26. januar Køge Rådhus Torvet Køge

Transkript

1 NOTAT Klik her for at angive tekst. Kommunaldirektøren 26. januar Køge Rådhus Torvet Køge Opfølgning på budgeterklæring: Hvilken organisatorisk retning sætter vi for resten af byrådsperioden? I dette notat beskrives Direktionens forslag til opfølgning på Byrådets budgeterklæring Det overordnede formål med projektet er, at afdække mulighederne for at effektivisere den administrative organisation. Målet med effektiviseringerne er at udmønte konkrete besparelser på i alt 10,7 mio. kr. - 3,7 mio.kr. som besparelse ved samling af rådhusfunktioner på én matrikel og 7 mio. kr. jf. kommentarer til Budgeterklæring Tlf Kontakt: Peter Frost Tlf Mail fkf@koege.dk Byrådets budgeterklæring 2015, kommenterer 3) Administrative funktioner I 2017 skal der effektiviseres for 7 mio. kr. på kommunens administrative funktioner. Der ønskes her en samlet vurdering fra Direktionens side ift., om der kan skabes mere effektive arbejdsgange i de administrative funktioner på tværs af hele organisationen. Baggrunden er, at arbejdsdelingen mellem de administrative funktioner på rådhuset og de decentrale arbejdspladser ofte hænger sammen, hvorfor der løbende bør ske et serviceeftersyn i hele kommunen og ikke kun inden for de enkelte udvalg. Budgetteknisk set vil de 7 mio. kr. nu blive fordelt på alle udvalg efter lønsum, men den endelige fordeling sker først, når Direktionen har udarbejdet et konkret forslag til politisk behandling i Dermed vil der senere kunne ske en anden fordeling mellem udvalgene - afhængig af de konkrete forslag, der forelægges og besluttes. Da effektiviseringen først finder sted i 2017, er der netop mulighed for at justere tallene. 4) Køge Kommunes politiske og administrative styring Udover de konkrete 7 mio. kr. i effektiviseringer på de administrative funktioner vil forligsparterne have undersøgt, om der skal ske en ændring i Køge Kommunes politiske og administrative styring. Kommunen er i dag organiseret i fagforvaltninger med egne stabe på områderne: økonomi, sekretariatsfunktioner, analyse og udvikling. Det skal således undersøges, hvilke effektiviseringer der kan skabes ved at centralisere disse funktioner alene på Rådhuset herunder fordele og ulemper ved eventuelle ændringer. Politisk styring hænger i høj grad sammen med administrative styring. Derfor skal det i undersøgelsen også overvejes, om der i samme forbindelse bør ske ændringer i den politiske styring. Hvis organiseringen i fagforvaltninger eksempelvis nedbrydes i en centermodel, som det ses i nogle kommuner, reduceres den klassiske tætte styring mellem fagudvalg og fagforvaltninger, som vi kender den i dag. Økonomiudvalg og Byråd vil i så fald skulle have en større koordinerende rolle, end det er tilfældet nu. Direktionen skal senest den 1. april 2015 have udarbejdet et oplæg, der kan danne grundlag for senere budgetdrøftelse omkring organisering på rådhuset. Side 1 / 8

2 Indledning Direktionen har i sin fortolkning af budgeterklæringen valgt at se den som en mulighed / mandat til at vurdere, hvordan kommunens organisation skal udvikle sig i resten af denne byrådsperiode og dermed sætte en organisatorisk retning for de næste 3-4 år. Dette bør ske med udgangspunkt i at skabe en organisation, der for færre økonomiske ressourcer formår at have den samme kvalitet i opgaveløsningen - eller skabe bedre kvalitet for de samme økonomiske ressourcer. Siden budgetresolutionen blev vedtaget i oktober 2014 har Direktionen haft flere drøftelser af hvilken organisatorisk retning, der vurderes at ville give den bedste løsning for Køge Kommune i forhold til at opfylde den politiske målsætning om at gennemføre yderligere effektiviseringer - uden at det medfører reduktioner i de politisk vedtagne serviceniveauer. Som grundlag for arbejdet har Direktionen valgt at fokusere på to inspirationskilder: 1. Hvad har andre kommuner gjort i forhold til deres bestræbelser på at opnå effektivisering? 2. Hvilke nye tiltag i Køge Kommune de seneste år har givet de største økonomiske resultater i forhold til at effektivisere organisationen? Under denne diskussion viste det sig meget hurtigt, at der er sammenfald mellem tiltagene i de kommuner, som Direktionen har haft fokus på, og det tankesæt, der har udviklet sig i Køge Kommune siden nemlig ideen om at indføre mere koncernservice i organisationen (koncernservicemodellen beskrives kort nedenfor). Det ser ud som om, at de kommuner, der arbejder ud fra dette organisatoriske afsæt, er dem, som i de fleste tilfælde har skabt de bedste resultater præcis som det også er tilfældet i Køge Kommune. Derfor ønsker Direktionen at få et mandat til at udvikle og udbrede koncernservicestyringen i kommunen med henblik på at skabe yderligere økonomiske effektiviseringer jf. de politiske målsætninger. Desuden mener Direktionen, at den nye tilbygning til Rådhuset bør tænkes ind i det videre arbejde med at implementere koncernservice forstået på den måde, at tilbygningsprocessen også skal betragtes som et organisatorisk projekt og ikke alene en flytteopgave. Ud fra hensigten om at skabe yderligere koncernservice, og samtidig tage udgangspunkt i den nye rådhusbygning, forventer Direktionen at kunne nå de 10,7 mio. kr. i effektiviseringer. Hvor anvender vi koncernservice i Køge Kommune i dag Gennem en række år har Byrådet og Direktionen valgt at arbejde ud fra en koncerntankegang det vil sige, at betragte Køge Kommune som én organisation og ikke en række enkeltstående, selvstændige arbejdspladser. Side 2/8

3 Dette er sket med respekt for de forskelle i faglighed, brugergrupper og rammevilkår, der er arbejdspladserne imellem, og en holdning om, at faglighed er vigtig. Afsættet har således været fagforvaltninger som basis i organisationen, men med fokus på at sætte fælles retning og være opmærksom på funktioner, der med fordel kan løses som en fælles, tværgående opgave en koncernservice. Koncernservice - eksempler Fra politisk side har man gennem de senere år valgt at centralisere via koncernservice blandt andet på følgende områder og funktioner: Udbud: Køge Kommune har samlet sine udbudsfunktioner i 2010 og lavet en kraftig oprustning af området med et fælles udbudskontor for hele kommunen. Derudover valgte Byråd og Direktion at gå ind i et fælles forpligtende udbudssamarbejde med de 17 kommuner i Region Sjælland. I perioden 2010 til 2015 er Køge Kommune nået op på at spare i alt 54 mio.kr. om året (inkl. rengøring og visiteret kørsel) ved udbud. Rengøring: I 2011 valgte kommunen at samle al rengøring i et fælles udbud med udgangspunkt i et fælles politisk godkendt serviceniveau fulgt op af et fælles rengøringskontor. Dette var en kæmpe omlægning af hele kommunens rengøringsfunktion, idet opgaven tidligere blev løst selvstændigt ude i hvert fagområde. Besparelsen er ca. 14 mio. kr. om året fra Ejendomme: I 2012 etablerede kommunen et fælles ejendomscenter, hvor ansvaret for kommunens ejendomme blev overdraget fra de enkelte fagforvaltninger til et fælles serviceselskab, der varetager hele kommunens ejendomsportefølje. Dette er måske kommunens største organisatoriske omlægning i nyere tid og har betydet effektiviseringer for 12,9 mio. kr. om året fra Kørsel (visiteret kørsel med borgerne): I 2012 gennemførte kommunen en centralisering af al kørsel af borgerne på tværs af alle forvaltninger - såvel kørsel for børn og unge som ældre, syge mv. Ansvaret for opgaven lå tidligere i de enkelte fagforvaltninger. Der var tale om en stor opgave i forhold til at centralisere kommunens arbejde med fælles leverandør på området. Der blev skabt effektiviseringer for hvert år på 8 mio. kr. Forsikringer: I 2007 blev hele forsikringsområdet samlet med en fælles forsikringskoordinator. Kommunen er selvforsikret på mange områder, og det forebyggende forsikringsarbejde skal være med til at minimere kommunens omkostninger til skader og forsikringspræmier, hvilket sker fra centralt hold. Dette har medført en besparelse på i alt 45 mio. kr. i perioden , svarende til gennemsnitligt 7,5 mio. kr. om året. Side 3/8

4 Øvrige: Andre eksempler på dannelse af koncernservice, hvor især professionalisering har været i højsædet, er samling af juristfunktionerne, kommunikation og analyse. Der har således været tale om en rød tråd i forhold til at følge koncernservicetankegangen i Køge Kommune. Direktionen vurderer, at det nu er det rette tidspunkt at sætte en ny bølge i gang med tiltag, der skal skabe yderligere koncernservice i kommunen på nye områder. Dette skal selvfølgelig kun ske, hvis der er politisk opbakning til denne retning og styring. Koncernservice har dog, som andre organisatoriske tiltag, fordele og ulemper. Koncernservice - fordele og ulemper Fordelen ved at løse en opgave som en koncernservice frem for decentralt er, at der opnås stordriftsfordele og større rationalitet. Det giver mulighed for at professionalisere ydelsen og det reducerer sårbarheden i forhold til, at funktioner ofte løftes af én eller ganske få personer decentralt. Fordelene skal vejes op i mod, at når vi centraliserer en funktion, indskrænker vi en del af det decentrale råderum. Dels mister den pågældende enhed en bid af sit kompetenceområde. Det økonomiske råderum til at kunne disponere på tværs af funktioner indskrænkes, og endelig kan koncernservice, af den enkelte enhed, typisk opleves som mindre fleksibel end en decentral løsning. Omvendt kan den pågældende ydelse være perifer i forholde til kerneopgaven og derfor være en fordel at slippe af med. Koncerntankegangen tager også udgangspunkt i at centralisere beslutninger og serviceniveauer centralt i kommunen frem for i fagudvalg og fagforvaltninger. Det er meget vigtigt, at være opmærksom på dette forhold også at der er den fornødne politiske forståelse herfor. Koncernservice - nye muligheder for fremtiden Direktionen er af den opfattelse, at der er flere effektiviseringer og kvalitetsforbedringer at høste ved at udbrede dannelsen af koncernservices. Direktionen har valgt i første omgang at sætte fokus på 7 områder, som enten er nye områder eller allerede centraliserede områder, hvor det vil være muligt, at gå videre. Koncernservice flere muligheder Direktionen er af den opfattelse, at det umiddelbart vil være interessant at kigge på følgende opgaver: 1. Koncernstyring af kommunens vognpark Kommunens forskellige forvaltninger og institutioner råder sammenlagt over ca. 250 indregistrerede køretøjer. Der har ikke hidtil været en fælles koordinering eller styring af de forskellige enheders køb af køretøjer - eller driften heraf. Ved centralisering vil der kunne ske en bedre udnyttelse af den eksisterende bilpark. Den vil kunne reduceres, der kan arbejdes med el-biler og der kan sikres en mere effektiv drift og vedligeholdelse af bilparken. Side 4/8

5 2. Administration af almene ældre boliger Køge Kommune ejer 326 almene ældreboliger - fordelt på 12 adresser. Flere forvaltninger er involveret i administration af disse, ligesom boligerne hører under forskellige politiske udvalg - alt efter om de er kommunalt ejede eller ejet af boligselskaber. Det bør undersøges, om den nuværende administration af de kommunalt ejede almene boliger kan forenkles. Eventuelle besparelser ved omlægningen vil komme beboerne til gode i form af lavere husleje. 3. Printere og kopimaskiner Stort set alle Køge Kommunes arbejdspladser har kopimaskiner, printere og/eller multifunktionsmaskiner. Der har ikke hidtil været en fælles koordinering eller styring af de forskellige enheders køb af maskiner eller driften heraf. I forbindelse med indgåelse af SKI-aftale på området blev Rådhusets samlede maskinpark optimeret med hensyn til maskinantal- og typer. Det medførte økonomiske besparelser og større brugertilfredshed, og det vurderes, at der er et stort potentiale ved en tilsvarende optimering af den decentrale maskinpark og eventuelt central løbende support. 4. Forsikringer Som nævnt tidligere har forsikringsfunktionerne/risikostyringen i Køge Kommune i flere år være samlet ét sted. Det har blandt andet givet muligheder for at have et samlet overblik og dermed målrette den forbyggende indsats. Det har givet pæne besparelser på området og det bør overvejes om der med økonomisk fordel kan sættes ind med yderligere forebyggelse. 5. Produktionskøkkener/kantinedrift Køge Kommune har kantiner/produktionskøkkener flere forskellige steder - eksempelvis over 20 produktionskøkkener på dagsinstitutionsområdet og social- og sundhed (mange indgår i det pædagogiske arbejde på stedet), kantiner på Rådhuset, ETK, CDI og andre steder. På ældreområdet er maden gennem mange år leveret fra ét storkøkken, og det kunne være interessant at undersøge mulighederne for at gå i samme retning på andre områder. 6. Strategisk udbud Som nævnt tidligere har samling af udbudsfunktionerne givet gode resultater. En yderligere indsats kan ske gennem strategisk planlægning af udbud og indsats i forhold til controlling. Konkrete forslag til nye udbud på tværs af organisationen kunne være tøjvask (personale) og grafisk bistand og tryk. 7. Økonomiservice I Køge Kommune foregår der økonomiadministration mange steder i organisationen. Enkelte funktioner er da også helt eller delvis samlet i Køge - eksempelvis opkrævning, men det vurderes, at der vil være effektiviseringer og kvalitetsforbedringer forbundet med at økonomifunktioner fx fakturering samles i en fælles, faglig enhed. 8. IT Side 5/8

6 En stor del af Køge Kommunes IT-opgaver løses allerede som en koncernservice, og der arbejdes løbende med tilpasninger. Området er imidlertid i rivende udvikling ikke mindst i kraft af en række nationale digitaliseringsstrategier. Køge Kommune er derfor i samarbejde med 13 andre sjællandske kommuner i gang med at undersøge mulighederne for et samarbejde omkring den digitale udvikling. Tanken er, at vi ved at samarbejde om anskaffelse, indføring og forvaltning af de samme systemer, kan gøre det bedre og billigere. Se endvidere uddybning i bilaget Koncernservices. Serviceeftersyn af øvrige udvalgte administrative funktioner Udover de nævnte funktioner er der uden tvivl andre administrative funktioner, der med fordel vil kunne løses som koncernservice eller effektiviseres på anden måde. I denne del af processen forventes måske ikke de store effektiviseringer i kroner og ører, men især det at kunne forbedre kvaliteten og mindske sårbarhed. Direktionen anbefaler derfor, at der foretages en række serviceeftersyn på udvalgte områder inden for egen forvaltning samt forvaltninger imellem. De funktioner der ønskes undersøgt nærmere er: 1. Fordele og ulemper ved at samle den politiske udvalgsbetjening blandt andet dagsordenproduktionen - i ét fælles sekretariat frem for at hver forvaltning arbejder med sit eget udvalg. 2. Om arbejdsdelingen mellem (decentrale) ledere og den centrale personaleafdeling på løn- og personaleopgaverne er hensigtsmæssig? 3. Er vores nuværende organisering af økonomistyringen hensigtsmæssig eller vil det være mere effektivt at organisere os på en anden måde? Endelig skal det afklares om ovenstående koncernservices og serviceeftersyn giver anledning til konsekvensjusteringer i ledelsesstrukturen - centralt såvel som decentralt Rådhustilbygning Alt er ved at være klar til en udvidelse af Rådhuset, så den mangeårige vision om at samle de administrative funktioner ét sted endelig kan opfyldes. I den forbindelse skal det understreges, at ibrugtagning af et større rådhus ikke kun er et anlægs- og flytteprojekt, men i høj grad også et kultur- og organisationsprojekt. De nye fysiske rammer er nemlig en fin anledning til at gentænke arbejdet med borgerne, de interne samarbejdsformer mv. Derfor vil Direktionen benytte lejligheden til allerede fra start, at sætte en organisatorisk retning for, hvad vi ønsker at opnå med det nye byggeri. Hensigten er ganske simpelt, at nytænke arbejdsmåder med borgerne, hinanden og skabe en billigere drift i forhold til Rådhusets omkostninger. Side 6/8

7 Direktionen har derfor allerede nu opstillet en række visioner for indretning af nyt rådhus med henblik på, at de fysiske rammer skal understøtte effektiviseringer, kvalitetsforbedringer og ønskede kulturændringer i de administrative funktioner. Disse visioner har blandt andet taget udgangspunkt i det arbejde, der har været omkring Fremtidens Borgerbetjening, hvor en større arbejdsgruppe har udtænkt nye ideer og tanker om, hvordan kommunen kan nytænke sin borgerservice mv. En andet afsæt er, at den fysiske indretning af Rådhuset skal understøtte samarbejde, fælles ansvar og netværksdannelse bedst muligt. Samlingen af rådhusfunktionerne på én matrikel betyder, at der spares udgifter til husleje og bygningsdrift, og der vil stordriftsfordele for eksempel på kantinedrift, betjentfunktioner og fælles borgermodtagelse. Det er Direktionens forventning, at der ved nytænkning af samarbejde og arbejdsgange både kan skabes yderligere effektivisering og bedre kvalitet i opgaveløsningen. Se oplæg til principper for indretning af rådhuset samt uddybende fortælling i bilagene Rådhusindretning principper og Rådhusindretning. Side 7/8

8 Forslag til eventuel tidsplan Hvad Hvornår Hvem Direktionen Drøfte mandatoplæg 21. januar 2015 Lederforum Drøfte mandatoplæg 28. januar 2015 Økonomiudvalget Rådhusudvalget 1. drøftelse af mandatoplæg Drøftelse (især Rådhusudbygning) 3. februar 2015 Februar 2015 HMU Drøfte mandatoplæg Februar 2015 Økonomiudvalget Beslutning om mandat 3. marts 2015 Direktionen Igangsætning af projekt Marts 2015 Side 8/8