CENTER FOR POLITIK OG PERSONALE

Transkript

1 CENTER FOR POLITIK OG PERSONALE FORMÅL Center for Politik og Personale er en nydannelse i Guldborgsund Kommune, som har til formål at styrke betjeningen af Byrådet, Direktionen og Chefforum for derigennem at skabe en bedre sammenhæng mellem de overordnede visioner, mål, strategier og den konkrete tilrettelæggelse og drift af den kommunale virksomhed i øvrigt. Populært formuleret har centret til sin primære opgave at understøtte, at Byrådets, Direktionens og Chefforums beslutninger effektueres i organisationen, samt at disse beslutninger hviler på et redeligt og tilstrækkeligt belyst grundlag. BAGGRUND OG FOKUS Center for Politik og Personale er en samling og styrkelse af en række tværgående funktioner med henblik på at skabe bedre sammenhæng i og klarere retning for organisationen. Herunder har centret særligt fokus på udviklingen af Guldborgsund Kommunes enhed i forhold til: Betjeningen af det politiske niveau og øverste administrative ledelse Strategiformulering og implementering Styring og effektivisering Adfærd Fællesskabs- og helhedsforståelsen De menneskelige ressourcer DEN LEDELSESMÆSSIGE STRUKTUR Centret ledes af en centerchef, som referer til Kommunaldirektøren. Ledelsen af centrets enheder fastlægges nærmere efter centerchefens tiltræden. PERSONALEMÆSSIGT OMFANG Centret omfatter i alt ca. 66 årsværk fordelt på ca. 70 medarbejdere. ENHEDER OG OPGAVER Byråds- og direktionssekretariat Byråds og direktionssekretariat består af tre underområder: 1. Sekretariatsbetjening af Byråd, Direktion og Chefforum. I forhold til det nuværende Borgmestersekretariat skærpes fokus på og ansvaret for kvalitetssikring af dagsordensproduktion samt politisk betjening

2 SIDE 2/55 på tværs i organisationen. Dette betyder, at følgende opgaver centraliseres og styrkes i Byråds- og Direktionssekretaratet 1 : Politisk betjening og tilrettelæggelse, kvalitetssikring og koordinering af denne på tværs i organisationen Sekretariatsbetjening af Direktionen Sekretariatsbetjening af udvalg, råd og nævn, der kan sidestilles med de politiske udvalg Koordinerende funktion i forhold til centersekretariatsfunktionerne. Opgaven med kvalitetssikring af den politiske betjening, herunder dagsordener, forudsætter en organisatorisk helhedsforståelse og politisk indsigt hos de relevante medarbejdere. Sekretariatsdelen forventes at omfatte ca. 9 årsværk. Sekretariatsdelen tager afsæt i det nuværende Borgestersekretariat, som tilføres 3 årsværk. Der flyttes et årsværk fra hvert af de eksisterende fagdirektørområder. Den nærmere organisering af centersekretariatsfunktionerne udestår, idet implementeringen af de nye centre skal iagttages. De nuværende områdesekretariater fortsætter uændret indtil videre. Opgaver: Sekretærfunktion for Borgmester, direktion og centerchef Servicering af Byråd Sekretariatsbetjening af Borgervejleder Løbende revision af dagsordenskabeloner Samling, gennemgang og kvalitetssikring af dagsordener for følgende udvalg: o Byråd o Økonomiudvalg o Arbejdsmarkedsudvalg o Børne- og Undervisningsudvalg o Erhvervs- og Turismeudvalg o Kultur- og Fritidsudvalg o Seniorudvalg o Socialudvalg o Teknik- og Miljøudvalg o Evt. 17, stk. 4 udvalg o Hovedudvalget o Direktionen o Chefforum o Folkeoplysningsudvalg o Beredskabskommissionen Danne referater, publicere og sikre opfølgning på beslutninger 1 Overvejelserne bag forslaget om centralisering af visse sekretariatsopgaver fremgår af vedlagte bilag 1. Overvejelserne om de fremtidige opgaver og bemanding i centersekretariaterne fremgår af bilag 2.

3 SIDE 3/55 Koordinerende funktion i forhold til fagcentrene Bidrage til fælleskommunale fora (KKR, K98, K17, KOMDIR m.v.) Sekretariatsbetjening af Bevillingsnævn, Huslejenævn og Beboerklagenævn (Hegnssyn og Taxanævn) Afholdelse af valghandlinger Webbetaling (Indkøb af gaveartikler og lagerhold) (Vielser) 2. Juridisk Rådgivning. Øget fokus på ensartet juridisk betjening i organisationen ved samling af juridiske kompetencer. Formålet er, at: skabe et stærkt fagligt miljø, som kan yde en kompetent, kvalificeret og ikke mindst uafhængig rådgivning til alle centre, sikre den tværgående helhedstænkning både i forhold til driftsopgaver og udviklingsopgaver i hele organisationen, give mulighed for at have ressourcer og give kompetent undervisning i hele organisationen, give de bedste muligheder for sparring og vidensdeling juristerne imellem. Enheden vil fortsat varetage specifikke opgaver i tilknytning til de enkelte centre. Disse opgaver fordeles mellem juristerne i enheden. Forventes at omfatte ca. 4 årsværk. Opgaver: Juridisk konsulentbistand og opgaveløsning for: o Byråd o Direktion o Stabs- og fagcentre Ansvarlig for behandling af sager i Huslejenævn, Beboerklagenævn og Bevillingsnævn Tilknyttet IT-sikkerhedsudvalget, mellemkommunale refusioner samt helhedsorienteret sagsbehandling Protokollering fra Byrådets møder Juridisk Rådgivning tilføres ressourcer ved omfordeling fra øvrige centre. 3. Kommunikation. Fortsætter uændret. Forventes at omfatte ca. 5 årsværk Opgaver: Administration af hjemmeside, intranet og mobilsite

4 SIDE 4/55 Produktion af redaktionelt indhold til kommunens medier Kommunikativ rådgivning for hele organisationen Webredaktion Grafiske produktioner for hele organisationen Vedligehold af kommunens designmanual Fotografering for hele organisationen og databaseansvarlig Udgivelse af KommuneNyt Pressekontakt Koordinering af medierelaterede events Skrivning af pressemeddelelser for borgmester Ansvar for kommunikationindsats InterLoc Ansvarlig for kommunikations- og kanalstrategier Medierettede opgaver i samarbejde med Business LF Medvirker til tilrettelæggelse af erhvervs- og turismefremmende initiativer Streaming af byrådsmøder Stadsarkiv Indgår på nuværende tidspunkt i Stab og Plan. Fortsætter uændret. Forventes at omfatte ca. 3 årsværk. Guldborgsund Kommune har oprettet et offentligt arkiv (stadsarkivet) i henhold til arkivlovens 7. Stadsarkivet har som offentligt arkiv følgende fire hovedopgaver: At sikre bevaringen af arkivalier, der har historisk værdi eller tjener til dokumentation af forhold af væsentlig administrativ eller retlig betydning for borgere og myndigheder, At sikre muligheden for kassation af ikke-bevaringsværdige offentlige arkivalier, At stille arkivalier til rådighed for borgere og myndigheder, herunder til forskningsformål, samt At vejlede borgere og myndigheder i benyttelse af arkivalier. Stadsarkivets aktiviteter er i øvrigt fastlagt i Vedtægt for Guldborgsund Stadsarkiv, som er vedtaget af Byrådet den 7. april Borgervejleder Indgår i det nuværende Borgmestersekretariat. Fortsætter uændret. Enheden forventes at omfatte ca. 1 årsværk. Overordnet er formålet med borgervejlederfunktionen at give råd og vejledning til borgere i Guldborg-sund Kommune, når de oplever problemer med at finde vej gennem det kommunale system, samt at varetage opgaver vedrørende tilsyn med

5 SIDE 5/55 kommunens administration i forbindelse med borgernes klager over sagsbehandlingen. Typiske situationer, hvor der kan ydes hjælp, er, når borgeren: Ikke ved, hvor man skal henvende sig med et givent spørgsmål eller klage. Vil klage over sagsbehandling. Ikke kan forstå information og afgørelser fra kommunen. Der er alene tale om en vejledende og rådgivende opgave samt et tilsyn med kommunens administration. Borgervejlederen kan således ikke: Ændre indholdet i afgørelser, der er truffet af kommunen. Behandle sagen, hvis der er en anden klageinstans, der skal tage stilling til klagen. Behandle klager over det serviceniveau, som er vedtaget af byrådet. Alle borgere i Guldborgsund Kommune kan bruge borgervejlederen, og vejledningen er gratis. Sundhed og Arbejdsmiljø Det nuværende Sundhed og Arbejdsmiljø eksklusiv rehabilitering 2. Fortsætter derudover uændret. Enheden forventes at omfatte ca. 17 årsværk fordelt på ca. 18 personer. Sundhed og Arbejdsmiljø består af følgende underområder: Sundhedsfremme og forebyggelse Arbejdsmiljø Forebyggende hjemmebesøg Frivilligt socialt arbejde med 18 og 79, samt samarbejde med Guldborgsund Frivilligcenter HR og Personale Det nuværende HR og Personale eksklusiv lønadministration 3. Lønadministration overgår til Organisationsservice med henblik på at styrke koblingen til økonomiområdet i serviceringen af de kommunale virksomheder og institutioner. Det øvrige HR og Personale placeres i Politik og Personale med henblik på at sikre tættere organisatorisk kobling til de øvrige Direktions/Chefforum understøttende enheder i Politik og Personale. Enheden forventes at omfatte ca. 14 årsværk. 2 Implementeringsopgaven i forbindelse med udskillelsen af rehabilitering fra Sundhed og Arbejdsmiljø fsva. Sundhed og Arbejdsmiljøs fremtidige tilrettelæggelse er nærmere beskrevet i vedlagte bilag 3. 3 Medarbejdernes vurdering af fordele og ulemper ved forskellige modeller for enhedens fremtidige tilrettelæggelse fremgår af vedlagte bilag 4.

6 SIDE 6/55 Opgaver: Personalesagen Ansættelse Fratrædelse/afsked Forhandling og udmøntning af ny løn Kompetenceudvikling Personalepolitiske forhold Sekretariatsopgaver, herunder, administration af feriehuse og betjening af MED/Hovedudvalget. Styring (ny enhed) Formålet med enheden er at skabe rammerne for en sammenhængende styring af økonomi og aktiviteter på alle politikområder, herunder en proaktiv tilgang til håndtering af risici og udmøntning af effektiviseringspotentialer. Enheden får til opgave at udarbejde, implementere og vedligeholde et stringent styringskoncept, som formår at: tilvejebringe et retvisende styringsgrundlag i samtlige organisatoriske enheder, skabe koblingen mellem økonomi, ressourceanvendelse, aktivitetsniveau, målstyring og effektmåling, danne grundlag for en tværgående prioritering af indsatser og effektivisering, og sikre ledelsesmæssig afrapportering i form og omfang, der bibringer et faktuelt overblik og tydeliggør de strategiske handlingsparametre. Desuden er det nødvendigt at udbrede og strømline adgangen til ledelsesinformation i hele organisationen, ligesom enheden bør være løsningsorienteret i forhold til effektiviseringsarbejdet med fortsat analysekapacitet, en redefineret procesoptimeringsindsats 4 samt projekt- og porteføljestyring 5. Enheden har tætte relationer til den nye enhed for Strategi og Analyse, særligt i forhold til at være en væsentlig medspiller i fødekæden omkring policydannelsen samt det at agere i relation til udlevelsen af de konkrete målsætninger, der udspringer af de strategiske initiativer. Styringsenheden vil have et tæt samarbejde med Center for Organisationsservice samt de decentrale økonomikoordinatorer i forhold til budgetarbejdet, herunder tilrettelæggelsen af budgetprocessen. 4 En beskrivelse af den fremtidige tilrettelæggelse af optimeringsindsatsen fremgår af vedlagte bilag 5. 5 En beskrivelse af den fremtidige tilrettelæggelse af porteføljestyring fremgår af vedlagte bilag 6.

7 SIDE 7/55 Den iværksatte styringsanalyse forventes at munde ud i en række handlingsorienterede anbefalinger, som kan/vil have indflydelse på opgavevaretagelsen i enheden og samspillet med organisationen i øvrigt. Enheden forventes at omfatte ca. 8 årsværk, som tilføres ved omfordeling fra øvrige områder/centre. Strategi og analyse (ny enhed) Formålet med enheden er at styrke sammenhængen mellem de politiske visioner og mål, politik- og strategiformulering og de konkrete handlinger i den daglige drift. Populært: fra Byråd til borger og fra borger til Byråd. Enheden har overordnet til opgave at understøtte Direktionen og Chefforum i at skabe fælles retning og mål for den samlede organisation, særligt med fokus på implementering af anbefalingerne fra organisationseftersynet om: Helheds- og fællesskabsforståelse, Adfærd som det vigtigste styringsredskab. I relation hertil omfatter enhedens konkrete arbejdsområder bl.a.: Politik- og strategiformulering for Guldborgsund Kommune som samlet virksomhed, Tilrettelæggelse, gennemførelse og bistand til/kvalitetssikring af kvantitative såvel som kvalitative analyser af organisatoriske og ledelsesmæssige forhold på tværs i organisationen, Tilrettelæggelse, gennemførelse og bistand til/kvalitetssikring af organisatoriske omstillingsprocesser på tværs i organisationen, Udvikling af Guldborgsund Kommune som vidensproducerende og vidensformidlende organisation. Enheden forventes at omfatte ca. 5 årsværk, som tilføres ved omfordeling fra øvrige områder/centre.

8 SIDE 8/55 Bilag 1: Notat om centralisering af sekretariatsopgaver SEKRETARIATSOPGAVER PR Af den godkendte rapport omkring organisationseftersyn og specifikt rapportens anbefaling nr. 4, fremgår følgende: Centerstruktur Koncernens ressourcer samles i få, men stærke centre fagcentre såvel som tværgående stabscentre med henblik på at øge muskelkraften og omstillingsparatheden i forhold til den konkrete opgavevaretagelse. Vi skal styre centralt og lede decentralt. Fra afsnittet om Centerstruktur: Stabscentrene sættes i stand til at understøtte direktionens og den samlede koncernledelses rolle i forhold til styring og opfølgning. I praksis vil det betyde, at blandt andet økonomifunktionen, HR-indsatsen, den politiske/direktionsrelaterede sekretariatsbetjening og effektiviseringsarbejdet centraliseres i stabscentrene, som til gengæld både får til opgave at bistå de øvrige centre på konsulentbasis i disse sammenhænge og sikre opfølgning på de fastsatte målsætninger i hele koncernen. Ledelsen i hvert center understøttes lokalt af et antal (få) medarbejdere, som varetager de opgaver, der har tilknytning til centerledelsen samt eventuelt andre funktioner som ikke mere hensigtsmæssigt vurderes at kunne placeres andetsteds. Med afsæt heri er der i forbindelse med den igangværende organisationsproces nedsat en arbejdsgruppe, der skal Skabe et overblik over de nuværende sekretariatsopgaver ude i direktørområderne. Direktionen er opmærksom på, at begrebet "Sekretariat" dækker over meget forskellige arbejdsopgaver. - herunder faglige opgaver, der er specifikke for de enkelte områder. beskrive hvilke sekretariatsopgaver, der med fordel kan centraliseres i et fællessekretariat, og hvilke der med fordel og helt naturligt fortsat skal ligge i et fagsekretariat. Arbejdsgruppens medlemmer er: Teamleder Nicolai Vedsted, Borgmestersekretariatet Teamleder Hanne Clausen, Områdesekretariatet Børn og Kultur Teamleder Jane Bach Ladevig, Områdesekretariatet Teknik og Miljø Teamleder Lars L. Friis, Områdesekretariatet Social og Arbejdsmarked Teamleder Charlotte Møller, Borgerservice Teamleder Henrik Thøgersen, Jobcentersekretariatet Teamleder Tine Krogh, HR og Personale ESDH-koordinator Hanne Larsen Tovholder for gruppen. Arbejdsgruppen ønsker at pointere, at den alene har forholdt sig til opgaverne og deres løsning og ikke til de nødvendige ressourcer og kompetencer. Endvidere skal det bemærkes, at Arbejdsgruppen ikke har været i dialog med områder, som gruppen foreslår enkelte opgaver overdraget til.

9 SIDE 9/55 Med udgangspunkt i de udarbejdede lister over opgaver, der i dag løses i Borgmestersekre-tariatet, områdesekretariaterne og HR & Personale, har Sekretariatsgruppen drøftet hvilke, der med fordel kan centraliseres og hvilke der helt naturligt fortsat bør løses i et kommende fagsekretariat. Opgaverne er herefter opdelt i følgende kategorier: 1. Opgaver, der kan centraliseres i et kommende Fællessekretariat. Politisk betjening på tværs i organisationen Sekretariatsbetjening af Direktionen Sekretariatsbetjening af udvalg, råd og nævn, der kan sidestilles med de politiske udvalg Koordinerende funktion i forhold til centersekretariaterne. 2. Opgaver, der kan centraliseres i et andet område end Fællessekretariatet Indkøb af kontorartikler (forslag Rådhusservice) Ofir stillingsannoncer (forslag HR og personale) Oprettelse af nye medarbejdere/nedlæggelse af brugere (forslag HR og personale) Registrering af arbejdsmiljøskader/indberetning af arbejdsskader og opfølgninger fra Arbejdsskadestyrelsen (forslag Arbejdsmiljø) Drift og udvikling af ESDH (forslag IT/Udvikling og Analyse under Strategi og Personale) 3. Opgaver, der bør løses i et centersekretariat Sekretærfunktioner Sekretærbetjening af ledelsen(centerchef, teamledere) (mødeforberedelse/referent/opfølgning/arrangementer, ad-hocopgaver), Tilrettelæggelse af møder/konferencer/seminarer herunder bestilling af forplejning, hoteller, tog/flybilletter. Udarbejdelse af materiale i forbindelse med dette Betaling af regninger. Opgavevolumen her påvirkes af beslutning om centralisering. Betjening af borgere/samarbejdspartnere personligt/telefonisk/digitalt. Håndtering af post fra (central) postfunktion samt post i områdernes digitale afdelingspostkasser. Håndtering af høringer udsendelse af materiale og indsamling af dette. Personaleadministration - Sikre registrering af fravær (sygdom og ferie) Betjening af råd, nævn og udvalg Dagsordner/ Referater til de udvalg, råd og nævn, hvor dagsordenproduktionen ikke centraliseres og hvor opgaven ikke kan placeres andetsteds end i tilknytning til centerledelsen Sekretariatsbetjening af udvalg, råd og nævn, der naturligt hører under fagområdet, og hvor opgaven ikke kan placeres andetsteds end i tilknytning til centerledelsen

10 SIDE 10/55 Koordinering i eget fagområde og på tværs i organisationen Opfølgning, videreformidling, implementering af de strategiske beslutninger (bindeled mellem strategi og drift) Økonomistyring Omfang og indhold beskrevet i anden arbejdsgruppe. 4. Opgaver, med potentiale for centralisering Håndtering af fysisk post og skanning Mellemkommunale betalinger Webredaktører Trykkeriopgaver Indberetning af sygdom og ferie Webbetalinger konto 6 5. Tværgående opgaver, der bibeholder nuværende placering Begæring om aktindsigt Begæring om registerindsigt.

11 SIDE 11/55 Sekretariatsgruppens overvejelser omkring de enkelte opgaver. 1. Opgaver, der kan centraliseres i et kommende Fællessekretariat. 1a. Politisk betjening på tværs i organisationen. Der lægges i beskrivelsen af det kommende Fællessekretariat i Strategi og Personale vægt på, at det udover sekretariatsdelen af det nuværende Borgmestersekretariat, skal have et skærpet fokus på og ansvar for dokument- og sagsstyring, kvalitetssikring af dagsordensproduktion samt politisk betjening på tværs i organisationen. Borgmestersekretariatet har i dag ansvar for dagsordenproduktionen til Økonomiudvalg og Byråd. Opgaven består dels i at gennemgå og kvalitetssikre (primært layout sprog) de videreførte punkter fra fagudvalgene, og dels i produktion af egne punkter til dagsordenen. Herudover består opgaven i at samle, udsende og publicere dagsordner og referater. Forinden udsendelse af den endelige dagsorden, udarbejdes der ofte flere udkast til dagsordner, som gennemgås af borgmester, kommunaldirektør og økonomichef. Efter mødet udfærdiges en sagsfortegnelse, med angivelse af ansvarlig for opfølgning på de trufne beslutninger. Samme arbejdsgange gør sig gældende for den øvrige dagsordenproduktion ude i Områdesekretariaterne, hvor det er fagudvalgsformand og direktøren, der gennemgår udkast til dagsorden for nogle områders vedkommende inden udsendelse - andre først efter udsendelsen. Under forudsætning af, at fremstilling af dagsordenpunkterne fortsat sker ude i fagområderne og den centrale dagsordenproduktion løses som ovenfor beskrevet, har Sekretariatsarbejdsgruppen følgende kommentarer: Fordele Ensartethed Indhold Proces betjening af det poliske niveau Professionalisering/Kvalitetssikring Indhold Proces Mere systematisk vidensdeling mulighed for at følge sagen løbende (også fordel rent kommunikativt) = den røde tråd! Mulighed for større sparring blandt dagsordensamlere Effektivisering af opgaven med at samle og udsende Ulemper Afstand mellem centerchef/-område og dagsordensamler Tungere sagsgang Besværliggør kommunikation mellem centerchef, sagsfremstiller og dagsordensamler.

12 SIDE 12/55 Dagsordenproducerende ressourcer forsvinder fra områderne Manglende faglig viden i den centrale funktion De centrale medarbejdere mangler viden om fagområdet, føling med status, indholdets relevans og rettighed. Manglende variation i opgaver hos den centrale dagsordensamler De centrale medarbejdere får specialistfunktioner og mister variation i opgaverne Risikofaktorer opmærksomhedspunkter Fokus på koordinering Afstanden til fagområder og udvalg (kræver anderledes koordinering end i dag) Fokus på centerchefer og ressourcer i centersekretariat Centerchefen overbelastes (skal selv sikre overblik over indhold og kvalitet) i forhold til de sager vedkommende har ansvar for Centercheferne kommer i klemme, da de skal være langt bedre til at overholde tidsplaner. Risikofaktor, hvis centerchefen ikke tildeles tilstrækkelige ressourcer i sit centersekretariat til at bistå med egne opgaver omkring dagsordenproduktionen Krav til andre kompetencer Den beskrevne kvalitetssikring vil kræve andre kompetencer end de der er i spil dag (helhedsforståelse, politisk indblik mm) Større tidsforbrug mindre fleksibilitet Effektiviteten/smidigheden forringes mindre fleksibilitet ved hastesager Større tidsforbrug dobbeltarbejde omkring kvalitetssikring 1b. Sekretariatsbetjening af Direktionen Det forventes at direktørerne samles og sekretærbetjeningen af Direktionen samles i Fællessekretariatet. 1c. Sekretariatsbetjening af udvalg, råd og nævn Borgmestersekretariatet sekretariatsbetjener i dag følgende udvalg, råd og nævn: Beboerklagenævn, Huslejenævn og Bevillingsnævnet. Sekretariatsbetjeningen består i sagsoprettelse, høring, dagsorden, besigtigelse, referent ved møder, referat og afgørelse. Samme/lignende arbejdsgange gør sig gældende for sekretariatsbetjeningen af øvrige udvalg, råd og nævn ude i Områdesekretariaterne. Sekretariatsarbejdsgruppen har gennemgået listen med udvalg, råd og nævn og kategoriseret dem i følgende 3 typer: 1. Ikke relevante 2. Sekretariatsbetjente, men ikke koblet til politiske udvalg 3. Behov for central kvalitetssikring

13 SIDE 13/55 Type 1 råd og nævn Havnebestyrelsen (pt ikke relevant, da det er en ekstern bestyrelse, der pt sekretariatsbetjenes af Direktøren for Teknik og Miljø. Sekretariatsbetjeningen skal muligvis centraliseres i Fællessekretariatet.) Type 2 råd og nævn Sekretariatsbetjeningen af disse udvalg består i hele sagsbehandlingen fra sagsoprettelse, høring, dagsorden, besigtigelse, referent ved møder, referat og afgørelse. Der videresendes ingen eller ganske få sager fra disse udvalg, råd og nævn til videre behandling i de politiske udvalg. Bevillingsnævn (borgm.sekr.) Huslejenævn (borgm.sekr.) Beboerklagenævn (borgm.sekr.) Taxanævn (Områdesekr. teknik og miljø) Trafiksikkerhed (Områdesekr. teknik og miljø) Bevaringsfond (Områdesekr. teknik og miljø) Styregruppen Gedser (Områdesekr. teknik og miljø) Mediatorgruppen for Slotsgade områdefornyelse Bygningsforbedringsudvalg (Områdesekr. teknik og miljø) Hegnsyn (Områdesekr. teknik og miljø) Facaderåd 5 stk. - (Områdesekr. teknik og miljø) Koordinerende Medudvalg (HR og personale) Kantineudvalg (rådhusservice) Kulturelt Samråd (Områdesekr. Børn og kultur) Børn og ungeudvalget (Områdesekr. Børn og kultur) Lokalt Beskæftigelsesråd (Jobcentersekretariatet) Integrationsrådet (Sprog og Integrationscentret) Lægefagligt udvalg (Sundhed) Ældreråd (Områdesekr. Social og Arbejdsmarked) Handicapråd (Områdesekr. Social og Arbejdsmarked) Lokale MED-udvalg Arbejdsgruppen vurderer, at det i for denne type udvalg, råd og nævn ikke vil være formålstjenligt at samle sekretariatsbetjeningen af disse centralt, idet risikoen for tabt faglighed, manglende viden på området vil overskygge fordele som ensartethed i indhold og betjening. Denne ensartethed må forsøges opnået på anden måde. Type 3 råd og nævn Sager fra disse udvalg videresendes jævnligt til behandling i politiske udvalg behov for central kvalitetssikring. Beredskabskommissionen (Områdesekr. teknik og miljø) Hovedudvalget (HR og personale) Folkeoplysningsudvalget (Områdesekr. Børn og kultur) Arbejdsgruppen vurderer, at denne type udvalg, råd og nævn kan sidestilles med de politiske udvalg og at den fremtidige dagsordenproduktion centraliseres i Fællessekretariatet.

14 SIDE 14/55 2. Opgaver, der kan centraliseres i et andet område end Fællessekretariatet 2a. Indkøb af kontorartikler (konto 6) Opgaven omkring bestilling, kontrol af modtagne varer og betaling sker i dag ude i alle områderne. Arbejdsgruppen foreslår, at denne opgave centraliseres og kan med fordel lægges i Rådhusservice, og at der på rådhuset etableres et fælles lager af kontorartikler. Der er en forventning om at det nye webbooksystem tillige kan håndtere elektronisk bestilling af varer og automatisk kontering af udgift. Fordele ved centralisering: Mindre forbrug decentralt på bestilling, kontrol af modtagne varer og lagerbeholdning Større volumen og bedre overblik = forhindre unødige indkøb Standardisering/styring af indkøb Mindre behov for lagerplads decentralt Risikofaktorer/opmærksomhedspunkter: Der skal afsættes de nødvendige ressourcer, så områderne kan betjenes (skal varerne afhentes på lager/bringes varerne ud til områderne) Det må forudses, at der fortsat vil være behov for mindre decentrale lagre f.eks. i Borgerservice og Jobcenter. 2b. Ofir stillingsannoncer Opgaven løses i dag i alle områderne og består af indberetning af stillingsannoncer i OFIR, indkalde til samtale og meddele afslag. HR og Personale yder support på systemets anvendelse og bistår mindre områder med opgaven. Fordele ved centralisering Videnssamling/overblik Specialisttilgang/Rette kompetencer på færre personer Ensartethed i annoncering Naturligt flow, hvis oprettelse af nye medarbejdere/nedlæggelse Ulemper ved centralisering Afstanden til fagområderne Arbejdsgruppen anbefaler, at opgaven centraliseres. Opgaven kan med fordel samles i HR og Personale, hvor systemet Ofir er forankret.

15 SIDE 15/55 Centraliseringen bør i første omgang ikke omhandle de decentrale områder (kan tænkes ind i en fase 2) 2c. Oprettelse af nye medarbejdere/nedlæggelse af brugere/flytning af brugere mellem områder Fordele Naturligt flow Hvis opgaven omkring stillingsannoncer centraliseres i HR vil det være naturligt at samle opgaven omkring oprettelse, nedlæggelse og flytning af brugere samme sted. HR vil så varetage en samlet opgave bestående af stillingsopslag, ansættelsesbreve og oprettelse af brugere, nedlæggelse og flytning af brugere. Opgaven har siden 2006 været tænkt ind i et flow-system som var forventet anskaffet/taget i brug ved kommunesammenlægningen. Ulemper - Risikofaktorer/Opmærksomhedspunkter Der skal udarbejdes arbejdsgangsbeskrivelse så det sikres at HR er i besiddelse af de nødvendige oplysninger til brug oprettelse af brugere. Centraliseringen bør i første omgang ikke omhandle de decentrale områder. Sekretariatsgruppen anbefaler, at opgaven centraliseres. 2d. Arbejdsmiljøsager - Registrering af arbejdsmiljøskader/indberetning af arbejdsskader og opfølgninger fra Arbejdsskadestyrelsen Opgaven med at indberette arbejdsskader til Arbejdsskadestyrelsen er en vigtig opgave som kan være forbundet med såvel store økonomiske som menneskelige konsekvenser. Selve registreringen af arbejdsskader foretages af arbejdsstedets leder i systemet Easys. Fremover vil det være hensigtsmæssigt at fastholde det for institutioner og decentrale enheder, mens arbejdsskader vedr. rådhusområdet kan foretages af arbejdsmiljøafdelingen. Arbejdsmiljøafdelingen vil kunne rådgive om selve indberetningen i EASY. Alle opfølgninger på arbejdsskader, der kommer fra Arbejdsskadestyrelsen bør samles et sted. Dette sted vil hensigtsmæssigt være placeret i den centrale enhed, hvor arbejdsmiljømedarbejderne er placeret. Alle sagens akter, der er relateret til disse henvendelser, er forbundet med en del kompleksitet og hvis ikke de formelle

16 SIDE 16/55 krav og rammer overholdes vil de økonomiske konsekvenser kunne være store. I den nuværende organisation har der været flere eksempler på at sådanne henvendelser har været håndteret uhensigtsmæssigt, da ledere og medarbejdere ikke har været i stand til at håndtere dem korrekt. For at samle viden og skabe bedre læring bør denne opgave samles i en central enhed. Fordele ved at centralisere opgaven: Ensartet behandling Bedre mulighed for at arkivere data om sagen Bedre overblik Overholdelse af svarfrister Bedre mulighed for læring Ulemper ved at centralisere opgaven: Ingen. Risikofaktorer/Opmærksomhedspunkter: Kommunen kan blive belastet økonomisk, såfremt der ikke tænkes og handles systematisk omkring arbejdsskaderne. 2e. Drift og udvikling af ESDH-systemet Acadre I dag ligger systemejerskabet til ESDH-systemet i Borgmestersekretariatet. Driftsog udviklingsopgaverne løses af ESDH-koordinatoren i samarbejde med IT, et antal ESDH ambassadørerne ude i organisationen og Tværgående Sekretariatsforum. Det overvejes pt at indgå samarbejde med Team Data Solution omkring brugersupport på officeprogrammer og Acadre. For at kunne efterleve organisationsrapportens anbefalinger om 1)helhedsforståelse, 2)adfærd, som det vigtigste styringsredskab og 3)klare mål og opfølgning, er det nærliggende at opprioritere de strategiske, udviklings- og styringsmæssige muligheder, der er forbundet med et ESDH-system. Herudover viser bl.a. Borgervejlederens rapport, at der er behov for større fokus på understøttelse af god forvaltningspraksis og optimal udnyttelse af ESDHsystemet. Sekretariatsgruppen anbefaler derfor, at den centrale ESDH-funktion styrkes, så den får muskelkraft nok til at bistå de øvrige centre på konsulentbasis (undervisning, sidemandsoplæring, videnskonsulenter) at igangsætte/implementere/fastholde tværgående initiativer. Sekretariatsgruppen påpeger vigtigheden af, at der fortsat er ambassadører ude i centrene, der med deres lokale viden kan bistå med den daglige drift af Acadre. Sekretariatsgruppen har i øvrigt følgende bemærkninger til Drift og udvikling af fagsystemer

17 SIDE 17/55 Der mangler generelt en oversigt over kommunens IT-systemer, en beskrivelse af snitflader og systemernes anvendelse. Endvidere påpeger gruppen vigtigheden af, at alle indkøb af nye systemer koordineres i et centralt organ og at alle interessenter (IT, juridisk tjeneste, indkøb, stadsarkivar, ESDH-koordinator) involveres inden indgåelse af kontrakt. Det er gruppens overordnede opfattelse at drift af alle fagsystemer fremadrettet bør overgå til IT. Gruppen finder det problematisk, at ejerskabet til en stor del tværorganisatoriske systemer ikke er tydelig/i værste fald ikke tilstede (eksempelvis S&A, OIB, Netblanket, Opus, Fjernprint) samt at systemejerskabet synes tildelt tilfældigt og ved navngivne medarbejdere eks. Netblanketløsning (Lars L. Friis) og TDS Skabeloncenter (Hanne Larsen). Sekretariatssgruppen anbefaler Chefforum at denne problemstilling drøftes og at en løsning indarbejdes i den nye organisation. 3. Opgaver, der bør løses i et centersekretariat Som det fremgår af organisationsrapporten skal Ledelsen i hvert center understøttes lokalt af et antal (få) medarbejdere, som varetager de opgaver, der har tilknytning til centerledelsen samt eventuelt andre funktioner som ikke mere hensigtsmæssigt vurderes at kunne placeres andetsteds. Opgaver, der har tilknytning til centerledelsen Koordinering i eget fagområde og på tværs i organisationen Med den nye struktur vil det være nødvendigt at sikre, at der er et stærkt bindeled mellem centerledelsen og driften, der bl.a. skal sikre den nødvendige koordinering i dagligdagen og implementering af strategiske beslutninger truffet i Direktion og Chefforum, udmøntning af fællesoffentlige digitaliserings initiativer og andre beslutninger fra centralt hold. Opfølgning, videreformidling og implementering af de strategiske beslutninger, herunder at sikre ensartethed i forhold til de beslutninger, der er truffet om fremtidige administrative processer - eksempelvis god administrativ praksis, god forvaltningsskik, brug af IT systemer mm herunder opfølgning og evaluering. Dette vil samtidig sikre en optimal udnyttelse af centerledelsens ressourcer. Økonomistyring Omfang og indhold beskrevet i anden arbejdsgruppe Sekretariatsopgaver Sekretærfunktioner Sekretærbetjening af ledelsen(centerchef, teamledere)

18 SIDE 18/55 (mødeforberedelse/referent/opfølgning/arrangementer, ad-hocopgaver), Tilrettelæggelse af møder/konferencer/seminarer herunder bestilling af forplejning, hoteller, tog/flybilletter. Udarbejdelse af materiale i forbindelse med dette Betaling af regninger. Opgavevolumen her påvirkes af beslutning om centralisering. Betjening af borgere/samarbejdspartnere personligt/telefonisk/digitalt. Håndtering af post fra (central) postfunktion samt post i områdernes digitale afdelingspostkasser. Håndtering af høringer udsendelse af materiale og indsamling af dette. Personaleadministration - Sikre registrering af fravær (sygdom og ferie) Betjening af råd, nævn og udvalg Dagsordner/ Referater til de udvalg, råd og nævn, hvor dagsordenproduktionen ikke centraliseres og hvor opgaven ikke kan placeres andetsteds end i tilknytning til centerledelsen Sekretariatsbetjening af udvalg, råd og nævn, der naturligt hører under fagområdet, og hvor opgaven ikke kan placeres andetsteds end i tilknytning til centerledelsen For at sikre en vis volumen og derved mindske sårbarhed ved ferie/sygdom og for samtidig at have de nødvendige ressourcer at bidrage med i forhold til projekter i områderne og på tværs af organisationen, opfordrer Sekretariatsgruppen Chefforum til at overveje at centerchefer samler sig om et sekretariat. Risikofaktorer/Opmærksomhedspunkter sekretariatsopgaver i kommende centersekretariater: Med baggrund i ovennævnte og de tidligere beskrevne opgaver, der ikke findes at egne sig til centralisering, kan Sekretariatsgruppen se det som en stor risikofaktor, hvis der ikke sikres tilstrækkelige ressourcer og rette kompetencer i de kommende fagcentersekretariater. Det er vigtigt stadig at fastholde muligheden for at arbejde tværfagligt og derved kunne sikre videndeling, som det har været praktiseret i det Tværfaglige Sekretariatsforum. 4. Opgaver, med potentiale for centralisering Håndtering af fysisk post og skanning Mellemkommunale betalinger Webredaktører Trykkeriopgaver Indberetning af sygdom og ferie Webbetalinger konto 6

19 SIDE 19/55 4a. Håndtering af fysisk post og skanning Arbejdsgangene omkring post og skanning er i dag således: Rådhusservice åbner og grovsorterer dagens indgående post. Områdesekretariaterne overtager herefter ansvaret for direktørområdernes post og foranlediger denne klargjort til den videre fordeling/skanning. Oplæg til fremtidig proces: Ansvaret for fastlæggelse af principper placeres i Fællessekretariatet. Al post skannes centralt på Parkvej. Rådhusservice har fortsat opgaven med at åbne og grovsortere posten. Med afsæt i fagområdernes udarbejdede lister over, hvilke dokumenter der skal skannes og de til områderne udarbejdede skilleblade, klargøres posten til skanning. Skanning finder sted straks efter fordeling af morgenens post. Skannerne i Borgerservice og Jobcenter bibeholdes til efterskanning og til reserve for skanneren på Parkvej. Fordele: Ensartethed/standardisering God sagsbehandlingsskik efterleves Fokus på digitalisering Ulempe Kan opfattes som bureaukratisk Risikofaktorer/Opmærksomhedspunkter Kræver en markant holdningsændring decentralt Kræver gode og opdaterede fordelingslister Sekretariatsgruppen/Tværgående sekretariatsforum har tidligere drøftet behovet for ensartethed/standardisering af håndteringen af post, og besluttet, at der skal afsættes proceskonsulenter til at afdække nuværende arbejdsgange. Sekretariatsgruppen anbefaler at Håndtering af fysisk post gennemgår en procesoptimering forinden der træffes beslutning om de fremtidige principper for opgaven. 4b. Mellemkommunale betalinger Opgaven med at betale til andre kommuner og opkræve betalinger fra andre kommuner er i dag en opgave der løses ude i de enkelte fagchefområder (direktørområderne fastsætter selv rammerne). Der er tale om en opgave der er forbundet med større økonomiske summer og hvor navnlig indtægtsdelen kan være kompleks samt forbundet med store konsekvenser, såfremt der ikke opkræves korrekt, rettidigt og løbende. Der er tale om en opgave, der kan kræve såvel tæt dialog med bestiller- og udføreenhederne da oplysninger derfra skaber grundlag for selve opkrævningerne og betalingerne. Det er en opgave der tillige kræver nogen faglig viden samt også ind i mellem lovmæssig forståelse. Det er ikke en opgave, der er egnet til et sekretariat (Sekretariat betyder i øvrigt jfr. ordbogen: kontor eller afdeling hvor de administrative opgaver og evt. rådgivende funktioner i en forening, en organisation el.lign. varetages, og hvor medlemmer, borgere osv. kan henvende sig ). Såfremt den skal samles, skal det være

20 SIDE 20/55 i en enhed der er meget bevidst om opgavens kompleksitet og det kvalitetsmæssige. Umiddelbart kan det ud fra den foreliggende viden om den fremtidige organisering og opgavens karakter ikke anbefales at opgaven placeres i et centersekretariat. Opgaven kan evt. tænkes løst på en anden måde, men dette er ikke vurderet i nærværende, da det vil være en opgave der bør vurderes af chefforum. Fordele ved centralisering i centersekretariatet: Minimering af risiko med sygdom ferie etc. (bedre muligheder for overlap) Ulemper ved centralisering i centersekretariat: Ekspertiseniveauet Viden om data der anvendes til indberetningen. Kvalitetssikring af data Dialogen med bestiller og udfører. Muligheder for samlet overblik fra langt fra bestillerenhed Styringsmuligheder (økonomisk LIS) Risikofaktorer/opmærksomhedspunkter Umiddelbart er risikoen at kommunen belastes økonomisk, såfremt der ikke er styring på mellemkommunale betalinger og opkrævninger. Navnlig vil det være risikobetonet at flytte opgaven for langt fra bestillerenhederne, da det er viden derfra, som danner grundlag for pengestrømmene. 4c. Webredaktører 4d. Trykkeriopgaver 4e. Indberetning af sygdom og ferie Hr og Personale oplyser, at der inden for kort tid vil blive implementeret et KMD-system, hvor medarbejderen selv kan indberette sygdom og ferie via PC eller APP. Lederen skal herefter attestere. Sekretariatsgruppen kan med udgangspunkt i nuværende ITløsning til indberetning af sygdom og ferie ikke anbefale centralisering af opgaven. Sekretariatsgruppen anbefaler, at stillingtagen til evt. centralisering af denne opgave afventer implementeringen af det nye KMDsystem. 4g. Webbetaling konto 6

21 SIDE 21/55 Der bruges i dag rigtig mange ressourcer ude i alle områderne på kontering og betaling af regninger i OPUS. Fordele Ulemper Manglende overblik over lokale forhold Risikofaktorer/Opmærksomhedspunkter Øget tidsforbrug, hvis ikke nødvendige oplysninger er til stede, når der skal betales Kræver stor disciplin af dem som køber noget. Følgesedler eller lignende skal afleveres til betaler. Timeforbruget kunne reduceres væsentligt, hvis OPUS kørte hurtigere (lang ventetid mellem skærmbilleder mm.) Det kræver efter sekretariatsgruppens opfattelse et større analysearbejde for at kunne vurdere om en centralisering af opgaven webbetaling konto 6 med fordel kan centraliseres. Tværgående opgaver, der bibeholder nuværende placering Begæring om aktindsigt Aktindsigtsbegæringer, der ikke drejer sig om helt specifikke sager, koordineres i dag fra Borgerservice. Der er udarbejdet en helt klar arbejdsgangsbeskrivelse herfor og det er ikke en tung ressourcekrævende opgave. Sekretariatsgruppen anbefaler, at denne opgave fortsat løses i Borgerservice. Begæring om registerindsigt Registerindsigtsbegæringer koordineres i dag fra Borgerservice. Sekretariatsgruppen anbefaler, at denne opgave fortsat løses i Borgerservice.

22 SIDE 22/55 BILAG 2: OPGAVER OG BEMANDING I CENTERSEKRETARIATER Som det fremgår af organisationsrapporten skal Ledelsen i hvert center understøttes lokalt af et antal (få) medarbejdere, som varetager de opgaver, der har tilknytning til centerledelsen samt eventuelt andre funktioner som ikke mere hensigtsmæssigt vurderes at kunne placeres andetsteds. Opgaver, der har tilknytning til centerledelsen Koordinering i eget fagområde og på tværs i organisationen Med den nye struktur vil det være nødvendigt at sikre, at der er et stærkt bindeled mellem centerledelsen og driften, der bl.a. skal sikre den nødvendige koordinering i dagligdagen og implementering af strategiske beslutninger truffet i Direktion og Chefforum, udmøntning af fællesoffentlige digitaliserings initiativer og andre beslutninger fra centralt hold. Opfølgning, videreformidling og implementering af de strategiske beslutninger, herunder at sikre ensartethed i forhold til de beslutninger, der er truffet om fremtidige administrative processer - eksempelvis god administrativ praksis, god forvaltningsskik, brug af IT systemer mm herunder opfølgning og evaluering. Dette vil samtidig sikre en optimal udnyttelse af centerledelsens ressourcer. Økonomistyring Omfang og indhold beskrevet i anden arbejdsgruppe Sekretariatsopgaver Sekretærfunktioner Sekretærbetjening af ledelsen(centerchef, teamledere) (mødeforberedelse/referent/opfølgning/arrangementer, ad-hocopgaver), Tilrettelæggelse af møder/konferencer/seminarer herunder bestilling af forplejning, hoteller, tog/flybilletter. Udarbejdelse af materiale i forbindelse med dette Betaling af regninger. Opgavevolumen her påvirkes af beslutning om centralisering. Betjening af borgere/samarbejdspartnere personligt/telefonisk/digitalt. Håndtering af post fra (central) postfunktion samt post i områdernes digitale afdelingspostkasser. Håndtering af høringer udsendelse af materiale og indsamling af dette. Personaleadministration - Sikre registrering af fravær (sygdom og ferie) Betjening af råd, nævn og udvalg Dagsordner/ Referater til de udvalg, råd og nævn, hvor dagsordenproduktionen ikke centraliseres og hvor opgaven ikke kan placeres andetsteds end i tilknytning til centerledelsen

23 SIDE 23/55 Sekretariatsbetjening af udvalg, råd og nævn, der naturligt hører under fagområdet, og hvor opgaven ikke kan placeres andetsteds end i tilknytning til centerledelsen Det vurderes, at koordinering, økonomistyring og sekretærfunktioner som udgangspunkt vil forudsætte en bemanding på ca. 3 årsværk pr. center. Omfanget vil naturligt variere med volumen på det enkelte område. I forhold til betjeningen af råd, nævn og udvalg, vil ressourceallokeringen kræve en nærmere afklaring af opgavens omfang og placering.

24 SIDE 24/55 Bilag 3: Implementering af anbefalinger i forbindelse med organistionseftersynet Sundhed og Arbejdsmiljø Implementering af anbefalinger i forbindelse med organisationseftersynet Organisatorisk enhed/funktion Hvordan er arbejdet organiseret? (Som projekt eller opgave) Deltagere Tidsplan Hvor afklares implementeringen af anbefalingerne? (eksempelvis Direktionen, Chefforum eller hos den enkelte chef) Sundhed og Arbejdsmiljø Er blevet gennemført som en opgave Medarbejdere i Sundhed og Arbejdsmiljø Chefforum Tjekliste Forslag Beskrivelse Fastlæggelse af enhedens funktioner/opgaver Fra den foreslås Rehabilitering flyttet til Ældreområdet. Sundhed og Arbejdsmiljø vil derefter bestå af følgende enheder: sundhedsfremme og forebyggelsese arbejdsmiljø forebyggende hjemmebesøg frivilligt socialt arbejde med 18 og 79, samt samarbejde med Guldborgsund Frivilligcenter Sundhedsfremme og forebyggelsesenheden arbejder i dag på flere niveauer både iht. udvikling, formidling og konkrete sundhedstilbud både indenfor den borgerrettede og patientrettede forebyggelse har pt: Borgerrettede tilbud til borgere, som er i risikogruppe for at udvikle kronisk sygdom kostvejledningsforløb v. sundhedskonsulent (hold) kostvejledning v. diætist( individuelt og hold ) bevæg dig sund - et motionsforløb (hold) tilbud rygestop ( individuelt og hold)

25 SIDE 25/55 Den sunde arbejdsplads herunder uddannelse af KRAM ambassadører Patientrettede tilbud til borgere, som har fået en kronisk sygdom kostvejledning v. diætist ( individuelt og hold ) 3 forskellige tilbud indenfor Stanford konceptet v. Patientuddannelser: Lær at leve med (medarbejder koordinerer og frivillige instruktører varetager uddannelsen Rygestopforløb til borgere i forløbsprogrammer KOL, hjerte og type2diabetes.(fortrinscvis individuelt) Nuværende projekter Afdelingen indgår i Projekt Lindholm med en forventet kontrakt på 4 år. Har netop afsluttet et 3 årigt Kronikerprojekt. Implementering af enheden : Målgruppen for enheden er borgere i alle aldre, hvor det i dag er borgere fra 16 år. Forslag om at nedsætte et Sundhedsforum med teamlederrepræsentanter fra relevante områder hvor teamleder sundhed og arbejdsmiljø er formand fast gruppe eller ad hoc.. Der vil kunne drøftes emner indenfor både sundhed og arbejdsmiljø skabe ledelsesmæssigt forpligtigelse på tværs i organisationen. Forebyggelsespakkerne fra Sundhedsstyrelsen kunne danne grundlag til en proces i dette sundhedsforum til afdækning af nuværende sundhedsindsatser og til et samarbejde på tværs til prioritering af kommende indsatser. Processen kunne også ses som en proces til udarbejdelse af den fremtidige sundhedspolitik Der er behov for at opgaver iht. sundhedsøkonomi aktivitetsbaseret medfinanciering Sundhedsvæsenet styrkes. Der er brug for nogle ressourcer ( tid og kompetencer) til analysering af diverse sundhedsdata, som kan afdække udviklingstendenser på området = effektmåling Afklaring af snitflader til andre enheder Ældreområdet Sundhed og Ældreområdet har nogle snitfladeudfordringer iht. den patientrettede forebyggelse og deraf samarbejdet med Region Sjælland iht. Sundhedsaftalen. Det skal afklares hvilke ledelsesrepræsentanter/ledelsesniveau der skal

26 SIDE 26/55 repræsentere sundhed i de forskellige samarbejdsfora iht. Sundhedsaftalen? hvad giver mest mening iht. den daglige drift! Det anbefales at navnet Sundhed kun bruges x1 i organisationen og fastholdes i enheden Sundhed og Arbejdsmiljø iht. de fremtidige kerneopgaver. Det frivillige sociale område Sundhed har snitfladeudfordringer til det nye center omhandlende kultur og fritid/ civilsamfundet. Det giver god mening i dag at området er organiseret i Sundhed, da de frivillige i høj grad yder en supplerende forebyggende indsats til den kommunale indsats og er vigtige samarbejdspartnere indenfor hele sundhedsområdet. Endelig placering af disse opgaver bør drøftes med kommende ny centerchef Arbejdsmarkedsområdet Sundhed er i dag repræsenteret i det kommunale Rehabiliteringsteam indenfor Arbejdsmarkedområdet ved en sundhedskonsulent. Den kommende centerchef bør genvurdere denne opgave iht. den nye organisering og kerneydelser i afdelingen HR og Personale Arbejdsmiljø har snitflade til HR og Personale, og det vurderes derfor at være hensigtsmæssigt at være organiseret under samme centerchef. Det anbefales dog samtidig at Arbejdsmiljø forbliver organiseret med enheden Sundhed, hvor der i dag er et godt samarbejde iht. det at arbejde og få større fokus på det sundhedsfremmende og forebyggende indenfor arbejdsmiljøområdet. Afklaring af organisatoriske underenheder Diætist Diætisten har nogle snitfladeudfordringer til Ældreområdet hvor den patientrettede forebyggelse fortrinsvis placeres. Arbejder i dag både på den borgerrettet og patientrettet forebyggelse. Der vil i det fremtidige forebyggende arbejde være et stort behov for en diætist til opgaver indenfor den borgerettet forebyggelse f.eks. omkring familier med overvægtige børn. Anbefales at forblive i Sundhed. Hygiejnesygeplejersken Er financieret af Sundhed, Ældre og Socialområdet. Kunne med fordel organiseres i Sundhed og Arbejdsmiljø med det formål at skabe øget fokus på det forebyggende i hele organisationen. Afklaring af enhedens per- Det forventes at alle medarbejdere flyttes til den nye enhed

27 SIDE 27/55 sonalemæssige omfang (årsværk og personer) Teamleder (konto 6) 1 administrativ medarbejder ( konto 6) 37 timer ( bruger ca. i gennemsnit ½ stilling til opgaver under frivilligt socialt arbejde) 1 udviklingskonsulent (konto 6) 37 timer Sundhedsfremme og forebyggelse (konto 4) 4 sundhedskonsulenter a 37 timer 1 antropolog a 37 timer 1 diætist a 37 timer 1 koordinator af Stanford konceptet - fleksjob 15 timer 1 administration 1 fleksjob 15 timer I alt 252 timer = 6,8 fuldtidsstilling. Forebyggende hjemmebesøg (konto 4) 5 medarbejdere = 159 timer i alt 4,3 fuldtidsstilling Frivilligt socialt arbejde(konto 6) ½ stilling se ovenfor 18,5 timer Arbejdsmiljø (konto 6) 3 arbejdsmiljøkonsulenter = 111 timer = 3,0 fuldtidsstilling Medfinanciering sundhed-ældre og socialområdet 1/3 af hygiejnesygeplejersken Fysisk placering af enheden Blok E 1. sal placering tilfredstillende forventes at blive! Forventet gevinst ved ny organisering sammenlignet med den nuværende organisering Større fokus på det sundhedsfremmende og forebyggende arbejde på tværs i organisationen ved at tænke mere stratetisk på sundhedsområdet Mere forpligtende samarbejde på tværs i organisationen ved nedsættelse af et kommunalt sundhedsforum Større fokus på dokumentation, effektmåling, analyse, evaluering og vidensdeling på tværs i organisationen Budgetmæssige konsekvenser Reducering af sundhedsudgifterne på både kort og længere sigt = afhænger af indsats ( effekt af forebyggelse kommer over tid) Tildelingsmodel Ingen Proces for udarbejdelse af forslag Hvordan Hvornår 6 Gennemført (dato) 6 De enkelte arbejdspunkter skal indarbejdes i forhold til den overordnede tidsplan. Den overordnede tidsplan vedlægges.

28 SIDE 28/55 Kobling til hvordan den organisatoriske tilrettelæggelse af enheden udmønter sigtet med de fire centrale anbefalinger fra organisationseftersynet: Helheds- og fællesskabsforståelse Klare mål og systematisk opfølgning Adfærd som det vigtigste styringsredskab Centerstruktur Det vurderes at dannelse af ny enhed vil understøtte alle 4 anbefalinger. Inden forslaget fremsendes til kommentering i MEDorganisationen Inddragelse af materiale fra proces i lederforum Inddragelse af materiale fra medarbejderworkshops Inddragelse af berørte medarbejdere og ledere i forbindelse med det konkrete forslag til organisatorisk tilrettelæggelse. Fremsendelse af forslag til kommentering i MEDorganisationen. Inddragelse og afklaring i Chefforum Teamleder og medarbejderne i afdelingen er bekendt med materialet og har været udgangspunkt for drøftelse i gruppen Teamleder og medarbejderne i afdelingen er bekendt med materialet og har været udgangspunkt for drøftelse i gruppen Medarbejderne er inddraget og hørt i processen. Forslag fremsendes til Ellen Nikolajsen, eni@guldborgsund.dk, som sikrer udsendelse til og indsamling fra alle MED-udvalg. Den i chefforum inden fremsendelse til høring i MED - udvalg Inden forslaget fremsendes til kommentering i MEDorganisationen Inden forslaget fremsendes til kommentering i MEDorganisationen Inden forslaget fremsendes til kommentering i MEDorganisationen Alle forslag til ny organisation fremsendes samlet til MEDorganisationen den 23/4 med svarfrist den 10/5 Chefforum inddrages både før og efter forslaget har været til