 efter drøftelse i den udvidede direktørkreds besluttet, at der ønskes en stærk kultur med operationel målstyring og løbende forbedringer på alle organisatoriske niveauer i Indmelding af de lokale LEAN strategier i december 2012 viser fortsat fuld opbakning til denne beslutning. Målstyring kan være det ledelsesværktøj, som sikrer en struktureret sammenkædning af innovation med kvalitet, patientsikkerhed, levering til tiden, produktivitet og gennem dette sikrer en tværfaglig understøttelse af kerneopgaven (patientbehandling) ved at inddrage medarbejderne i den løbende udvikling. Vi har enkeltstående velfungerende tavlemøder, men der er langt til målet. For at sikre etablering af velfungerende og værdi skabende tavlemøder på alle organisatoriske niveauer, bør arbejdet hermed professionaliseres LEAN i Region Hovedstaden - Status for

95 Bilag # 1 Side 15 af 25 på punkt # 3 LEAN i Region Hovedstaden_Status for 2012 Indhold 1. Organisering 2. Strategi og plan 3. Kompetence 4. Kultur og driftsfokus 5. Indsatsområder 6. Innovation 7. Netværk og videndeling Bilag (LINK til bilag nedenfor): LEAN i Region Hovedstaden - Status for 2012 LEAN strategi for Region Hovedstaden 15

96 Bilag # 1 Side 16 af 25 på punkt # 3 LEAN i Region Hovedstaden_Status for 2012 LEAN strategi for Region Hovedstaden Indsatsområder Sammenfatning: Der er indmeldt 27 LEAN projekter til gennemførelse i 2012, herunder: er 14 projekter afsluttet Videreføres 10 projekter i 2013 Er 3 projekter er lukket ned Der er indmeldt 28 LEAN projekter til gennemførelse i Status for arbejdet med det regionale LEAN indsatsområde Ambulatorier: Der er gennemført 3 LEAN Ambulatorium forløb Der er 4 igangværende LEAN Ambulatorium forløb 2 Hospitaler har fået tilbudt samarbejde om et LEAN Ambulatorium, men har ikke ønsket at benytte sig heraf Link til LEAN i Region Hovedstaden - Status for

97 Bilag # 1 Side 17 af 25 på punkt # 3 LEAN i Region Hovedstaden_Status for 2012 LEAN strategi for Region Hovedstaden Indmeldte 2012 LEAN projekter LEAN projekter Status Slut termin Virksomhed Projekt ejer 1. Lean på N Apopleksi sengeafsnit 2. Patientforløb for elektive operationspatienter 3. Optimering af PET program i Klinisk fysiologisk/nuklearmedicinsk afdeling 4. Optimering af Sterilcentral produktionen på Operationsgangen 5. Kardiologisk Afdeling Y Patientforløb 6. AK-behandling i Medicinsk Ambulatorium 7. Ingen projektindmelding 8. Systematisere diæt-processen for Centralkøkkenet 9. LEAN på øjenafdeling ambulatorium 10. Fælles sekretærfunktion i Medicinske Ambulatorier 11. LEAN i Ortopædkirurgisk Ambulatorium 12. Effektivisering i Gynækologisk ambulatorium gennem LEAN 13. Reduktion i antal patienter med liggesår og varigheden af disse bl.a. ved optimering af senge- og madraslogistikken Afsluttet Afsluttet I gang I gang I gang I gang --- Afsluttet Afsluttet Lukket Lukket Lukket I gang Dec Juni 2012 Dec Okt Dec Nov April 2012 Okt Maj 2012 Maj 2012 April 2012 Juni 2012 Amager Hospital Bornholm Hospital Bispebjerg Hospital Bispebjerg Hospital Bispebjerg Hospital Frederiksberg Hospital Frederikssund Hospital Gentofte Hospital Glostrup Hospital Helsingør Hospital Herlev Hospital Herlev Hospital Herlev Hospital Peder C. Mogensen Lajla Vang Lars Friberg Carsten Boe Pedersen Karin Højgaard Jeppesen Jeanett Hemmingshøj --- Sidsel Rasborg Wied Jeanne Devantier Anne Hertz Rose Steen Mejdahl Afd. Ledelsen Kurt Pedersen LEAN i Region Hovedstaden - Status for 2012 LINK 17

98 Bilag # 1 Side 18 af 25 på punkt # 3 LEAN i Region Hovedstaden_Status for 2012 LEAN strategi for Region Hovedstaden Indmeldte 2012 LEAN projekter LEAN projekter Status Slut termin Virksomhed Projekt ejer 14. Kirurgisk afdeling Skopiafsnittet 15. Pilottest på et forbedret sengeflow 16. Optimering af administrative arbejdsgange på X Afdeling 17. Productive Ward på sengeafsnit i Medicinsk enhed 18. Lean i sekretariat i Endokrinologisk ambulatorium 19. Lean i Akutmodtagelsen 20. Levering af lægemidler fra Regions Hovedstadens Apotek til Herlev Hospital 21. Distriktspsykiatrien, PC Hvidovre 22. Akutmodtagelsen, PC Nordsjælland 23. Ingen indmelding af 3 forløb 24. Ingen projektindmelding 25. Flow optimering på patologiafhængige patientforløb mhp. svartidsreduktion 26. Transport og levering af cytostatika 27. Flow og Trivsel i Thoraxintensiv 28. Productive Ward 29. Forbedret forløb for gravide basis patienter 30. Effektive arbejdsgange 31. Ingen projektindmelding Afsluttet I gang Afsluttet I gang Afsluttet I gang Afsluttet Afsluttet Afsluttet Afsluttet I gang Afsluttet I gang Afsluttet Afsluttet --- Marts 2012 April 2012 Maj 2012 Dec Sept Dec Marts 2012 Okt Nov ? Sept Dec. 12 Dec April 2012 Marts Hillerød Hospital Hillerød Hospital Hillerød Hospital Hvidovre Hospital Hvidovre Hospital Hvidovre Hospital Region H. Apotek Region H. Psykiatri Region H. Psykiatri Region H. Psykiatri Abdominalcentret, RH Diagnostisk Center, RH Finsencentret, RH Hjertecentret, RH Hovedortocentret, RH Julieane Marie Centret, RH Neurocentret, RH Servicecentret, RH Jette Funch Kofoed Niels Thomsen Afd. Ledelsen Anders Gotfredsen Anders Gotfredsen Annette Gyldengren Jan Mørch Birgitte Welcher Anne Mertz Klinikledelsen, patologi afd. Jeanette Bech Marianne Tewes Ester Lind Bent Ottesen Centerledelsen ---- LEAN i Region Hovedstaden - Status for 2012 LINK 18

99 Bilag # 1 Side 19 af 25 på punkt # 3 LEAN i Region Hovedstaden_Status for 2012 LEAN strategi for Region Hovedstaden Indmeldte 2013 LEAN projekter LEAN projekter Slut termin Virksomhed Projekt ejer 1. Optimering af prøverekvirering/svars arbejdsgange på Akutmodtagelsen 2. Optimering af Geriatrisk ambulatorium 3. Modtagelse af patienter i ICAmb 4. Endags indlagte patienter der udskrives fra Akutmodtagelsen 5. Akutklinikken ny organisering ifm. fysisk flytning 6. LEAN i Team Katarakt, Øjenafdelingen 7. Ortopædkirurgisk ambulatorieprojekt 8. LEAN i ambulatoriefunktionen, Børneafd. E 9. LEAN i sekretariatsfunktionen, Akutmodt. afd. A 10. Lean i Klinisk sekretariat på Amager Hospital 11. The Produktive Operating Theatre(T-POT) på Fødeforløbet på HvH 12. Productive Ward intensiv afdelingen 13. Sekretariater på Hvidovre Hospital første etape 14. Optimering af arbejdsgange for akutmedicin i Akut Afdelingen 15. Optimering af henvisningsflow på Billeddiagnostisk Afdeling August 2013 Juni 2013 Afventer Dec Juni 2013 Sept Juni 2013 Afventer Dec Dec 2013 Afventer Dec Dec Afventer Afventer Bispebjerg / Frederiksberg Hospital Bispebjerg / Frederiksberg Hospital Bispebjerg / Frederiksberg Hospital Bornholm Hospital Gentofte Hospital Glostrup Hospital Herlev Hospital Herlev Hospital Herlev Hospital Hvidovre / Amager Hospital Hvidovre / Amager Hospital Hvidovre / Amager Hospital Hvidovre / Amager Hospital Nordsjællands Hospital Nordsjællands Hospital Birgitte Nybo Narcisa Florescu Eva Lerche-Black Kurt Espersen Karin Marker Jeanne Devantier Steen Mejdahl Eva Mosfeldt Afd. Ledelsen Peder Mogensen Marianne Skovby Rasmusson Cathrine Munck Peder Mogensen Jakob Lundager Forberg Anette Savnik LEAN i Region Hovedstaden - Status for 2012 LINK: 19

100 Bilag # 1 Side 20 af 25 på punkt # 3 LEAN i Region Hovedstaden_Status for 2012 LEAN strategi for Region Hovedstaden Indmeldte 2013 LEAN projekter LEAN projekter Slut termin Virksomhed Projekt ejer 16. Optimering af administrative arbejdsgange i Onkologisk afdeling 17. Centerfokuseret lean-forløb ved Psykiatrisk Center Hvidovre 18. Centerfokuseret lean-forløb ved Psykiatrisk Center Nordsjælland 19. Centerfokuseret lean-forløb ved Børne- og Ungdomspsykiatrisk Center Bispebjerg 20. Stabilisering af råvareforsyningen til Apotekets egenproduktion 21. Flow og forbedret patientoplevet kvalitet i endokrinologisk ambulatorium 22. Implementering af nyt analyseudstyr 23. Anlæggelse af centrale venekatetre 24. Optimering af arbejdsgange ifm. Iskæmipatienter 25. Flow på OP 26. Optimering af flowet i stuegangsfunktionen 27. Optimering af det akutte neurokirurgiske patientflow 28. Effektiv håndtering af blod- og vævsprøver Afventer Juli 2014 Juli 2014 Juni 2014 Oktober 2013 August 2013 Juni 2013 April 2013 Dec Marts 2013 April 2013 Oktober 2013 Juni 2013 Nordsjællands Hospital Region Hovedstadens Psykiatri Region Hovedstadens Psykiatri Region Hovedstadens Psykiatri Region Hovedstadens Apotek Abdominalcenteret, Rigshospitalet Diagnostisk Center, Rigshospitalet Finsencentret, Rigshospitalet Hjertecenteret, Rigshospitalet Hovedortocenteret, Rigshospitalet Juliane Marie Centeret, Rigshosp. Neurocenteret, Rigshospitalet Servicecenteret, Rigshospitalet Ulla Nielsen Birgitte Welcher Anne Mertz Anne-Rose Wang Trine Schnor Klinikledelsen PE Linda Hilsted Centerledelse FIN, JMC Klinikledelsen Centerledelsen Klinikledelsen Klinikledelsen Centerledelsen LEAN i Region Hovedstaden - Status for 2012 LINK: 20

101 Bilag # 1 Side 21 af 25 på punkt # 3 LEAN i Region Hovedstaden_Status for 2012 Indhold 1. Organisering 2. Strategi og plan 3. Kompetence 4. Kultur og driftsfokus 5. Indsatsområder 6. Innovation 7. Netværk og videndeling LEAN i Region Hovedstaden - Status for 2012 LEAN strategi for Region Hovedstaden 21

102 Bilag # 1 Side 22 af 25 på punkt # 3 LEAN i Region Hovedstaden_Status for 2012 LEAN strategi for Region Hovedstaden Innovation Sammenfatning: Flere hospitaler anvender LEAN metoder til planlægning, forberedelse og gennemførelse af: Interne flytninger og / eller sammenlægninger Indførsel af nye / reviderede behandlingsformer Den regionale LEAN strategi vs. den nye Innovationspolitik for Region Hovedstaden: Den Regionale LEAN strategi understøtter den nye Innovationspolitik Begge har stort fokus på at etablere en stærk kultur hvor der arbejdes med løbende forbedringer og målstyring på alle organisatoriske niveauer Der er behov for øget koordinering og samarbejde vedrørende: Identifikation, beslutning og igangsætning af nye regionale strategier, projekter/tiltag mv. Struktur, udvikling og levering af uddannelse vedrørende bl.a. Innovations-, Kvalitets-, Arbejdsmiljø- og LEAN Agenter. LEAN i Region Hovedstaden - Status for

103 Bilag # 1 Side 23 af 25 på punkt # 3 LEAN i Region Hovedstaden_Status for 2012 Indhold 1. Organisering 2. Strategi og plan 3. Kompetence 4. Kultur og driftsfokus 5. Indsatsområder 6. Innovation 7. Netværk og videndeling LEAN i Region Hovedstaden - Status for 2012 LEAN strategi for Region Hovedstaden 23

104 Bilag # 1 Side 24 af 25 på punkt # 3 LEAN i Region Hovedstaden_Status for 2012 LEAN strategi for Region Hovedstaden Netværk og videndeling Sammenfatning (1 af 2): Regionen har en velbesøgt LEAN intranetside, med informationer om strategi, forløb/projekter, kurser, værktøjer, artikler og links til andre LEAN intranetsider på hospitalerne. Link: På LEAN intranetsiden er der mulighed for at lægge god praksis LEAN Cases til brug for videndeling og inspiration. I 2013 vil vi øge fokus på markedsføring og indsamling af god praksis LEAN Cases. Den 15.november 2012 blev den første regionale LEAN netværksdag afholdt i Frederiksberg Hospitals auditorium. På netværksdagen var der et eksternt oplæg fra Center for Byggeri i Københavns Kommune og 3 interne oplæg fra Amager Hospital, Rigshospitalet og Glostrup Hospital. Derudover var der temadrøftelser om eftermiddagen. Der deltog 55 personer fra hospitaler og virksomheder fra alle niveauer i organisationen. Evalueringen fra Netværksdagen er positiv og indikerer et behov for at afholde flere dage, hvor folk kan mødes og netværke om LEAN på tværs af organisationen. LEAN i Region Hovedstaden - Status for

105 Bilag # 1 Side 25 af 25 på punkt # 3 LEAN i Region Hovedstaden_Status for 2012 Netværk og videndeling Sammenfatning (1 af 2): LommeLEAN: Der er udarbejdet en lille quick-guide, som kort introducerer til LEAN og enkelte værktøjer. I 2013 vil vi øge fokus på etablering og understøtning af LEAN netværk i regionen, herunder: At foreslå afholdelse af en LEAN dag for Regionsrådet At holde den årlige LEAN netværksdag i 2 halvår. At etablere netværksmøder for interne LEAN konsulenter. At etablere netværksmøder for LEAN agenter. Tværregionalt deltager Den regionale LEAN enhed i Danske Regioners LEAN Erfa-gruppe, som har fokus på Bred erfaringsudveksling om LEAN i Sundhedsvæsnet Samarbejde om LEAN kompetence udvikling Identificering og gennemførelse af et fælles LEAN indsatsområde på tværs af regionerne LEAN i Region Hovedstaden - Status for 2012 LEAN strategi for Region Hovedstaden 25

106 Bilag # 2 Side 1 af 25 på punkt # 3 LEAN_strategi_version2 LEAN strategi for Region Hovedstaden Version 2, revideret i september 2011 af Henrik Ørum Nielsen

107 Bilag # 2 Side 2 af 25 på punkt # 3 LEAN_strategi_version2 Indhold 1. Derfor skal vi arbejde med LEAN 2. Mission og mål 3. Opprioritering it i af LEAN 4. Organisering og support a) LEAN organisering b) LEAN ledelsessparring c) Regionale LEAN indsatsområder d) LEAN akademi e) LEAN netværk og videndeling f) Prioritering af regionale LEAN ressourcer Side 2 LEAN strategi for Region Hovedstaden Version 2,

108 Bilag # 2 Side 3 af 25 på punkt # 3 LEAN_strategi_version2 LEAN strategi for Region Hovedstaden 1. Derfor skal vi arbejde med LEAN Vi har et stort potentiale ved at optimere de nuværende processer Vi kommer til at mangle arbejdskraft, da efterspørgslen efter sundhedsydelser og service i samfundet stiger, samtidig med at de små årgange kommer til. Fastholdelse og forbedring af kvaliteten i vores sundhedsydelser og service er en stor udfordring, som bedst kan mødes gennem forenkling og gennemsigtighed af arbejdsprocesser, roller og ansvar. LEAN er baseret på medarbejderinvolvering og understøtter udviklingen mod større medarbejderindflydelse og ejerskab LEAN opbygger en stærk kultur med løbende forbedringer. LEAN kan, anvendt rigtigt, skabe blivende forbedringer af kvalitet, produktivitet, gennemløbstider og medarbejdertilfredshed samtidigt. Side 3 Version 2,

109 Bilag # 2 Side 4 af 25 på punkt # 3 LEAN_strategi_version2 Indhold 1. Derfor skal vi arbejde med LEAN 2. Mission og mål 3. Opprioritering it i af LEAN 4. Organisering og support a) LEAN organisering b) LEAN ledelsessparring c) Regionale LEAN indsatsområder d) LEAN akademi e) LEAN netværk og videndeling f) Prioritering af regionale LEAN ressourcer Side 4 LEAN strategi for Region Hovedstaden Version 2,

110 Bilag # 2 Side 5 af 25 på punkt # 3 LEAN_strategi_version2 LEAN strategi for Region Hovedstaden 2. Mission og mål Sundhedsvision Trivsel og sundhed for alle! Vi udvikler et førende sundhedsvæsen med høj kvalitet og lige adgang til den nyeste og mest effektive behandling. Et sammenhængende sundhedsvæsen, der motiverer borgere og medarbejdere til at sikre den bedst opnåelige livskvalitet gennem hele livet. Vi skal være blandt de førende storbyregioner i Europa indenfor forskning og udvikling. Vi har fokus på lighed i sundhed - tryghed og trivsel for alle. LEAN mission Understøtte opfyldelse af Sundhedsvisionen! Vi vil understøtte udviklingen af et moderne og effektivt sundhedsvæsen i Region Hovedstaden ved at skabe øget værdi for borgere og patienter gennem bedre kvalitet, højere produktivitet og kortere gennemløbstider samt en større medarbejdertilfredshed ved konkrete LEAN aktiviteter. LEAN er en blandt flere indsatser som understøtter denne udvikling. Vi vil arbejde for lokal glæde, ejerskab og forankring af LEAN aktiviteterne ved at tilpasse fremgangsmåde og hastighed til de lokale forhold, samt tilbyde træning og sikre god kommunikation. Side 5 Version 2,

111 Bilag # 2 Side 6 af 25 på punkt # 3 LEAN_strategi_version2 LEAN strategi for Region Hovedstaden 2. Mission og mål LEAN Mål for Mål for Mål for Mål for fokusområder Strategi og plan: LEAN strategi for Region Hovedstaden besluttet Strategi for anvendelse af LEAN i virksomhederne besluttet Årlig cyklus med evaluering og relevant justering af strategier Årlig cyklus med evaluering og relevant justering af strategier LEAN masterplaner for 2011 og 2012 for virksomhederne og regionen er besluttet LEAN masterplaner for 2013 for virksomhederne og regionen besluttet Årlig cyklus med beslutning af LEAN masterplaner for virksomhederne og regionen Årlig cyklus med beslutning af LEAN masterplaner for virksomhederne og regionen Kompetence: 10% af ledere er trænet i LEAN Alle direktører er trænet i LEAN Interne LEAN konsulenter i 50% af virksomhederne 30% af ledere er trænet i LEAN Interne LEAN konsulenter i alle virksomheder Ledere trænes i LEAN inden igangsætning af konkrete LEAN aktiviteter i eget ansvarsområde LEAN agenter tilgængelige i alle afdelinger Kultur og driftsfokus: Regional show case: Tavlemøder med operationel målstyring og løbende forbedringer er forankret i mindst to ledergrupper og to team Øget driftsfokus med operationel målstyring og løbende forbedringer er forankret i ledelsen på alle virksomheder LEAN audit gennemført i minimum 2 af virksomhederne En stærk kultur med operationel målstyring og løbende forbedringer er forankret på alle organisatoriske niveauer LEAN audit gennemført i alle virksomhederne Indsatsområder: LEAN anvendes på udvalgte projekter og indsatsområder i og på tværs af virksomhederne Minimum 2 kerne processer kortlagt og optimeret i hver virksomhed Minimum 2 relevante regionale tværgående kerne processer kortlagt og optimeret Minimum 5 kerne processer kortlagt og optimeret i hver virksomhed Minimum 5 relevante regionale tværgående kerne processer kortlagt og optimeret p Indsatsområder identificeres og prioriteres løbende. Relevante forbedringsaktiviteter forberedes og gennemføres primært med virksomhedernes og regionens egne ressourcer Innovation: - - LEAN processer, roller og ansvar LEAN processer, roller og ansvar Innovation: LEAN processer, roller og ansvar indgår i design af nye funktioner og patientforløb LEAN processer, roller og ansvar indgår i design af nye funktioner og patientforløb Side 6 Version 2,

112 Bilag # 2 Side 7 af 25 på punkt # 3 LEAN_strategi_version2 2. Mission og mål En stærk kultur med Operationel Målstyring og løbende forbedringer Alle medarbejdere kender deres succeskriterier og sammen med deres nærmeste kollegaer (team) har ejerskab til udvikling af 3-5 operationelle målepunkter, som alle understøtter opfyldelse af succeskriterierne Alle medarbejdere ved hvor - og hvordan de skal aflevere deres forbedringsforslag til nærmeste leder På alle organisatoriske niveauer holdes korte - gerne ugentlige - tavlemøder, hvor der følges op på ugens resultater og modtagne forbedringsforslag. Med udgangspunkt heri aftales og igangsættes relevante forbedringsaktiviteter. Forbedringsforslag som ikke kan besluttes umiddelbart sendes til behandling på næste ledelsesniveau, og der gives en tilbagemelding til forslagsstiller på næste uges tavlemøde og løbende herefter. Side 7 LEAN strategi for Region Hovedstaden Version 2,

113 Bilag # 2 Side 8 af 25 på punkt # 3 LEAN_strategi_version2 LEAN strategi for Region Hovedstaden 2. Mission og mål Vi leverer målbare resultater, herunder vil vi i alle LEAN aktiviteter: Sikre klarhed over succeskriterier, målepunkter og udgangspunkt inden igangsætning af aktiviteten Måle og dokumentere effekten af gennemførte forbedringer, så vi sikrer at resultaterne realiseres og forankres lokalt Side 8 Version 2,

114 Bilag # 2 Side 9 af 25 på punkt # 3 LEAN_strategi_version2 Indhold 1. Derfor skal vi arbejde med LEAN 2. Mission og mål 3. Opprioritering it i af LEAN 4. Organisering og support a) LEAN organisering b) LEAN ledelsessparring c) Regionale LEAN indsatsområder d) LEAN akademi e) LEAN netværk og videndeling f) Prioritering af regionale LEAN ressourcer Side 9 LEAN strategi for Region Hovedstaden Version 2,

115 Bilag # 2 Side 10 af 25 på punkt # 3 LEAN_strategi_version2 LEAN strategi for Region Hovedstaden 3. Opprioritering af LEAN Deadline: Alle regionens virksomheder: Nov Udarbejder en lokal LEAN strategi indeholdende: Målsætninger (= lokale + regionale) for opprioriteringen af LEAN i virksomheden Beskrivelse af koblingen mellem LEAN og øvrige relevante strategier, metoder mv., som anvendes i virksomheden Organiseringen af LEAN arbejdet i virksomheden Masterplan for hvordan de lokale og regionale LEAN målsætninger jf. afsnit 2. LEAN mission og mål i nærværende strategi opfyldes Øvrige relevante områder for virksomheden med relation til opprioriteringen af LEAN Strategierne rapporteres videre til koncerndirektionen, virksomhedsdirektørerne og de LEAN ansvarlige ledere. Side 10 Version 2,

116 Bilag # 2 Side 11 af 25 på punkt # 3 LEAN_strategi_version2 LEAN strategi for Region Hovedstaden 3. Opprioritering af LEAN Deadline: Alle regionens virksomheder: OK Har en LEAN ansvarlig leder, som sikrer overblik og koordinering af interne LEAN aktiviteter, samt sikrer samarbejdet med den regionale LEAN enhed. Fra 2011 årligt den Beskriver LEAN projekter til gennemførelse i det kommende år, herunder: Indmelder Hvert nærhospital og Region Hovedstaden Apotek 1 projekt Indmelder hvert områdehospital og Region Hovedstaden Psykiatri 3 projekter 15. dec. p g g y p j Indmelder Rigshospitalet 1 projekt pr. center Indmeldte projekter afsluttes og de realiserede resultater dokumenteres inden den 15. december i kalenderåret. Den regionale LEAN enhed sammenfatter de indmeldte projekter i et katalog, som kommunikeres med henblik på videndeling. Skabelonen side 13 anvendes til projekt indmelding. Fra 2012 årligt den 15. dec. Dokumenterer og rapporterer årets realiserede resultater på de indmeldte projekter til koncerndirektionen, virksomhedsdirektørerne og de LEAN ansvarlige ledere. Skabelonen side 14 anvendes til projektrapportering. Side 11 Version 2,

117 Bilag # 2 Side 12 af 25 på punkt # 3 LEAN_strategi_version2 LEAN strategi for Region Hovedstaden 3. Opprioritering af LEAN Deadline: Regionalt prioriterede LEAN indsatsområder: Dec Status, erfaringer og resultater fra LEAN ambulatorium pilot projektet i Gastroenheden på Hvidovre Hospital opsamles og formidles til den udvidede direktørkreds og andre relevante interessenter 2012 Udvikling og test af fremgangsmåde og bedste praksis løsninger for anvendelse af LEAN på ambulatorier, gennemføres af den regionale LEAN enhed i samarbejde med hospitaler og Region Hovedstaden d Psykiatri i 2013 Alle hospitaler og Region Hovedstaden Psykiatri har fået tilbud om gennemførelse af ét LEAN ambulatorium projekt i samarbejde med den regionale LEAN enhed 2013 Det næste regionale LEAN indsatsområde og projektgrundlag herfor er besluttet Side 12 Version 2,

118 Bilag # 2 Side 13 af 25 på punkt # 3 LEAN_strategi_version2 LEAN strategi for Region Hovedstaden Projekt beskrivelse: <<Projekt titel>> Baggrund: Formål: Målsætning: <<skriv kort hvad baggrunden er for I vil gennemføre netop dette projekt>>. <<skriv kort hvad det overordnede formål er med projektet>> <<skriv de konkrete mål for produktivitet, kvalitet, patienttilfredshed, ventetider mv. Jeres ambitionsniveau skal være klart defineret og helst angivet i absolutte tal eller procentvis forbedring>> Milepæle: Deadline: 1. Projektforberedelse gennemført dd.md.år 2. Analysefase (AS-IS) gennemført dd.md.år 3. Løsningsudvikling (TO-BE) gennemført dd.md.år 4. Plan for implementering godkendt dd.md.år 5. Implementering gennemført dd.md.år 6. Resultater dokumenteret dd.md.år Projekt ejer: <<skriv den person som er sponsor og ejer projektet>> Projektleder: <<skriv den person som driver projektet>> Side 13 Version 2,

119 Bilag # 2 Side 14 af 25 på punkt # 3 LEAN_strategi_version2 LEAN strategi for Region Hovedstaden Projekt slutrapportering: <<Projekt titel>> Proces, erfaringer og resultater: <<skriv kort om projektforløbet, herunder gerne lidt om arbejdsprocessen og de gode/dårlige erfaringer I har fået, samt de ikke målbare forbedringer projektet har give. Beskrivelsen skal understøtte videndeling på tværs og tjene som inspiration og appetitvækker for andre som ønsker at lave forbedringer. Projekt slutrapporteringen gøres tilgængelig intranettet under LEAN i Region Hovedstaden >> Målepunkter: Baseline*: Realiseret: 1. Kvalitet? Index 100 Index? 2. Ventetid? Index 100 Index? 3. Produktivitet? Index 100 Index? 4. Kundetilfredshed? Index 100 Index? 5. Medarbejder tilfredshed? Index 100 Index? 6. Andet? Index 100 Index? Projekt ejer: <<skriv den person som er sponsor og ejer projektet>> Projektleder: <<skriv den person som driver projektet>> * Index eller meget gerne absolutte tal Side 14 Version 2,

120 Bilag # 2 Side 15 af 25 på punkt # 3 LEAN_strategi_version2 Indhold 1. Derfor skal vi arbejde med LEAN 2. Mission og mål 3. Opprioritering it i af LEAN 4. Organisering og support a) LEAN organisering b) LEAN ledelsessparring c) Regionale LEAN indsatsområder d) LEAN akademi e) LEAN netværk og videndeling f) Prioritering af regionale LEAN ressourcer Side 15 LEAN strategi for Region Hovedstaden Version 2,

121 Bilag # 2 Side 16 af 25 på punkt # 3 LEAN_strategi_version2 Region Hovedstaden LEAN organisering LEAN strategi for Region Hovedstaden Koncerndirektion Udvidet direktørkreds LEAN styregruppe Dir. Dir. Dir. Dir. Dir. Dir. Dir. Dir. Dir. AL. Region Hovedstadens s Psykiatri Vicedirektør, Peter Treufeldt Amager og Hvidovre Hospital Vicedirektør Peder Mogensen Bispebjerg og Frederiksberg Hospital Vicedirektør, Jonatan Schloss Bornholms Hospital Vicedirektør Susanne Poulsen Gentoftee Hospital Økonomichef, Hans Anton Nygaard Glostrup Hospital HR chef Mikael Buhl Herlev Hospital Udviklingschef Kurt Pedersen Frederikssund, Helsingør og Hillerød Hospital Chef for patientforløb, Addie Just Frederiksen Rigshospitalet Udviklingschef, Peter Aagaard Nielsen Region Hovedstadens Apotek Projekt- og Administratio onschef Dorte Langhoff Den regionale LEAN enhed LEAN chef Henrik Ørum Nielsen November 2012

122 Bilag # 2 Side 17 af 25 på punkt # 3 LEAN_strategi_version2 LEAN strategi for Region Hovedstaden 4b. LEAN ledelsessparring Den regionale LEAN enhed tilbyder ledelsessparring vedrørende anvendelse af LEAN i virksomhederne, herunder: Udarbejdelse af strategi og masterplan for opfyldelse af de regionale LEAN målsætninger Etablering af øget driftsfokus gennem operationel målstyring og arbejdet med løbende forbedringer. Herunder bedste praksis fremgangsmåde og værktøjer til udvikling og drift af operationel målstyring og løbende forbedringer på alle organisatoriske niveauer i virksomhederne Identifikation, prioritering og gennemførelse af LEAN projekter Side 17 Version 2,

123 Bilag # 2 Side 18 af 25 på punkt # 3 LEAN_strategi_version2 LEAN strategi for Region Hovedstaden 4c. Regionale LEAN indsatsområder Den regionale LEAN enhed: koordinerer identifikation og konkretisering af beslutningsoplæg vedrørende regionale LEAN indsatsområder med effekt på tværs af virksomhederne beskriver, planlægger l og driver arbejdet med de regionalt prioriterede it LEAN indsatsområder i samarbejde med relevante virksomheder og koncern stabe Side 18 Version 2,

124 Bilag # 2 Side 19 af 25 på punkt # 3 LEAN_strategi_version2 LEAN strategi for Region Hovedstaden 4d. LEAN akademi Realisering af LEAN strategien afhænger af fremdrift og kvalitet af LEAN kompetence opbygningen i organisationen Side 19 Version 2,

125 Bilag # 2 Side 20 af 25 på punkt # 3 LEAN_strategi_version2 LEAN strategi for Region Hovedstaden 4d. LEAN akademi Mål for den regionale LEAN træning: Kvalitet i LEAN træningen Træningen tilpasset sundhedsvæsenet Være relevant på tværs af alle medarbejder- og faggrupper En fælles platform for løbende forbedringer Standardisering af LEAN træningen Fælles metodeapparat og terminologi Kortlægge og udvikle LEAN kompetenceniveau på tværs af regionen Minimere omkostninger til LEAN træningen Reducere udviklingsomkostninger Reducere omkostninger til løbende forbedringer og vedligehold Reducere omkostninger til eksterne konsulenter Side 20 Version 2,

126 Bilag # 2 Side 21 af 25 på punkt # 3 LEAN_strategi_version2 LEAN strategi for Region Hovedstaden 4d. LEAN akademi Den regionale LEAN enhed tilbyder kompetence udvikling til hele organisationen i fire standardpakker Opnåede færdigheder Evner at forberede og drive LEAN kultur, projekter og workshops + har gennemført LEAN projekt som del af uddannelsen ugers forløb LEAN KONSULENT Mål grupper Interne LEAN konsulenter Forstår LEAN og evner at drive simple LEAN aktiviteter i eget område Introduceret til LEAN og evner at benytte simple LEAN værktøjer i det daglige arbejde 7 timer 3 dage LEAN AGENT Lokale LEAN agenter LEAN BASIS Ledere Kender til LEAN kultur og tankegang + er introduceret til planer for egen afdeling 1 time LEAN INTRO Medarbejdere Side 21 Version 2,

127 Bilag # 2 Side 22 af 25 på punkt # 3 LEAN_strategi_version LEAN strategi for Region Hovedstaden 4e. LEAN netværk og videndeling Den regionale LEAN enhed arrangerer to årlige LEAN netværksdage, hvor hver virksomhed tilbydes at deltage med 2-3 repræsentanter Rigshospitalet dog med 1-2 repræsentanter pr. center. Program: Inspirationsindlæg fra ekstern virksomhed 2-3 cases præsenteres af virksomhederne både de gode og de lærerige Info, oplæg og koordinering vedr. LEAN arbejdet i Region Hovedstaden Side 22 Version 2,

128 Bilag # 2 Side 23 af 25 på punkt # 3 LEAN_strategi_version2 Deadline OK LEAN strategi for Region Hovedstaden 4e. LEAN netværk og videndeling Den regionale LEAN enhed etablerer adgang til værktøjer og udvalgte cases på intranet med oversigt over processer hvor god praksis er etableret, herunder med en kort introduktion og en kontaktperson for yderligere info mv. Der udover løbende dialog og relevant samarbejde med vores kollegaer i de øvrige danske regioner, Region Skåne og andre relevante partnere i udlandet. Regional LEAN intranetside med information, målsætninger samt kursusbeskrivelser og tilmelding LEAN værktøjsbeskrivelser mv. tilføjet på intranet God praksis oversigt og kort intro til cases tilføjet på intranet Side 23 Version 2,

129 Bilag # 2 Side 24 af 25 på punkt # 3 LEAN_strategi_version2 4f. Prioritering af regionale LEAN ressourcer Aktiviteter vs. ressourceallokering for LEAN ledelses Regionale LEAN indsatsåd LEAN akademi Aktiviteter LEAN netværk og id d li Strategi koordinering Ledelse og medarbejder kti it t sparring områder videndeling aktiviteter LEAN chef 0,2 ÅV 0,2 ÅV 0,2 ÅV 0,1 ÅV 0,1 ÅV 0,2 ÅV Konsulent 0,9 ÅV 0,1 ÅV Konsulent 08ÅV 0,8 01ÅV 0,1 01ÅV 0,1 Konsulent 0,9 ÅV 0,1 ÅV Konsulent 0,7 ÅV 0,2 ÅV 0,1 ÅV Konsulent fra ,8 ÅV 0,1 ÅV 0,1 ÅV LEAN enhed i alt 0,2 ÅV 1,9 ÅV 2,7 ÅV 0,4 ÅV 0,1 ÅV 0,7 ÅV 6 Årsværk (ÅV) Side 24 Version 2,

130 Bilag # 2 Side 25 af 25 på punkt # 3 LEAN_strategi_version2 LEAN strategi for Region Hovedstaden 4f. Prioritering af regionale LEAN ressourcer Ved ressourceknaphed prioriteres henvendelser om hjælp til opgaveløsning fra virksomhederne med udgangspunkt i vurdering af bl.a.: Ledelsesopbakning og ejerskab Organisationens parathed Forbedringspotentialer gp estimeret Kundens mulighed for at løfte opgaven med egne kompetencer Omfang af tidligere leverancer til virksomheden Side 25 Version 2,

131 REGION HOVEDSTADEN Forretningsudvalgets møde den 5. marts 2013 Sag nr. 4 Emne: Danmarks Internationale Region (DIR) 2 bilag

132 Bilag # 1 Side 1 af 8 på punkt # 4 DIR præsentation af arrangementer SUNDHED & LIVSSTIL Hospitality i verdensklasse Hvidovre Hospital Hvidovre Hospital åbner dørene for en aften, hvor publikum skal bevæges gennem musik, livsstilsoplæg og udvalgte smagsprøver fra hospitalets store køkken. Under middagen på hospitalet beriger en forsker publikum med spændende oplysninger om den nyeste forskning indenfor bevægelse og sundhed. Aftenen fortsætter med en koncert. Hospitality i verdensklasse - Herlev Hospital Herlev Hospital åbner dørene for en aften, hvor publikum beværtes med en fire-retters gourmet middag fra hospitalets eget køkken. I løbet af middagen formidles den nyeste viden inden for sundhedsforskning og ernæringsvidenskab. Herlev Hospital arbejder ud fra et Nyt Nordisk Mad koncept og har løbende sparring med diverse kokke fra det gastronomiske miljø. Aften afsluttes med en koncert af DR Big Bandet. Hospitalsskattejagt - Nordsjællands Hospital Nordsjællands Hospital har en børneafdeling i internationale klasse. På børneafdelingen og hospitalets udendørsområder kan du finde en skat af viden om sygehuset! Dagens familiearrangement udfordrer børnene på viden og informerer forældrene om hospitalet herunder særligt dets fokus på forebyggelsesarbejde. Hospitalsskattejagt - Herlev Hospital LægeLøbet er et engagerende postløb, hvor børn og deres voksne føres rundt på Herlev hospital. Børnene indtager rollen som læger, der skal kurere en virtuel patient. Undervejs stifter de bekendtskab med alt fra hjertestartere til røntgenfotografi og diagnosticering. På en underholdende måde lærer løbet børnene om hospitalets funktioner, og om hvad det egentlig er der sker, når lægerne trækker i de hvide kitler. Stafet på hospitalet Gentofte Hospital Stafetten foregår på og omkring Gentofte hospital. Stafetten er på max 5 km. Fremtrædende læger fra hospitalets fortæller om livsstilsygdomme og om projektet U-turn, der kører i månederne op til eventen. Løbet afsluttes med en lille snack til deltagerne, og der vil være mulighed for, at løberne kan få et servicetjek med fx blodtryksmåling, kolesteroltal osv. 1

133 Bilag # 1 Side 2 af 8 på punkt # 4 DIR præsentation af arrangementer Løb stafet på Bispebjerg Hospital og få 100 års historie på din løbetur Stafetten foregår i de smukke omgivelser på Bispebjerg hospital og er på max 5 km. Der vil være fælles opvarmning med repræsentanter fra elitesporten i Danmark. Hospitalets fremtrædende overlæge og klinisk professor inden for idrætsforskningen Michael Kjær vil fortælle om motion og idrætsforskning samt hospitalets placering inden for området og deres internationale kompetencer. Der er mulighed for at løberne kan få et servicetjek med fx blodtryksmåling, kondital-test og andre idrætstests. Åbent hus Frederiksberg Hospital Kom ind bag kulissen på Frederiksberg Hospital. Oplev et hav af forskellige aktiviteter for både børn og voksne rundt på de mange afdelinger. Tag en tur særlig rundt med hospitalstoget Futte. Lyt og se, hvordan kroppen ser ud indeni og oplev det hele på nærmeste hold. Dybt godnat! Glostrup Hospital Alle mennesker har brug for søvn, og alle har prøvet ikke at kunne sove. På Glostrup Hospital holder de sig vågne, så de kan undersøge den del af livet, de fleste af os kommer sovende til. Få et indblik i den nyeste viden om søvn og søvnproblemer og se, hvordan den viden kommer til verden. Lige på trapperne Rigshospitalet Rigshospitalet er et hospital i verdensklasse med en unik børneafdeling. Men det er også en meget høj bygning! Hvor mange trapper er der på Rigshospitalet - og hvor hurtig er du? Kom og udfordr de voksne til familie-trappeløb på Rigshospitalet. Mens du får pusten igen, er der mulighed for at kigge ind i bamsehospitalet eller få viden om, hvor mange ture til toppen det kræver at forbrænde en marsbar. Åbent hus Herlev Hospital Herlev Hospital har tradition for at holde Åbent Hus for borgere en lørdag hvert andet år. I år er der Åbent Hus sammen med eventen Danmarks Internationale Region. Aktiviteterne henvender sig til børnefamilier, der vil have mulighed for at komme helt ind bag hospitalets mure. Vind et overblik I forbindelse med Danmarks Internationale Region, og i tråd med Sundhedsdagenes budskaber, lanceres en facebook-konkurrence med borgernære quizspørgsmål om Regionens sundhedsindsats. Præmien er en rundvisning på Rigshospitalet. Turen afsluttes på den topmoderne helikopterlandingsplads, hvorfra der er udsigt til det meste af København. Konkurrencen løber i maj måned og under DIR-dagene. En verden af sanser en dag som blind (Solgaven, Farum) Kom til en sansefyldt middag i totalt mørke. Middagen foregår i mørke, og maden bliver serveret af blinde og svagtseende. Undervejs bydes der på en minikoncert med blinde og svagtseende musikere. I forbindelse 2

134 Bilag # 1 Side 3 af 8 på punkt # 4 DIR præsentation af arrangementer med koncerten beskriver musikerne, hvordan drømme og sanseindtryk erfares af blinde. Regionens internationale handicap-initiativer formidles også. Åbent hus og værksted på Blindecenter Bredegaard Bredegaard åbner dørene til de arbejdende værksteder, der har maskiner indstillet, så blinde kan operere dem uden risici. Her produceres kvalitetsprodukter som eksempelvis unikke blindestokke, der sælges i hele Europa. Ud over besøg på værkstedet er der mulighed for at nyde en kop kaffe, mens man underholdes af bandet De spillende Muldvarper. Bredegaard står for information om stedets tilbud og arbejde, mens Den Sociale Virksomhed præsenterer Region Hovedstadens strategi på området. Desuden byder dagen på en forhindringsbane for de modige, hvor forskellige opgaver skal løses under samme vilkår, som blinde har. Det kan være en rute, der byder på udfordringer som at stå op på en cykel, hælde vand i et glas, bestemme noget ved hjælp af duft- og smagssansen, spille bold og andre opgaver. Hele tiden guides gæsterne af Bredegaards kompetente personale. Debatarrangement om demokrati på Hulegården Medlemmer af beboerrådet på bostedet Hulegården giver et oplæg om deres syn på demokrati, og dette følges op af vinkler fra personale og medarbejdere i Den sociale virksomhed. Der inviteres bredt til debatten. En offentligt kendt ordstyrer styrer slagets gang og krydrer debatten med egne betragtninger og skarpe spørgsmål. 3

135 Bilag # 1 Side 4 af 8 på punkt # 4 DIR præsentation af arrangementer PORTEN TIL VERDEN Grøn fremtid En cleantech-event, der samler noget af det bedste fra den grønne industri. Eventen afholdes i København. El-bil producenter vil være repræsenterede og vise eksempler på fremtidens grønne transportløsninger. Danmarks Tekniske Universitet præsenterer den nyeste forskning inden for området, og programmet vil desuden bestå af overraskende klimaforsøg, klimavenlig mad og musik. I dialog med Hotel - og Restaurantskolen og el-bil firmaerne Betterplace, Clever og Tesla Vind på vandet Kanalbådssejladser til Trekroner i selskab med en klimaguide, der fortæller om regionens position som verdensførende inden for vindenergi og klimatiltag. Kom tæt på de store vindmøller og hør nærmere om fremtidens energiforsyning i regionen, og hvordan vindenergi har indflydelse på vores hverdag. Turen afsluttes med en snack på Søfortet Trekroner med mulighed for at gå en tur på området. Bag om recepten Åbent hus og rundvisning hos et udvalg af regionens mest internationalt orienterede medicovirksomheder: Oplev et ellers lukket land, se fabrikkerne og hør om innovation i særklasse. (Sekretariatet er i dialog med Novo Nordisk, Lundbeck og Coloplast). Bag om scenen oplev Zentropa i Filmbyen Kom med ind bag kulisserne i Filmbyen i Hvidovre og hør historierne om et filmselskab, der har været i international klasse siden Oplev Zentropas administration, producergang, klippegang, studie og Station Next. Nede i gryden Åbent køkken på Hotel- og Restaurantskolen. Et udvalg af regionens mest internationalt orienterede fødevarevirksomheder er repræsenterede og fortæller om en gastronomisk region i verdensklasse. Oplev fire miniforedrag med nogle af regionens største personligheder inden for mad og innovation. (Sekretariatet er i dialog med Hotel og Restaurantskolen) Åbent hus på Carlsberg Kom ind bag facaderne på Carlsberg og hør historierne fra den spæde start til fremtidens visioner om et nyt kulturområde og ny bydel. (Sekretariatet er i dialog med Carlsberg). 4