Håndbog for kompetenceudvikling

Transkript

1 Håndbog for kompetenceudvikling Skejby Sygehus Færdigrevideret 15. november 2006 Revideres foråret 2008 Udarbejdet af Kompetencerådet

2 Indholdsfortegnelse Indledning... 3 Vejledning til læseren... 4 Kapitel 1 En beskrivelse af kompetencekonceptet... 5 Baggrund... 5 Formål... 5 Definition af kompetence... 6 Præsentation af kompetencekoncept... 8 En uddybning af forløbet i kompetencekonceptet Skejby Sygehus' vision og strategi Brugerens krav og -behov Kategorisering Handlinger Kompetencedimensioner Social kompetence Basis kompetence Læringskompetence Organisatorisk kompetence Faglig kompetence Kompetence i uforudsete situationer Kompetenceprofil - vurdering af den enkeltes kompetence Vurdering af enhedens samlede kompetence Systematisk kompetenceudvikling Kapitel 2 Håndbogsafsnit - hvordan arbejdet gribes an lokalt Før kompetencearbejdet påbegyndes i afsnittet Hvordan gribes arbejdet med kompetencebeskrivelser an? Skejby Sygehus's vision og strategi Brugerens krav og - behov Kategorisering Handlinger Kompetencedimensioner Kompetenceprofil - vurdering af den enkeltes kompetence Vurdering af enhedens samlede kompetence Systematisk kompetenceudvikling Litteratur og kilder: Ordforklaring - begreber og ord anvendt i Håndbogen Kompetencerådets medlemmer: Bilag

3 Indledning På Skejby Sygehus har vi arbejdet med kompetenceudvikling og kompetencebeskrivelser igennem flere år. Vi har gode erfaringer med at beskrive kompetencer og at få fastlagt kompetenceniveauer, der har kunnet dannet grundlag for en målrettet personaleudvikling og lønstrategi. Det første kompetencekoncept på Skejby Sygehus blev godkendt i Siden er kompetence som begreb blevet mere almindeligt i det danske sundhedsvæsen og er blevet en central del af Skejby Sygehus' strategi. Der indgår her fokusområder som: Godt arbejdsklima Relevant kompetenceudvikling Prioritere uddannelse og udvikling På Skejby Sygehus har der været meget forskellige måder at arbejde med kompetencebeskrivelser på. Da vi i de seneste år har lagt op til at have et fælles sprog og en fælles måde at gøre tingene på, har vi valgt at udvikle et fælles kompetencekoncept på sygehuset. Det har tidligere været vanskeligt at se den indbyrdes sammenhæng mellem kompetencebeskrivelserne, medarbejderudviklingssamtalen og udviklingsplanerne for den enkelte. Der er nu udviklet et nyt koncept for medarbejderudviklingssamtaler, som ligesom kompetencekonceptet i højere grad end tidligere integrerer strategi og afdelingernes egne fokusområder. Det nye fælles kompetencekoncept på Skejby Sygehus skal sikre, at vi sætter større fokus på kompetenceudvikling som en del af hverdagen, og som en væsentlig forudsætning for, at vi til enhver tid kan give den bedste kvalitet i de faglige ydelser udvikler et fælles sprog om kompetence på tværs af faggrupperne forenkler kompetencebeskrivelserne, så de er lettere at anvende og justere i takt med ændrede krav og behov får en bedre sammenhæng mellem sygehusets strategi, akkreditering, kompetencekonceptet, medarbejderudviklingssamtalerne og den enkeltes udviklingsplaner. Med venlig hilsen Kompetencerådet 3

4 Vejledning til læseren Denne håndbog er skrevet til ledere og medarbejdere på Skejby Sygehus. Kapitel 1 indeholder en beskrivelse af det valgte kompetencekoncept og de elementer, kompetencekonceptet indeholder. Hvis det ønskes, kan læseren starte læsningen ved kapitel 2, som indeholder en beskrivelse af, hvordan arbejdet med kompetencebeskrivelser gribes an lokalt. Kapitel 2 indeholder en beskrivelse af, hvilke opgaver ledere og medarbejdere skal varetage i forbindelse med implementering af kompetencekonceptet. Kapitlet indeholder en gennemgang af kompetencekonceptet m.h.p. at gennemføre arbejdsprocessen i eget afsnit/egen afdeling. Kompetencekonceptet er udarbejdet ud fra en pragmatisk tilgang til litteratur og kilder, forstået sådan, at vi frit har anvendt de dele af litteraturen og kilderne, vi kunne bruge i denne sammenhæng uden at være nøjeregnende med, om vi nøjagtigt har gengivet forfatteres og kilders opfattelse af emnet. Der vil være henvisninger til de anvendte kilder og til anvendt litteratur. En kilde- og litteraturliste og en samlet oversigt over de anvendte begreber er placeret bagerst i Håndbogen. Første gang et begreb anvendes, er der en henvisning til en slutnote, hvor begrebet er defineret. Kompetencekonceptet er gældende for følgende faggrupper/afdelinger på Skejby Sygehus: Bioanalytikere Biologer Diætister Ergoterapeuter Fysioterapeuter Jordemødre Lægesekretærer Medarbejdere i Administrationen Medarbejdere ved Drifts- og Serviceafdelingen Medarbejdere i Indkøb og Logistikafdelingen Psykologer Pædagoger Radiografer Social- og sundhedsassistenter Socialrådgivere Sygehjælpere Sygeplejersker Lægerne involveres i kompetencekonceptet, når der er sket en afklaring af, hvordan kompetencekonceptet kan ses i samspil med Sundhedsstyrelsens regler på lægeområdet og De syv roller beskrevet i Speciallægereformen. 4

5 Kapitel 1 En beskrivelse af kompetencekonceptet Baggrund I 2004 blev Kompetencerådet nedsat af sygehusledelsen som et tværfagligt råd med henblik på at opnå en fælles forståelse og et fælles begrebsapparat for kompetenceudvikling på Skejby Sygehus. På baggrund af de forskellige faggruppers tidligere erfaringer stillede Kompetencerådet følgende krav til det fælles kompetencekoncept 1 : Det skal opfylde Skejby Sygehus' behov og strategi Det skal anvendes på hele Skejby Sygehus Det skal være tværfagligt Det skal være enkelt og anvendeligt Tidligere erfaringer skal indgå Det skal være systematisk og struktureret opbygget Det skal have et tydeligt formål Det skal være et ledelsesværktøj Den valgte kompetencemodel er inspireret af mange kilder og særligt 1, 2 og 3. Det valgte koncept skal anskueliggøre hele organisationens proces vedrørende kompetenceudvikling og leve op til de overordnede værdier i Region Midtjylland (4). Konceptet tager afsæt i de opgaver, Skejby Sygehus skal løse nu og i fremtiden, hvilket nødvendiggør en konstant tilpasning i organisationen. Det vil således være patientens/brugerens/kundens 2 behov, videnskabelig dokumentation, organisationens krav og samfundets krav til kvalitetsniveau, der er bestemmende for, hvilke kompetencer, der efterspørges i organisationen (5, side 35 ff). Kompetenceudvikling bliver hermed et redskab til at indfri organisationens vision og strategi. Formål Formålet med kompetencekonceptet er: At udvikle kvaliteten af den faglige ydelse At tydeliggøre grundlaget for kompetenceudvikling At sikre at udviklingen af medarbejdernes kompetencer tager udgangspunkt i brugerens behov, organisationens krav og det omgivende samfunds krav At kvalificere dialogen om, hvordan de tilstedeværende ressourcer (personale, økonomi og rammer) anvendes og udvikles mest hensigtsmæssigt 1 Et koncept er en plan, som beskriver de grundlæggende træk ved et projekt eller et produkt. Politikens store nye Nu Dansk Ordbog. 2 Herefter anvendes som oftest kun ordet "brugeren", fordi ordet signalerer at der både kan være tale om en patient, en bruger og en kunde. For eksempel anvender man på fødeafdelingen ordet "bruger" om den fødende kvinde, fordi man ikke ønsker at sygeliggøre den fødende. I teknisk afdeling vil en "kunde" for eksempel være et afsnit, der rekvirerer en ydelse fra teknisk afdeling. 5

6 At tydeliggøre organisationens forventninger til medarbejderen, så engagement og tilfredshed øges At medarbejdere på Skejby Sygehus sikres udviklingsmuligheder At give lederen et redskab til at kompetencevurdere sine medarbejdere og medarbejderen et redskab til at vurdere sig selv. Definition af kompetence Kompetence kommer af det latinske ord "competentia", der betyder overensstemmelse (6, bind 11, side 219). Kompetenceniveauet kan således opfattes som et udtryk for graden af overensstemmelse mellem medarbejderens forudsætninger, opfattelser og forventninger samt jobbets og organisationens krav og rammer (7 og 8, side 45). Kompetence er et flertydigt begreb, som både har en snæver og en bredere betydning. I den snævre betydning er kompetence en beføjelse eller myndighed, som er knyttet til en given uddannelse og organisatorisk placering. Den snævre betydning er omfattet i den brede betydning og indbefatter personens forudsætninger i relation til et job, eksakte jobfunktioner og -krav. Det betyder at kompetence altid er et relationelt og kontekstafhængigt begreb, som skal anskues og vurderes i forhold til det konkrete job. Det er brugerens behov, organisationens krav samt det omgivende samfunds krav om kvalitetsudvikling, der er bestemmende for, hvilke kompetencer, der skal være til stede eller udvikles på Skejby Sygehus. Eller sagt helt enkelt: bestemmer, hvad man skal kunne. På et sygehus har alle faggrupper hver deres formelle kompetence i kraft af den faglige uddannelse, der kvalificerer dem til jobbet. Skejby Sygehus har desuden brug for hver enkelt medarbejders uformelle personlige kompetence (9) som f.eks. samarbejds- og kommunikationsevner, selvstændighed, evner og vilje til tværfagligt samarbejde og teamarbejde, humør, engagement og kreativitet. Medarbejderens samlede kompetencer omfatter derfor både formelle og uformelle personlige kompetencer. De er hinandens forudsætninger i udførelsen af jobbet med dets specifikke krav. Da opgaver på et sygehus udføres i samarbejde, skal organisationen udvikle kompetencer på tre niveauer: Personniveau Gruppeniveau Organisatorisk niveau Kompetencerådet har med stærk inspiration fra Brosolat og Thorup valgt følgende definition af kompetence: Den rette kombination af viden og færdigheder, der sætter medarbejderen, gruppen el. organisationen i stand til at agere og løse opgaver rigtigt 3, afhængigt af situationen (3, side 21) 3 Det er i den rette handling (eller i måden handlingen udføres på), at værdien ligger. Det er derfor, vi i vores definition skriver i stand til at løse opgaver rigtigt. Det handler om at gøre de rigtige ting, og gøre det rigtigt afhængigt af situationen, kunden, den ønskede kvalitet, omstændighederne, omgivelserne og så videre. (3, side 21) 6

7 Figur fra Brosolat og Thorup, side 19: Model over et menneskes forudsætninger for handling. "Talent og personlige karakteristika" eller det individuelle fundament er grundlagt tidligt i livet og udgør grundlaget for "viden og færdigheder" som igen er en væsentlig forudsætning for den professionelle "adfærd" eller handling, vi udøver. Det individuelle fundament spiller også en vigtig rolle for vores evne til at skabe resultater og få succes i jobbet. "Talent" og "personlige karakteristika" er en vigtig forudsætning for at kunne udnytte den styrke, der ligger i at medarbejdere er forskellige. Det er derfor vigtigt, at lederne ser medarbejdernes "talent", giver plads for forskellige talenter og anvender dem i hverdagens arbejde. "Viden, færdigheder og adfærd" er fokus for kompetenceudvikling og kan påvirkes af organisationen. Kompetencer er handlings- og resultatorienterede og viser sig i den måde, handlingen udføres på jævnfør definitionen: "... at agere og løse opgaver rigtigt afhængigt af situationen". Når viden forstås som "Den information, som overføres til mennesker gennem ører og øjne". (3, side 22), kan den opnås gennem for eksempel læsning, intellektuel tilegnelse og undervisning. Det er dog ikke altid sikkert at viden "overføres til praksis". Viden er først reel for organisationen i det øjeblik, den omsættes i praksis gennem resultatskabende færdigheder og tilhørende relevant adfærd. Leder og medarbejder har derfor en stor opgave i at få dette til at lykkes efter kurser, undervisning mv. Samtidig er det vigtigt at kurser og undervisningstilbud er tilrettelagt, så der følger færdighedstræning med. Endelig skal medarbejderen have mulighed for at afprøve forskellige muligheder i egen praksis og dermed skabe sig sine egne erfaringer. Tavs viden er en central del af ethvert praksisfag, og derfor har vi valgt at inddrage Rognhaug, som omtaler den tavse viden eller den tavse kundskab. Den tavse viden er forudsætningen for, at en medarbejder f.eks. ændrer en uhensigtsmæssig handling på baggrund af kropsligt bundne erfaringer. Kropsligt bundne erfaringer refererer til at mennesket kan være i besiddelse af viden, selvom denne viden ikke har eller kan gives sproglig form. Kropsligt bundet viden beskriver det forhold at mennesket er i stand til at handle professionelt og kompetent uden at være i stand til at beskrive den anvendte viden sprogligt. 7

8 Rognhaug omtaler tre former for kundskab 4 : Påstandskundskab, som kan udtrykkes i teorier, forskrifter, regler og definitioner = viden. Færdighedskundskab eller praktisk kundskab, som omfatter at kunne gøre. Fortrolighedskundskab, som er at være fortrolig med forskellige fænomener, som er blevet til på baggrund af erfaring med lignende situationer (10, side ). Et eksempel på de tre kundskabsformer anvendt i praksis: En sygeplejestuderende er i praktik i et afsnit. Hun er i gang med at lære at anlægge et permanent kateter i blæren til at lede urin fra urinblæren til en pose, hvis brugeren ikke selv kan lade vandet. Hun har den fornødne viden om blærens anatomi og fysiologi, om sterile principper osv. Dvs. hendes påstandskundskab er i orden som forudsætning for at kunne udføre handlingen. Hun er i gang med at opøve sin færdighedskundskab, at tilegne sig færdigheder om f.eks. hvordan brugeren skal lejres, hvordan hun skal arrangere rekvisitterne på bordet, hvordan hun skal afvaske brugeren før, hvordan hun skal forberede kateterets indførelse osv., dvs. alle de praktiske færdigheder, der skal til for at handlingen kan gennemføres korrekt. Hun er ikke i stand til at forholde sig til brugerens situation, fordi hun er optaget af at tilegne sig nye færdigheder. F.eks. glemmer hun at afskærme brugeren, at informere undervejs og at give brugeren dynen på, efter at kateteret er anlagt. Hendes fortrolighedskundskab, som f.eks. omfatter at fornemme, hvordan brugeren har det og lægge mærke til brugerens signaler undervejs, er hun ikke bevidst om. Færdigheder er evnen til at kunne udføre en handling i praksis (3, side 23). Dygtigheden her kommer ikke af sig selv, men skal øves, øves og atter øves. Den ledelsesmæssige del vil bestå i at sørge for at betingelserne for den ønskede ændring/færdighedstræning er til stede i afsnittet, samt at efterspørge den ønskede adfærd. Men ændring af adfærd kræver også, at medarbejderen selv er aktiv i processen. Deltagelse på et kursus eller i et undervisningstilbud ændrer ikke nødvendigvis ens adfærd, men tilfører den enkelte kvalificeret viden. I praksis skal der arbejdes med at ændre adfærd for at opnå nye vaner, hvilket kræver holdningsændringer. For at kunne holde fast ved motivationen, skal det bevises at ændringen har den ønskede virkning i praksis. Ellers risikerer man at falde tilbage til tidligere vaner. Refleksion 5 er en forudsætning for at ændre vaner og holdninger (3, side 56-57). Medarbejderen må være villig til at overveje sine handlinger både før, under og efter handlingen og indgå i drøftelser med andre om sit arbejde for til stadighed på baggrund af refleksion at ændre vaner og handlinger, hvor det er påkrævet. Præsentation af kompetencekoncept Modellen nedenfor viser konceptet for kompetenceudvikling på Skejby Sygehus. Modellen viser et kontinuerligt og systematisk kompetenceudviklingsforløb og samspillet mellem de enkelte dele. I den efterfølgende tekst beskrives de enkelte dele i konceptet nærmere. 4 Kundskab er viden, indsigt, lærdom og færdigheder. Psykologisk Pædagogisk opslagsbog. Her opfattes kundskab og viden som det samme. 5 Refleksion er overvejelse, eftertanke, iagttagelse. Det er også at forholde sig analytisk til egne og andres handlinger eller praksis og hvor handlinger tilskrives mening jf. Anthony Giddens. Psykologisk Pædagogisk opslagsbog. 8

9 Kompetencekoncept 9

10 For at sikre en overordnet sammenhæng i udarbejdelsen af kompetencebeskrivelserne sker udarbejdelsen af kompetencebeskrivelser for alle faggrupperne ud fra samme koncept og samme kompetencemodel. En uddybning af forløbet i kompetencekonceptet Som det ses af konceptmodellen ovenfor er der alle steder pile begge veje. Det illustrer, at en ændring i en del af konceptet også medfører ændringer i de øvrige dele. I praksis betyder det for eksempel, at hvis målene på afdelingen ændres, skal kompetencebeskrivelserne også ændres, og hvis brugerens krav eller samfundets krav vedr. for eksempel indlæggelsestid ændres, skal kompetencebeskrivelserne også ændres, hvilket igen har indflydelse på, hvordan medarbejderen eller grupper af medarbejdere kompetencevurderes. Det er således en kontinuerlig proces og et redskab, der kræver revision og fornyelse i overensstemmelse med udviklingen. Det påhviler det enkelte afsnit at ajourføre kompetencebeskrivelserne x 1 årligt. Forudsætningen for at udarbejde kompetencebeskrivelserne er altså, at man som afsnit/afdeling gør sig klart, hvilke behov og krav brugeren har og hvilke kompetencer dette kræver af medarbejderen. Desuden skal beskrivelserne være tro mod Skejby Sygehus' strategi og de lokale strategier, som er afledt heraf. For at kunne læse det følgende, skal du starte i øverste højre hjørne af kompetencemodellen, ved Skejby Sygehus' vision og strategi og følg pilene nedad og rundt i "cirklen". I dette kapitel gives der en kort og overordnet præsentation af kompetencekonceptets enkelte elementer. I kapitel 2 er elementerne uddybet og konkretiseret. Skejby Sygehus' vision og strategi På Skejby Sygehus arbejdes der systematisk med kvalitetsudvikling, hvilket fremgår af Skejby Sygehus' strategi. Det betyder, at på alle niveauer i relation til behandling, pleje, ledelse, administration og serviceydelser arbejdes der løbende med forbedringer, idet ingen faggruppe alene kan nå målene. Alle i organisationen deltager således i arbejdet, og herved bliver den enkelte medarbejders og grupper af medarbejderes kompetencer en væsentlig baggrund for at opnå kvalificerede resultater/ydelser (8, side ). Det er medarbejderne, der med deres viden, kunnen, engagement, holdning, kultur etc. i sidste ende afgør, om den fastlagte kvalitet også bliver den faktiske kvalitet med reference til Skejby Sygehus' vision: "Et professionelt og veldrevet universitetshospital med høje mål og i fortsat udvikling." 10

11 Kompetencekonceptet er baseret på kvalitetsorganisationen og strategien på Skejby Sygehus, der inddrager tre perspektiver: Brugerens perspektiv: brugerens krav, behov og forventninger. Det professionelle perspektiv: for at kunne leve op til brugerens krav, behov og forventninger, må personalet være professionelt uddannet, hvilket indebærer en aktiv og målrettet indsats på kompetenceudviklingsområdet Det organisatoriske perspektiv: er kendetegnet ved mange niveauer i en sygehussammenhæng: afsnitsniveau, afdelingsniveau, sygehusniveau og samfundsniveau, som skal medtænkes i kompetenceudviklingen. Brugerens krav og -behov Brugerens perspektiv er brugerens krav, behov og forventninger. Viden om brugerens krav, behov og forventninger er udgangspunktet for formulering af, hvad der er påkrævet på hvert enkelt afsnit. Datagrundlaget er her den samlede erfaring og viden, repræsenteret af personalet, samt information fra daglige dialoger med brugere eller deraf udledte servicefunktioner og patienttilfredshedsundersøgelser. F.eks. kan afsnittet stille sig selv disse spørgsmål: Hvilke behov har vore brugere? Hvilke serviceydelser skal vore brugere modtage? Hvilke problemområder er typiske i samarbejdet med brugerne? Hvilke kvalitetskrav har vi til de leverede ydelser? Hvilke behov skal vi tilgodese hos vore interne og eksterne brugere? Hvilke nye behov vil der opstå indenfor de nærmeste år? Kategorisering Når et afsnit har afdækket, hvad der er påkrævet for at pleje, behandle eller servicere den aktuelle brugergruppe, foretages en kategorisering af de opgaver, der skal varetages. Det kan f.eks. være at man i et sengeafsnit beskriver alle de brugergrupper, der er indlagt, mens man i et serviceafsnit beskriver de kategorier af opgaver, som afsnittet skal være kvalificeret til at løse. Handlinger Under hver opgave, der er kategoriseret, jf. beskrivelsen ovenfor, beskrives de konkrete handlinger, der skal varetages f.eks. for at pleje en bestemt kategori af brugere eller for at servicere en bruger, der skal have hjælp til at flytte fra et kontor til et andet. 11

12 Kompetencedimensioner For at kunne leve op til at varetage de opgaver, som er blevet beskrevet som handlinger, må personalet være i stand til at handle professionelt. I kompetencekonceptet er beskrevet de 6 dimensioner 6, der kræves for at kunne varetage de beskrevne handlinger i eget afsnit og på Skejby Sygehus. Social kompetence Basis kompetence Læringskompetence Faglig kompetence Organisatorisk kompetence Kompetence i uforudsete situationer Social kompetence, Basiskompetence og Læringskompetence er beskrevet af Kompetencerådet som en fællesnævner for alle personalegrupper på Skejby Sygehus, da de ofte er fælles og vedrører alle uanset faggruppe og arbejdssted. Hvis der er områder, der mangler, kan det enkelte afsnit eller den enkelte afdeling supplere det fælles beskrevne. De øvrige 3 kompetencer: Faglig kompetence, Organisatorisk kompetence og Kompetence i uforudsete situationer skal beskrives i det enkelte afsnit. Inddelingen i dimensioner er teoretisk, da det forholder sig sådan i praksis, at alle kompetencedimensioner kommer i spil i en given sammenhæng, f.eks. i kontakten med en bruger. Vi er dog nødt til at beskrive dimensionerne hver for sig for at kunne vurdere og udvikle dem. I det følgende er beskrevet, hvad den enkelte kompetencedimension indeholder. Social kompetence Definition: En fælles kompetence, som er knyttet til alle medarbejdere. Evne og vilje til at omgås og kommunikere med andre. Livserfaring. Viden om samarbejdsformer og -mønstre mellem personer og grupper. Færdigheder i at omgås andre og evne til at skabe åben og præcis kommunikation. Evne og vilje til at påtage sig ansvar for at etablere og fastholde et konstruktivt samarbejde med andre. At kunne indgå i gensidigt givende og konstruktive relationer med andre mennesker og kunne udtrykke egne og aflæse andres følelser og spørge ind til baggrunden for andres handlinger. At kunne forholde sig til eget job og egen rolle i sociale relationer. Social kompetence relaterer sig til såvel brugere som samarbejdspartnere som helhed. Social kompetence kommer f.eks. i spil i samarbejds-, forhandlings- og konfliktløsningssituationer. Udvikles via supervision, samarbejdskurser, kommunikationskurser og teamsamarbejde. Eksempel: En jordemoder hører en kollega berette om et fødselsforløb, hvor hun ikke syntes, hun kunne gøre noget godt for den fødende. Jordemoderen ved, at kollegaen for nylig har mistet sin mor. Da der er tid i vagten spørger jordemoderen, hvordan kollegaen har det og hvordan det er at gå på arbejde, når man er midt i en svær livssituation? Kollegaen siger, at det går bedre nu, hvor hver- 6 Dimension: en måde at opfatte eller anskue tingene på. Politikens store nye Nu Dansk Ordbog. 12

13 dagen er ved at tage form igen, og de taler om de faglige situationer, hvor det har været vanskeligt for hende at være professionel og støtte den fødende. Jordemoderen foreslår, at de sammen taler med deres leder om at kollegaen i en periode undgår vanskelige fødsler, f.eks. hvor den fødende tidligere har født et dødt barn eller fået barn med svære misdannelser osv. (Social kompetence beskrives fælles for alle faggrupper på Skejby Sygehus og uddybes i hvert afsnit/afdeling.) Basis kompetence Definition: Medarbejderens grundlæggende viden og færdigheder, der er en basal og generel forudsætning for ansættelsen på Skejby Sygehus. Det er en fælles kompetence, som ikke er knyttet til en bestemt faggruppe, arbejdsopgave eller stilling, men til alle medarbejdere. Indeholder viden om Skejby Sygehus' historie, de overordnede mål og strategier, aktiv deltagen i strategiarbejdet, viden om organisationen, medarbejderens fysiske formåen og hvordan man agerer på Skejby Sygehus. Under basis kompetence hører også IT-kompetence. Udvikles via introduktion til Skejby Sygehus, introduktionsprogrammer, informationsmøder, personalebladet, via rollemodeller, "hvordan gør vi her", fokus på arbejdsmiljøfaktorer og sundhedsfremmende arbejdsmiljø. Eksempel: En medarbejder fra teknisk afdeling ønsker at komme på kursus i Word, idet han jævnligt har brug for at skrive dokumenter i Word. Han henvender sig til sin nærmeste leder, der giver ham informationsmateriale om de kurser, IT-afdelingen udbyder i det kommende ½ år. Medarbejderen og lederen finder et passende tidspunkt for deltagelse og lederen tilmelder medarbejderen til det pågældende kursus. (Basis kompetence beskrives fælles for alle faggrupper på Skejby Sygehus og uddybes i hvert afsnit/afdeling.) Læringskompetence Definition: Medarbejderens forudsætninger for at lære at lære, motivation for at lære og potentialer for gennem aktiviteter at udvikle og dele ny viden med andre og forholde sig åben i forskellige situationer på arbejdet, således at disse situationer bliver læringssituationer. Evnen til at tilegne sig ny viden, reflektere over egen praksis og handle på baggrund af denne refleksion. Viden om egne læringsstrategier, at kunne formidle fagligt relateret viden til forskellige målgrupper med baggrund i indsigt om motivation for at lære. Respekt for den lærendes egen viden og ønsker om læring. At kunne undervise, formidle og reflektere i hverdagen. Læringskompetence er grundlæggende for erhvervelse af andre kompetencer på arbejde. Udvikles ved at medarbejderen udviser en åben og udforskende holdning overfor sine omgivelser, styret af ønsket om og motivationen for at lære mere og er forandringsparat. Medarbejderen arbej- 13

14 der med at bruge ny viden og erfaring i arbejdet og udvikler og deler ny viden gennem fælles problemløsning i teams (10). Eksempel: En lægesekretær er ansat i en afdeling, hvor hendes hovedopgaver er at skrive journaler i Dicom, rekvirere kontorartikler og skrive referater fra diverse møder. Hendes leder arbejder for en større fleksibilitet i lægesekretærgruppen, således at lægesekretærerne i højere grad kan afløse hinanden i tilfælde af sygdom og ferie. Lægesekretæren bliver derfor bedt om at sætte sig ind i de lægesekretæropgaver, der er på et sengeafsnit i pågældende afdeling. Hun lærer at bestille blodprøver i Labka, besvare forespørgsler fra pårørende, bestille transport til brugere osv. I starten synes hun, det er overvældende med alle de nye arbejdsopgaver, men efter et stykke tid, finder hun det fagligt udfordrende at kunne arbejde mere på tværs i afdelingen. (Læringskompetence beskrives fælles for alle faggrupper på Skejby Sygehus og uddybes i hvert afsnit/afdeling.) Organisatorisk kompetence Definition: Medarbejderens forståelse for den organisatoriske opbygning på Skejby Sygehus og placering i Region Midtjylland, hvilket indebærer at kende handlevejene på sygehuset og i egen afdeling. At kunne tilrettelægge sin arbejdsdag effektivt og ressourcebevidst. At kunne forstå betydningen af egen arbejdsindsats i forhold til helheden. At kunne indgå i og øve indflydelse på organisatoriske processer. Aktiv deltagelse i prioritering af ressourceanvendelse og organisering af afsnittets opgaver. At tage ansvar for organisatoriske og ledelsesmæssige opgaver indenfor fagområdet. At holde sig informeret om den sundhedspolitiske udvikling regionalt og lokalt. At kunne agere, koordinere og forhandle i krydsfeltet mellem forventninger fra ledelse, samarbejdspartnere og brugere. At kunne agere i en værdibaseret, politisk styret organisation, herunder at kunne indgå i en faglig og etisk baseret dialog med nærmeste leder. Udvikles via information om strategier, mål, værdigrundlag, patientforløbsstrategier, kvalitetsstrategi osv. Eksempel: En alvorlig syg bruger beder en social- og sundhedsassistent om, at hendes familie, der kommer langvejs fra, får serveret aftensmad i afsnittet samme aften, når de kommer på besøg. Social- og sundhedsassistenten kan godt forstå, at brugeren har lyst til kunne bespise sin familie, men svarer, at det ikke er muligt at servere mad for pårørende af økonomiske årsager. I stedet informerer hun brugeren om, at det er muligt at købe madbilletter i kantinen, så de alligevel kan spise sammen. Blot skal hun have besked om, hvor mange det drejer sig om, så hun kan rekvirere ekstra mad til brugerens familie, da køkkenet ellers ikke kan nå at fremstille de ekstra portioner. Faglig kompetence Definition: Faglig kompetence er knyttet til medarbejderens handlinger i forhold til de direkte fagligt relaterede opgaver. Med til denne kompetence hører, i hvor høj grad medarbejderen kan foretage en selvstændig vurdering af brugerens behov for grundlæggende eller mere avanceret assistan- 14

15 ce/hjælp/pleje/behandling. I dette indgår medarbejderens evne til at planlægge, udføre og evaluere indsatsen. I den faglige kompetence indgår også en etisk kompetence, som omfatter medarbejderens evne til at redegøre for etiske dimensioner, identificere etiske dilemmaer og redegøre for etiske retningslinjer indenfor fagområdet. Endelig indgår der i den faglige kompetence evne til at forholde sig reflekterende i forbindelse med opgaveløsning for at udvikle fagområdet for at kunne overføre viden fra én situation til en anden. Udvikles ved at varetage fagspecifikke opgaver, ved følgeskab med mere erfarne kolleger, via opøvelse af færdigheder, via faglige drøftelser med fag kollegaer og øvrige kolleger, via faglig vejledning, via kurser, uddannelse etc. Eksempel: En portør skal hjælpe med at forflytte en bruger på en sengeafdeling. Brugeren er bange for at blive forflyttet og sætter sig nærmest til modværge, når han skal forflyttes. Portøren oplever dette flere gange og begynder at overveje, hvad brugerens angst skyldes. Han beslutter sig for at komme i god tid næste gang for at tale lidt med brugeren, som fortæller, han er bange for, at han ikke kan komme hjem i sin egen lejlighed igen. Portøren drøfter situationen med brugeren og plejepersonalet, da de kommer ind på stuen. Det viser sig, at der er et realistisk håb for at brugeren kan komme hjem og klare sig selv igen, - det kræver dog, at han bl.a. deltager aktivt i egen forflytning. Fra den dag begynder brugeren at arbejde sammen med portøren ved forflytning, fordi det nu har et vigtigt formål for ham. Kompetence i uforudsete situationer Definition: Medarbejderens evne til at håndtere kritiske, kaotiske og uforudsete situationer. At kunne handle hensigtsmæssigt i uforudsete eller kritiske situationer kræver som regel en høj faglig kompetence, idet et fagligt overskud er medvirkende til, at en medarbejder kan bevare roen, overblikket og handlekraften i tilspidsede situationer. En hensigtsmæssig håndtering af kritiske situationer kræver også evne til at anmode om hjælp i bestemte situationer eller at sige fra over for opgaver, der overstiger medarbejderens aktuelle kompetencer. Uforudsete eller kritiske situationer kan f.eks. være at handle korrekt i f. m. hjertestop, brand, et sprunget vandrør, mange sygemeldinger i et afsnit osv. Udvikles ved f.eks.: vejledning, supervision, debriefing, uddannelse og træning. Eksempel: En bioanalytiker er i færd med blodprøvetagning hos en bruger på en to sengs stue. I samme tidsrum får den anden bruger på stuen akut lufthunger. Bioanalytikeren ringer alarm fra stuen og straks kommer to sygeplejersker løbende og spørger, hvad der er galt. Bioanalytikeren fortæller om sine observationer og sygeplejerskerne tager sig af den respiratorisk dårlige bruger. De fem kompetencer: Social kompetence, Basis kompetence, Faglig kompetence, Organisatorisk kompetence og Kompetence i uforudsete situationer er beskrevet af Vibeke Krøll (7, side og 2, side 4-6). 15

16 Kompetenceprofil - vurdering af den enkeltes kompetence Med afsæt i de lokale og de fælles kompetencebeskrivelser skal der udarbejdes en kompetenceprofil 7, der karakteriserer hver enkelt medarbejder. Der er tale om en vurdering og ikke en måling, hvilket betyder at vurderingen er subjektiv. Hver kompetencedimension er inddelt i 5 niveauer, hvor niveau 1 er den medarbejder, der netop er introduceret, mens medarbejderen på niveau 5 er den medarbejder, der har den højst mulige kompetence indenfor dimensionen og dermed er ekspert. Den gode, kompetente medarbejder er medarbejderen, der er på niveau 3 indenfor den givne dimension og er det niveau, som alle ansatte på Skejby Sygehus forventes at nå. Niveau 4 er den kyndige medarbejder med stor faglig ekspertise. Niveau 5 er medarbejderen med omfattende faglig ekspertise. Sygehuset har brug for at der til hver en tid er et større antal medarbejdere på niveau 4 og niveau 5, idet medarbejdere med høje kompetencer er en forudsætning for at kunne indfri sygehusets vision om at være et professionelt og veldrevet med høje mål og i fortsat udvikling. I kapitel 2 er beskrevet, hvordan medarbejdere kompetenceindplaceres. Det er næppe sådan at en medarbejder er på samme kompetenceniveau indenfor alle de 6 dimensioner, men det kan meget vel være sådan, at en medarbejder f.eks. er på niveau 2 i basis kompetence og social kompetence, mens medarbejderen på andre områder er på niveau 3. Når en medarbejder skal kompetencevurderes, er det vigtigt, at den endelige vurdering sker i en dialog mellem lederen og medarbejderen ved f.eks. at inddrage eksempler, der tydeliggør niveauet ud fra beskrivelserne i kapitel 2 og ved at inddrage de lokale og fælles beskrivelser. På baggrund af den aktuelle drøftelse, som er en del af Medarbejder Udviklings Samtalen (MUS), kompetenceindplaceres medarbejderen indenfor de 6 dimensioner. Derefter udformer lederen og medarbejderen i samarbejde en Udviklingsplan for medarbejderen, der bl.a. beskriver, hvordan medarbejderen kan kompetenceudvikle sig i det kommende år frem til næste MUS. (MUS er beskrevet under 7 En profil er træk og egenskaber, der kendetegner noget eller nogen. Nudansk Ordbog. 16

17 L&Portalen på intranettet: Vurdering af enhedens samlede kompetence Når lederen har afholdt Medarbejder Udviklings Samtale med alle sine medarbejdere, hvori kompetencevurderingen indgår, kan lederen vurdere afsnittets samlede kompetence og dermed også afdække, hvor der er behov for at styrke afsnittets kompetence. Det kan for eksempel være lederen via MUS har fundet ud af, at medarbejdergruppen mangler kompetencer på en række områder for at kunne modsvare de brugerkrav, der er i afsnittet. Herefter kan lederen målrettet sætte ind med kompetenceudvikling, så flere medarbejdere i et sengeafsnit f.eks. bliver i stand til at pleje komplicerede brugere med konkurrerende sygdomme eller medarbejdere i teknisk afdeling bliver i stand til at anvende den sidste nye viden indenfor elektronisk styring af varmeanlægget. Det er også væsentligt, at lederen gør sig overvejelser om, hvordan gruppens samlede kompetence bibeholdes, når erfarne medarbejdere rejser eller går på pension, dvs. forudser forandringer i den samlede kompetence på afsnittet og derved i tide forebygger at væsentlige kompetencer forsvinder. Systematisk kompetenceudvikling Udviklingen af et afsnits kompetencer danner grundlag for en systematisk kompetenceudvikling, som kan medvirke til at sikre opfyldelse af afsnittets, afdelingens og Skejby Sygehus' målsætning og strategi. Hermed er ringen sluttet og arbejdet med kompetenceudvikling kan justeres afhængig af, om nogle af perspektiverne ændrer sig, f.eks. brugerens behov, den faglige udvikling eller det omgivende samfunds krav. 17

18 Kapitel 2 Håndbogsafsnit - hvordan arbejdet gribes an lokalt Før kompetencearbejdet påbegyndes i afsnittet Som beskrevet i kapitel 1 er kompetenceudvikling et samlet begreb for personaleudvikling og organisationsudvikling (12) og består af systematisk tilrettelagte processer, som fremmer læringen i organisationen og hos den enkelte medarbejder. Kompetenceudvikling i en organisation indebærer, at personalet bevidst gives mulighed for at erhverve, bevare og udvikle de kompetencer, som kræves for at kunne udføre jobbet på den bedste måde (5). Det er en stadig stræben efter at få overensstemmelse og balance mellem job og person. Når jobbets kompetencekrav ændrer sig, retter udviklingen sig mod personen. Når personens kompetencer ændrer sig, retter udviklingen sig mod ændrede jobkrav. Det er i relationen mellem på den ene side medarbejderens kvalifikationer, færdigheder, opfattelser og forventninger og på den anden side brugerens og organisationens krav, at kompetencen udfoldes. For at kunne sætte ord på de forventninger, der er fra alle impliceredes perspektiv, skal der udarbejdes lokale beskrivelser i de enkelte afsnit. Konceptet for kompetenceudvikling beskriver arbejdsprocessen, som skal føre frem til konkrete kompetencebeskrivelser. Før du som leder af et afsnit igangsætter kompetencebeskrivelsesarbejdet er det vigtigt at afklare, hvilke personer og hvilke faggrupper, der skal inddrages i kompetencearbejdet. Når brugernes behov, krav og forventninger er beskrevet og handlingerne forbundet hermed er defineret, skal det overvejes, hvilke faggrupper, der bedst løser de specifikke opgaver og hvor det er brugerens tarv at flere faggrupper samarbejder om løsningen af opgaven. Sammensætning af arbejdsgrupper til at udfærdige lokale kompetencebeskrivelser afhænger dels af, hvor mange ressourcer afsnittet har, og dels af, hvordan det praktisk kan lade sig gøre. Det er dog vigtigt at hele personalegruppen inddrages i processen. Husk, at dette også kan lade sig gøre gennem personalemøder, vægaviser og lignende. I arbejdsgrupperne, som nedsættes både afsnits- og afdelingsvis, bør deltage personer med grundigt kendskab til området. Desuden kan det være nyttigt at inddrage de personer, der skal have en rolle i selve implementeringsprocessen. Det kan f.eks. være ansatte med ansvar for introduktion, oplæring og udvikling. I dette kapitel vil hvert trin i konceptet blive beskrevet trin for trin med ideer til hvordan, det kan gribes an. For at kunne læse det følgende, skal du starte i øverste højre hjørne af modellen for konceptet ved Skejby Sygehus vision og strategi og følge pilene nedad og rundt i cirklen. Se nedenfor. 18

19 Kompetencekoncept Hvordan gribes arbejdet med kompetencebeskrivelser an? Skejby Sygehus's vision og strategi Udgangspunktet for konceptet er de overordnede mål i Skejby Sygehus's vision og strategi. Alle afdelinger og afsnit skal leve op til disse. De enkelte afdelinger og afsnit har desuden specifikke fokusområder, som de har valgt at arbejde med inden for en bestemt tidsperiode. Lederen må sikre, at Skejby Sygehus strategi er kendt i de arbejdsgrupper, hvor processen skal foregå. I de konkrete diskussioner om hvad, der skal fokuseres på, er det ikke nok at tænke kortsigtet og kun fokusere på de opgaver der ligger umiddelbart for. Medlemmerne af arbejdsgruppen skal også forholde sig til de områder, afsnittet i øjeblikket ikke lever op til i henhold til strategien. Spørgsmål man kan stille er: Hvordan vil vi sikre, at vi fremover vil kunne løse opgaverne? Hvad er det for kompetencer vi får behov for at have i afsnittet? Hvis et afsnit f.eks. ikke har optimale arbejdsgange, kan det være, at man må starte med at få oparbejdet en kompetence i at udarbejde arbejdsgangsanalyser og/eller patientforløbsanalyser. 19

20 Eller hvis et afsnit skal overgå til at være et korttidsafsnit, hvad er det da for kompetencer, der skal være til stede for at løse opgaven? Brugerens krav og - behov Brugere, der kommer til et afsnit, har forventninger om at få opfyldt nogle specifikke behov og få løst problemstillinger relateret til en bestemt diagnose. Deres forventninger og behov varierer i nogen grad afhængig af f.eks. køn, alder, fysiske formåen, andre sygdomme osv. Brugerne forventer også et bestemt kvalitetsniveau i mødet med medarbejdere på sygehuset. Brugere, som skal serviceres på sygehuset, kræver nærmere definerede ydelser og forventer også et bestemt kvalitetsniveau. Brugerens behov og krav har stor indflydelse på, hvilke kompetencer, der kræves af personalet og skal derfor først beskrives nærmere, inden det er muligt at beskrive fyldestgørende, hvilke kompetencer, det kræver af medarbejderne. Medarbejderes kompetenceniveau har også indflydelse på, hvordan kvaliteten af pleje og behandling er eller hvordan en opgave løses. Er illustreret nedenfor: 1 = Brugerens problemer og krav 2 = Medarbejderes kompetencer Indholdet i det konkrete fagspecifikke område afhænger af hvilken type arbejdsopgaver afsnittet skal løse i organisationen, dvs. de faglige kompetencer, der er knyttet til brugerens krav og -behov. Dette trin i processen retter sig derfor mod de konkrete problemområder afsnittet løser i øjeblikket og de konkrete opgaver afsnittet forventer at skulle løse i fremtiden. Der beskrives de "typiske" handlinger i afsnittet. Det kan f.eks. være, at en brugergruppe med vejrtrækningsproblemer har ganske bestemte behov, som er defineret ud fra medarbejdernes viden om og erfaring med netop denne gruppe. Eller det kan være at løsningen af en bestemt opgave kræver en ganske bestemt rækkefølge af handlinger for at resultatet bliver det ønskede. Det er derfor nødvendigt med en lang række lokale beskrivelser, der beskriver de typiske opgaver og handlinger nærmere. Det kan f.eks. være procedurer, retningslinjer, fortrykte plejeplaner, arbejdsforløbsbeskrivelser o.a. I mange afsnit er dette grundlag allerede helt eller delvist tilstede. Man skal således ikke begynde forfra, men finde alt det materiale frem, der allerede foreligger om typiske handlinger i afsnittet. Det kan f.eks. være arbejdsgangsanalyser, patientforløbsbeskrivelser, sygeplejediagnoser osv. For at tage hul på denne opgave, kan det anbefales at følge affinitetsmetoden, en metode der er velegnet til at organisere ideer. Se bilag 1: Affinitetsmetoden eller affinitetsdiagrammet. 20

21 Alle arbejdsgrupper skal gennem den samme arbejdsproces. Spørgsmål, der kan ligge til grund for brainstorm i en arbejdsgruppe, kan være: Hvilke behov skal tilgodeses i forhold til brugerne? Hvilke nye behov/krav vil der opstå inden for de nærmeste år? Under brainstorming skriver alle i arbejdsgruppen alle ideer op på "gule sedler". I brainstormingsfasen er det vigtigt at alt medtages, stort som småt såvel som de vilde fremtidsidéer. Det er først senere, at en sortering finder sted. Kategorisering "De gule sedler" jf. affinitetsmodellen Bruger problemer og opgaver HVAD Kategorisering af opgavetyper Handlinger - HVORDAN Kravene til den kunnen og dygtighed, der skal til for at pleje og behandle de aktuelle brugere eller for at servicere den aktuelle brugergruppe, er nu ved at tegne sig. For at få et overblik skal de gule sedler nu sorteres og systematiseres. Det er vigtigt, at alle gruppens medlemmer deltager i denne fase. Der findes relevante overskrifter eller fællesnævnere. Det er en god ide at bruge en stor tavle, hvor overskrifter kan føjes til og ændres, som arbejdet skrider frem. Alle de gule sedler skal anvendes. Se i øvrigt en nærmere beskrivelse af arbejdsprocessen i bilag 1: Affinitets-metoden eller affinitetsdiagrammet. 21

22 Vær opmærksom på at det ikke er de ekstreme eller sjældent forekommende opgaver, der skal danne grundlag for beskrivelsen, men de typiske og ofte forekommende. En anden faldgrube er, at man alene beskriver de krav, som er realistiske ud fra et "her og nu" perspektiv, som man umiddelbart kan leve op til uden større anstrengelser. Det er væsentligt at tage afsnittets eksisterende kompetenceniveau op til overvejelse i forhold til de forventninger, der er til det fremtidige niveau. Handlinger Når kategoriseringen er afsluttet, skal opgaverne omsættes til handlinger, beskrevet inden for hver af de 6 dimensioner: Se kapitel 1. Under hver opgave, der er kategoriseret, beskrives de konkrete handlinger, der skal varetages, f.eks. plejen af en bestemt brugerkategori, transport af brugere eller servicering af grupper med en nærmere defineret problemstilling. Som nævnt tidligere, foreligger der allerede meget anvendeligt materiale i de fleste afsnit, som kan indgå i beskrivelsen af de konkrete handlinger. Handlingerne afgør, hvilke kompetencer, det er nødvendigt, medarbejderen besidder. Se næste afsnit. Kompetencedimensioner Denne tegning er en fortsættelse af tegningen under Kategorisering: "De gule sedler" jf. affinitetsmodellen Hvilke kompetencer kræver det af medarbejderne at varetage de beskrevne handlinger? 22

23 Alle afsnit beskriver kompetencer inden for de seks dimensioner: Social kompetence Basis kompetence Læringskompetence Faglig kompetence Organisatorisk kompetence Kompetence i uforudsete situationer For at lette arbejdet i det enkelte afsnit har Kompetencerådet valgt at udarbejde en generel beskrivelse af de tre dimensioner på niveau 3: Social kompetence, Basiskompetence og Læringskompetence. Disse tre dimensioner vil indeholde en del fælles kompetencer, der gælder uanset hvilken faggruppe, man tilhører. Det er lederens opgave at tilpasse beskrivelserne til det konkrete afsnit, hvis de fælles beskrivelser ikke er dækkende for afsnittets arbejdsopgaver. De øvrige 3 dimensioner: Faglig kompetence, Organisatorisk kompetence og Kompetence i uforudsete situationer skal derimod beskrives specifikt for det enkelte afsnit. Det er op til det enkelte afsnit, om områderne eller opgaverne beskrives på et HVAD niveau, altså hvad medarbejderen skal kunne, eller om man lokalt foretrækker at beskrive områderne/opgaverne på både et HVAD og et HVORDAN niveau. HVORDAN niveauet er, hvordan den aktuelle kompetence viser sig i praksis i kontakten med brugeren. HVIS man vælger kun at beskrive HVAD niveauet betyder det, at der ikke indgår en beskrivelse af niveauer. Hvis man vælger at beskrive både HVAD og HVORDAN niveau kan man gøre det på niveau 3 eller eventuelt på flere niveauer, afhængig af, hvordan man finder det mest hensigtsmæssigt. Der er nedenfor placeret et skema, som indeholder de fælles beskrivelser og med en illustration af, hvordan de lokale beskrivelser kan indsættes. Skemaet beskriver i venstre kolonne, de områder/opgaver den givne dimension indeholder og i højre kolonne, hvordan det ønskes at vise sig i samarbejdet med brugere og kolleger (hvordan den enkelte kompetence viser sig i kontakten med brugeren). Det har dog ikke været muligt fuldstændig entydigt at adskille HVAD og HVORDAN i Social kompetence og Læringskompetence. Derimod er adskillelsen mellem HVAD og HVORDAN tydeligere illustreret i Basiskompetence. 23

24 Skema: Beskrivelse af Social kompetence, Basiskompetence, Læringskompetence, Faglig kompetence, Organisatorisk kompetence og Kompetence i uforudsete situationer Social kompetence Områder/opgaver (Hvad skal medarbejderen kunne): Evnen til at omgås andre og kommunikere Udtrykke sig klart og forståeligt i skrift og tale Lytte og spørge ind til et tema Lytte, udtrykke anerkendelse og give konstruktiv kritik Sige sin mening og bakke beslutninger op, når de er taget Respektere og anerkende forskelligheder Udvise kulturel rummelighed Bidrage til god tone og humor Hjælpsom og serviceorienteret Samarbejde Bidrage til socialt fællesskab Indgå i team Håndtere konflikter på en hensigtsmæssig måde Udvise selvindsigt indgå i gensidigt givende og konstruktive relationer med andre mennesker Ansvar og ansvarlighed Tage ansvar for opgaver og problemer både egen andel og i fællesskabet Niveau 3 Social kompetence Hvordan viser det sig i praksis: Handler bevidst positivt og konstruktivt overfor kolleger, samarbejdspartnere m.fl. og anvender en kommunikation der afspejler lydhørhed, tolerance, kulturel rummelighed og accept Forstår de fælles mål og metoder i teamarbejdet og handler hensigtsmæssigt i forhold til problemstillinger i dagligdagen Har en udvidet fornemmelse for ansvar og medvirken og handler effektivt og pålideligt Anvender aktivt strategier til at integrere positiv feedback og konstruktiv kritik til/fra kolleger og ledere Reagerer hensigtsmæssigt i forhold til de krav ledere og kolleger stiller Bidrager aktivt til at forbedre egen arbejdssituation, trivsel og udvikling 24

25 Basis kompetence Områder/opgaver (Hvad skal medarbejderen kunne): Sygehusets historie Sygehusets strategi Sygehusets kultur og værdier Sygehusets organisation Relevante politikker LMU og LSUs opgaver Tillidsrepræsentanternes opgaver Sikkerhedsrepræsentanternes opgaver De i afdelingen almindeligt brugte informations- og it systemer Forskrifter for brand Faglige forskrifter Ressourcefordeling Ressourcestyring Lovgivning om patientsikkerhed Organisering og muligheder i det team, medarbejderen tilhører Arbejdsmiljø Afdelingens/afsnittets image Mødestruktur i afdelingen/afsnittet Lokale udvalg Læringskompetence Områder/opgaver (Hvad skal medarbejderen kunne): Forudsætninger for at lære Motivation for at lære Udvikle viden Dele viden med andre Forholde sig åbent og udforskende overfor nye situationer og gøre dem til læringssituationer Anvende ny viden og erfaring Undervise i fagligt relateret viden til forskellige målgrupper Viden om egne læringsstrategier Basis kompetence Hvordan viser det sig i praksis: Anvender viden om sygehusets historie i situationer, hvor det er relevant. Løser opgaver under hensyntagen til afdelingens strategiområder. Løser opgaver under hensyntagen til de væsentlige politikker. Forebygger at brugerens sikkerhed trues og vejlede kolleger heri. Vejleder kollegaer i, hvordan et godt arbejdsmiljø opretholdes og udvikles. Vejleder kolleger i at anvende faglige forskrifter hensigtsmæssigt. Anvender ressourcer hensigtsmæssigt og vejleder andre i brug af ressourcer. Tager initiativ til drøftelser af ressourcestyring og argumenterer for sine holdninger. Arbejder aktivt på at styrke afdelingens image. Anvender it-systemer og informationssystemer sikkert og hurtigt. Viser engagement i drøftelser vedrørende kultur og værdier i afdelingen. Læringskompetence Hvordan viser det sig i praksis: Gennemfører undervisning til brugere med komplekse og akutte problemstillinger samt andre med særlige behov, f.eks. elever, studerende og kolleger. Er aktiv i at opsøge ny viden og åben overfor selv at lære nyt. Er aktiv i at vejlede kolleger i at gennemføre undervisning rettet f.eks. mod brugere i krise og redegør begrundet for, hvilke pædagogiske overvejelser, der tages i brug i den aktuelle situation. Tager aktivt medansvar for at kolleger og brugere motiveres til at lære nyt. Tager initiativ til drøftelser af hvordan nye situationer gøres til læringssituationer og kan argumentere for sine holdninger. Viser engagement i, hvordan ny viden og erfaring kan implementeres i afsnittet. 25

26 Faglig kompetence Områder/opgaver (Hvad skal medarbejderen kunne): Faglig kompetence Hvordan viser det sig i praksis: Organisatorisk kompetence Områder/opgaver (Hvad skal medarbejderen kunne): Organisatorisk kompetence Hvordan viser det sig i praksis: Kompetence i uforudsete situationer Områder/opgaver (Hvad skal medarbejderen kunne): Kompetence i uforudsete situationer Hvordan viser det sig i praksis: 26

27 Det anbefales at starte med den faglige kompetence, fordi indholdet i den faglige kompetence danner fundamentet for, hvad de øvrige dimensioner skal indeholde. Når man har afsluttet arbejdet med den faglige kompetence, eller mens man udarbejder indholdet i den, kan man stille spørgsmål som: Hvilke konsekvenser har dette for, hvad man skal kunne inden for den organisatoriske kompetence m.v. Hvis man f.eks. under det faglige kompetence har et område vedrørende udskrivelse af brugere i x afsnit, kan man under den organisatoriske kompetence beskrive et område, som omhandler organisering i primær sektor. Inddelingen i de seks dimensioner er en teoretisk opdeling af en praksis, hvor alle dimensioner vil være i spil i en given sammenhæng, f.eks. i kontakten med brugeren. For at kunne vurdere, tale om og udvikle alle områder hos medarbejderne, er vi dog nødt til at lave denne opsplitning. For at kunne vurdere og udvikle sig er det ligeledes nødvendigt at vide i hvilken retning man skal arbejde inden for hver dimension. Hver dimension er derfor opdelt i 5 niveauer. Opgaven i det enkelte afsnit er at sætte ord på niveau 3, som er niveauet for den kompetente medarbejder. De øvrige niveauer beskrives ikke. Niveau 3 kan man kalde normen for god udførelse eller med andre ord det niveau, som alle skal nå. Niveau 1 skal ses som det første niveau en nyansat skal nå og niveau 5 skal ses som det ypperligste udførelsesniveau, også kaldet ekspertniveauet. En medarbejder vil kunne befinde sig på forskellige niveauer inden for hver af dimensionerne på samme tidspunkt. F.eks. kan man være på niveau 4 i den organisatoriske kompetence og niveau 3 i den faglige kompetence. En medarbejder vil hurtigere kunne udvikle sine kompetencer fra niveau 1 til niveau 3 end fra niveau 3 til niveau 5. At udvikle sig i den øverste del af et kompetenceområde må forventes at tage mange år. Der kræves, for at medarbejderen kan nå niveau 4 og 5, en stor forandringsparathed. Det er ingen sag at arbejde med sig selv på de områder, man i forvejen er god til. At ville/turde arbejde med de sider man ikke er så god til, kan være følelsesmæssigt svært og kræver en viljestærk indsats af den enkelte. En yderligere beskrivelse af niveauerne findes i afsnittet: Kompetenceprofil - vurdering af den enkeltes kompetence. En grundlæggende forudsætning for kompetenceudvikling er at medarbejderen kan se en mening i arbejdet. Et meningsfuldt arbejde giver en særlig drivkraft til at lære og handle, et personligt engagement. En kilde til mening og engagement skabes bl.a. gennem vore drømme, visioner og fremadrettede mål. Det er derfor vigtigt at lederen får oversat de overordnede mål for sygehus og afdeling til hverdagens aktiviteter i afsnittet, så de giver mening for den enkelte medarbejder. At ville arbejde med det, man ikke er så god til, stiller store krav til både ledelse og kulturen i afsnittet. Læringsmiljøet i det enkelte afsnit bliver en vigtig forudsætning for at lære. Det skal være legalt at dumme sig og lære af sine fejl med fokus på det positive i læringen. Kompetenceudvikling sker ikke kun på kurser og temadage. Udviklingen sker i høj grad i hverdagens arbejde. Der skal derfor tilbydes forskellige læringsmuligheder i praksis. Arbejdet skal tilrettelægges, så medarbejderen får mulighed for at afprøve sin viden, kunnen og adfærd/holdninger og der skal skabes rammer for at medarbejderen for tilbagemeldinger og mulighed for refleksion over den anvendte viden, kunnen og adfærd/holdninger i situationen. 27

28 Læringsmuligheder i hverdagen kan være: Vidensdeling Kollegial supervision Faglig vejledning Sparring Oplæring ved følgeskab Nye anderledes arbejdsopgaver Jobrotation Undervisningsopgaver Kompetenceprofil - vurdering af den enkeltes kompetence Med afsæt i de lokale kompetencebeskrivelser skal der udarbejdes en kompetenceprofil for den enkelte medarbejder. Når en medarbejder skal kompetencevurderes, sker vurderingen i en dialog mellem lederen og medarbejderen ved at inddrage eksempler, der tydeliggør niveauet og ved at inddrage de lokale og fælles beskrivelser. (Se i øvrigt MUS koncept). Både lederen og medarbejderen har inden denne samtale foretaget en vurdering af medarbejderens niveau. Ved selve MUS sættes ord på niveauerne i en dialog og der udformes en fælles vurdering. Det er vigtigt at pointere, at det er en vurdering og ikke en måling, der foregår. Den enkeltes personlige kompetence kan ses af andre på et ydre og synligt plan igennem personens handlinger og samtidig opleves af den enkelte på et indre og mere subjektivt plan. Nogle gange vil der være sammenfald i oplevelsen på de to planer, andre gange ikke. Når der er tale om konkret viden på et område, er det ret let at afgøre, om denne viden er til stede eller ej. Når der er tale om færdigheder, kan disse observeres og det kan ofte afgøres om de færdigheder, der er nødvendige og krævet i en situation, er til stede eller ej. Medarbejderens samspil med omgivelserne er lidt mere usynligt, men der vil til en vis grad kunne sættes ord på. Det er straks vanskeligere at sætte ord på områder inden for den personlige og subjektive del af kompetence f.eks. selvopfattelse, modenhed og selvkontrol. Som hjælp til at sætte ord på de fem niveauer har kompetencerådet valgt at udarbejde et skema for kompetenceindplacering indenfor niveau 1-5. Dette er gjort for at give ledere og medarbejdere mulighed for at "få et overordnet billede" af, hvor medarbejderen er. Under hvert niveau er beskrevet, hvilken viden, hvilke færdigheder og hvilken adfærd, der kræves af medarbejderen på det givne niveau. I skemaet er beskrevet, hvad der kendetegner en medarbejder på niveau 1-5, uanset hvilken dimension, der konkret vurderes. Kendetegnene er altså almene for det givne kompetenceniveau og skal betragtes som vejledende for medarbejder og leder m.h.p. kompetenceindplacering. Se nedenfor. 28

29 Niveau 1 En medarbejder, som er introduceret Viden: Redegør med egne ord for ofte forekommende, relevante faglige problemstillinger og opgaver og giver relevante løsningsforslag. Er aktiv i at tilegne sig ny viden og gengiver denne viden, så den er forståelig for brugere. Færdigheder: Iagttager hvordan mere erfarne kolleger udfører handlinger og udfører de samme handlinger under vejledning efter at have set dem nogle gange. Adfærd: Lytter opmærksomt til brugere. Viser forståelse for andres behov Er modtagelig for vejledning. Deltager aktivt i at løse relevante opgaver i afsnittet under vejledning. Deltager i faglige diskussioner i afsnittet. Niveau 2 En medarbejder, som har været ansat ca. 3-9 måneder Viden: Opsøger viden om relevante faglige problemstillinger og løser opgaverne under vejledning. Sammenholder tilegnet viden med tidligere viden og argumenterer for sit valg af anvendt viden i forskellige situationer med brugere og kolleger. Forklarer hvordan forskellige faglige forhold gensidigt påvirker hinanden. Færdigheder: Viser en problemløsende indstilling til udførelse af opgaver i mødet med kolleger og brugere. Udfører kendte handlinger sikkert og med høj grad af opmærksomhed. Adfærd: Lytter opmærksomt til brugere og inddrager dem i problemløsningen. Tager ansvar for at løse hyppigt forekomne opgaver i afsnittet. Deltager aktivt i faglige diskussioner i afsnittet. Niveau 3 En kompetent medarbejder med flere års erfaring indenfor arbejdsområdet Viden: Anvender sin faglige viden i udvælgelsen, prioriteringen og løsningen af opgaverne under hensyntagen til de ressourcer, der er til rådighed. Kan selvstændigt observere og identificere problemstillinger, der er typiske i det pågældende afsnit. Er i stand til at formulere resultater præcist, mundtligt og skriftligt. Arbejder ud fra bevidste og langsigtede mål og planer. Færdigheder: Udfører selvstændigt relevante handlinger sikkert og rutineret. Tager initiativ til at vejlede kolleger i at udføre relevante handlinger og giver kvalificerede tilbagemeldinger til kolleger. Adfærd: Udviser ansvarlighed og professionalisme i udførelsen af opgaver i mødet med kolleger og brugere, afhængigt af situationen. Udviser initiativ, engagement og vilje i samarbejdsrelationer. Tager initiativ til drøftelse af etiske, faglige og personalemæssige problemstillinger og medvirker aktivt og loyalt til gennemførelse af nye beslutninger. Niveau 4 En kyndig medarbejder med stor faglig ekspertise. Medarbejderen kan f.eks. have særlig fokus på vejledning og oplæring af yngre medarbejdere Niveau 5 En medarbejder med omfattende faglig ekspertise. Medarbejderen udvikler ny viden om egen praksis og afdelingens praksis. Udfærdiger forskrifter o.a. materiale, som kvalificerer arbejdsområdet Viden: Viden: Kan på baggrund af refleksioner over praksis forudsige konsekvenser af egne og andres handlinger og inddrager dette i sis, således at egne og afsnittets ressourcer anvendes optimalt. Anvender sin faglige ekspertise til at kombinere teori og prak- opgaveløsningen. Skaber, igennem evnen til at vurdere på et højt abstraktionsniveau, udvikling i afsnittet. Arbejder bevidst med langsigtede mål og planer og er i stand til at afvige fra disse, når akutte og uforudsete situationer kræver det. Kan bedømme mindre erfarne medarbejderes behov Udfører relevante handlinger sikkert, hurtigt og rutineret hos Færdigheder: for viden og oplæring. brugeren.. Vejleder og underviser samtidig yngre kolleger. Færdigheder: Adfærd: Udfører relevante handlinger sikkert, hurtigt og rutineret hos Udviser professionalisme ved at balancere mellem ledelses- og brugeren. Vejleder og underviser samtidig yngre kolleger. medarbejderniveau. Adfærd: Tager aktivt medansvar for udvikling af faget, afdelingen og Planlægger, gennemfører og evaluerer undervisningsforløb for sygehuset. medarbejdere på niveau 1-3 ud fra den enkeltes behov og forudsætningerningsprojekter i eget afsnit/afdeling og udfærdiger forskrifter Tager selvstændigt initiativ til at gennemføre mindre forsk- Tager medansvar for at der gennemføres drøftelse af etiske, etc. for det faglige område. Fremlægger resultater fra udviklings- og forskningsprojekter i afdelingen og på relevante kon- faglige og personalemæssige problemstillinger og argumenterer fagligt for gennemførelse af nye tiltag. ferencer. Er positiv rollemodel for kolleger. Inddrager aktivt kolleger i forsknings- og udviklingsprojekter ud fra deres forudsætninger. Udfærdiget under fri inspiration fra Blom, Simpson og Kratwohls taksonomiarbejde og fra Gentofte Amtssygehus (2). 29

30 For at billedliggøre kompetenceprofilen skal både medarbejder og leder inden samtalen udfylde et kompetencespind, som illustreret nedenfor: Kompetencespindet er opbygget som et edderkoppespind. Mellemrummet mellem "to ben" i spindet illustrerer en af de seks dimensioner. Tallene 1-5 illustrerer hvert et niveau for kompetence inden for dimensionen. Både medarbejder og leder sætter inden samtalen et kryds i benet inden for hver dimension. Krydset angiver det vurderede niveau for medarbejderen. Kompetencespindet kan nu danne baggrund for dialogen i medarbejdervurderingen. Dialogen kan herefter tage afsæt i de overensstemmelser og uoverensstemmelser, der måtte være i de to bedømmelser. Ved samtalens afslutning udarbejdes et nyt kompetencespind, der illustrerer den fælles vurdering. Dette kompetencespind kan eventuelt påføres det forventede niveau, som medarbejderen ønsker at arbejde hen imod til næste MUS. Profilen kan danne baggrund for udviklingsplanen. Kompetencespindet kan eventuelt illustreres med forskellige farver på en overhead. Vurdering af enhedens samlede kompetence Når lederen har gennemført samtaler med alle medarbejdere i afsnittet, er det muligt at foretage en vurdering af afsnittets samlede kompetence. Ud fra det samlede antal Kompetencespind vil det være muligt at tegne et Kompetencespind fælles for hele afsnittet. Dette fælles Kompetencespind kan være med til at synliggøre afsnittets niveau som helhed. Lederen vil ud fra de enkelte samtaler desuden have skabt sig et billede af, hvor afsnittet har sine styrker og svagheder i forhold til det ønskede kompetenceniveau for afsnittet inden for hver enkelt dimension. Det er en forventning om, at vi på Skejby Sygehus får et elektronisk redskab til indplacering af medarbejdere i "kompetencespindet". Hele denne proces vil derfor kunne foregå elektronisk i fremtiden, og vil blive beskrevet ud fra det givne elektroniske redskab. 30

31 Systematisk kompetenceudvikling På baggrund af denne samlede beskrivelse af kompetenceniveauet for det enkelte afsnit er forudsætningen for at nå målet med kompetenceudviklingskonceptet: systematisk kompetenceudvikling til stede. Det er vigtigt, at organisationen som helhed får overblik over de samlede kompetencer og udviklingsområder. Den fælles indsats gøres synlig, ligesom den enkeltes kendskab til egne ressourcer og udviklingspotentiale er gjort synlig undervejs i samtalerne. Lederen analyserer materialet og sætte sig mål for det kommende års kompetenceudvikling i afsnittet. Her må overvejes: Hvilke mål er nået? Hvilke mål er i mellemtiden blevet irrelevante? Hvilke erfaringer er gjort med forskellige læringsformer for kompetenceudvikling? Status på konkrete aktiviteter Når man har udarbejdet mål, er det vigtigt at udarbejde en strategi, der også medtænke ressourcer for afsnittet som helhed. Det er nødvendigt at overveje spørgsmål som: Hvilke forventninger har vi til, hvad der skal ske i øvrigt i det kommende år? Hvordan kan læringsmålene gennemføres i f.m. det daglige arbejde? Hvilke ressourcer har vi brug for til de ønskede handlinger? Hvilke læringsaktiviteter skal iværksættes? Hvordan får vi iværksat disse læringsaktiviteter og hvornår? Hvilke ressourcer er der i personalegruppen, som kan modsvare dette? Hvilke ressourcer har vi brug for at få tilført udefra? Hvilke medarbejdere skal ansættes i den kommende tid? Efter analysen fastsættes målene og synliggøres, så de kan efterspørges og efterleves. Medarbejderen i afsnittet kan involveres ved at tage ansvar for egen udviklingsplan, ved at have en aktiv rolle i at gennemføre den og ved at have et medansvar for afsnittets samlede kompetenceudvikling. Det kan f.eks. ske ved at påtage sig undervisning af de yngre kolleger, at beskrive/justere retningslinjer, forskrifter og procedurer og at tilbyde følgeskab til yngre kolleger. 31

32 Litteratur og kilder: 1. Krøll, Vibeke: Kompetencebeskrivelser og kompetenceprofiler - en metodeudvikling i en sygeplejeorganisation. Herning Centralsygehus Kjerholt, Mette et al: KOMPAS. Kompetenceudvikling på Amtssygehuset i Gentofte Brosolat, Christian H. og Thorup, Anders: Kompetenceudvikling i praksis. En praktisk guide til opbygning og effektudnyttelse af virksomhedens kompetenceudvikling. Jyllands Postens Erhvervsbogklub. 1. udgave, marts Edvardsson, B. og Thomasson, B.: Kvalitetsutveckling - ett managementperspektiv. Studentlitteratur, 2. oplag, Nationalencyklopedin, bind 11. Höganäs. Bra Böcker AB; Krøll, Vibeke: Kompetence og kompetenceudvikling i sygeplejen. I: Forskning i klinisk sygepleje - teori og praksis. Bind 1. Akademisk Forlag, Krøll, Vibeke: Integreret kvalitetsudvikling. I: Smith, B. S et al, redaktører: Dokumentation og kvalitetsudvikling. København, Nyt Nordisk Forlag Arnold Busck, Side Ugebrevet Mandag Morgen. Elite på alle niveauer. En ny strategi for udvikling af menneskelige ressourcer. København: Huset Mandag Morgen. Strategisk Forum; Rognhaug, Berit: Kunnskapssyn og yrkesutøvelse. Refleksjoner over kunnskapsbegrepet. I: Jacobsen, Jens Christian (red.): Refleksive læreprocesser en antologi om pædagogik og tænkning. Forlaget Politisk Revy. København, Nationalt Kompetenceregnskab. Undervisningsministeriet. Hjemmeside: Dansk Socialrådgiverforening, Kommunernes Landsforening, Amtsrådsforeningen: Forslag til socialrådgivernes fremtidige kompetenceprofil. Hjemmeside: Lundmark, M. og Söderstrøm, A.: Personalutbildning och ekonomi. Studentlitteratur. Lund, Politikens store nye Nu Dansk Ordbog. 1. udgave, 2. oplag, Politikens Forlag A/S. Jerlang, Espen et al: Psykologisk Pædagogisk Opslagsbog. Gyldendal 1. udgave, 1. oplag. København, Blooms kognitive taksonomi, Simpsons psykomotoriske taksonomi, Krathwohls affektive taksonomi og De tre taksonomier. Forlag og årstal ukendt. 32

33 Ordforklaring - begreber og ord anvendt i Håndbogen Kompetence: Kompetenceafklaring: Kompetencebeskrivelse: Kompetencedimension: Kompetenceprofil: Kompetenceudvikling: Kundskab: Den rette kombination af viden og færdigheder, der sætter medarbejderen, gruppen el. organisationen i stand til at agere og løse opgaver rigtigt afhængigt af situationen (frit efter Brosolat et al, side 21). Udrede og klarlægge de nærmere omstændigheder, der beskriver en medarbejders kompetencer (Politikens store nye Nu Dansk Ordbog.) En omtale af de væsentlige egenskaber for en bestemt kompetence (Politikens store nye Nu Dansk Ordbog) En måde at opfatte eller anskue tingene på (Politikens store nye Nu Dansk Ordbog) En profil er træk og egenskaber, der kendetegner noget eller nogen. Politikens store nye Nu Dansk Ordbog ). Gælder for hver enkelt medarbejder og for grupper af medarbejdere Udvikling af medarbejderens kompetencer eller af organisationens kompetencer. Viden, indsigt, lærdom, færdigheder (Psykologisk Pædagogisk opslagsbog). I Håndbogen opfattes kundskab og viden som det samme. 33

34 Kompetencerådets medlemmer: Ann-Birgitte Eltzholtz, Afdelingssygeplejerske, Teknisk afd./sterilcentral Annette Kongsgaard, Sygeplejerske, afsnit B4 Anette Fahnøe, Ledende lægesekretær, BDA Anette Falkenberg, Oversygeplejerske, Afd. Q Bente Kristiansen, Sygeplejerske, I afsnit 50 Bente Lund, Kompetencekonsulent, L&P Bente Nikolajsen, Afdelingsradiograf, BDA Bodil Graugaard, Ledende bioanalytiker, KIA Caroline Dalgaard, Oversygeplejerske, BDA Dorrit Holten Pind, Overfysioterapeut Dorte Foged, Sundhedsfaglig konsulent Ghita Cajus, Vicechefjordemoder, Fødegang 2 Hanne Holst Long, TR, Afd. B Helle Hartvig, Afdelingssygeplejerske, Dagkirurgisk afsnit Helle Høstrup, Uddannelsesansvarlig sygeplejerske, Afd. Y Jette Thomsen Fabricius, Diætist, Afd. C Kirsten Gerdes, Sygehjælper, FTR Liselotte Bøgelund, Afdelingssygeplejerske, afd. T-intermediær Marianne Laursen, Social- og sundhedsassistent, C1 Marianne Paulsen, Socialrådgiver Vibeke Krøll, Chefsygeplejerske (associeret) 34

35 Bilag 1 Affinitets-metoden eller affinitetsdiagrammet Affinitet betyder beslægtethed. Hensigten med metoden er at udvikle ideer, synspunkter og facts i form af udsagn, der relaterer sig til den opgave eller det problem, der skal løses. Metoden anvendes først og fremmest, når man i forbindelse med en opgaveløsning bevæger sig ud i nye og ukendte områder og derfor må udvikle nye ideer. Det er en grundtanke i metoden at gamle og kendte tankegange skal nedbrydes og erstattes af nye og i første omgang uorganiserede ideer. Brainstorm Grundlaget for diagrammet er en brainstorming, hvor der ønskes en aktivering af en gruppes kreative tænkning snarere end af den logiske tænkning. Indsamlingen af arbejdsopgaver bør ske med åbent sind, for at få alle væsentlige områder med. En vellykket brainstorm er afhængig af at fire retningslinjer overholdes: Det er ikke tilladt at kritisere egne eller andres ideer. Hæmninger og barrierer skubbes til side og der gives plads for en løssluppenhed, så alle tør udtrykke alle mulige ideer, gode og dårlige, skøre og fornuftige. Ideerne nedskrives på gule sedler, som de udtrykkes. Kvantitet går forud for kvalitet. Grib uhæmmet andres ideer og videreudvikl dem. Det virker befordrende for idéudviklingen. En skør idé kan måske blive til en god idé. Ideerne bør udtrykkes i korte og præcise udsagn, som udelukker mistolkninger. En idé på hver seddel. De nedskrevne ideer synliggøres for hele gruppen. Sedlerne placeres tilfældigt på en tavle eller et bord. Alle skal kunne se alle sedler og uden problemer kunne nå og flytte alle sedler. Sortering af sedlerne Hele gruppen anbefales at deltage i sorteringen. Hver enkelt seddel vurderes i forhold til de øvrige sedler og placeres sammen med beslægtede sedler. Udsagnene grupperes i 6-10 grupper på grundlag af beslægtethed = affinitet Sorteringen bør foregå hurtigt og i tavshed. Sortering foretages ikke på grundlag af fornuft og kendte kategorier, men på grundlag af en umiddelbarhed og spontanitet. Det betyder, at der måske er sedler, der ikke kan grupperes. Det er vigtigt at tillade nye, ukendte grupperinger. Er man uenig i placeringen af en gul seddel, flytter man den. Alle er lige i processen, ingen har mere ret end andre. Man behøver ikke at være enig med lederen. 35

36 Overskrifter. De forskellige grupper skal have en overskrift, som nedskrives på et nyt kort. Overskriften skal være kortfattet og præcis og udtrykke essensen af gruppens sedler. Overskrifterne må ikke udtrykke mere end sedlerne gør. Muligvis kan en af sedlerne anvendes som overskrift. De enkelte overskrifter vurderes i forhold til hinanden på samme måde som det skete med de enkelte kort. Beslægtede grupper placeres ved siden af hinanden og en ny overskrift formuleres for disse. De sedler, der skiller sig ud, indgår fortsat i processen. Affinitetsdiagrammet tegnes. Der tegnes linjer rundt om de enkelte grupper og deres hovedkort. Der tegnes ligeledes linjer rundt om beslægtede grupper og overskriften for disse. Det endelige diagram tegnes på et stykke papir, som muliggør en mangfoldiggørelse, så diagrammet kan diskuteres af alle. Hvis du ønsker at lære mere om Affinitetsdiagrammet, henvises til: Affinitetsdiagram, Århus Købmandsskole. Ledelsesakademiet, erhvervsdiplomuddannelse