KONTRAKTSTYRING I PRAKSIS

Transkript

1 KONTRAKTSTYRING I PRAKSIS

2 Konteksten 40 % af kommunens driftsudgifter vedrører indkøb hos eksterne leverandører leverandører årligt bestillinger om året. Mere end 200 leveringssteder + borgere medarbejdere Leverandørsamarbejdet er en del af den daglige drift i langt de fleste af kommunens enheder og institutioner. Der skal være ro til at drifte og have fokus på kerneopgaven.

3 Afdelingen Indkøb & Udbud 12 medarbejdere pr. 1. marts Niveau 4 Tilknyttet advokatkontor Ad hoc konsulent bistand FUS SKI E-handel, Indkøbsanalysesystem,.. Indkøbs- og udbudsrelaterede opgaver Projektledelse Bygge og anlæg pr. 1 januar 2015 Konkurrenceudsættelse af kommunal drift Kontraktstyring

4 Kommunes behov - kontraktstyring Koordination af tekniske, politisk fastsatte og juridiske krav og vilkår i kommunens kontrakter Leverandørsamarbejde og bedre udnyttelse af mulighederne i kommunens kontrakter Tværorganisatorisk forståelse for kontrakter, indkøb og udbud i forhold til forskellige interessenter, f.eks. samarbejdspartnere, borgere og leverandører At udvikle kompetence i at deltage i offentlig-private samarbejder Indgåelse og fortolkning af kontrakter, for at beskytte kommunens interesser bedst muligt

5 Udfordringer Ikke et samlet overblik Mange beslutninger tages decentralt / ukoordineret Processerne er uklare Manglende ressourcer og kompetencer til styring og controlling Manglende gennemsigtighed implementeres de politisk fastsatte krav? Manglende gennemsigtighed muligheder for alternative leverandørvalg? Manglende gennemsigtighed muligheder/evne til at indgå i OPS

6 Udgangspunktet Skelne mellem leverandørstyring i den daglige drift (godt samarbejde) og kontraktstyring (kontraktuelle, det økonomiske, konflikthåndtering) Kontraktstyring er støtte til forretningen (god idé, at man har kendskab til forretningen forretningskonsulenter). Kontraktstyring. Det giver direkte økonomiske gevinster (fakturakontrol, compliance), det skaber merværdi (leverandøren stepper op), og det minimerer risici (fornemmelse af evt. kommende leverandørsvigt).

7 De mange svømmebaner i kontrakthåndteringen

8 Decentral vs. Central kontraktstyring Risici ved decentral styring: Fagområderne har ikke fokus, ressourcer og kompetencer til at udfylde rollen Manglende samlet overblik Kan afhjælpes ved: At der med kontraktejerskabet følger interne retningslinjer for opgaver og ansvar Indkøbs- og udbudsafdelingen samler kontrakter et sted At Indkøbs- og udbudsafdelingen proaktivt rådgiver fagområderne om kontraktlige forhold og muligheder

9 Samarbejdet med fagområderne intern kommunal koordination Fagområder og Indkøb & Udbud inddrages i generelle kontraktrelaterede beslutninger. Der er nedsat en styregruppe, der skal sætte retning. Indgå i tæt dialog om fagområder og stabe for at skabe gensidig forståelse for behov og begrænsninger. Sørg for kundefokus og arbejd efter at forstå fagområdets behov. Tydeliggør Indkøb & Udbud s begrænsninger, bagvedliggende rationale samt muligheder for at overkomme disse.

10 Samarbejdet med fagområderne intern kommunal koordination Der er udpeget forretningskonsulenter i Indkøb & Udbud, som er ansvarlige for dialog med fagområderne. Forretningskonsulenten skal løbende koordinere, at det arbejde, der udføres Indkøb & Udbud, er i overensstemmelse med fagområdernes prioriteter og krav til indkøb. Fokuser på at have en løsningsbetonet og pragmatisk tilgang til styring af kontrakter.

11 Samarbejdet med fagområderne intern kommunal koordination Indkøb & Udbud indtager rollen som rådgiver på indkøbsog udbudsområdet for fagområder og stabe. Det gøres tydeligt over for fagområderne at Indkøb & Udbud er til for at hjælpe og stiller specialiserede kompetencer til rådighed som eksempelvis ved udarbejdelse af udbud, kontraktindgåelse, kontraktstyring og controlling. Indkøb & Udbud vil være proaktive i forhold til at skabe overblik over leverandørmarkedet og komme med forslag til udvikling af leverandørsamarbejdet.

12 Kontraktstyring retningslinjer 1. Udpeg en ansvarlig for den daglige styring med kontrakt og leverandør 2. Udpeg styregruppeformand /fagchef som overordnet ansvarlig 3. Gennemgå indkøb/leverandører med fagområdet og udvælg kritiske samt strategiske leverandører. Segmentering

13 Segmentering

14 Kontraktstyring retningslinjer 4. Der etableres en standardiseret proces for statusmøder og opfølgning med kritiske og strategiske leverandører (eller alle leverandører, hvis man har ressourcerne). 5. Planlæg periodiske opfølgningsmøder. 6. Udpeg en ansvarlig for at sikre overholdelse af kontrakter ift. korrekt fakturering, compliance, mv. 7. Stil faktureringsmæssige krav til leverandører, så alle fakturalinjer kan henføres til kontrakter 8. Dokumentér løbende uhensigtsmæssige kontraktforhold, der besværliggør kontraktstyring og forringer kommunens position over for leverandøren for på sigt at ændre dette i fremtidige kontrakter

15 Compliance organisatorisk tværgående aftale

16 Compliance organisatorisk tværgående aftale

17 Fakturakvalitet

18 Mulige årsager til høj/lav compliance Høj Compliance: Lav compliance: Højt aftalekendskab lokalt(god implementering). Varekurven er tilpas, en god foranalyse? Varenumre udskiftes sjældent. God fakturakvalitet. Lavt aftalekendskab lokalt(ringe implementering). Varekurven er blevet for smal, en ringe foranalyse? Varenumre udskiftes med høj hastighed. Ringe fakturakvalitet.

19 Leverandørmødet Afsæt ressourcer til at mødes. Tag dine compliance-observationer med og brug dem. Udfordre på det røde område. Tag en god dialog om mulige forbedringer indenfor kontraktens rammer. Brug gerne en tjekliste 360 grader rundt.

20 Eksemplet En aftaleleverandør sender ikke læsbare fakturalinjer, det er uklart hvad det er som leveres. Gennem 3 år har leverandøren faktureret for ydelser som ikke var indeholdt i aftalen. Der gennemføres en opfølgning på aftalen og de leverede produkter, de viser sig der bliver faktureret for en række ydelser som ligger udenfor aftale. Det opgøres til kr. svarende til 5% henover 3 år. Hvorfor gik det galt: Manglende fokus på fakturakvalitet. Aftalen var ikke ordentlig implementeret på fagområdet. Leverandørmøderne indeholdte ikke en opfølgning på de leverede varelinjer, besværligt grundet kvaliteten på faktura.

21 Systemunderstøttelse En forudsætning for god kontraktstyring er systemunderstøttelse. Uden overblik famler vi i blinde. Mere end leverandører Mere end varenumre Mere end 200 aftale i drift(uden anlæg) Hvilke typer systemunderstøttelse: Contract Management(CM) Indkøbsanalyse Kataloghåndtering

22