Projekthåndbogen Ballerup Kommune

Transkript

1 Projekthåndbogen Ballerup Kommune 3. version November 2005 P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc

2 Projekthåndbogen er udarbejdet af Konsulentnetværket efter forlæg fra KLs projekthåndbog. Redaktionsgruppe: Peter Bøgelund, Sisken Henningsen, Jytte Lau, Mette Mortensen, Louise Nordskov, P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 2

3 Indhold FORORD... 4 PROJEKTER I BALLERUP KOMMUNE... 5 HVAD ER ET PROJEKT?... 5 STRATEGISKE UDVIKLINGSPROJEKTER... 5 Anvendelse af Konsulentnetværket... 6 DE FIRE PROJEKTFASER... 7 PROJEKTFASER... 8 FASE PROJEKTSONDERING... 9 FASE PLANLÆG PROJEKTET FASE GENNEMFØR PROJEKTET FASE AFSLUT, EVALUÉR OG PERSPEKTIVER PROJEKTREDSKABER MÅLHIERAKI MILEPÆLSPLAN Tids- og aktivitetsplan Ressourceplan PROJEKTORGANISERING INTERESSENTANALYSE RISIKOANALYSE SWOT ANALYSE PROCESOPFØLGNING RESULTATOPFØLGNING KOMMUNIKATIONSPLAN LOGBOG FOR PROJEKTLEDEREN PROJEKTTREKANTEN AFSLUTTENDE EVALUERING EXIT-INTERVIEW SKABELONER PROJEKTSKITSE PROJEKTAFTALE MILEPÆLSPLAN Tids- og aktivitetsplan Ressourceplan INTERESSENTANALYSE RISIKOANALYSE RESULTATOPFØLGNING KOMMUNIKATIONSPLAN EVALUERING P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 3

4 Forord Projekthåndbogen er skrevet til alle, der arbejder med udviklingsprojekter i Ballerup Kommune. Med denne håndbog får vi adgang til fælles metoder, begreber og redskaber, der kan hjælpe os med at starte, gennemføre og afslutte projekter. På den måde kan vi undgå oplevelsen af, at vi hver især skal opfinde den dybe tallerken, når vi skal i gang med et nyt projekt. Fordi håndbogen er skrevet som et fælles værktøj, skal dens metoder, begreber og redskaber kunne favne meget bredt fra det lille, velafgrænsede og overskuelige projekt til det meget omfattende, langvarige strategiske udviklingsprojekt. Derfor kan der være dele af håndbogen, som er meget relevant for det omfattende strategiske projekt, men mindre brugbart for det lille projekt. Håndbogen ligger som en elektronisk udgave på Giraffen under Værktøjskassen. Du kan gå direkte til værktøjer og skabeloner via indholdsfortegnelsen. Inde i teksten vil der også være links, der fører dig direkte til det afsnit, eller de projektredskaber eller skabeloner, du vil anvende. Håndbogen er under stadig udvikling og forbedring så hvis du har kommentarer, forslag, ris eller ros hører vi meget gerne fra dig. Du kan maile eller ringe til Konsulentnetværkets sekretariat v. Jytte Lau ([email protected] og lokal 2079). God fornøjelse Konsulentnetværket P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 4

5 Projekter i Ballerup Kommune Hvad er et projekt? Der er forskellige forståelser af, hvad et projekt er, og ingen behøver at være mere rigtige end andre. Men for at kunne etablere grundlaget for et fælles sprog med fælles metoder og begreber, er det nødvendigt med en fælles forståelse af, hvad et projekt er. I Ballerup Kommune er det besluttet, at en opgave har status af et projekt, når opgaven er karakteriseret ved at: Være et afgrænset udviklingsforløb, defineret ved en start- og en slutdato. Være et udviklingsforløb, der ikke kan løses inden for den eksisterende linjeorganisation. Have en projektaftale, hvoraf projektets organisering, formål, resultatmål, succeskriterier og evalueringsform fremgår. Projektarbejde kan forstås som et modstykke til den etablerede organisationsstruktur (linjeorganisationen). Linjeorganisationen er etableret med henblik på drift af den kommunale opgaveløsning, og linjelederne måles normalt på deres enheders driftsresultater. Projekter etableres med henblik på udvikling på tværs af linjen og måles på, om de når deres formål. Da projekter handler om udvikling, er der i de indledende faser ofte mange ubekendte faktorer. Der er ikke et på forhånd defineret og skudsikkert mål for projektet. Rammerne for projektet er heller ikke nødvendigvis defineret. Måske er der kun nogle politiske eller ledelsesmæssige tilkendegivelser om et ønsket fokus. De mange ubekendte faktorer, behovet for dialog med projektets ledelse (styregruppe og projektejer) samt projektets øvrige interessenter nødvendiggør fokus på projektets proces. Det er nødvendigt at definere processen klart og præcist i forhold til, hvilke mål, der skal være for projektet og ikke mindst, hvordan man skal nå derhen det vil sige, hvilken vej man skal gå fra sit udgangspunkt for at nå hen til målet. I det lys er projektet ikke kun en begivenhed, der opstår, kører en tid og afslutter. Projektet er en arbejdsform, med fokus på den proces, der leder frem til udvikling. Projekthåndbogen kan hjælpe projektledere i Ballerup Kommune med at planlægge processen for projekter, så projektledere, projektgrupper og ikke mindst ledelsen kan være sikre på, at projekterne hurtigt og sikkert når frem til deres mål. Strategiske udviklingsprojekter I Ballerup Kommune er det besluttet at skelne mellem strategiske projekter og udviklingsprojekter i øvrigt. Et projekt er strategisk, når det relaterer sig til indsatser i den politiske aftale eller i Direktionens strategiplan. P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 5

6 Hvis et projekt er så omfattende, at der er mange delprojekter, kaldes det ofte et program. I denne håndbog skelnes der ikke sprogligt imellem projekt og program, da alle forslagene gælder begge former. I forhold til de strategiske projekter, er der flere krav om at bruge Projekthåndbogens indhold, end der er i forhold til udviklingsprojekter i øvrigt. Det fremgår af håndbogens anvisninger, hvilke redskaber og skabeloner, der er obligatoriske i de strategiske projekter. Det er hele organisationens opgave at være opmærksom på behovet for udvikling. Det betyder, at selvom de strategiske projekter vil udspringe af de politiske aftaler og Direktionens strategiplan, så har alle ansatte mulighed for at tage fat i behovet for udvikling og få skabt opbakning til sin idé. Hvis en idé skal omsættes til et strategisk projekt, skal idéen beskrives ved hjælp af den fælles skabelon for en projektskitse. Skabelonen sikrer, at idéen bliver beskrevet med de oplysninger, som er nødvendige for, at Direktionen kan tage stilling til om: Projektet er relevant set i sammenhæng med kommunens strategi. Projektet er relevant set som et mere afgrænset udviklingsprojekt. Det er et projekt, hvor Konsulentnetværket kan inddrages. Anvendelse af Konsulentnetværket Hvis du ønsker at bruge Konsulentnetværket til at få skrevet projektskitsen, er det en mulighed, såfremt afdelingschefen/nærmeste leder er enige i, at idéen er relevant. Hvis du ønsker at bruge Konsulentnetværket i det videre projektforløb er det Direktionen, der visiterer til brug af Konsulentnetværkets ressourcer. Du har også mulighed for at maile til Konsulentnetværket og videregive erfaringer, idéer fra dit eget område, fra andre kommuner, virksomheder m.m., som kan inspirere her i Ballerup Kommune. Måske kan disse idéer bruges til at se behovet for udvikling ud fra andre vinkler, end vi plejer. Konsulentnetværkets sekretariat vil løbende følge op på eventuelle input og give besked tilbage om idéens eventuelle videre liv. Kontakt Konsulentnetværkets sekretariat v. koordinator Jytte Lau: [email protected] eller lokal P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 6

7 De fire projektfaser P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 7

8 Projektfaser Et projekt kan i udgangspunktet virke meget uoverskueligt, og mange projekter ender derfor med at lægge alle kræfter i selve gennemførelsen. Resultatet kan derfor blive et projekt, der gennemføres uden en klar plan for, hvad der skal opnås og uden kriterier for, hvad det er, der definerer, at projektet bliver en succes. Ved at inddele projektforløbet i faser tilvejebringes et overblik over, hvad der overordnet skal gøres hvornår. I det følgende kapitel beskrives projektforløbets fire faser. Fase 1 Projektsondering Fase 2 Planlæg projektet Fase 3 Gennemfør projektet Fase 4 Afslut, evaluér og perspektiver Fase 1 og 2 er de forberedende faser, hvor projektforløb og indhold bliver planlagt. Det er også i disse faser, at forventningerne til projektets mål og resultater bliver afstemt, projektdeltagerne fundet, og deres opbakning til og engagement i projektet bliver etableret. Med en god planlægning er grunden til en succesfuld fase 3 og fase 4 lagt. Derfor er det vigtigt, at et projekt bliver grundigt forberedt, og at den nødvendige tid bliver brugt i fase 1. Idéer til et projekt udspringer sjældent af ingenting. Ofte er idéen opstået på baggrund af nogle ledelsesmæssige beslutninger, ny lovgivning eller andet. I nogle tilfælde vil projektforløbet indledes med en fase 0. Denne fase er aktuel i de tilfælde, hvor du som medarbejder har fået en idé til et projekt, som ikke på forhånd har ledelsesmæssig opbakning. I den situation beskrives idéen med henblik på at få taget stilling til, om der skal arbejdes videre med den. Når en medarbejder har en idé til et projekt, skal der altid tages kontakt til den nærmeste leder for at aftale, om idéen skal beskrives nærmere med henblik på at få taget stilling til, om idéen skal blive til et projekt eller ej. Hvis svaret er positivt, går du videre til fase 1. Men er svaret negativt, skal der selvsagt ikke lægges mere arbejde i idéen, og du skal derfor ikke i gang med fase 1. Idéer til projekter, der ikke har relation til kommunens strategiske indsatser, skal vurderes og besluttes af lederen i den pågældende institution eller afdeling. Nye projekter skal typisk knyttes sammen med institutionens/afdelingens udviklingsplan, og på den måde bliver beslutningen om at starte et udviklingsprojekt synlig. Hvis du har brug for råd og vejledning til at beskrive din idé, kan du kontakte Konsulentnetværket. (Se Giraffen/Information/Tværgående projekter/konsulentnetværket). P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 8

9 Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 1 Projektsondering Formål Formålet med fase 1 er at blive i stand til at beskrive projektet. I denne fase sonderes det terræn, som projektet befinder sig i: Hvilke beslutninger er der truffet? Hvad findes der i forvejen på området? Hvad er det for et formål, projektet skal opnå? Hvad er projektets sammenhæng internt såvel som eksternt? Hvilke parter bør involveres i projektet (bemanding af projektgruppe, styregruppe mv.)? Hvordan skal projektforløbet overordnet se ud? Fase 1 gennemføres af projektlederen og afsluttes med, at projektejeren godkender den overordnede plan (en projektskitse). Resultatmål Resultatet af fase 1 er, at der er: Udarbejdet en overordnet projektskitse. Truffet beslutning om, hvorvidt projektet skal gennemføres som foreslået i skitsen. Taget kontakt til de afdelingschefer/ledere, der skal levere medarbejdere og andre ressourcer til projektet. Anbefalinger Hvor detaljeret skal projektskitsen være? En projektskitse skal indeholde de oplysninger, der er nødvendige for, at projektejeren kan tage stilling til, om der skal arbejdes videre med projektet i den foreslåede retning. Hvad det betyder i praksis, vil som hovedregel afhænge af, hvor omfattende projektet er. Projektskitsen vil typisk indeholde: 1. Kort om projektets formål og baggrund. 2. Snitflader til andre projekter/tiltag. 3. Projektets resultatmål. 4. Projektøkonomi og overordnet tidsplan. 5. Forslag til projektorganisering, herunder bemanding af projektet, styregruppe samt hvem der i øvrigt er interessenter i projektet. 6. Langsigtede perspektiver økonomisk og organisatorisk hvis projektet gøres permanent. Projektskitsen skal altid være grundig vedrørende formål og resultatmål, og det er også en god idé at foretage indledende overvejelser om interessenter, ressourcer, risici, evaluering, mm. (se skabelon til Projektskitse ). Det giver et godt beslutningsgrundlag og er en god investering, når projektet senere skal detailplanlægges. Det er dog vigtigt, at projektskitsen ikke er P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 9

10 mere detaljeret, end at der er plads til, at projektgruppen i fase 2 i fællesskab kan foretage detailplanlægningen af projektet. Samarbejdet med det politiske niveau En del strategiske projekter har stor politisk bevågenhed, og her er det meget vigtigt at tage højde for et samarbejde med det politiske system allerede ved projektets planlægning. Det gælder fx organiseringen, hvor det vil være væsentligt at have politisk repræsentation i projektets følgegruppe. Det gælder også om at tilrettelægge en tidsplan, hvor der som udgangspunkt skal beregnes 1½ måned fra sagen er afleveret til relevant leder, til den er forelagt et politisk udvalg. Den forholdsvis lange periode anvendes på en gennemgang på direktørmøder og direktionsmøder, inden den når frem til det politiske udvalg. På Giraffen kan ses en liste over sager, der behandles politisk. Her fremgår det også, hvor mange led sagen skal igennem. Redskaber Obligatorisk i strategiske projekter: Projektskitse (skabelon). Projektets mål. Projektorganisering. Anbefalet i strategiske projekter: Interessentanalyse (skabelon). Risikoanalyse (skabelon). Evaluering (skabelon). P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 10

11 Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 2 Planlæg projektet Arbejdet i fase 2 tager afsæt i den godkendte projektskitse. Formål Formålet med fase 2 er først og fremmest at få etableret et grundlag for styring af projektet. Det skal være tydeligt og velargumenteret: Hvilke målsætninger, der er for projektet. Hvordan de skal nås, det vil sige hvilke resultatmål, milepæle og aktiviteter, der skal gennemføres. Hvilke tidsrammer der er. Hvilken ansvars- og rollefordeling der er internt i projektgruppen. Dernæst er formålet, at Etablere ejerskab til projektet i projektgruppen Få afstemt forventningerne til projektet gennem godkendelse af en klar og præcis projektaftale mellem projektgruppen og styregruppen. Resultatmål Resultatet af fase 2 er, at der er Udarbejdet, godkendt og underskrevet en projektaftale. Udarbejdet en milepælsplan, en interessentanalyse og en risikoanalyse eventuelt som bilag. Afstemt forventninger til gruppens interne samarbejde og afklaret eventuelle behov for kompetenceudvikling. Anbefalinger Investeret tid til planlægning kommer oftest igen God planlægning er forudsætningen for et succesfuldt projekt. Hvis den nødvendige tid og involvering er til rådighed i planlægningsfasen, er det muligt at mindske usikkerheden i fase 3. At formulere en god projektaftale og milepælsplan er med til at afstemme forventninger og giver basis for at have noget at styre projektet med. Afholdelse af et fælles seminar er en effektiv måde at starte planlægningsprocessen på. Her kan projektets mål, milepæle, interessentanalyse mm. drøftes. Brug 1-2 dage intensivt, evt. med støtte af en konsulent fra Konsulentnetværket. Hav fokus på sammensætning af projektets bemanding Du kan have større eller mindre indflydelse på projektets konkrete bemanding. Først og fremmest bør projektet bemandes med de bedst kvalificerede i forhold til projektets formål. Men der skal også tages højde for ledige ressourcer. Det er dræbende for et projekt, hvis det er bemandet med projektdeltagere, der ikke reelt har tid til at yde et bidrag til projektet. P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 11

12 Som udgangspunkt skal det være lederen til et potentielt projektgruppemedlem, der får den første forespørgsel på deltagelse. Først og fremmest fordi det er lederen, der skal prioritere ressourcerne, men også fordi det er vigtigt at have lederens opbakning til projektet. Hvem udarbejder projektaftalen? Det er projektlederen, der har ansvaret for, at projektaftalen udarbejdes, og det vil typisk være projektlederen, der skriver selve aftalen. Men det er en forudsætning for ejerskab og commitment til projektet, at det er hele projektgruppen, der sammen udarbejder indholdet. Samtidig vil det kvalificere indholdet. Hvor detaljeret skal projektaftalen være? Projektaftalen har to målgrupper, og detaljeringsgraden skal derfor både tilgodese: Ledelsens/Direktionens/Styregruppens behov for at kende projektets formål, resultatmål og succeskriterier for at kunne følge projektet og for at kunne vurdere den efterfølgende opfølgning på projektets gennemførelse og indfrielse af resultatmål og succeskriterier. Projektledelsens behov for at kunne prioritere og styre projektet mod de konkrete resultatmål. Projektgruppens behov for at have afstemt forventningsniveauet til resultaterne. Indholdet i projektaftalen Kravene til indholdet i en projektaftale fremgår af den fælles skabelon. Brug eventuelt nedenstående redskaber. Redskaber Obligatorisk i strategiske projekter: Projektaftale (skabelon) Målformulering splan (skabelon) Interessentanalyse (skabelon) Risikoanalyse (skabelon) Kommunikationsplan (skabelon) Evaluering (skabelon) Anbefalede i strategiske projekter: Logbog for projektlederen Startseminar P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 12

13 Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 3 Gennemfør projektet Når projektet er beskrevet og godkendt, og planlægningen er gennemført, går projektet over i gennemførelsesfasen. I fase 1 og 2 er forventningerne til projektet blevet skabt. Det er i gennemførelsen, at disse forventninger skal indfris. Formål Formålet med gennemførelsesfasen er at realisere projektets formål og resultatmål. Det er i denne fase, der arbejdes med selve projektet og hvor projektdeltagernes ressourcer for alvor kommer i spil. Det er også i denne fase, at værdien af projektet viser sig, når det efterfølgende skal dokumenteres og evalueres. Resultatmål Resultatet af fase 3 er, at Projektets resultatmål bliver nået. Eventuelle justeringer i resultatmål er sket hensigtsmæssigt i forløbet og med accept/deltagelse fra styregruppe og projektgruppe. Projektgruppen har bidraget tilfredsstillende til projektet. Projektejer og styregruppe er tilfredse med projektet. Der er en dokumentation, der giver et kvalificeret grundlag at evaluere på. Anbefalinger Opfølgning i forhold til resultatmål Som projektleder er det vigtigt, at du hele tiden er opmærksom på at følge op på projektets status. Følgende spørgsmål er væsentlige at få besvaret, når du gør status: Kan resultatmålene fortsat realiseres? Holder tidsplanen/milepælsplanen? Holder de økonomiske forudsætninger? Giver politiske ændringer anledning til justeringer? Giver ændringer i den øvrige del af samfundet anledning til justeringer af projektet? Er de involverede projektdeltagere fortsat engagerede? Er styregruppen fortsat engageret i projektet? Hvordan håndteres interessenterne? Gennemføres kommunikationsplanen? Hvilken feedback er der til projektgruppen? Med andre ord skal projektet holdes på sporet gennem målrettet opfølgning. P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 13

14 Kommunikationen med henholdsvis styregruppe, projektejer og eventuel følgegruppe er sammen med den løbende opfølgning vigtige elementer i gennemførelsesfasen. Opfølgning på projektgruppens samarbejde Det er vigtigt, at projektlederen gør sig overvejelser om, hvordan han/hun bedst holder sammen på projektgruppen. Det kan anbefales at samle projektgruppen fysisk i intensive projektperioder. Hvis gruppens engagement og/eller prioritering af projektet falder, skal det hurtigt tages op med det enkelte medlem af projektgruppen eller med projektgruppen som helhed. Det faldende engagement kan fx skyldes følgende: Interne forhold i projektgruppen eller omkring projektets forudsætninger problemer, du skal forsøge at løse internt i projektgruppen. Forhold, der ligger udenfor det konkrete projekt, eksempelvis den enkelte projektdeltagers mulighed for at bruge tid til projektet. Her bør problemstillingen afklares med den enkelte projektdeltagers nærmeste leder. Konflikter i projektgruppen. De kan somme tider løses bedst med ekstern proceskonsulentstøtte. Her kan det anbefales at tage kontakt til Ballerup Kommunes HR-Afdeling, der har kontor på Rådhuset eller benytte Konsulentnetværkets ressourcepersoner vedrørende konfliktløsning. Kontakt sekretariatet v. Jytte Lau: [email protected] eller lokal Konflikter i projektgruppen, såvel interne som eksterne, kan forberedes gennem velforberedt projektledelse. Det anbefales, at projektlederen i opstartsfasen træffer aftale med hele projektgruppen om, hvordan man i hele projektforløbet sikrer et godt arbejdsmiljø i gruppen. Projektejers og styregruppens fokus på projektet For at fastholde ledelsens bevågenhed på projektet, skal der være en kommunikationsplan, der løbende orienterer ledelsen om projektets status. Det kan med fordel gøres med udgangspunkt i projektaftalen, som ledelsen allerede har godkendt, eller med udgangspunkt i kommunikationsplanen. Justering af planerne I forhold til det oprindelige udgangspunkt, da projektets formål og resultatmål blev defineret, kan vilkårene for projektets gennemførelse være ændrede. Med vilkår menes: De bagvedliggende forudsætninger for projektidéen (formålsformuleringen). De interne ændringer i målformulering, ressourcer i projektet (tid/timer) og forventet kvalitet. Opfølgning på projektaftalen sker bedst gennem systematisk og aftalt opfølgning og sikrer, at ændrede forudsætninger registreres og analyseres. Når en opfølgning har konsekvenser for gennemførelsen og/eller projektøkonomien, skal ledelsen involveres, så den nødvendige accept af de ændrede projektforudsætninger foreligger. Formelt skal der i denne situation udformes og underskrives et tillæg til den oprindelige projektaftale. Tillægget til projektaftalen skal afspejle de ændrede projektforudsætningers betydning for de opstillede resultatmål. Det er helt afgørende, at der er en klar bevidsthed om de ændrede projektvilkår, og at projektorganiseringen og resultatmålene tilpasses disse nye forudsætninger. P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 14

15 Midtvejsevaluering Længerevarende eller meget omfattende udviklingsprojekter vil have gavn af en midtvejsevaluering. Her fokuseres på interessenternes og de involverede projektdeltageres vurdering af, om projektets formål og resultatmål stadig er realistiske. Her ses også på, om der i givet fald skal ændres på nogle af vilkårene i arbejdet for at nå resultatmålene. En midtvejsevaluering kan som ved den afsluttende evaluering - foregå på mange måder, se redskabet Evaluering. Redskaber Obligatorisk i strategiske projekter: Resultatopfølgning (skabelon) Procesopfølgning splan (skal milepælsplanen korrigeres?) Interessentanalyse (bruges til opfølgning hos interessenterne.) Risikoanalyse (er projektets risikobillede fortsat det samme?) Anbefalede i strategiske projekter: Logbog for projektleder Projekttrekanten P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 15

16 Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 4 Afslut, evaluér og perspektiver Den sidste fase i projektforløbet er Afslut, evaluér og perspektiver. Alle strategiske projekter skal evalueres eksternt (det vil sige af andre end de projektinvolverede). Når et projekt har fungeret i den aftalte tidsperiode, skal der foretages en evaluering i forhold til, om de planlagte mål er nået (effekten), og hvilken virkning projektet har haft. Det skal vurderes, hvilke perspektiver der kan opstilles i forhold til evalueringens resultater. Skal projektet afsluttes, eller skal erfaringerne og den indhentede viden helt eller delvist indgå og effektueres i driften fremover? Måske er dette allerede sket gradvist? Evaluering handler om at kunne bruge projektets erfaringer i andre sammenhænge, og den er derfor rettet mod både individuel og organisatorisk læring. Det vil være hensigtsmæssigt at evaluere både produktet, det vil sige i forhold til de opstillede mål, og processen. Evalueringen består dels af en afrapportering, dels en formidling, og der skal etableres en dialog med de involverede, med politikere, embedspersoner, fagpersoner, andre interesserede samt alle interessenter. Evaluering kan forgå på mange måder (målevalueringer, virkningsevalueringer eller brugerevalueringer) og med forskellige metoder. Det vil være projektgruppen og styregruppen, der, eventuelt sammen med ressourcepersoner vedr. evaluering fra Konsulentnetværket, beslutter følgende: Om evalueringen skal være ekstern (fx universitet, CVU, videncenter eller evalueringsinstitut) eller internt i kommunen af egne ressourcepersoner, eller om det skal foregå internt i projektet. Hvem, der skal evaluere. Hvilke metoder, der skal anvendes. Hvilken økonomi, der er forbundet med den. Hvad, der skal evalueres. Når evalueringen er foretaget, skal projektgruppen afslutte deres arbejde. Dette kan ske ved en markering af gruppens målopfyldelse og den interne afsked i gruppen. Endelig kan det i eller efter denne fase komme på tale at diskutere organisatorisk forankring og eventuel videndeling i relevante netværk både internt og eksternt. P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 16

17 Formål I denne projektfase er det formålet at afslutte projektet, vurdere og perspektivere de opnåede resultater og erfaringer i projektet. Resultatmål Resultatet af fase 4 er, at Evalueringen er foretaget. Evalueringen foreligger i en form, så interessenterne kan have glæde af den (fx på Giraffen ). Projektets resultater er formidlet til relevante interessenter, eller at der er lagt en plan for dette. Der eventuelt er taget stilling til placering af projektets driftsopgaver i Ballerup Kommune eller skabt grundlag for at kunne tage stilling til dette, hvis ikke dette er sket i forbindelse med midtvejsevaluering eller ved de løbende evalueringer undervejs. Projektet økonomisk, regnskabsmæssigt og personaleadministrativt er afsluttet. Strategiske projekter flyttes fra igangværende til afsluttet i oversigten over strategiske projekter. Anbefalinger Det anbefales at involvere projektgruppe og styregruppe mest muligt i projektets afslutning og evaluering samt at gennemføre et afsluttende exit-interview med én - gerne to af konsulenterne fra Konsulentnetværket. Hvis der er ført logbog undervejs i projektet, kan den være en støtte i forhold til evalueringen. Redskaber Obligatorisk i strategiske projekter: Evaluering - resultat Evalueringsskabelon Anbefalede i strategiske projekter: Afsluttende interview med konsulent fra Konsulentnetværket. Formidling af projektets resultater, se Kommunikationsplan. Logbog for projektleder. P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 17

18 Projektredskaber P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 18

19 Målhieraki Formulering af mål skal ske i fase 1 og fase 2. Formål Beslutningstagerne skal vide, hvorfor projektet skal gennemføres. Projektledelsen, projektdeltagere og interessenterne skal vide, hvad der skal komme ud af projektet. Resten af organisationen skal vide, hvilke forventninger de kan have til projektet. Resultatmål At projektets deltagere fra starten har præciseret, hvad de forventer at opnå med projektet. Hvis argumentet for projektet er uklart, eller hvis de fremtidige brugere af resultatet er i tvivl om værdien, vil det hele tiden være op ad bakke. Uklare mål er en af de hyppigste årsager til, at projekter kuldsejler. Fremgangsmåde Målformulering gennem målhierarki Formålet med målformulering gennem et målhierarki er først og fremmest at sikre kvalitet i projektarbejdet i forhold til egne projektmål, afdelingens/institutionens mål og den samlede organisations mål, så projektets mål kan nås. Målhierarkiet er en argumentationskæde for det konkrete arbejde, projektgruppen skal udføre, hvilket gør det muligt hele tiden at dokumentere: Hvorfor er det nu, vi laver det her? Med målhierarkiet etableres en afgrænset og operationel målsætning for projektet. En målsætning, der tydeliggør, hvad der skal leveres og hvorfor. Uklare mål er ofte årsagen til, at et projekt oplever vanskeligheder undervejs eller måske helt kuldsejler. Med en tydelig målsætning sikres fokus på det, der er centralt - hele vejen gennem projektets forløb. Derudover skaber målhierarkiet et godt fundamentet for den nødvendige efterfølgende milepæls-, aktivitets- og ressourceplanlægning. Indholdet i et målhierarki kan opdeles i tre måltyper: 1. Projektets formål. 2. Projektets resultatmål. 3. Projektets succeskriterier. De tre måltyper hænger tæt sammen de afspejler forskellige niveauer af mål. 1. Projektets formål Formålet beskriver den ønskede effekt, der kommer efter projektets gennemførelse det vil sige den tilstand eller den situation man vil stå i, når projektet er afsluttet. Formålet er det, der retfærdiggør, at projektet sættes i gang det viser, at det nytter noget, at sætte projektet i gang. Formålet findes ved at svare på spørgsmålet: Hvorfor vil vi gennemføre projektet? P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 19

20 2. Projektets resultatmål Resultatmål er en beskrivelse af de ønsker, resultater eller leverancer, der skal komme ud af projektarbejdet. Resultatmålene er nødvendige at opnå for at realisere projektets formål. Resultatmålene beskriver nemlig hvilke indsatser, der skal bidrage til målopfyldelsen. Gode resultatmål er karakteriseret ved at være SMARTe: - Specifikke - Målbare - Accepterede (af interessenter, projektgruppen, styregruppen mv.) - Realistiske (men dog ambitiøse og udfordrende) - Tidsfastsatte Resultatmålene findes ved at svare på spørgsmålet: Hvordan vil vi realisere projektets formål? Hvad vil vi levere for at opnå formålet? 3. Projektets succeskriterier Succeskriterier angiver, hvordan du kan konstatere eller måle, at projektet har nået sine mål (effekten) er opnået. Succeskriterier er altså målbare! Succeskriterier findes ved at spørge: Hvordan kan vi måle, om projektet har nået sine mål? Figur 1: Eksempel på målhierarki Formål Direktionen har besluttet, at Ballerup Kommune skal arbejde mere målrettet og systematisk.. Det tværgående og strategiske udviklingsarbejde skal kvalificeres. Udviklingsopgaver skal løses i projektorganisering Sikre videndeling og efaringsudveksling Støtte projektlederne i deres arbejde Sikre de bedste rammer for projektarbejde Sikre synlighed i og omkring projekterne Resultatmål Fælles projekthåndbog Definition på rollefordeling mellem projektleder og projektejer Etablere et digitalt projektrum, hvor projekter kan arbejde og hvor interesserede kan hente oplysninger Etablere en fælles tilgængelig projektoversigt Succeskriterier Håndbogen anvendes af 80 % af kommunens projektledere Projektlederne oplever, at deres formelle kompetencer er afklarede. Det digitale projektrum anvendes af alle tværgående projekter hvor kodeks er åbenhed Projektoversigten anvendes af Direktionen som styringsværktøj. P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 20

21 Eksemplet illustrerer følgende: Det er et formål at Direktionen har besluttet, at Ballerup Kommune skal arbejde mere målrettet og systematisk. Et resultatmål kunne være at udforme en fælles projekthåndbog. Ét succeskriterium kunne være, at Håndbogen anvendes af 80% af kommunens projektledere. Metode Der kan her med fordel benyttes en metode, der involverer brugen af papkort. Materialer: i minimum tre forskellige farver, sprittusser og plakat-tyggegummi. Metoden med papkort giver en godt visuelt billede af projektets mål og medvirker til at styrke projektgruppens fællesskab, fordi alle bidrager til forståelsen og nuanceringen af målene. Gruppens deltagere starter med, at de hver især brainstormer over spørgsmålet: Hvad er formålet med projektet? Alle forslag til formål noteres på et papkort med samme farve. Målene hænges op på væggen, efterhånden som de kommer frem. Vær opmærksom på, at forslagene til mål ikke nødvendigvis befinder sig på samme niveau i målhierarkiet. Gruppen drøfter kort de ophængte formål, og eventuelle dubletter fjernes. Gruppen udvælger et centralt formål, som gruppen vil starte med at behandle. Til målet spørges først: Hvordan?. Svaret formuleres på et papkort og hænges op, umiddelbart under det udvalgte mål i hierarkiet. Til det nye mål spørges igen: Hvordan? Når man når det konkrete niveau med de leverancer, der skal leveres, er resultatmålene beskrevet. Succeskriterierne fastsættes ved at spørge: Hvordan kan man måle det? Det er vigtigt at bevæge sig op og ned flere gange for at kvalificere målhierarkiet. Der er ikke en endegyldig opstilling af målhierarkiet. Målhierarkiet er unikt for hver projektgruppe andre ville have lavet et andet målhierarki! Refleksion Nogle kan mene, at de tre niveauer ikke er tilstrækkelige. Hvis dette er tilfældet, og hvis du synes, det giver et bedre overblik, kan der indføres flere niveauer. Målhierarkiet skal ikke afleveres til nogen. Det er alene projektgruppens arbejdsredskab og udgangspunktet for at kunne udarbejde en gennemargumenteret milepælsplan. P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 21

22 splan Formål splanlægning er en metode til nedbrydning af projektets resultatmål - til overskuelige og håndtérbare aktiviteter. Det er en metode til at skabe klarhed i projektet om, hvilke skridt (milepæle), der fører til realisering af projektets resultatmål. Hvad er en milepæl? e markerer særlige afgørende begivenheder i projektforløbet, fx kan en milepæl være, at Projektaftalen er godkendt af Direktionen den 7. november e kan også være interne milepæle i projektet, fx Al lovgivning er læst igennem og analyseret. Det vil sige milepæle, som ikke involverer Direktionens kvalitetssikring eller beslutning. Ofte er det ikke muligt at forudse alle konkrete aktiviteter i projektet. Det betyder ikke, at du ikke kan lægge en milepælsplan. Men det betyder, at milepælsplanen hele tiden skal vedligeholdes og eventuelt justeres. Det er et dynamisk papir. Resultatmål ene kan bruges til at gøre status og styre efter. Projektet har et kvalificeret grundlag til brug for resultatopfølgning til Direktionen og/eller projektejer. Fremgangsmåde En milepælsplan tager udgangspunkt i projektets resultatmål og består af tre trin: Trin 1: Definere indsatsområder Projektets resultatmål sorteres i indsatsområder. Realiseringen af nogle resultatmål kan være så afhængige af hinanden at det er hensigtsmæssigt at samle dem til et fælles indsatsområde. Andre resultatmål kan være så forskelligartede, at de kan gennemføres uafhængigt af hinanden og kan delegeres til forskellige personer. Kriterierne for indsatsområderne er, at opgaverne kan planlægges og gennemføres mere eller mindre uafhængigt af hinanden. Der vil altid være mindre afhængigheder mellem indsatsområderne. Men grupperingerne skal generelt bestå af opgaver/aktiviteter, som i stor udstrækning giver mening at adskille og gennemføre sideløbende. Trin 2: Udled milepæle For hvert indsatsområde spoles tilbage med henblik på at definere, hvilke skridt (milepæle), der fører til opfyldelse af resultatet. Det vil sige afgørende tidspunkter i projektet, fx hvor der træffes væsentlige beslutninger. P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 22

23 Et eksempel på nedbrydning af resultatmål er skitseret side 22. Her er nævnt Fælles projekthåndbog, hvor de operationelle milepæle kunne være følgende: 1. : Der anvendes fælles metoder og redskaber Der er truffet beslutning om, hvilke metoder og redskaber, der skal anvendes. Plan for kursus i projektværktøjer er godkendt af Direktionen. Kursus i projektværktøjer er afholdt. Metoderne og værktøjerne anvendes af projektlederne. Derefter noteres alle milepæle på papkort. Trin 3: Overordnet tidsplanlægning og ansvarsfordeling Når alle projektets milepæle er defineret, er der tilvejebragt et overblik. På denne baggrund trækkes tidsmæssige grænser for, hvornår de forskellige milepæle skal være indfriet. Endvidere angives det, hvem der har ansvaret for, at en milepæl indfries. I den forbindelse vurderes, om prioriteringen er rigtig om der fx er perioder med for mange deadlines. Og det vurderes, om der er en indbyrdes afhængighed mellem milepæle på tværs af indsatsområderne, der skal tages højde for. metode Resultatmålene (noteret på papkort) placeres på væggen længst til højre (se nedenstående figur). Ud for hvert resultatmål placeres milepælene i den rækkefølge, de skal gennemføres for at nå frem til resultatmålene. Metoden giver et visuelt overblik, der kan bidrage til at vurdere prioriteringen. Måske er der sat for mange milepæle på det samme tidspunkt i forhold til, hvad der i praksis kan lade sig gøre, så må de fjernes igen. Figur 2: Tidsplan 1. resultatmål 2. resultatmål 3. resultatmål 4. resultatmål 5. resultatmål Uanset om papkortmetoden anvendes, indplaceres resultatmål i nedenstående skema og tilhørende milepæle, deres deadline og ansvarsperson angives. P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 23

24 Figur 3: splan Resultatmål [resultatmål 1] Ansvarlig Tidsfrist Ressourcer [milepæl 1] [milepæl 2] [milepæl X] Resultatmål [resultatmål 2] Ansvarlig Tidsfrist Ressourcer [milepæl 1] [milepæl 2] [milepæl X] Det anbefales, at milepælsplanlægningen laves i fællesskab i projektgruppen. Det skaber fælles ansvar, og alle bliver bevidste om deres egne og de andres roller i projektgruppen. splanen indgår som et element i projektaftalen. I skabelonen til projektaftalen angives resultatmål og hovedmilepæle. Hele milepælsplanen (det udfyldte skema, figur 3) kan med fordel vedlægges som bilag. Tids- og aktivitetsplan Når trinene i milepælsplanlægningen er gennemført, er der basis for at udarbejde en detaljeret tids- og aktivitetsplan. Principperne i aktivitetsplanlægning er de samme som i milepælsplanlægning. Det vil sige, at aktivitetsplanen er en nedbrydning af projektets milepæle i detaljerede aktiviteter. Hermed tilvejebringes også forudsætningerne for at foretage en detaljeret ansvarsfordeling, tidsplanlægning og ressourceestimering. Hvis der er behov for det, kan tidslinjen detaljeres yderligere, så det ikke er uger, men dage, der fremgår. Figur 4: Tids- og aktivitetsplan Aktivitet Estimat over tidsforbrug (timer) Ansvarlig Startdato Slutdato X Aktivitet 1 15 timer Person x 5. sep Aktivitet sep Aktivitet 3 P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 24

25 Aktivitet X Y Aktivitet 1 Aktivitet 2 På tilsvarende vis, som med milepælsplanen, er det ikke alle aktiviteter, der kan forudses. Derfor er det vigtigt hele tiden at vedligeholde projektets aktivitetsplan. Tids- og aktivitetsplanen er primært projektgruppens interne styringsværktøj. For strategiske projekter vil det sjældent være relevant for styregruppen at kende projektets detaljerede plan. Ressourceplan I forbindelse med udarbejdelsen af tids- og aktivitetsplanen, kan det være en fordel at udarbejde en ressourceplan. Ressourceplanen skal være et redskab til at: Afstemme forventninger med dem, der skal afsætte ressourcer til projektet. Give styregruppe, projektejer og projektleder et overblik. Være et redskab for projektlederen til at mødeplanlægge. Ressourceangivelsen foretages ved at sætte kryds. Figur 5: Ressourceplan Fase Hvem Dagligt Flere gange om ugen Fase 1: Projektejer Styregruppe Projektleder Projektgruppe Følgegruppe Ugentligt Månedligt Hvert kvartal Fase 2: Fase 3: Fase 4: Projektejer Styregruppe Projektleder Projektgruppe Følgegruppe Projektejer Styregruppe Projektleder Projektgruppe Følgegruppe Projektejer Styregruppe Projektleder Projektgruppe Følgegruppe P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 25

26 Projektorganisering Redskabet anvendes i fase 1 og fase 2. Projekter kan være organiseret på forskellig vis, men typisk er der udpeget en projektejer og en projektleder, og der vil være nedsat en projektgruppe. Afhængig af projektets størrelse, kan der også være en styregruppe. (Det er obligatorisk i strategiske projekter). Der udover kan der være tilknyttet følgegrupper. Projektets organisering vil både afhænge af projektets størrelse dvs. hvor mange forskellige områder og interessegrupper, der har interesse i projektet og af hvor stor politisk opmærksomhed, der er i forhold til projektet. Formål Formålet med en klart defineret projektorganisering er at sikre en hensigtsmæssig arbejdsdeling og placering af ansvars- og ledelsesopgaven i et projekt. Resultatmål At ansvaret for ledelsesopgaven i projektet er klart. At der er klare forventninger til styregruppens rolle i projektet. At der er klare forventninger til en eventuel følgegruppes rolle i projektet. At der er sikret et beslutningsorgan, der vurderer projektet regelmæssigt. At der i netværksprojekter er god kommunikation med projektmedlemmernes chefer. Fremgangsmåde Når en projektorganisation skal defineres, er der forskellige forhold og anbefalinger, som kan følges. Generelt skal der sikres klare forventninger og eventuelt kommissorier omkring: Hvem der træffer hvilke beslutninger i projektet. Hvem der arbejder i projektet. Hvem der giver sparring og støtte til projektet. Generelt kan det siges at: Det er styregruppens ansvar at levere ressourcer, beslutninger og mandat til projektet. Det er projektgruppens ansvar at levere det faglige arbejde. Det er projektlederens ansvar at styre og planlægge projektet, herunder at sikre ejerskab. til projektet under dets fremdrift. Det er følgegruppens ansvar at levere behovsafklaring, accept af løsninger og sparring. Nedenstående figur 6 viser et eksempel på projektorganisering. Figur 6: Projektorganisering og ansvarsområder Politiske udvalg Direktion Projektejer Træffer de politiske beslutninger. Sikrer den nødvendige økonomi, så udviklingsprojektet kan gennemføres. Træffer den endelige beslutning vedr. projektaftale. Sikrer de nødvendige konkrete ressourcer. Vælger projektleder. Har det overordnede ansvar for organisationens arbejde. Godkender budget. Godkender bemanding af styregruppe, projektgruppe og følgegruppe. Sikrer engagement og opbakning i organisationen i projektets opstart sammen med projektleder. P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 26

27 Styregruppen Projektleder Projektgruppen Følgegruppen Træffer de nødvendige principbeslutninger undervejs i projektforløbet. Giver projektet synlig opbakning både internt i organisationen og i forhold til eventuelle eksterne interessenter. Forelægger information, løbende opfølgning og evaluering for Direktionen. Leverer ressourcer, beslutninger og mandat til projektet. Sikre projektets kurs. Forholder sig til opfølgnings- og statusrapporteringer. Nedsætter projektgruppen. Udarbejder projektbeskrivelse i samarbejde med projektgruppen. Udarbejder forslag til budget i samarbejde med projektgruppen. Foretager budgetstyring. Har den faglige ledelse af projektgruppen. Sikrer projektgruppens specifikke kompetenceudvikling i forhold til projektopgaverne. Foretager løbende opfølgning på projektets mål og milepæle. Foretager løbende evaluering af processen og anvender de indhøstede erfaringer undervejs. Sikrer afsluttende evaluering af projektet. Har det daglige ansvar for, at projektet skrider planmæssigt frem. Skal skabe overblik over projektets indhold. Sikrer projektets metode. Planlægger projektets fremdrift. Formidler overblik over projektetss formål, baggrund og fremgangsmåde, samt projektets prioriteringer. Har kontakt til projektejer, Konsulentnetværket mfl. Medvirker til at udvikle et godt arbejdsmiljø og en god gruppedynamik i projektgruppen. Skal være forudseende og gribe ind, såfremt projektet udvikler sig anderledes end tilsigtet. Har ikke personaleledelsesansvar i forhold til projektgruppen. Det har fortsat medarbejdernes nærmeste leder, der sikrer tid til den enkelte projektmedarbejders medvirken i projektet. Refererer til projektleder. Udarbejder projektaftale i samarbejde med projektleder. Udarbejder forslag til budget i samarbejde med projektleder. Løser specifikke og konkrete opgaver, som er nødvendige forudsætninger for at kunne nå projektets mål. Deltager i centrale arbejdsgrupper efter behov. Udfører det daglige arbejde og skaber beslutningsgrundlag for styregruppen. Følger de decentrale projekter. Sikrer netværksdannelse for de decentrale projektledere. Medvirker ved planlægning af div. seminarer og konferencer. Medvirker ved planlægning af spørgeskemaer og andre former for informationsindsamling og evaluering. Repræsenterer fremtidige brugere af projektets resultater. Følger projektets udvikling og høres om deres synspunkter på projektet. Bidrager med behovsafklaring, accept af løsninger og sparring. Er ikke nødvendigvis direkte involveret i projektarbejdet. Har ikke beslutningskompetence. P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 27

28 Vigtigt! De berørte ledere, som bidrager med en eller flere medarbejdere i projektet og i de decentrale projekter, støtter organisationen og udviklingsprojektet. Der træffes aftaler om balance mellem de daglige driftsorienterede opgaver og projektarbejdet. Anbefalinger Bemandingen skal ske ud fra en afvejning af hensynet til kompetencer og viden samt ledige ressourcer. Det nytter fx ikke at etablere en projektgruppe bestående af lutter meget travle mennesker, som ikke reelt har tid til at yde et bidrag i projektet. I stedet kan disse personer måske bruges til sparring på udvalgte projektstadier, fx i en følgegruppe. Følgegruppen kan fx også bestå af udvalgte personer fra projektets interessenter, som løbende kan give en accept af, om projektet er på rette spor. Møder med styregruppen kan enten tilrettelægges efter hovedmilepælene i projektet eller ved faste terminer, hvor status vurderes, evt. på baggrund af en kvartalsopfølgning, hvis det er aftalt. I forbindelse med projektets start kan det overvejes at afholde et styregruppeseminar, hvor forventninger og mødeplan fastsættes. Et egentligt kommissorium kan også udarbejdes her. En midtvejsevaluering er også en god anledning til at afholde følgegruppemøde, ligesom ændringer undervejs i et projekts ressourcer, tidsplan eller kvalitetskrav jf. projekttrekanten - også giver anledning til kontakt og kursjustering hos styregruppen. P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 28

29 Interessentanalyse Redskabet anvendes i fase 1-3. Formål Formålet med en interessentanalyse er at: Sikre realiseringen. Sikre, at projektets formål og succeskriterier er attraktive for de væsentligste interessenter. Skabe strategisk vigtige relationer mellem projektet og interessenterne. Sikre en styret og fokuseret involvering af interessenter. Interessentanalysen skal således identificere de interessenter, det vil sige de personer og/eller organisationer, der har interesse i projektet. Efterfølgende skal der besluttes, hvilke tiltag der skal iværksættes for at håndtere dem. Eksempelvis skal der skelnes mellem, hvem der skal orienteres, informeres, høres eller involveres direkte i projektet. Håndteringen kan dels ske via organiseringen og dels gennem kommunikationsplanen. Ofte vil mange personer have en eller anden interesse i et projekt. De kan være positive eller negative overfor projektet, og de kan have større eller mindre indflydelse på projektets forløb og efterfølgende implementering. Endelig kan de være aktive eller passive interessenter. Resultatmål Interessentanalysen er så effektfuld, at den omfatter de væsentlige interessenter. Den skal påpege strategier, der skal iværksættes i forhold til interessenterne. Strategierne kan fx omhandle, hvordan projektet bruger den viden, som interessenterne har, hvordan projektet skaffer accept og opbakning fra interessenter, samt hvordan projektet minimerer modstanden i en efterfølgende implementeringsfase i projektet. Fremgangsmåde Interessentanalysen gennemføres i fem trin ved hjælp af papkortmetoden. Først gennemføres en brainstorm, der identificerer positive og negative interessenter (trin 1). Derefter sorteres interessenterne efter indflydelse (trin 2), og de vigtigste interessenter udvælges (trin 3). Dermed er der basis for at beskrive interessekonflikter (trin 4) og endelig drage konsekvenser i forhold til projektets organisering, formål, mål og aktiviteter (trin 5). Trin 1: Idéntifikation af interessenter På dette trin skal projektgruppen komme med idéer til, hvem der bliver berørt i projektforløbet, og hvem der bliver berørt af resultatet. Hvert projektmedlem noterer alle tænkelige interessenter ned på papkort (der anvendes 5-10 min.). Efterfølgende sættes kortene vilkårligt op på væggen. Interessenterne kan opdeles i for projektet og imod projektet. Interessenter, der er for projektet, kan eksempelvis være dem, der får et stort udbytte uden at skulle yde så eget, og tilsvarende kan de interessenter, der er imod, være dem, der skal yde meget uden at få så stort udbytte. Trin 2: Sortering af interessenter efter indflydelse Interessenterne sorteres i kategorier ud fra, hvor stor indflydelse de har på projektet, og hvor nødvendig deres medvirken er for, at projektet bliver gennemført. P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 29

30 Det kan være afgørende at bruge mange kræfter på de interessenter, der har stor indflydelse på, om projektet når sine mål i praksis (interessenter, som kan blokere for projektets gennemførelse). Der kan også være interessenter med stor indflydelse, men hvor medvirken ikke i særlig høj grad er nødvendig. Det kan være ledere eller opinionsdannere, som ikke umiddelbart er synlige, men som på et tidspunkt kan være afgørende at have med (kan kontrollere ressourcer eller påvirke personer). De interessenter, som ikke har stor indflydelse, men som i høj grad påvirkes af projektet (ofte slutbrugere), kan være vigtige at inddrage tidligt i projektet, så de kan indstille sig på forandringerne og således øge muligheden for, at de helhjertet vil påtage sig ansvar for forandringen. Gruppens medlemmer skal på dette trin flytte papkortene og placere interessenterne i et koordinatsystem i forhold til indflydelse og medvirken (5-10 min) se figur 7. Dette bør foregå uden diskussion. Kun hvis der opstår uenighed om en placering, bør gruppen diskutere dette. Figur 7: Interessentanalyse Medvirken i projektet Medvirken nødvendig for gennemførelse Medvirken ikke nødvendig/ lille indflydelse Stor Indflydelse på projektet Trin 3: Udvælgelse af væsentlige interessenter, prioriteringsskema og interessentskema Det er ikke muligt at fokusere på samtlige interessenter i projektet, derfor udvælges de væsentligste. De udvælges ved at prioritere dem kvadrant for kvadrant, med undtagelse af interessenterne i nederste venstre kvadrant, der ikke betragtes som vigtige. Prioriteringen foregår ved at indsætte samtlige interessenter fra fx 1. kvadrant i et prioriteringsskema som det viste. Dette gentages efterfølgende for de øvrige 2 kvadranter. P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 30

31 Figur 8: Prioriteringsskema 1. prioritet 2. prioritet 3. prioritet Hvis mængden af 1. prioriterede interessenter herefter vurderes for omfattende, foretages en yderlige prioritering af samtlige 1. prioriterede interessenter. De udvalgte interessenter indplaceres herefter i interessentskemaets kolonne 1 (figur 9). Ud fra det diskuteres hvilke mål, interesser og succeskriterier, interessenterne har. Der opstilles derefter en beskrivelse af, hvilke forventninger og krav interessenterne har til projektet, og hvilke mål, der vil være attraktive for dem (kolonne 2). Trin 4: Identificering af interessekonflikter Når interessenterne er beskrevet med mål og interesser, identificeres mulige interessekonflikter og det vurderes, hvem disse interessekonflikter vil opstå imellem, hvad de vil opstå om, og hvornår i projektforløbet de vil opstå (kolonne 3 i figur 9). Derefter udarbejdes de tiltag, gruppen vurderer skal til for at håndtere dem (kolonne 4). Figur 9: Interessentskema Interessenterne Interessenternes Mulige interessekonflikter forventninger, krav og disses be- og mål tydning for projektet Tiltag for at kunne håndtere interessekonflikter Trin 5: Opsamling og konklusioner Som sidste trin i interessentanalysen vurderes det samlede billede: Hvad betyder interessentanalysen for hele projektet og for projektledelsen? Giver analysen anledning til at justere formål, resultatmål og milepæle i projektet? Hvordan skal beslutningsprocessen forløbe? Hvordan skal projektet organiseres? Hvem skal involveres? Hvornår og hvordan? I projektgruppen, styregruppen, følgegruppen? Hvilke aktiviteter til interessenthåndtering skal lægges ind i kommunikationsplanen? Hvilke ressourcepersoner skal projektet trække på? Er der specielle tiltag, som skal igangsættes for at hindre mulige interessekonflikter? P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 31

32 Anbefalinger Interessentanalysen bør tages frem med jævne mellemrum i projektgruppen, da projektet, dets kontekst og interessenterne kan ændre sig med tiden. Interessentanalysen er overvejende et redskab til brug internt i projektgruppen. Det vil være relevant med en liste over mulige interessenter. Denne liste vedlægges eller indgår i projektaftalen. P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 32

33 Risikoanalyse Redskabet anvendes i fase 1-3. Der kan være flere måder at foretage en risikoanalyse på: Den nedenfor beskrevne eller SWOT-analysen, der beskriver både svagheder og styrker i et projekt, se redskabet SWOTanalyse, side 34. Formål Formålet med en risikoanalyse er at: Sætte fokus på de resultatmål, som især er sårbare overfor påvirkninger. Vurdere projektet angående risici, farer og muligheder. Planlægge, hvad der kan gøres for at undgå, reducere eller fjerne en bestemt risiko. Herved kan væsentlige risici analyseres og foregribes. Argumenterne dokumenteres, og projektet kan justeres med henblik på at forebygge eller reducere konsekvenser. Ofte bruges der ikke tid på at foretage risikoanalyser i projekter. Det betragtes som arbejde for pessimister. Men der er mange gode grunde til at være professionelt bekymret for et projekts risici. Forudsigelige risici kan, hvis de er identificeret, håndteres gennem en forebyggende projektplan. Resultatmål Analysen skal sikre: Hvilke risici, der skal tages højde for. Hvilken strategi, der skal udvikles for at mindske konsekvenserne af disse. Fremgangsmåde Det er vigtigt at vælge en idégeneringsmetode, der lægger op til at udnytte projektgruppemedlemmernes forskellige perspektiver. Det er med til at sikre at: 1) De vigtigste risici bliver identificeret. 2) Der etableres engagement i projektgruppen. Risikoanalysen kan gennemføres i følgende fire trin ved hjælp af papkortmetoden: Trin 1: Først identificeres risici. Trin 2: Derefter vurderes risikoværdien (sandsynlighed x konsekvens). Trin 3: Planlægning og forebyggende aktivitetsplan Trin 4: Endelig drøftes konsekvenserne af den samlede risikoanalyse i forhold til justering af resultatmål og projektorganisering. Trin 1: Identificering af risici Analysen starter med, at projektgruppen kommer med idéer til (brainstorm) hvilke genkendelige risici, der kan opstå eller allerede eksisterer. Hvert projektmedlem noterer alle tænkelige risici ned på papkort (5-10 min.), der efterfølgende vilkårligt sættes op på væggen. Trin 2: Vurdering af risikoen (sandsynlighed og konsekvens) Vurderingen af hver enkelt identificeret risiko, foregår i to dimensioner: 1) Hvor stor er sandsynligheden for, at risikoen opstår? 2) Hvad er konsekvensen, hvis denne risiko bliver en realitet? P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 33

34 Vurderingen kan foregå på to måder: A: Sandsynlighed ene placeres i et koordinatsystem, som vist nedenfor. Kortene placeres i forhold til sandsynlighed og konsekvens (5-10 min.). Dette bør foregå uden megen diskussion. Kun hvis der opstår uenighed om en placering, bør gruppen diskutere det. Figur 10: Sandsynlighed Sandsynlighed Sandsynlighed for, at en risikabel hændelse opstår Høj risiko Lav risiko Konsekvens, hvis hændelsen bliver en realitet. Konsekvens B: Beregning af risikoværdien De risici, som projektgruppen har identificeret, opstilles i et skema (se figur 11). Hver risiko vurderes på en skala fra 1-10: Hvad er sandsynligheden for, at de vil opstå, og hvilke konsekvenser vil der være, hvis det sker? Vurderingerne anvendes til at beregne risikoværdien for hver enkelt risiko, ud fra formlen: Sandsynlighed x Konsekvens = Risikoværdi (S x K = R). Figur 11: Skema til risikoanalyse Beskrivelse af risiko Sandsynlighed (S) (skala 1-10) Konsekvens (K) (skala 1-10) Risikoværdi= S x K P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 34

35 Trin 3: Planlægning og forebyggende aktivitetsplan Det er ikke muligt at fokusere på samtlige risici i projekter. Derfor skal projektgruppen primært forholde sig til den eller de risici, der har særlig høj risikoværdi. For disse risici bør der udarbejdes en plan for håndtering af hændelserne, hvis de skulle blive en realitet. En sådan plan skal ikke nødvendigvis være detaljeret, men bør indeholde en tidsangivelse af, hvilke omstændigheder der skal aktivere planen (advarselstegn), og hvad der skal ske, hvis hændelsen opstår. Her kan følgende skema (figur 12) anvendes. Figur 12: Håndtering af hændelser Risiko Ejer Advarselstegn Hvad kan gøres? Trin 4: Afslutning Det skal afslutningsvis vurderes, om risikoanalysen giver anledning til at justere på projektets: Resultatmål e Organisation Anbefalinger Risikoanalysen bør løbende følges op for at sikre, at perspektiver for nye risici vurderes. Dette kan foregå på projektgruppemøder eller ved uafhængige aktiviteter, hvor også andre interessenter inviteres. P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 35

36 SWOT analyse Redskabet anvendes i fase 2 og 3. SWOT er en forkortelse af Strengths Weaknesses Opportunities Threats på dansk, styrker svagheder muligheder trusler. Som omtalt under Risikoanalysen kan SWOT også anvendes som en risikoanalyse, men SWOT indeholder også elementer, der viser styrker og muligheder i projektet. SWOT-analysen har således en generel opbygning, som viser: Projektets indre potentiale (styrker (S) og svagheder (W)) Ydre forholds påvirkning af projektet (muligheder (O) og trusler (T)). Muligheder og trusler har indflydelse på projektets evne til at skabe succes. Derfor skal projektets strategi rette sig mod såvel de muligheder, der er forankret i projektets styrker som at virke som et forsvar mod de trusler, omgivelserne rummer. Formål SWOT analyse skal give et overblik over et projekts status og kan anvendes konkret som grundlag for en strategi for projektets igangsætning og videre forløb. SWOT-analysen benyttes til at korrigere projektplanen, således at den fungerer bedst muligt i forhold til at opnå de opstillede resultatmål indenfor den aftalte tid og ressourceramme. SWOT-analysen skal fremhæve styrkerne og eliminere/begrænse svaghedernes indvirkning på projektresultatet. Resultatmål Din SWOT-analyse skal gøre dig i stand til at evaluere mulighederne for enten etablering eller videreførelse af projektet og drage de nødvendige konklusioner. De vigtigste spørgsmål, der skal besvares, er: Hvilke kerneydelser/-værdier har projektet, som en strategi kan bygges op omkring? Har projektet svagheder, der gør det sårbart, og er der mulighed for at rette op på dette/disse forhold? Hvilke muligheder i forhold til projektets kerneydelser/-værdier kan projektledelsen gøre brug af med udgangspunkt i de eksisterende ressourcer og i den eksisterende viden? Hvilke udefra kommende trusler skal projektet beskytte sig imod? Fremgangsmåde Når der skal ske en analyse af projektets styrkeområder, kan der ses på de egenskaber, der giver slagkraft. Det kan være: Stor faglig kompetence. Politisk prioritering. Godt netværk, gode samarbejdspartnere. En organisering, der afspejler opgavens karakter. Et afklaret kommissorium. God/afklaret økonomi. Gode faciliteter. Analysen af svaghederne viser det, projektet ikke har eller gør mindre godt, måske endda dårligt, og som derfor skaber en forringet opgaveløsning/dårlig konkurrencesituation. Det vil ofte være de nævnte styrkers modsætninger: Manglende faglig kompetence. P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 36

37 Mangel på politisk/ledelsesmæssig prioritering. Intet relevant netværk, dårlige samarbejdspartnere. Uafklaret organisatorisk forankring. Uafklaret kommissorium/uklar kompetence. Dårlig/uafklaret økonomi. Dårlige faciliteter. Anbefalinger Muligheder i de ydre forholds påvirkning af projektet Her skal du være opmærksom på, at når der er tale om et projekt, så vil begrebet ydre forhold også omfatte den del af hele organisationen Ballerup Kommune, der ikke er involveret i projektet. Mulighederne for projektet kan være mange eller få og vil blandt andet afspejle omgivelsernes interesse for og prioritering af projektet: Ændrede samfundsmæssige tendenser, lokalt eller nationalt, der aktualiserer projektet Timing rette projekt på det rette tidspunkt Politisk opprioritering Ny lovgivning Stor ledelsesmæssig bevågenhed Ændring i den kommunale opgavestruktur Ændrede økonomiske forudsætninger Trusler i de ydre forholds påvirkning af projektet Der er her tale om faktorer, der truer projektets eksistens helt eller delvist, og som du rettidigt skal forholde sig til og planlægge sin strategi efter: Nye samfundsmæssige tendenser Ændrede økonomiske forudsætninger Ny lovgivning Politisk nedprioritering Ledelsesmæssig nedprioritering P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 37

38 Procesopfølgning Redskabet anvendes i fase 3. Formål Opfølgning på gruppens proces skal sikre engagementet i gruppen, forebygge konflikter og bidrage til, at de gensidige forventninger fortsat er afstemte. Samlet set skal opfølgningen bidrage til fortsat effektivitet i projektgruppen. Resultatmål At projektgruppen har forholdt sig til, hvordan gruppen fungerer. At eventuelle afvigelser i forhold til forventede arbejdsindsatser er diskuteret. At der er taget stilling til eventuelle ændringer i gruppens interne arbejdsdeling og arbejdsform. Fremgangsmåde Opfølgningen kan foregå på et projektgruppemøde, hvor hver deltager tilkendegiver, hvordan gruppens arbejdsproces opleves - eventuelt på baggrund af gruppens egne spilleregler for samarbejde, som kan være defineret på et startseminar. Det kan overvejes at invitere en konsulent fra Konsulentnetværket til at stå for opfølgningen - fx hvis der er konflikter i gruppen. Konsulenten kan også give sparring på, hvordan opfølgningen kan gennemføres af projektlederen selv. Relevante spørgsmål til debat i gruppen: Hvordan oplever du din egen indsats i gruppen? Hvad fungerer godt? Hvad kan fungere bedre? Hvordan oplever du rammerne for gruppens arbejde? Hvordan oplever du projektledelsen i gruppen? Hvordan oplever du de øvrige gruppemedlemmers indsats i projektet? Hvordan supplerer vi hinanden? Fagligt og personligt? Arbejder gruppen effektivt med opgaven? Er stemningen i gruppen god? Er de nødvendige ressourcer (antal, færdigheder og kompetencer) til stede i gruppen? Udfyldes alle rollerne i henhold til intentionen? Virker ansvarsfordelingen? Afholdes projektmøder regelmæssigt? Deltager gruppens medlemmer aktivt i møderne? Har gruppen de nødvendige vilkår (tid, rum og opbakning) for at udføre opgaven? Er der medlemmer af gruppen, der har behov for særlig opmærksomhed (personlige udfordringer, faglige udfordringer eller anerkendelsesbehov)? P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 38

39 Resultatopfølgning Redskabet anvendes i fase 3. Som led i styringen af projekter, skal der laves opfølgning på den resultatmæssige udvikling med jævne mellemrum. Opfølgningen tager udgangspunkt i projektaftalen for det enkelte projekt og skal forholde sig til de opstillede resultatmål og milepæle. Formål Opfølgningen skal sikre projektejer og styregruppe et indblik i projektets status. Dette indblik skal danne beslutningsgrundlag for eventuelle ændringer i projektforløbet. Opfølgningen fungerer både som et kommunikations- og styringsværktøj. Resultatmål At der foreligger en skriftlig status for projektet, som forholder sig til projektaftalens resultatmål, milepæle og succeskriterier. At der er sket en konstatering af eventuelle afvigelser fra den oprindelige projektaftale. At der er taget stilling til eventuelle ændringer i fastlagte tids- og aktivitetsplaner på baggrund af de konstaterede afvigelser og ændringer omkring projektet. At opfølgningen sker x antal gange om året til projektejer og styregruppe. At projektejer formidler opfølgningen til Direktionen. Fremgangsmåde Opfølgningen gennemføres på grundlag af et møde i projektgruppen, hvor gruppen gennemgår projektaftalens indsatsområder, resultatmål, milepæle og succeskriterier. Overvejelserne, om hvornår der gøres status, er en del af det indledende arbejde med projektplanlægningen og bør fremgå af milepæls- og aktivitetsplanen. Der skal gøres status ved udvalgte milepæle i projektet og/eller på fastsatte terminer, fx kvartalsopfølgning. Selve opfølgningsnotatet skal tilstræbes at være kortfattet og skal tage udgangspunkt i en skabelon, hvor realiseringen af resultatmålene og milepælene i projektet angives i form af smileys samt korte kommentarer til de områder, hvor resultatmålene og milepælene ikke forventes at kunne realiseres planmæssigt. Figur 13: Forklaring på symboler = Gennemført. = Forventes gennemført som planlagt. = Forventes gennemført, men udskudt i forhold til deadline eller andre vanskeligheder ved realiseringen. = Vil ikke blive gennemført eller kan ikke realiseres. P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 39

40 Et eksempel Ballerup Kommune har som et resultatmål, at der er udarbejdet en brugbar projekthåndbog. Opfølgningsnotatet kunne se ud som vist i figur 14. Figur 14: Et eksempel på opfølgningsnotat til Ballerup Kommunes direktion Resultatmål: Ballerup Kommune har en brugbar projekthåndbog Symbol nr. 1.1 Der er foretaget en behovsanalyse. Der er indsamlet erfaringer fra andre organisationer. 1.2 Håndbogens 1. version er sammenfattet. 1.3 Der er gennemført et undervisningsforløb i håndbogens indhold. Statuskommentarer til mål, der udskydes, har andre vanskeligheder eller som ikke gennemføres kunne lyde således: Vedr. 1.3: Der er fortsat hensigten, at der skal gennemføres et undervisningsforløb i håndbogens indhold. Det er dog besluttet, at undervisningen skal foretages af ekstern underviser. Processen frem til den beslutning har forskudt tidsplanen. P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 40

41 Kommunikationsplan Redskabet anvendes i fase 1-4. Formål Formålet med en kommunikationsplan er at sikre en målrettet og rettidig kommunikation til projektets interessenter, som kan understøtte gennemførelsen af projektet ved at befordre indsigt, forståelse og accept for projektet og der igennem reducere eventuel modstand. Planen hjælper med at skabe klarhed over, hvad der skal kommunikeres, med hvem, hvordan, hvornår og med hvilken effekt. Resultatmål At identificere formål, budskaber, målgrupper, medier og metoder. At der er udarbejdet en kommunikationsplan for den konkrete gennemførelse af kommunikationsaktiviteterne. Evaluering/måling af effekt af kommunikation. Fremgangsmåde Projektlederen - eller en person i projektgruppen - skriver et første udkast til kommunikationsplan, der drøftes i projektgruppen. Der er udarbejdet en skabelon (se side 60), der kan være en hjælp i struktureringen af kommunikationsplanen. Hvis projektet fungerer under en styregruppe, bør kommunikationsplanen forelægges denne til vedtagelse. Ejerskab Ejerskab til kommunikationsplanen er helt essentiel, hvis planen skal være en integreret del af projektet. Det gælder i forhold til projektdeltagerne, men kan også gælde i forhold til en eller flere andre interessenter. Det er således væsentligt at skabe ejerskab til kommunikationsplanen hos de interessenter, der vil få udførende opgaver i forbindelse med planens gennemførelse, fx ledere eller Presse & Informationsafdelingen. Intern/ekstern kommunikation Som hovedregel bør der i en kommunikationsplan indgå overvejelser om såvel intern som ekstern kommunikation. Ofte fokuseres der i kommunikationsplaner for ensidigt på den eksterne kommunikation - fx pressen eller borgerne - mens det overses, at interessenterne og kollegerne kan være potentielt stærke ambassadører for projektet. Når du arbejder med kommunikation i et strategisk perspektiv, er det vigtigt at have sig for øje, at planen er et dynamisk redskab, der skal justeres, hvis væsentlige forudsætninger for projektet ændres. Interessentanalysen Kommunikationsplanen kan med fordel tage udgangspunkt i interessentanalysen, der identificerer interessenternes relation til og rolle i projektet. Her fremgår også målgrupperne for kommunikationen. Tjekliste for kommunikationsplanen I en kommunikationsplan bør indgå afklaring af: Formål Budskab(er) Målgruppe(r) Medie(r) Timing/tidsplan P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 41

42 Alliancemuligheder Succeskriterier Ansvar Formål, budskaber og målgrupper Hvad ønsker du at opnå med kommunikationen? Hvad er det - eller de centrale budskaber - der skal kommunikeres i relation til projektet? Hvem skal budskaberne kommunikeres til? Er der tale om ren information (envejs) - eller skal en eller flere af interessenterne inddrages mere aktivt i projektets kommunikation? Vær opmærksom på, at politikerne ofte er en meget væsentlig målgruppe/alliance i strategiske projekter, som skal tænkes ind meget tidligt i kommunikationsprocessen. Det er en vigtig pointe, at formål, budskaber og målgrupper skal være afklaret, inden du tager hul på overvejelserne om medieplan. Mediestrategier Det er en generel erfaring, at kommunikation i almindelighed og kommunikation af forandringer i særdeleshed virker bedst, når du benytter en plan, der kombinerer flere forskellige kommunikationskanaler og -planer. Således vil det ofte give en god effekt at kombinere central massekommunikation (fx Giraffen og Aben ) med lokal face-to-face kommunikation via møder. Vær opmærksom på hele paletten af medier: Møder i linjeorganisationen: Direktion, afdelingschef, afsnit, institution/afdeling. Temamøder, dialog- og debatmøder. Møder i den politiske organisation: Udvalg/kommunalbestyrelsen. Kursusvirksomhed. Giraffen. Aben. Decentrale institutioners lokale hjemmesider. Lokale nyhedsbreve, skoleblade mv. Eksterne medier 1 (fx Ballerup Bladet, Kanal Sjælland, beboerblade, de store dagblade, fagblade, tidsskriftet Danske Kommuner ). Timing Hvornår skal hvilke initiativer sættes i værk? Timing er essentiel, når du ønsker sit budskab sat på dagsordenen hos en målgruppe. En måde at arbejde med timing på er at undersøge, om der er andre ydre begivenheder, der kan medvirke til at øge opmærksomheden på dit budskab. Omvendt består timing også i at forudse, hvornår andre begivenheder fuldstændigt kan skygge for alt andet i fx pressen. Alliancemuligheder Hvem kan forventes at bakke op bag planens budskaber? Hvem kan omvendt forventes at modarbejde dem? Kan der gøres noget for at styrke mulige alliancer eller for at svække modstand - fx ved inddragelse? (Se også redskabet Interessentanalyse.) Kom i gang med kommunikationsplanen med udgangspunkt i skabelonen: Kommunikationsplan. Kontakt Konsulentnetværkets Kompetencecenter for Kommunikation eller Presse- & Informationsafdelingen, hvis du vil have yderlige hjælp med kommunikationsplanen. P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 42

43 Logbog for projektlederen Redskabet anvendes i fase 1 4. Formål Logbogen har til formål at fastholde væsentlige hændelser, beslutninger og ændringer i projektforløbet med henblik på beskrivelse af disse som forklarende faktorer bag projektets fremdrift (eller manglende fremdrift) og/eller refleksion og læring herfra. Resultatmål At projektlederen kan tidsfastsætte og beskrive afgørende hændelser i projektets forløb. At projektlederens refleksioner og erfaringer er nedfældet skriftligt. Disse kan være af proces- og/eller resultatmæssig karakter og kan være relateret til faserne undervejs i projektet. Fremgangsmåde Logbogen kan være elektronisk eller i papirform - fx i form af en Kinabog. Logbogen kan være privat for projektlederen eller kan være fælles for hele projektgruppen og dermed offentlig tilgængelig. Den kan bruges på samme måde, som du bruger en dagbog, men den kan også bruges systematisk i forhold til at fastholde projektgruppens erfaringer i forbindelse med opfølgningsmøder, opnåelse af milepæle og lignende. P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 43

44 Projekttrekanten Redskabet anvendes i fase 1-4. Formål At være bevidst om eventuelle ændringer i projektets vilkår (kvalitet, tidsplan og ressourcer) og kunne drage konsekvenser af dem. Resultatmål At ændringer i projektets ressourcer er overvejet i forhold til indflydelse på tidsplan og kvalitetskrav. At ændringer i projektets tidsplan er overvejet i forhold til indflydelse på ressourcer og kvalitetskrav. At ændringer i projektets kvalitetskrav er overvejet i forhold til indflydelse på tidsplan og ressourcer. Fremgangsmåde Projekttrekanten er ikke et redskab, du udfylder, men en model du kan have i baghovedet i forbindelse med din projektstyring og -ledelse. Ethvert træk i én af trekantens hjørner medfører konsekvenser, som projektlederen skal drage konklusionerne af. Konsekvenser skal enten afklares internt i projektgruppen, i forhold til styregruppe, projektejer eller andre interessenter. Det kan fx være i forhold til projektdeltagere, der ikke kan yde den lovede indsats i projektet. Derved får nedgangen i ressource en konsekvens for enten kvaliteten af det leverede eller tidspunktet for, hvornår der kan leveres. Resultatet kan være, at der skal findes mere tid eller deadline rykkes osv. Figur 15: Projekttrekanten Ressourcer Tid Kvalitet P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 44

45 Afsluttende evaluering Redskabet anvendes i fase 4. Evaluering er obligatorisk i alle programmer og projekter. Evalueringen af projektet tager udgangspunkt i formål, de opstillede resultatmål og succeskriterier. Formål Evalueringen skal dokumentere og videreformidle udbyttet af projektet og processen. Det er en systematisk vurdering af projektets gennemførsel, resultater og erfaringer. Evalueringen skal føre til organisatorisk læring samt til individuel læring hos projektets involverede (de politiske udvalg, projektejer, projektleder, projektgruppe, styregruppe, interessenter, følgegruppe m.fl.). Evalueringen er Ballerup Kommunes og projektdeltagernes eneste mulighed for at kigge tilbage og reflektere over effekt, resultater og proces. Resultatmål Der skal foreligge en evaluering af projektet, som dokumenterer projektets effekt. Evalueringen skal synliggøre afgørende forhold, der har haft indflydelse på projektets effekt og målopfyldelse. Projektgruppen/projektlederen har forholdt sig til processen, og hvordan gruppen har fungeret undervejs i projektforløbet og uddraget personlig og organisatorisk læring heraf og evt. formidlet denne. Evalueringen skal formidles. Fremgangsmåde Evalueringen tager afsæt i de formulerede krav og forventninger, der er beskrevet i projektaftalen. 1. Afgræns først, hvad der skal evalueres. Se på de opstillede formål, resultatmål, milepæle og succeskriterier. 2. Vælg derefter evalueringsmetoder og de personer, der skal inddrages. 3. Overvej formidlingsform. Hvad skal fx formidles til følgegruppe, styregruppe, interessenter og på hvilken måde/i hvilket forum? (Se kapitlet om Kommunikationsplan ). Hvad skal evalueres? Et projekts resultater skal altid evalueres. Er der opnået den ønskede effekt i forhold til formål, resultatmål og succeskriterier? Hvilke perspektiver vil der være i forhold til evalueringens resultater: Hvad kan vi lære af evalueringen, og hvordan kan vi bruge erfaringerne? En evaluering af projektets proces vil ofte være forklarende for projektets succes - eller mangel på samme. En evaluering af projektets forløb under de fire projektfaser, og deltagernes oplevelse af disse, er derfor nyttig. Procesevalueringen fungerer samtidig som en projektafslutning i projektgruppen. Tænk fx på Projekttrekanten i forbindelse med denne del af evalueringen. For strategiske projekter i Ballerup Kommune henvises der til skabelonen Evaluering. Du kan henvende sig til Konsulentnetværkets Videncenter vedr. Evaluering om sparring og inspiration i forhold til tilrettelæggelse og gennemførelse af evalueringen. P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 45

46 Evalueringsmetoder I tilrettelæggelsen af evalueringen skal du gøre sig overvejelser om, hvem der skal inddrages. Det vil først og fremmest være projektets interessenter i forhold til projektets resultater, dernæst projektejer, styregruppe, projektleder og projektgruppe i forhold til både resultater og processen. Evalueringen, af hvilken effekt, der har været af projektet, vurderes i forhold til de beskrevne succeskriterier og resultatmål, som de står beskrevet i projektaftalen. Evalueringen af, hvorfor projektet har nået (eller ikke nået!) resultaterne, findes derimod i en evaluering af processen. Her medtages såvel ydre som indre omstændigheder i projektet. I denne del af evalueringen identificeres de begivenheder og erfaringer, der har haft afgørende betydning for projektets resultater. Det er oplagt at involvere hele projektgruppen m.fl. for at kortlægge afgørende hændelser. Figur 16: Tre modeller til evaluering 1. Målopfyldelsesevaluering Hvilke resultatmål blev nået? Hvilke resultatmål blev ikke nået? Hvilke årsager var der til, at resultatmålene ikke blev nået? 2. Brugerorienteret evaluering Hvordan vurderes indsatsen ud fra interessenternes ønsker og forventninger? 3. Virkningsevaluering Holdt jeres forventede og begrundede forestillinger om projektets resultatmål i forhold til succeskriterierne, når I ser på de forudsætninger og omstændigheder, der var til stede under projektforløbet? Virkede det? Metoderne til henholdsvis resultat- og procesevaluering vil være afhængig af, hvilken form for evaluering, der vælges, men de kan fx være: En beskrivelse af projektets historik baggrund, tilblivelse og projektfaser, herunder identificere afgørende begivenheder i projektperioden. En spørgeskemaundersøgelse hos projektets interessenter. Interview/fokusinterview med interessenterne. Anvendelse af papkort til at identificere læringspunkter i projektet fx: Hvad skulle vi have gjort anderledes? Anvendelse af papkort eller gule post-it-lapper til at reflektere over personlig læring, fx gennem succeshistorier. Reflekterende team, hvor der reflekteres over projektets og gruppens proces. Konsulentnetværket gennemfører et exit-interview, hvor der specielt fokuseres på projektprocessen med henblik på at få videreformidlet relevante organisatoriske læringsog opmærksomhedspunkter for Ballerup Kommune. P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 46

47 Figur 17: Evalueringens forskellige trin Trin 1: Afklaring af den overordnede ramme for evalueringen Hvorfor gennemfører vi denne evaluering? Hvad tror eller håber vi på, at der kan komme ud af den? Hvor højt skal evalueringsarbejdet prioriteres? Hvem skal deltage? Hvilket tidsperspektiv er der? Økonomi Tilbud indhentes (eksternt/internt?) Kontrakt? Trin 2: Valg af fokusområde/r Hvad skal vælges? o Det skal være vigtigt for mange. o Det kan være noget, man er usikker på og gerne vil blive klogere på. o Det kan være en succes, som man ønsker at dokumentere. o Det kan være et fælles tema, hvor man ønsker at udveksle erfaringer med andre. Hvad skal fravælges? Trin 3: Beskrivelse af arbejdet med fokusområdet/rne Trin 4: Valg af hovedproblemstillinger Hvad er det mere præcist, vi ønsker at blive klogere på? Trin 5: Valg af evalueringskriterier Forhåndsaftalte resultatmål eller succeskriterier Standarder (landsdækkende, kommunale, lokale) Trin 6: Design for dataindsamlingen Vælg informanter. Vælg dataindsamler. Vælg dataindsamlingsmetoder (kvalitative/kvantitative) Trin 7: Dataindsamling gennemføres Åbenhed om formål (skal kendes fra projektets start) Klarhed om roller og opgaver. Almindelige etiske regler: fortrolighed, redelighed mv. Klarhed over hvornår, hvor, hvor lang tid, hvem. Trin 8: Analyse og fortolkning Data ordnes og forstås! Hvem skal deltage i analyse og tolkning? Hvor meget skal datamaterialet være analyseret/tolket, inden der drages konklusioner? Trin 9: Rapportering/dokumentering Målgrupper. Hvem har brug for at vide hvad? Hvordan formidles denne viden bedst? Hvor lang tid er der til rapportskrivningen eller anden form for dokumentering? Hvor hurtigt skal formidlingen ske? Præsentation af resultaterne. Trin 10: Perspektivering Hvilke perspektiver skal der følges op på? Hvem har ansvaret for det? Hvordan finder vi ud af, om forslagene effektueres? (De 10 trin er skrevet med inspiration fra Peter Dahler Larsen (SDU) og Hanne Kathrine Krogstrup). P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 47

48 Hvad skal formidles og til hvem? Det er afgørende at skelne mellem den formaliserede evaluering til henholdsvis interessenter og styregruppe på den ene side, og projektgruppens mere uformelle evaluering, der anvendes til intern læring i projektgruppen og til den interne organisatoriske læring i Ballerup Kommune på den anden side. Evaluering af projektets resultater vil næsten altid være skriftlig i forhold til, at den skal forelægges styregruppen (se skabelon Evaluering ). I nogle tilfælde vil der også ske en formidling til det politiske niveau samt ved konferencer og møder internt og eksternt. Projektgruppens egen interne evaluering videreformidles ikke til styregruppen. Dog kan det overvejes at viderebringe opmærksomhedspunkterne i forhold til projektprocessen gennem et fortroligt exit- interview med en konsulent fra Konsulentnetværkets Videncenter vedr. Evaluering. P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 48

49 Exit-interview Redskabet anvendes i fase 4. Formål Formålet med exit-interviewet er at opsamle projektlederens personlige projekterfaringer i Ballerup Kommunes projekter og drage konsekvenser af dem i form af organisatorisk læring. Exit-interviewet kan indgå som en naturlig del af projektets evaluering. Resultatmål Der er gennemført et 2-timers exit-interview. Projekterfaringerne er gjort til Ballerup Kommunes erfaringer. Fremgangsmåde Projektlederen kan fx bede en konsulent fra Konsulentnetværket om at gennemføre et 2- timers interview ved projektets afslutning. Det er konsulentens ansvar at gennemføre og drage konklusioner af interviewet. Følgende spørgsmål kan eksempelvis indgå i interviewet: Fortæl historien om dit projekt - forløbet set i bakspejlet. Gav Ballerup Kommunes projektlederuddannelse dig de nødvendige forudsætninger? Hvilke projektredskaber fra Projekthåndbogen var gode for dig? - og hvilke kan gøres bedre? Hvordan oplevede du processtøtten undervejs i projektet - har du benyttet coaching fra din leder, fra Konsulentnetværket, eksterne konsulenter med flere og, i givet fald, med hvilket resultat? Hvilke dilemmaer har du oplevet? Kan nogle af dem bruges i cases, så andre kan lære af dine erfaringer? Evt. forslag til kompetenceudviklingstiltag for projektejer, styregruppe, projektleder og projektdeltagere. De fysiske rammers understøttelse af projektet. Forslag til, hvordan der kan støttes yderligere op omkring projektarbejdsformen i Ballerup Kommune. P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 49

50 Skabeloner P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 50

51 Projektskitse En projektskitse beskriver i overordnede linjer et projekts formål, snitflader til andre projekter/tiltag, resultatmål og projektøkonomi. Endvidere indeholder projektskitsen forslag til projektorganisering samt langsigtede perspektiver økonomisk og organisatorisk. For at give projektejeren (Direktionen ved strategiske projekter) en overskuelig præsentation af projektplanen, er det vigtigt at overholde skabelonens overordnede struktur. Projektskitsen er obligatorisk i strategiske projekter. Alle afsnit som er omkranset med [ ], overskrives med projektets eget indhold. 1. Projektskitse for [Projektnavn] 2. Skolens/Institutionens/Afdelingens navn: Adresse: Projektleder: Telefon: 3. Formål, baggrund og indhold af projektet [Beskriv så konkret som muligt projektets formål. Projektets formål formuleres ved at spørge hvorfor overhovedet igangsætte projektet.] [Du kan hente hjælp til formulering af projektets formål i redskabet Målhierarkiet] [Beskriv så kort og konkret som muligt baggrunden for projektet. Snitflader til tidligere eller parallelle projekter nævnes.] [ Hvis der er tale om et strategisk projekt, skal du beskrive, hvordan projektet vil bidrage til realiseringen af den vedtagne servicestrategi og/eller Direktionens strategiplan. Hvis der er tale om et udviklingsprojekt i øvrigt skal du beskrive, hvordan projektet vil bidrage til realiseringen af institutionens/afdelingens mål.] [Beskriv, hvad I vil gøre: Hvordan : Indhold og handlinger. ] [Hvem er interessenterne? ] [Forslag til evaluering.] 4. Resultatmål og succeskriterier [Forslag til projektets resultatmål beskrives kort, evt. suppleret med forslag til succeskriterier. De endelige resultatmål og succeskriterier udarbejdes i fase 2 sammen med projektgruppen og fastlægges først i forbindelse med indgåelse af en projektaftale.] P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 51

52 [Resultatmålene findes ved at spørge: Hvordan vil vi realisere projektets formål? Resultatmålene er de konkrete ydelser, der skal leveres. Resultatmålene skal være så konkrete, at ledelsen har tilstrækkelig information til at beslutte om, projektet skal igangsættes. Egentlige planer for, hvordan og hvornår målene opnås, aftales efterfølgende ved indgåelse af en projektaftale.] [Du kan hente hjælp til formulering af projektets resultatmål og succeskriterier i redskabet Målhierarkiet.] 5. Tidsplan og milepælsplan [Tidsplanen skal indeholde projektets startdato, vigtige milepæle undervejs samt slutdato.] 6. Projektøkonomi [Forslaget til økonomi og ressourcer skal indeholde et overslag over det forventede ressourcebehov. Det endelige budget bliver fastlagt i forbindelse med indgåelse af projektaftale.] 7. Forslag til projektorganisering [Forslaget til organisering skal indeholde en beskrivelse af (i tekst eller diagram), hvordan projektet skal ledes og hvem der skal deltage i projektets gennemførelse. Der skal som minimum være et forslag til: Sammensætning af projektets styregruppe. Projektejer. Projektleder. Projektgruppe. Eventuel følgegruppe, fx med eksterne ressourcepersoner. Projekter kan være organiseret på forskellig vis blandt andet afhængig af, hvor omfattende det er, og hvor mange det vil involvere og berøre (interessenter). Du kan hente hjælp til, hvordan et projekt kan organiseres i afsnittet Projektorganisering.] 8. Projektskitsen er godkendt af direktionen/ afdelingens/institutionens/skolens leder/ledere. Lederens/ledernes navne: Dato: P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 52

53 Projektaftale For at få en overskuelig projektaftale, er det vigtigt at skabelonens overordnede struktur overholdes. Alle afsnit som er omkranset med [ ], overskrives med projektets eget indhold. Projektaftale for [Projektnavn] 1. Skolens/Institutionens/Afdelingens navn: Adresse: Projektleder: Telefon: 2. Formål og baggrund for [projektnavn] [Hvorfor er projektet vigtigt? Beskriv så konkret som muligt de generelle politiske argumenter for projektet. Nævn også konkrete politiske beslutninger og tilkendegivelser i relation til projektet. Genbrug eventuelt formål/baggrund fra projektskitsen.] 3. Projektets resultatmål og succeskriterier [Hvad skal der konkret komme ud af projektet? Beskriv så konkret som muligt i nedenstående skema, hvilke konkrete leverancer resultatmål der skal komme ud af projektet. For hvert resultatmål udarbejdes et skema med tilhørende succeskriterier og hovedmilepæle. (Se redskabet Målhierarkiet )]. Resultatmål 1 [Formulering af resultatmål] Succeskriterier [Formulering af succeskriterier] Hovedmilepæle [Formulering af hovedmilepæle] Resultatmål 2 [Formulering af resultatmål] Succeskriterier P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 53

54 [Formulering af succeskriterier] Hovedmilepæle [Formulering af hovedmilepæle] Resultatmål X [Formulering af resultatmål] Succeskriterier [Formulering af succeskriterier] Hovedmilepæle [Formulering af hovedmilepæle] 4. Projektets afgrænsning og relation til øvrige projekter [Her præciseres projektets evt. relation og sammenhæng til andre projekter og udviklingsindsatser i kommunen. Det skal fremgå om der er særlig krav til koordinering til andre projekter. Samtidig skal det fremgå om der er evt. tilgrænsende emner, problemstillinger og spørgsmål, som projektet ikke skal løse og derfor afgrænses fra. Punktet er af særlig betydning for at kunne afstemme forventningerne til, hvad projektet vil kunne levere af svar, løsninger o.l. inden for et givet område.] 5. Interessentanalyse [Beskriv kort, hvilke interessenter, der er forbundet til projektet både internt i Ballerup Kommune og eksternt. Selve analysen kan eventuelt vedlægges som bilag. (Se redskabet Interessentanalyse.)] 6. Risikoanalyse [Beskriv kort potentielle risici for opnåelse af projektets resultatmål samt, hvordan disse risici er planlagt håndteret. Selve analysen kan eventuelt vedlægges om bilag. (Se redskabet Risikoanalyse.)] 7. Organisering af projektet [Beskriv ikke kun den direkte bemanding, men også vigtige sparringspartnere internt i Ballerup Kommune og eventuelt eksterne leverandører. (Se afsnittet Projektets organisering.)] 8. Tidsplan og opfølgning [Der udarbejdes en tidsplan, og der tages stilling til, hvornår der skal foreligge statusopfølgninger i projektperioden. Opfølgningerne kan knytte sig til vitale milepæle eller foregå med bestemte intervaller, fx kvartalsvist eller halvårligt. (Se afsnittet Resultatopfølgning.)] 9. Overdragelse efter projektets ophør perspektivering [Her redegøres for, hvordan der efter projektperioden arbejdes videre med projektet. Det skal understreges, så vidt det er muligt bør der i selve projektet være resultatmål for implementeringen, det vil sige overdragelsen af projektets overgang fra udvikling til drift. P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 54

55 I de projekter, hvor der er ikke er resultatmål for implementeringen/overdragelse af projektet, kan bør følgende spørgsmål behandles: Hvem har ansvaret for det videre arbejde med projektets tema? Hvem har ansvaret for den videre opfølgning på resultaterne af projektets arbejde?] 10. Projektets evaluering [Planerne for evaluering af projektet skal, så vidt det er muligt indarbejdes allerede i projektaftalen. Herunder hvilke ressourcer (tid og kr.), der skal afsættes til at gennemføre evalueringen. Hvis der i projektet skal gennemføres en midtvejsevaluering, skal det ligeledes overvejes i projektets planlægningsstadie. (Se afsnittet Evaluering.)] 11. Projektøkonomi [Budgettet udarbejdes med udgangspunkt i de beskrevne indsatsområder og resultatmål. Eventuelle muligheder for effektiviseringsgevinster skal indarbejdes i projektets budget.] 12. Projektskitsen er godkendt af direktionen/ afdelingens/institutionens/skolens leder/ledere. Lederens/ledernes navne: Dato: Mulige bilag til projektaftalen A. splan Der udarbejdes en milepælsplan, som er den konkrete planlægning af, hvilke aktiviteter der skal gennemføres for at realisere det enkelte resultatmål og en tidsplan. Af milepælsplanen fremgår også hvem, der har ansvaret for de enkelte aktiviteter, og hvordan der skal rapporteres om planens realisering. (Se afsnittet splan og skabelon til milepælsplan). Rapporteringen vil typisk ske i forhold til en styregruppe, og afhængig af projektorganisationen kan der være andre fora. Rapporteringen kan med fordel være indarbejdet som et element i projektets kommunikationsplan. B. Interessentanalyse En interessentanalyse vil typisk være et godt afsæt til at afklare en række af de overvejelser, som indgår i planlægningen af et projekt, fx: Organiseringen af projektet. Projektets kommunikationsplan - herunder hvilke aktører der er aktive/passive, kan fungere som alliancepartner og ambassadører for projektet. Projektets risici. (Se afsnittet Interessentanalyse ). P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 55

56 Det skal overvejes, om interessentanalysen skal vedlægges som bilag, eller om det blot skal være et internt arbejdspapir. C. Risikoanalyse Formålet er at få beskrevet de største risici for, at projektets resultatmål ikke kan nås, og hvordan disse risici er planlagt håndteret. En risikoanalyse omfatter således en identifikation af kritiske forhold, der skal behandles aktivt i projektet. (Se redskabet Risikoanalyse ). Det skal overvejes, om risikoanalysen skal vedlægges som bilag, eller om det blot skal være et internt arbejdspapir. D. Kommunikationsplan Her beskrives overvejelserne om kommunikation i relation til projektet, En velfungerende kommunikationsplan behøver ikke at være lang, men den bør rumme overvejelser om: Formål: Hvad ønsker du at opnå med din kommunikation? Budskab(er): Hvad er de vigtigste budskaber i projektet? Målgruppe(r): Hvem vil vi have i tale? Medie(r): Hvor vil vi have vores budskab(er) placeret? Timing: Hvornår skal der ske hvad? Alliancemuligheder: Hvem vil bakke op om vores synspunkter/hvem vil modarbejde dem? Succeskriterier: Hvad skal der til for at planen har virket efter hensigten? En kommunikationsplan er ikke et statisk dokument, men bør justeres, hvis forudsætningerne for planen ændres markant. Det er vigtigt at huske, at kommunikationsplanen ikke kun bør fokusere på ekstern kommunikation, men at intern kommunikation også bør indgå i overvejelserne. (Se afsnittet Kommunikationsplan.) P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 56

57 splan Figur 18: Model til anvendelse af papkortmetoden ved udarbejdelse af milepælsplan Tidsplan 1. resultatmål 2. resultatmål 3. resultatmål 4. resultatmål 5. resultatmål Skema til milepælsplan Uanset om papkortmetoden anvendes, indplaceres resultatmål i nedenstående skema og tilhørende milepæle, deres deadline og ansvarsperson angives. Figur 19: Skema til milepælsplan Resultatmål [resultatmål 1] Ansvarlig Tidsfrist Ressourcer [milepæl 1] [milepæl 2] [milepæl X] Resultatmål [resultatmål 2] Ansvarlig Tidsfrist Ressourcer [milepæl 1] [milepæl 2] [milepæl X] P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 57

58 Tids- og aktivitetsplan Figur 20: Tids- og aktivitetsplan e Aktivitet Estimat over tidsforbrug (timer) Ansvarlig Startdato Slutdato P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 58

59 Ressourceplan Ressourceangivelsen foretages ved at sætte kryds. Figur 21: Ressourceplan Fase Hvem Dagligt Flere gange om ugen Fase 1: Projektejer Styregruppe Projektleder Projektgruppe Følgegruppe Ugentligt Månedligt Hvert kvartal Fase 2: Fase 3: Fase 4: Projektejer Styregruppe Projektleder Projektgruppe Følgegruppe Projektejer Styregruppe Projektleder Projektgruppe Følgegruppe Projektejer Styregruppe Projektleder Projektgruppe Følgegruppe P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 59

60 Interessentanalyse Model til anvendelse af papkortmetoden ved interessentanalysen. Figur 22: Interessentanalyse Medvirken i projektet Medvirken nødvendig for gennemførelse Medvirken ikke nødvendigt/ Lille indflydelse Stor Indflydelse på projektet Figur 23: Prioriteringsskema 1. prioritet 2. prioritet 3. prioritet P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 60

61 Risikoanalyse Model til anvendelse af papkortmetoden ved risikoanalysen. Figur 24: Risikoanalyse Sandsynlighed Høj risiko Lav risiko Konsekvens Figur 25: Skema til risikoanalyse Beskrivelse af risiko Sandsynlighed (S) (skala 1-10) Konsekvens (K) (skala 1-10) Risikoværdi= S x K Figur 26: Håndtering af hændelser Risiko Ejer Advarselstegn Hvad kan gøres? P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 61

62 Resultatopfølgning Figur 27: Skema til resultatopfølgning [Resultatmål] Symbol nr. [ens tekst] Figur 28: Forklaring på symboler = Gennemført. = Forventes gennemført som planlagt. = Forventes gennemført, men udskudt i forhold til deadline eller andre vanskeligheder ved realiseringen. = Vil ikke blive gennemført eller kan ikke realiseres. P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 62

63 Kommunikationsplan Sagen [Beskriv projektet kort og overordnet dets sammenhæng til Ballerup Kommunes vision og strategiplan.] Kommunikationsmål [Hvad vil du opnå med kommunikationsindsatsen? Skal der skabes opmærksomhed, viden, holdning eller handling?] Budskaber [Hvad er projektets vigtigste budskaber? Og hvad er Ballerup Kommunes vigtigste budskaber i relation til projektet? Formuler to - tre kernebudskaber.] Målgruppe [Hvilke interessenter eller målgrupper skal det kommunikeres til? Skal der forskellig information ud til forskellige målgrupper, og kan man prioritere dem? Hvem vil vi fx have i tale / i dialog med? Hvem skal overbevises? Hvem skal informeres? Hvem skal orienteres?] Strategi [Hvor og hvordan vil vi have vores budskab kommunikeret? Massekommunikation, målrettet kommunikation, netværkskommunikation, linjekommunikation, Hvilke medier? Husk at tænke i både intern og ekstern kommunikation.] Alliancemuligheder [Hvem kan bakke op om vores synspunkter? og være ambassadører? og hvem vil modarbejde vores synspunkter? Vær fx opmærksom på, at politikerne er både gode og ivrige ambassadører, såfremt de inddrages tidligt og grundigt i processen.] Timing [Hvornår skal hvilke aktiviteter gennemføres? Det er en hovedregel at tænke på den interne kommunikation før den eksterne. Det er desuden en god idé skele til, hvad der i øvrigt foregår i kommunen årets politiske gang budget/beretning og andre større begivenheder og events.] Succéskriterier [Fastlæggelse af målepunkter, der kan registrere, om planen har virket?] Figur 29: Kommunikationsplan Aktivitet Budskab/vinkel Målgruppe(r) Medievalg Dato Ansvarlig Kontakt Konsulentnetværkets Kompetencecenter for Kommunikation eller Presse- & Informationsafdelingen, hvis du vil have yderligere hjælp med kommunikationsplanen. P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 63

64 Evaluering Projektnavn: 1. Skolens/Institutionens/Afdelingens navn: Adresse: Projektleder: Telefon: 2. Projektbeskrivelse [Beskriv kort og konkret projektets baggrund, formål og indhold, projektperiodens varighed, projektets bemanding og ressourcer. Tag evt. udgangspunkt i beskrivelsen fra projektaftalen.] 3. [ca. ½ side] Indfrielse af formål og resultatmål [Projektets effekt dokumenteres med udgangspunkt i formålet, de opstillede resultatmål og succeskriterier.] 4. [½-2 sider] Afgørende forhold i processen [Her beskrives forhold i projektets proces, der har haft afgørende indflydelse på målopfyldelsen. Det kan være udefrakommende forhold eller interne forhold (fx - omkring projektets organisering). Såvel fremmende som hæmmende forhold kan beskrives. Forholdene kan evt. relateres til projektfaserne 1, 2, 3 og 4: Projektsondering; Planlæg projektet; Gennemfør projektet samt Afslut, evaluér og perspektiver.] 5. [½-2 sider] Anvendelse af projektets resultater [Der skal redegøres for hvordan opnået viden og resultater fra projektet kan/skal anvendes og forankres i Ballerup Kommune.] [½ side] 6. Projektleders underskrift: Dato: P:\Personal\User Shell Folders\Desktop\ Projekthåndbog 3. version5.doc 64