LEDELSE SOM EN STÆRK MEDSPILLER

Transkript

1 LEDELSE SOM EN STÆRK MEDSPILLER HOLBÆK KOMMUNES LEDELSESGRUNDLAG 1 Holbæk Kommunes ledelsesgrundlag_liggende.indd :43:14

2 2 Holbæk Kommunes ledelsesgrundlag_liggende.indd :43:14

3 Indhold Forord side 5 Ledelsesgrundlaget - side 6 Otte kompetencefelter og to centrale kompetencer i midten af blomsten Funktionsbestemt ledelse side 7 Fælles krav og forventninger til god ledelse i Holbæk Kommune side 7 Ledere som fungerer i flere funktioner samtidigt side 8 Ledelsesgrundlagets opbygning side 9 Funktionsprofilerne side 11 Kompetenceprofilerne side 17 Ledelsesgrundlagets anvendelse side 26 3 Holbæk Kommunes ledelsesgrundlag_liggende.indd :43:14

4 FLEKSIBILITET FREMMER TRIVSEL UDFORMER STRATEGI MÅLRETTER OPFINDSOMHEDEN INTERNT FOKUS UDVIKLER SAMARBEJDET KOMMUNIKATION ROLLEMODEL STYRER DRIFTEN FREMBRINGER OG DOKUMENTRER EFFEKT SAMSKABER OPGAVELØSNINGEN OPDYRKER PARTNERSKABER EKSTERNT FOKUS KONTINUITET 4 Holbæk Kommunes ledelsesgrundlag_liggende.indd :43:15

5 Forord Ledelse som en stærk medspiller Mærk godt efter! Du sidder nu med den første version af Holbæk Kommunes nye ledelsesgrundlag i hånden. Efter vi lancerede vores nye organisationsmodel per 1. januar 2015, blev det for alvor klart for os, at ledelse med udgangspunkt i kerneopgaven samt byrådets ønske om, at vi skal være stærke medspillere for borgere og virksomheder, stiller nogle helt nye krav til os som organisation. Både til ledere på alle niveauer men også til medarbejderne. Vi iværksatte derfor en proces, som har været kendetegnet ved stor involvering og engagement hele vejen. Det skal I have tak for. Processen har givet os det nye ledelsesgrundlag, som er inspireret af, hvad vi ved, hvad vi tror på, og endelig hvad vi har aftalt! Det bygger på viden fra 'Leadership Pipeline i det Offentlige', indspil fra Mandag Morgens 'Leder på Kanten' og Medarbejder med Vilje - og endelig på de aftaler som vi har i personalepolitikken om, hvad god ledelse er i Holbæk Kommune. Nu sidder vi så med fundamentet og rammerne for udøvelse af god ledelse i Holbæk kommune i de fem ledelsesfunktioner, som vi har defineret. Nu skal vi have fyldt rammerne ud vi skal have givet ordene liv lige der, hvor det giver mening for den enkelte i den kontekst, hvor man udøver sin ledelsesfunktion. Fundamentet kan samtidig fungere som et afsæt for den nødvendige ledelsesevaluering og efterfølgende ledelsesudvikling, som kan ruste os optimalt til fremtidens opgaver. I kan alle forvente, at aktiviteter omkring ledelsesudviklingen kommer til at tage udgangspunkt i en bredere vifte af nyetablerede ledernetværk, kompetenceudvikling, kommunikation og aktionslæring med videre, end vi kender det fra i dag. Ledelsesudviklingen vil have en fast høj prioritet. Som Holbæk Kommune kan vi måske købe en plads i medarbejdernes hjerner - men ikke nødvendigvis i deres hjerter... Den plads skal man gøre sig fortjent til og god ledelse er en vigtig forudsætning for at nå den placering. Vi håber, at I alle på længere sigt vil få ledelsesgrundlaget ind under huden, så det bliver en naturlig basis i jeres daglige løsning af kerneopgaven. Rigtig god arbejdslyst! Koncernledelsen 5 Holbæk Kommunes ledelsesgrundlag_liggende.indd :43:15

6 Ledelsesgrundlaget Dagens samfund stiller store krav til lederes og medarbejderes arbejde med velfærdsudfordringerne. Løsningen på udfordringerne skal findes i relationerne på tværs. Det gælder indadtil i organisationen, hvor opmærksomheden skal rettes mod at styrke det tværgående samarbejde i og på tværs af områderne, og udadtil i samfundet, hvor opmærksomheden skal rettes mod at samskabe opgaveløsninger med borgere og virksomheder. Dette øgede fokus på at skabe og fastholde stærke relationer og samskabe opgaveløsninger nød-vendiggør, at god ledelse i Holbæk Kommune i langt højere grad end tidligere skal være karakteriseret ved tværgående og brobyggende ledelse. I den forbindelse er det vigtigt, at lederne i dagligdagen hver især indtager rollen som en stærk medspiller i samspillet med både de interne og de eksterne aktører. God ledelse i Holbæk Kommune kan altså betragtes som en holdpræsentation, hvor lederne skal indtage forskellige unikke funktioner på banen, og hvor alles indsats er en væsentlig forudsætning for, at Holbæk Kommune forbliver et stærkt og succesfuldt hold. Vores nye ledelsesgrundlag udtrykker tydelige krav og forventninger til god ledelse i ledernes forskellige unikke funktioner i Holbæk Kommune. Ledelsesgrundlaget er målrettet alle ledere lige fra lederen af medarbejderne til direktøren, fordi alle forventes at påtage sig ansvaret for, at Holbæk Kommune lykkes med de nuværende og fremtidige velfærdsudfordringer. Ledelsesgrundlaget skal bidrage til et fælles ledelsessprog, -kultur og -praksis, der tilsammen skal bevæge Holbæk Kommune over mod en solid kerne af værdiskabende relationer på tværs, som kan fremme, at kommunens opgaveløsning i langt højere grad end tidligere tager udgangspunkt i borgernes og virksomhedernes behov en bevægelse, hvor alle er medansvarlige for at producere fælles retning, koordinering og engagement i kommunen. 6 Holbæk Kommunes ledelsesgrundlag_liggende.indd :43:15

7 Funktionsbestemt ledelse Ledelsesgrundlaget er funderet i den diskontinuerlige ledelsesforståelse, hvor det antages at hvad god ledelse er, afhænger af, hvad det er, man er leder for. Ledelsesstrukturen i Holbæk Kommune er båret af fem funktioner: direktør, chef, områdeleder, leder af ledere og leder af medarbejdere. Funktionerne adskiller sig fra hinanden ved, at hver funktion stiller unikke krav og forventninger til god ledelse. Det betyder, at hvad der betragtes som god ledelse for direktøren, er forskellig fra det, som betragtes som god ledelse for leder af medarbejderne. Det skal dog bemærkes, at der dels er en række basale funktionsfælles krav og forventninger til god ledelse i Holbæk Kommune, dels er der enkelte ledere i Holbæk Kommune, som dagligt fungerer i flere funktioner samtidigt. Fælles krav og forventninger til god ledelse i Holbæk Kommune I Holbæk Kommune er der en klar forventning om, at alle ledere uanset deres funktion: kommunikerer meningsskabende og målrettet til modtageren i rette tid og på rette sted, således at den enkelte oplever retning og relevans i forhold til egen opgaveløsning uddelegerer opgaver og ansvar til andre, når det er relevant og meningsfuldt skaber sammenhængende og effektive leder- og medarbejdergrupper med fælles mål og beslutningskraft afstemmer forventninger med hinanden og medarbejderne og omsætter forventningerne til daglig praksis leder opad, nedad og til siden og arbejder på at gøre hinanden og medarbejderne gode påskønner egen og andres succes bidrager aktivt til egen og andres faglige og personlige udvikling alle ledere i Holbæk kommune har ansvar for at udvikle, understøtte og fremme talent. Talentudvikling er et ledelsesansvar som lederne i Holbæk både hver for sig og i fælleskab må løfte indgår i dialog og videndeler klogt med andre efterlever Holbæk Kommunes værdier og generelt fremstår som en rollemodel for andre 7 Figur 1: Ledelsesstrukturens funktionskæde Holbæk Kommunes ledelsesgrundlag_liggende.indd :43:15

8 Ledere som fungerer i flere funktioner samtidigt Enkelte ledere oplever, at ledelsesstrukturens fem funktioner ikke er repræsenteret i deres område i Holbæk Kommune. Det kan være i situationer, hvor der grundet områdets størrelse ikke er placeret en leder af leder imellem områdelederen og lederen af medarbejdere. I disse tilfælde er det særligt vigtigt, at de berørte ledere får forventningsafstemt, hvem der i stedet løfter og indfrier de opstillede krav og forventninger til leder af lederfunktionen. Denne forventningsafstemning er væsentlig for, at ledelsesstrukturen overalt i Holbæk Kommune altid fremstår solid og stærk. 8 Holbæk Kommunes ledelsesgrundlag_liggende.indd :43:15

9 Ledelsesgrundlagets opbygning Otte kompetencefelter og to centrale kompetencer i midten af blomsten Ledelsesgrundlaget indeholder otte kompetencer: udformer strategi frembringer og dokumenterer effekt målretter opfindsomheden styrer driften opdyrker partnerskaber udvikler samarbejdet samskaber opgaveløsningen fremmer trivslen Overordnede beskriver de god ledelse i Holbæk Kommune. Kompetencerne går igen i ledelsesstrukturens fem funktioner, men de enkelte krav og forventninger til god ledelse under hvert af de otte kompetencer udfolder sig forskelligt alt afhængigt af den enkelte funktion. De otte kompetencer ses her til højre De otte kompetencer er formet efter ideen om Competing Values Framework, der beskriver hele ledelsesopgaven ud fra en horisontal og vertikal akse. Den horisontale akse fokuserer på det interne fokus over for det eksterne fokus, mens den vertikale akse sætter fokus på fleksibilitet over for fokus. I midten af blomsten findes kompetencerne: kommunikation og rollemodel. De to kompetencer er placeret i midten, fordi de er fundamentale for udøvelsen af de otte øvrige kompetencefelter. Omkring kommunikation er det således forventningen, at alle med ledelsesansvar kommunikerer meningsskabende og målrettet til modtageren i rette tid og på rette sted, således at den enkelte oplever retning og relevans i forhold til egen opgaveløsning, og at man i øvrigt efterkommer målsætningerne i Intern kommunikationsstrategi for Holbæk Kommune. Vedrørende rollemodel er det forventningen, at man uanset ledelsesfunktion, er bevidst om den rolle man indtager qua sin position som leder. Man vil altid blive set på med ganske særlige øjne af såvel medarbejdere, kolleger og eksterne samarbejdspartnere. Derfor forventes det også, at man som leder efterkommer de værdier, som er angivet i Holbæk Kommunes personalepolitik. 9 KOMPETENCE- FELT Udformer strategi Frembringer og dokumenterer effekt Målretter opfindsomheden Styrer driften Opdyrker partnerskaber Udvikler samarbejdet Samskaber opgaveløsningen Fremmer trivslen BESKRIVELSE Omhandler evnen til at bidrage til udformningen af Holbæk Kommunens strategier, handlingsplaner og mål. Omhandler evnen til at planlægge, prioritere og styre ressourcer på en måde så de strategiske indsatser og handlingsplaner eksekveres og de opstillede mål opfyldes. Omhandler evnen til at videreudvikle Holbæk Kommune gennem nytænkning af arbejdsprocesser og ydelser. Omhandler evnen til at styrke og understøtte en opgaveløsning båret af faglig kvalitet og nødvendig legalitet. Omhandler evnen til aktivt at opbygge og fastholde værdiskabende relationer til politikere, borgere og virksomheder. Omhandler evnen til at styrke det tværgående samarbejde både i og på tværs af Holbæk Kommune. Omhandler evnen til at samskabe med borgere og virksomheder så udgangspunktet for opgaveløsningen bliver deres behov. Omhandler evne til at fremme trivsel og dermed styrke den enkeltes følelse af overskud, handlekraft og glæde ved arbejdslivet. Holbæk Kommunes ledelsesgrundlag_liggende.indd :43:15

10 Fleksibilitet De otte kompetencer i ledelsesgrundlaget er dækkende for de to akser og bidrager til, at ledere i Holbæk Kommune uanset deres funktion kommer hele vejen rundt om ledelsesopgaven. Det vil sige, at ledelsesopgaven både er rettet indad i organisationen og udad i samfundet ligesom en del af ledelsesopgaven er rettet mod henholdsvis det fleksible og det fokuserede. For eksempel skal lederne i Holbæk Kommune arbejde på både at fremme samarbejdet med hinanden og medarbejderne og samtidig skabe og fastholde relationer til politikere, borgere og virksomheder. På tilsvarende vis skal lederne arbejde på både at bidrage til strategiarbejdet og samtidig frembringe en effekt af de strategiske indsatser. Ledernes hverdag og kontekst vil formentlig kalde på en forskellig vægtning af de otte kompetencer, så lederne i de aktuelle opgaveløsninger periodevis vil fokusere på udvalgte kompetencer frem for andre. Det er dog vigtigt, at lederne generelt arbejder på at balancere ledelsesopgaven i forhold til alle otte kompetencer. De fleste ledere har nemlig naturlige præferencer for udvalgte kompetencer, som ofte resulterer i en ubalanceret ledelse på grund af ledernes over- eller underkompensering af visse af kompetencer typisk på de kompetencer, hvor lederne enten føler sig stærkest eller mest udfordrede. Et eksempel på ubalanceret ledelse kan være en leder, der bruger alle sine ressourcer på at styre driften, fordi vedkommende er en særlig stærk faglig driftsleder. Eller en leder, der er meget udviklingsorienteret, men som måske ikke prioriterer at få fulgt op på de ting, der er sat i gang. Internt fokus Eksternt fokus De otte kompetencer er vist på to forskellige måder nedenfor. I den første opstilling kan man samlet se alle otte kompetencer for hver enkelt ledelsesfunktion kaldet funktionsprofiler I den sidste opstilling tages der udgangspunkt i hver kompetence, som så er beskrevet for hver enkelt funktion, så man kan sammenligne opad og nedad i ledelseskæden kaldet kompetenceprofiler. Fokus Figur 2: Quinn & Cameron "Competing Values Framework" 10 Holbæk Kommunes ledelsesgrundlag_liggende.indd :43:16

11 FUNKTIONSPROFILERNE 11 Holbæk Kommunes ledelsesgrundlag_liggende.indd :43:16

12 Direktør-funktionen FUNKTION DET BETYDER, AT DIREKTØREN: Udformer strategi Lytter til det politiske niveau og identificerer fremtidige udfordringer, muligheder og tendenser for Holbæk Kommune Udstikker den strategiske retning og prioriterer indsatserne i strategiarbejdet i Holbæk Kommune Tilpasser organisationen i overensstemmelse med nuværende og fremtidige omverdens krav Udfordrer og evaluerer løbende Holbæk Kommunes aktuelle strategier Frembringer og dokumenterer effekt Målretter opfindsomheden Fastlægger den overordnede metode for organisationens målstyring Motiverer områderne og stabene til at levere den rette kvalitet og legalitet i opgaveløsningen Realiserer de strategiske intentioner, så Holbæk Kommune bevæger sig i den ønskede retning og med den ønskede effekt Opstiller tydelige retningslinjer for resultatskabelsen i Holbæk kommune som helhed og for hvert kerneopgaveområde og stab Fremmer en kultur, hvor ledere og medarbejdere tolererer fejl som en uundgåelig del af læring Prioriterer læring og innovation som vigtige parametre i Holbæk Kommune Skaber fokus på anvendelse af dagligdagen som trænings- og udviklingsbane Inviterer til dialog om nye tiltag og initiativer Styrer driften Arbejder for en effektiv ressourceallokering i Holbæk Kommune og sætter en tydelig retning for kompetenceudvikling Fremmer en ansvarlig, effektiv og gennemsigtig ressourcestyring i Holbæk Kommune, hvor der er balance mellem drift og udvikling Opbygger et effektivt administrations- og understøttelsessystem, der understøtter opgaveløsningen Designer og fastholder en effektiv mødestruktur i Holbæk Kommune Opdyrker partnerskaber Skaber og understøtter relevante partnerskaber på tværs af sektorer og organisationer Står til rådighed for det politiske niveau og er en kompetent sparringspartner Arbejder på at gøre Holbæk Kommune attraktiv for borgere og virksomheder Brander Holbæk Kommune i det kommunale landskab Udvikler samarbejdet Kræver løsninger på problemer af tværorganisatorisk karakter Skaber strukturer, procedurer og arbejdsgange, der styrker det tværgående samarbejde og projektorganiseringen Inddrager Hovedudvalget og relevante aktører i beslutningsprocesser rettidigt Skaber sammenhæng mellem det store og det lille fællesskab i Holbæk Kommune Samskaber opgaveløsningen Interesserer sig for og værdsætter samskabelse med borgere og virksomheder Fremmer, at opgaveløsningen tager udgangspunkt i borgerne og virksomhederne Skaber strukturer, procedurer og arbejdsgange, der styrker samskabelse med borgere og virksomheder Fortæller de gode historier om Holbæk Kommunes samskabelsesinitiativer og -aktiviteter Fremmer trivslen Holder fokus på motivation og trivsel i Holbæk Kommune Skaber strukturer, procedurer og arbejdsgange, som fremmer et godt fysisk og psykisk arbejdsmiljø Tilser, at der løbende er balance mellem krav og ressourcer og udviklingstiltag Udviser tillid, retfærdighed og god samarbejdsevne i udførelsen af beslutninger og generel adfærd 12 Holbæk Kommunes ledelsesgrundlag_liggende.indd :43:16

13 Chef-funktionen FUNKTION DET BETYDER, AT CHEFEN: Udformer strategi Omsætter politiske beslutninger og de strategiske retninger til strategier Koordinerer og prioriterer strategiske indsatser i eller på tværs af kerneområdet eller staben Sikrer at kerneopgaven er i centrum, så ledere og medarbejdere fastholder det rette fokus Udvikler området eller staben i overensstemmelse med den strategiske retning Frembringer og dokumenterer effekt Målretter opfindsomheden Implementerer og realiserer strategierne Evaluerer og vurderer løbende strategierne og de strategiske indsatser Holder fokus på og synliggør området eller stabens samlede resultatskabelse Skaber udvikling og innovation i et helhedsorienteret perspektiv i og på tværs af område eller stab Fremmer en kultur, hvor ledere og medarbejdere eksperimenterer i dagligdagen Sikrer strukturer, arbejdsgange og procedurer, som omsætter relevante ideer til praksis Sikrer evaluering på nye tiltag, før de afsluttes eller sættes i drift Styrer driften Styrer og prioriterer ressourcerne i forhold til opgaveløsning i område eller stab Opbygger de nødvendige strukturer, procedurer og arbejdsgange, som styrker opgaveløsningen Har den nødvendige faglige indsigt i områdets eller stabens kerneopgaver Afdækker det nødvendige kompetencebehov i eget kerneopgaveområde eller stab for at Holbæk Kommune fortsat kan levere den rette opgaveløsning Opdyrker partnerskaber Opsøger relevante partnerskaber og eksterne relationer med et strategisk sigte for øje Prioriterer at mødes med eksterne samarbejdspartnere Håndterer særinteresser og problemstillinger i den politisk styrede kontekst Er til rådighed for det politiske niveau, og forstår den politiske og samfundsmæssige dagsordnen Udvikler samarbejdet Fremmer en kultur, hvor der er fokus på én stærk kommune Fremmer samarbejde og projektorganisering i og på tværs af områder og stabe Inddrager MED-udvalget og relevante aktører i beslutningsprocesser rettidigt Udfordrer og bidrager konstruktivt i koncernledelsen Samskaber opgaveløsningen Sætter den strategiske ramme for samskabelsen med borgere og virksomheder Fjerner unødvendige barrierer, der hæmmer borgernes og virksomhedernes engagement i opgaveløsningen Inddrager borgere, virksomheder og lokalsamfund i kerneområdets eller stabens opgaveløsning ift. definition af hvilke opgaver, der skal løses og hvordan de løses bedst Fremmer trivslen Arbejder for et godt arbejdsmiljø i og på tværs af områder og stabe Skaber tid og rum for nærværende ledelse Fremmer et stærkt fællesskab gennem tillid, retfærdighed og samarbejde Kommunikerer meningsfuldt i rette tid og på rette sted. Stiller sig i øvrigt til rådighed for meningsskabende dialog 13 Holbæk Kommunes ledelsesgrundlag_liggende.indd :43:16

14 Områdeleder-funktionen FUNKTION DET BETYDER, AT OMRÅDELEDEREN: Udformer strategi Udformer handlingsplaner på baggrund af strategierne i samspil med relevante aktører Leverer relevante input til strategiarbejdet både det overordnede og for egen enhed Skaber forståelse for strategierne og handlingsplanernes betydning for områdets eller stabens kerneopgave Frembringer og dokumenterer effekt Målretter opfindsomheden Skaber strukturer, procedurer og arbejdsgange for løbende evaluering og opfølgning Udarbejder i samarbejde med lederne en ramme for implementering og eksekvering af strategierne i kerneopgaveområdet eller staben Evaluerer og vurderer løbende strategierne og handlingsplanerne Opstiller tydelige mål for leverancer og laver jævnligt opfølgning - og hvis nødvendigt tilpasning af leverancer Skaber gode betingelser for opfindsomhed i området eller staben og på tværs i området Opsøger, prioriterer og aktualiserer nye relevante ideer fra ledere og medarbejdere Holder den rette balance mellem drift og udvikling Styrer driften Afstemmer aktiviteterne i området eller staben Fremmer opgaveløsningen ved at styrke strukturer, procedurer og arbejdsgange Arbejder for en ansvarlig budgetstyring Er fagligt nysgerrig og sætter retning for den faglige udvikling Opdyrker partnerskaber Opbygger værdiskabende relationer til eksterne aktører og samarbejdspartnere Sparrer med ledere og medarbejdere omkring politiske vinkler på konkrete opgaver Brander Holbæk Kommune som en væsentlig aktør i det kommunale landskab og som en attraktiv samarbejdspartner og arbejdsplads Udvikler samarbejdet Fremmer eget område som en del af helheden Efterspørger projekter eller tværorganisatoriske løsninger, når det er relevant Søger aktivt nye værdiskabende projekter og samarbejder på tværs Inddrager MED og TRIO i relevante spørgsmål og opgaver Samskaber opgaveløsningen Er opmærksom på borgernes og virksomhedernes behov og forsøger at imødekomme disse i opgaveløsningen Definerer tydelige strukturer, procedurer og arbejdsgange for samskabelsen med borgere og virksomheder Fremmer trivslen Arbejder for et godt arbejdsmiljø og håndterer konflikter rettidigt Efterlever principper om tillid, retfærdighed og samarbejde Kommunikerer meningsfuldt i rette tid og på rette sted og sikrer, at modtager har hørt og forstået budskabet i den rette kontekst Skaber tid og rum for nærværende ledelse og tager individuelle hensyn 14 Holbæk Kommunes ledelsesgrundlag_liggende.indd :43:16

15 Leder af ledere-funktionen FUNKTION DET BETYDER, AT LEDEREN AF LEDERE: Udformer strategi Oversætter overordnede strategier til handlingsplaner med konkrete mål Inddrager leder af medarbejdere i arbejdet med at opstille konkrete mål Sørger for, at relevant information tilløber strategiarbejdet opad i organisationen Udformer og implementerer lokale strategier for egen enhed Lokale strategier afstemmes altid med de overordnede strategier Frembringer og dokumenterer effekt Målretter opfindsomheden Sikrer, at de opstillede konkrete mål opfyldes og dokumenteres Bidrager med konstruktive ideer til, hvordan målopfyldelsen kan forbedres Evaluerer løbende, hvordan de opstillede konkrete mål stemmer overens med kerneområdets handlingsplaner og strategier Udfordrer de eksisterende strukturer, procedurer og arbejdsgange Er åben og inddragende over for nye muligheder og ideer fra alle i enheden Fremmer lysten til udvikling og opfindsomhed i området eller staben Styrer driften Agerer faglig sparringspartner og kvalificerer lederes og medarbejderes opgaveløsning Sørger for effektiv og ansvarlig drift i området eller staben Fremmer en kultur, hvor man tager fagligt ansvar for opgaveløsningen Afdækker via LUS/GRUS det nødvendige kompetencebehov i egen del af kerneopgaveområdet for, at enheden fortsat kan levere den rette opgaveløsning Opdyrker partnerskaber Forstår det politiske niveaus betydning for opgaveløsningen i området eller staben Prioriterer tid til at mødes med eksterne samarbejdspartnere Støtter kolleger og medarbejdere i at skabe gode relationer til borgere og virksomheder Forstår, hvordan politik har betydning for strategier, handlingsplaner, mål og opgaveløsningen Udvikler samarbejdet Skaber synergi i og omkring tværgående samarbejde Forstår, værdsætter og inddrager relevante aktørers perspektiv Initierer projekter og tværgående opgaveløsning med fokus på proces og resultat Sikrer et velfungerende samarbejde i MED og TRIO Samskaber opgaveløsningen Engagerer frivillige og eksterne aktører i opgaveløsningen Sikrer, at samskabelsen i området holder sig inden for de aftalte rammer Udfordrer borgere og virksomheder til at være samskaber af opgaveløsningen Fremmer trivslen Fremmer motivationen og trivslen i området gennem tillidsskabende, retfærdig og samarbejdende ledelsespraksis Er nærværende og skaber et godt arbejdsmiljø Kommunikerer meningsfuldt i rette tid og på rette sted og sikrer, at modtager har hørt og forstået budskabet i den rette kontekst 15 Holbæk Kommunes ledelsesgrundlag_liggende.indd :43:16

16 Leder af medarbejdere-funktionen FUNKTION DET BETYDER, AT LEDEREN AF MEDARBEJDERE: Udformer strategi Videreformidler strategisk vigtig information fra den daglige opgaveløsning opad i organisationen Oversætter de opstillede konkrete mål til klare og meningsfulde opgaver for medarbejderne Sikrer, at medarbejderne har fokus på og fastholder kerneopgaven i opgaveløsningen Udarbejder og implementerer lokale strategier i egen enhed Frembringer og dokumenterer effekt Målretter opfindsomheden Sikrer, at de opstillede mål opfyldes og dokumenteres Evaluerer løbende, hvordan opgaveløsningen stemmer overens med de opstillede mål Kvalificerer løbende form og indhold i de opstillede mål Opsamler og kvalificerer nye muligheder og ideer fra medarbejderne Fremmer medarbejdernes evne og lyst til at tænke ud af boksen Er fortaler for at afprøve nye muligheder og ideer i praksis Skaber ro og rammer til at afprøve nye tiltag. Husker at definere en prøveperiode, som herefter evalueres Styrer driften Sørger for, at medarbejderne leverer faglige resultater med kvalitet og legalitet Tilbyder faglig sparring og coaching og giver målrettet feedback på medarbejdernes opgaveløsning Tager ansvar for ledelse og udvikling af medarbejdere herunder MUS, GRUS, fraværssamtaler Anvender de rigtige strukturer, procedurer og arbejdsgange, så opgaveløsningen styrkes Opdyrker partnerskaber Har nødvendig politisk indsigt og forståelse til at vurdere, om medarbejdernes opgaveløsninger er politisk holdbare Fremmer, at medarbejderne fastholder og styrker relationer til borgere og virksomheder Opsøger viden om og kendskab til nye relevante samarbejdspartnere Udvikler samarbejdet Skaber en kultur for projekter og samarbejde på tværs Støtter op om medarbejdernes projektarbejde og tværgående samarbejde Prioriterer samarbejdet i TRIO og MED højt Samskaber opgaveløsningen Fremmer en god dialog mellem medarbejderne og borgere og virksomheder Sikrer den rette samskabelse med borgere og virksomheder i opgaveløsningen Arbejder for en stærk samskabelseskultur blandt medarbejderne Er åben over for ønsker og behov fra borgere og virksomheder Fremmer trivslen Er nærværende og tilgængelig over for medarbejderne Arbejder for motivation, trivsel og et godt arbejdsmiljø Støtter, bakker op og udviser individuelle hensyn til medarbejderne Har konstant fokus på øget fremmøde 16 Holbæk Kommunes ledelsesgrundlag_liggende.indd :43:17

17 KOMPETENCEPROFILERNE 17 Holbæk Kommunes ledelsesgrundlag_liggende.indd :43:17

18 KOMPETENCEPROFILERNE: Udformer strategi Frembringer og dokumenterer effekt MÅLRETTER OPFINDSOMHEDEN OPDYRKER PARTNERSKABER SAMSKABER OPGAVELØSNINGEN UDFORMER STRATEGI KOMMUNIKATION ROLLEMODEL FREMBRINGER OG DOKUMENTRER EFFEKT UDVIKLER SAMARBEJDET FREMMER TRIVSEL STYRER DRIFTEN 18 Holbæk Kommunes ledelsesgrundlag_liggende.indd :43:17

19 DIREKTØR CHEF UDFORMER STRATEGI Lytter til det politiske niveau og identificerer fremtidige udfordringer, muligheder og tendenser for Holbæk Kommune Udstikker den strategiske retning og prioriterer indsatserne i strategiarbejdet i Holbæk Kommune Tilpasser organisationen i overensstemmelse med nuværende og fremtidige omverdens krav Udfordrer og evaluerer løbende Holbæk Kommunes aktuelle strategier Omsætter politiske beslutninger og de strategiske retninger til strategier Koordinerer og prioriterer strategiske indsatser i eller på tværs af kerneområdet eller staben Sikrer at kerneopgaven er i centrum, så ledere og medarbejdere fastholder det rette fokus Udvikler området eller staben i overensstemmelse med den strategiske retning FREMBRINGER OG DOKUMENTERER EFFEKT Fastlægger den overordnede metode for organisationens målstyring Motiverer områderne og stabene til at levere den rette kvalitet og legalitet i opgaveløsningen Realiserer de strategiske intentioner, så Holbæk Kommune bevæger sig i den ønskede retning og med den ønskede effekt Opstiller tydelige retningslinjer for resultatskabelsen i Holbæk kommune som helhed og for hvert kerneopgaveområde og stab Implementerer og realiserer strategierne Evaluerer og vurderer løbende strategierne og de strategiske indsatser Holder fokus på og synliggør området eller stabens samlede resultatskabelse OMRÅDELEDER LEDER AF LEDERE LEDER AF MEDARBEJDERE Udformer handlingsplaner på baggrund af strategierne i samspil med relevante aktører Leverer relevante input til strategiarbejdet både det overordnede og for egen enhed Skaber forståelse for strategierne og handlingsplanernes betydning for områdets eller stabens kerneopgave Oversætter overordnede strategier til handlingsplaner med konkrete mål Inddrager leder af medarbejdere i arbejdet med at opstille konkrete mål Sørger for, at relevant information tilløber strategiarbejdet opad i organisationen Udformer og implementerer lokale strategier for egen enhed Lokale strategier afstemmes altid med de overordnede strategier Videreformidler strategisk vigtig information fra den daglige opgaveløsning opad i organisationen Oversætter de opstillede konkrete mål til klare og meningsfulde opgaver for medarbejderne Sikrer, at medarbejderne har fokus på og fastholder kerneopgaven i opgaveløsningen Udarbejder og implementerer lokale strategier i egen enhed Skaber strukturer, procedurer og arbejdsgange for løbende evaluering og opfølgning i området eller staben Udarbejder i samarbejde med lederne en ramme for implementering og eksekvering af strategierne i kerneopgaveområdet eller staben. Evaluerer og vurderer løbende strategierne og handlingsplanerne Opstiller tydelige mål for leverancer og laver jævnligt opfølgning - og hvis nødvendigt tilpasning af leverancer. Sikrer, at de opstillede konkrete mål opfyldes og dokumenteres Bidrager med konstruktive ideer til, hvordan målopfyldelsen kan forbedres Evaluerer løbende, hvordan de opstillede konkrete mål stemmer overens med kerneområdets handlingsplaner og strategier Sikrer, at de opstillede mål opfyldes og dokumenteres Evaluerer løbende, hvordan opgaveløsningen stemmer overens med de opstillede mål Kvalificerer løbende form og indhold i de opstillede mål 19 Holbæk Kommunes ledelsesgrundlag_liggende.indd :43:17

20 KOMPETENCEPROFILERNE: Målretter opfindsomheden Styrer driften FREMMER TRIVSEL UDFORMER STRATEGI UDVIKLER SAMARBEJDET KOMMUNIKATION ROLLEMODEL MÅLRETTER OPFINDSOMHEDEN STYRER DRIFTEN FREMBRINGER OG DOKUMENTRER EFFEKT OPDYRKER PARTNERSKABER SAMSKABER OPGAVELØSNINGEN 20 Holbæk Kommunes ledelsesgrundlag_liggende.indd :43:17

21 MÅLRETTER OPFINDSOMHEDEN STYRER DRIFTEN DIREKTØR CHEF OMRÅDE- LEDER LEDER AF LEDERE LEDER AF MEDARBEJDERE Fremmer en kultur, hvor ledere og medarbejdere tolererer fejl som en uundgåelig del af læring Prioriterer læring og innovation som vigtige parametre i Holbæk Kommune Skaber fokus på anvendelse af dagligdagen som trænings- og udviklingsbane Inviterer til dialog om nye tiltag og initiativer Skaber udvikling og innovation i et helhedsorienteret perspektiv i og på tværs af område eller stab Fremmer en kultur, hvor ledere og medarbejdere eksperimenterer i dagligdagen Sikrer strukturer, arbejdsgange og procedurer, som omsætter relevante ideer til praksis Sikrer evaluering på nye tiltag, før de afsluttes eller sættes i drift Skaber gode betingelser for opfindsomhed i området eller staben og på tværs i området Opsøger, prioriterer og aktualiserer nye relevante ideer fra ledere og medarbejdere Holder den rette balance mellem drift og udvikling Udfordrer de eksisterende strukturer, procedurer og arbejdsgange Er åben og inddragende over for nye muligheder og ideer fra alle i enheden Fremmer lysten til udvikling og opfindsomhed i området eller staben Opsamler og kvalificerer nye muligheder og ideer fra medarbejderne Fremmer medarbejdernes evne og lyst til at tænke ud af boksen Er fortaler for at afprøve nye muligheder og ideer i praksis Skaber ro og rammer til at afprøve nye tiltag. Husker at definere en prøveperiode, som herefter evalueres Arbejder for en effektiv ressourceallokering i Holbæk Kommune og sætter en tydelig retning for kompetenceudvikling Fremmer en ansvarlig, effektiv og gennemsigtig ressourcestyring i Holbæk Kommune, hvor der er balance mellem drift og udvikling Opbygger et effektivt administrations- og understøttelsessystem, der understøtter opgaveløsningen Designer og fastholder en effektiv mødestruktur i Holbæk Kommune Styrer og prioriterer ressourcerne i forhold til opgaveløsning i område eller stab Opbygger de nødvendige strukturer, procedurer og arbejdsgange, som styrker opgaveløsningen Har den nødvendige faglige indsigt i områdets eller stabens kerneopgaver Afdækker det nødvendige kompetencebehov i eget kerneopgaveområde eller stab for at Holbæk Kommune fortsat kan levere den rette opgaveløsning Afstemmer aktiviteterne i området eller staben Fremmer opgaveløsningen ved at styrke strukturer, procedurer og arbejdsgange Arbejder for en ansvarlig budgetstyring Er fagligt nysgerrig og sætter retning for den faglige udvikling Agerer faglig sparringspartner og kvalificerer lederes og medarbejderes opgaveløsning Sørger for effektiv og ansvarlig drift i området eller staben Fremmer en kultur, hvor man tager fagligt ansvar for opgaveløsningen Afdækker via LUS/GRUS det nødvendige kompetencebehov i egen del af kerneopgaveområdet for, at enheden fortsat kan levere den rette opgaveløsning Sørger for, at medarbejderne leverer faglige resultater med kvalitet og legalitet Tilbyder faglig sparring og coaching og giver målrettet feedback på medarbejdernes opgaveløsning Tager ansvar for ledelse og udvikling af medarbejdere herunder MUS, GRUS, fraværssamtaler Anvender de rigtige strukturer, procedurer og arbejdsgange, så opgaveløsningen styrkes 21 Holbæk Kommunes ledelsesgrundlag_liggende.indd :43:17

22 KOMPETENCEPROFILERNE: Opdyrker partnerskaber Udvikler samarbejdet DIREKTØR UDFORMER STRATEGI MÅLRETTER OPFINDSOMHEDEN FREMMER TRIVSEL UDVIKLER SAMARBEJDET KOMMUNIKATION ROLLEMODEL OPDYRKER PARTNERSKABER SAMSKABER OPGAVELØSNINGEN FREMBRINGER OG DOKUMENTRER EFFEKT OMRÅDELEDER STYRER DRIFTEN 22 Holbæk Kommunes ledelsesgrundlag_liggende.indd :43:18

23 OPDYRKER PARTNERSKABER UDVIKLER SAMARBEJDET DIREKTØR CHEF Skaber og understøtter relevante partnerskaber på tværs af sektorer og organisationer Står til rådighed for det politiske niveau og er en kompetent sparringspartner Arbejder på at gøre Holbæk Kommune attraktiv for borgere og virksomheder Brander Holbæk Kommune i det kommunale landskab Opsøger relevante partnerskaber og eksterne relationer med et strategisk sigte for øje Prioriterer at mødes med eksterne samarbejdspartnere Håndterer særinteresser og problemstillinger i den politisk styrede kontekst Er til rådighed for det politiske niveau og forstår den politiske og samfundsmæssige dagsordnen Kræver løsninger på problemer af tværorganisatorisk karakter Skaber strukturer, procedurer og arbejdsgange, der styrker det tværgående samarbejde og projektorganiseringen Inddrager Hovedudvalget og relevante aktører i beslutningsprocesser rettidigt Skaber sammenhæng mellem det store og det lille fællesskab i Holbæk Kommune Fremmer en kultur, hvor der er fokus på én stærk kommune Fremmer samarbejde og projektorganisering i og på tværs af områder og stabe Inddrager MED-udvalget og relevante aktører i beslutningsprocesser rettidigt Udfordrer og bidrager konstruktivt i koncernledelsen OMRÅDE- LEDER LEDER AF LEDERE LEDER AF MEDARBEJDERE Opbygger værdiskabende relationer til eksterne aktører og samarbejdspartnere Sparrer med ledere og medarbejdere omkring politiske vinkler på konkrete opgaver Brander Holbæk Kommune som en væsentlig aktør i det kommunale landskab og som en attraktiv samarbejdspartner og arbejdsplads Forstår det politiske niveaus betydning for opgaveløsningen i området eller staben Prioriterer tid til at mødes med eksterne samarbejdspartnere Støtter kolleger og medarbejdere i at skabe gode relationer til borgere og virksomheder Forstår, hvordan politik har betydning for strategier, handlingsplaner, mål og opgaveløsningen Har nødvendig politisk indsigt og forståelse til at vurdere, om medarbejdernes opgaveløsninger er politisk holdbare Fremmer, at medarbejderne fastholder og styrker relationer til borgere og virksomheder Opsøger viden om og kendskab til nye relevante samarbejdspartnere Fremmer eget område som en del af helheden Efterspørger projekter eller tværorganisatoriske løsninger, når det er relevant Søger aktivt nye værdiskabende projekter og samarbejder på tværs Inddrager MED og TRIO i relevante spørgsmål og opgaver Skaber synergi i og omkring tværgående samarbejde Forstår, værdsætter og inddrager relevante aktørers perspektiv Initierer projekter og tværgående opgaveløsning med fokus på proces og resultat Sikrer et velfungerende samarbejde i MED og TRIO Skaber en kultur for projekter og samarbejde på tværs Støtter op om medarbejdernes projektarbejde og tværgående samarbejde Prioriterer samarbejdet i TRIO og MED højt 23 Holbæk Kommunes ledelsesgrundlag_liggende.indd :43:18

24 KOMPETENCEPROFILERNE: Samskaber opgaveløsningen Fremmer trivslen MÅLRETTER OPFINDSOMHEDEN OPDYRKER PARTNERSKABER UDFORMER STRATEGI FREMMER TRIVSEL KOMMUNIKATION ROLLEMODEL SAMSKABER OPGAVELØSNINGEN FREMBRINGER OG DOKUMENTRER EFFEKT STYRER DRIFTEN UDVIKLER SAMARBEJDET 24 Holbæk Kommunes ledelsesgrundlag_liggende.indd :43:18

25 SAMSKABER OPGAVELØSNINGEN FREMMER TRIVSLEN DIREKTØR CHEF Interesserer sig for og værdsætter samskabelse med borgere og virksomheder Fremmer, at opgaveløsningen tager udgangspunkt i borgerne og virksomhederne Skaber strukturer, procedurer og arbejdsgange, der styrker samskabelse med borgere og virksomheder Fortæller de gode historier om Holbæk Kommunes samskabelsesinitiativer og -aktiviteter Sætter den strategiske ramme for samskabelsen med borgere og virksomheder Fjerner unødvendige barrierer, der hæmmer borgernes og virksomhedernes engagement i opgaveløsningen Inddrager borgere, virksomheder og lokalsamfund i kerneområdets eller stabens opgaveløsning ift. definition af hvilke opgaver, der skal løses og hvordan de løses bedst Holder fokus på motivation og trivsel i Holbæk Kommune Skaber strukturer, procedurer og arbejdsgange, som fremmer et godt fysisk og psykisk arbejdsmiljø Tilser, at der løbende er balance mellem krav og ressourcer og udviklingstiltag Udviser tillid, retfærdighed og god samarbejdsevne i udførelsen af beslutninger og generel adfærd Arbejder for et godt arbejdsmiljø i og på tværs af områder og stabe Skaber tid og rum for nærværende ledelse Fremmer et stærkt fællesskab gennem tillid, retfærdighed og samarbejde Kommunikerer meningsfuldt i rette tid og på rette sted. Stiller sig i øvrigt til rådighed for meningsskabende dialog OMRÅDE- LEDER LEDER AF LEDERE LEDER AF MEDARBEJDERE Er opmærksom på borgernes og virksomhedernes behov og forsøger at imødekomme disse i opgaveløsningen Definerer tydelige strukturer, procedurer og arbejdsgange for samskabelsen med borgere og virksomheder Engagerer frivillige og eksterne aktører i opgaveløsningen Sikrer, at samskabelsen i området holder sig inden for de aftalte rammer Udfordrer borgere og virksomheder til at være samskaber af opgaveløsningen Fremmer en god dialog mellem medarbejderne og borgere og virksomheder Sikrer den rette samskabelse med borgere og virksomheder i opgaveløsningen Arbejder for en stærk samskabelseskultur blandt medarbejderne Er åben over for ønsker og behov fra borgere og virksomheder Arbejder for et godt arbejdsmiljø og håndterer konflikter rettidigt Efterlever principper om tillid, retfærdighed og samarbejde Kommunikerer meningsfuldt i rette tid og på rette sted og sikrer, at modtager har hørt og forstået budskabet i den rette kontekst Skaber tid og rum for nærværende ledelse og tager individuelle hensyn Fremmer motivationen og trivslen i området gennem tillidsskabende, retfærdig og samarbejdende ledelsespraksis Er nærværende og skaber et godt arbejdsmiljø Kommunikerer meningsfuldt i rette tid og på rette sted og sikrer, at modtager har hørt og forstået budskabet i den rette kontekst Er nærværende og tilgængelig over for medarbejderne Arbejder for motivation, trivsel og et godt arbejdsmiljø i området Støtter, bakker op og udviser individuelle hensyn til medarbejderne Har konstant fokus på øget fremmøde 25 Holbæk Kommunes ledelsesgrundlag_liggende.indd :43:18

26 Ledelsesgrundlagets anvendelse Ledelsesgrundlaget bidrager i sig selv kun begrænset i forhold til at skabe et fælles ledelsessprog, -kultur og -praksis i Holbæk Kommune. Derfor skal ledelsesgrundlaget kontinuerligt oversættes i forhold til den aktuelle kontekst og de enkelte ledelsesudfordringer. Dette kan for eksempel ske gennem løbende forventningsafstemninger i funktionskæderne, ledergrupperne og den over- og underordnede imellem, hvor ledelsesgrundlaget anvendes som grundlag for konkrete drøftelser om, hvad der skal gøres mere af, mindre af eller nyt af, for at området eller staben realiserer sine aktuelle ambitioner og mål. 26 Holbæk Kommunes ledelsesgrundlag_liggende.indd :43:18

27 27 Holbæk Kommunes ledelsesgrundlag_liggende.indd :43:18

28 Spørgsmål? HR og Arbejdsmiljø Line Holm, Jacobsen Holbæk Kommunes ledelsesgrundlag_liggende.indd :43:19