BSA - Balancering og StandardArbejde

Transkript

1 : LEANREJSEN - - Balancering og StandardArbejde Adobe full screen: Crtl + L Brugerlicens DI ejer alle rettigheder til denne præsentation For filer i formatet Adobe giver DI en brugerlicens til alle danske virksomheder Brugerlicensen giver virksomheden ret til at: Kopiere, udskrive og anvende materialet Lave tilføjelser til materialet når det er tydeligt, at det er udført af virksomheden Fjerne andre sider end denne side Det er ikke tilladt at: Sælge materialet Fremvise materialet for tredje part mod betaling Fjerne denne side 2 Copyright by DI 1

2 : Introduktion Mobiltelefoner er slukket under kaizeneventen Der arbejdes IKKE med mail under kaizeneventen Kommunikation, som ikke kan udsættes, kan gennemføres i pausen til frokost 3 Introduktion Kaizengruppen præsenteres Hver deltager præsenterer KORT sig selv, max 3 min 1. Navn 2. Stilling 3. Baggrund 4. Hvorfor jeg deltager i denne kaizenevent 5. Erfaring med leanværktøjer 4 Copyright by DI 2

3 : Forventninger Hver deltager i kaizeneventen fortæller om sine forventninger til denne kaizeneventen i en sætning Kaizenlederen noterer på flipover Vi gennemgår forventningerne under det afsluttende møde i denne gruppe efter kaizeneventen - Har vi indfriet de opstillede forventninger? 5 - Plads På denne flipover skrives de spørgsmål, som kaizengruppen ikke umiddelbart kan få svar på Kaizenlederen skaffer svar under kaizeneventen og formidler svaret på en af gruppens møder Den samlede liste gennemgås på det afsluttende møde efter kaizeneventen Hvis der på dette tidspunkt stadig er ubesvarede spørgsmål, aftales en ansvarlig, samt hvordan svaret fremskaffes og formidles 6 Copyright by DI 3

4 : Program for kaizenevent Undervisning At sikre, at deltagerne har den fornødne viden og information for at kunne gennemføre en kaizenevent Analyse af problemstillingen At få deltagerne til at se potentialet og mulighederne i værktøjet Forslag til implementering af forbedring At udarbejde forslag til implementering af værktøjet. Forslaget præsenteres for afdelingen. Gennemførelse af forandringen At udarbejde et eksempel på værktøjets implementering Opbygning af en struktur til opfølgning At sikre, at indretningen af flowet kan fastholdes og videreudvikles Afrapportering At sikre ejerskab hos ledere og medarbejdere for de ændringer, der gennemføres Evaluering At sikre læring af forløbet 7 - Balancering og StandardArbejde Værktøj - Undervisning 8 Copyright by DI 4

5 : Program for undervisning 5S-standard for området Værdi, spild og flow Standardarbejde Sammenkobling af arbejdsopgaver Kortlægning af potentialer for forbedringer Tidsforbrug til opgaverne Øvelse i at tage tid på opgaver Balancering af opgaverne Dokumentation for standarderne Løbende opfølgning (time) Opgørelse af resultatet (dagen) 9 Formål og mål med - Balancering og StandardArbejde Formål Etablere stabilitet i området Procestiden er stabil og kendt Kvaliteten er høj og kendt Mål Stabilitet i leveringer Levering til tiden Forudsigelighed for fremtidige leveringer Forudsætning Belastningen er stabil inden for kapaciteten 10 Copyright by DI 5

6 : Læringstrin fase 2 Konvertering i fem læringstrin 1. Ledelsen forstår den værdi, kunderne køber, og værdistrømmene, som leverer disse ydelser 2. Ledelsen kan se potentialet for forbedringer 3. Processer flyttes sammen, og kun det nødvendige er til stede - Forberedelse for flow - 5S anvendes til at lære at overholde en standard 4. Implementér trækstyring og løbende opfølgning - Implementér, visualisér og anvend løbende opfølgning - Reagér på afvigelser - Ledere og medarbejdere lærer at gøre problemer synlige - Ledere og medarbejdere lærer at reagere hurtigt på afvigelser 5. Balancér medarbejdernes belastning og indfør standardarbejde - Virksomheden ejer processerne (lederen og medarbejderne er på samme side af problemet) - Lederen sikrer sig, at standarderne kan følges 11 Kundeværdi Leankonvertering trin 1 - Formål 1. Ledelsen forstår den værdi, kunderne køber, og værdistrømmene, som leverer disse ydelser Traditionel opfattelse af kundeværdi i en virksomhed (indefra og ud): Værdi opfattes ofte som det, vi leverer til kunden Værdien er indbygget i ydelsen (produktet) Ydelsen kommer af organisationens kompetencer og kapabilitet Kundens oplevelse af kundeværdi er opfyldelse af det reelle behov (udefra og ind): Hvilket behov søger kunden at få opfyldt? Hvad får kunden til at vælge os som leverandør? 12 Copyright by DI 6

7 : Kundeværdi Leankonvertering trin 1 - Implementering Kundeværdi er værdien af leverancer set fra kundens side Beskriv kundeværdi uden egen kapabilitet og egne kompetencer Kundeværdi er set udefra og ind i virksomheden Hvilke forløb gennem processer skaber denne værdi? Disse forløb er virksomhedens værdistrømme 13 Hvad er værdi? Alle virksomheders aktiviteter kan inddeles i tre kategorier: 5% Værdiskabende 35% Ikke værdiskabende, men nødvendigt 60% Ikke værdiskabende (spild) Kunde Spild er alt det, vi gør, som kunden ikke vil betale for - som ikke skaber værdi for kunden 14 Copyright by DI 7

8 : Ved ændring af flow: Fjern Ikke-værdiskabende aktiviteter Værdiskabende over for Ikke-værdiskabende aktiviteter Værdiskabende Ikke værdiskabende 15 Spild 1. Overproduktion 2. Ventetid 3. Transport 5. Lager 4. Overbearbejdning (overdrevne processer) 6. Unødvendig bevægelse 8. Uudnyttede evner 7. Kvalitetsbrist 16 Copyright by DI 8

9 : Lær at se potentialet Leankonvertering trin 2 - Formål 2. Ledelsen kan se potentialet for forbedringer ved fokus på gennemløbstid Gennemløbet skal være så hurtigt som muligt Se forløbet gennem alle processer for leverancen Vurdér værdien af alle aktiviteter ud fra kundeværdien i trin 1 Egnede værktøjer til analyse af værdistrømme: VSM-p produktion - procesforløbet for én ydelse VSM-s service - med en tidslinje for kunden VSM-a administration - vist som swim lanes VSM-t administration med tidsvinduer 17 VSM - Nuværende værdistrøm Teknisk Stål A/S Stålaksler Månedlig prognose 4 måneder frem Ugentlig ordre Produktionsstyring MRP Ugentlig plan Månedlig rammeordre for 2 måneder Og prognose for yderlig 2 måneder Ugentlig afkald for næste uge TAKT = 74 sek. Fabrikant Olsen ApS 360 stk/dag -216 m. Lad m. Kasse æsker = 12 stk 1 x ugentlig 1 x daglig Montage 1 Forhjul i Chassis Montage 2 Baghjul i Chassis Montage 3 Førerhus Montage 4 Lad/Kasse L L L L L L 1548 L 3012 L 4284 L CT = 62 sek K CT = 68 sek K CT = 80 sek K CT = 59 sek K C/O = 15 min C/O = 15 min C/O = 20 min C/O = 20 min Serie = 400 Serie = 400 Serie = 400 Serie = 400 Optid = 92% Optid = 90% Optid = 100% Optid = 100% GFG = 99%c GFG = 98% GFG = 100% GFG 100% Forsendelse Pakning VA = 0,016% Gennemløbstid = 62,7 dage 4,5 dage 62 sek. 9,0 dage 68 sek. 10,2 dage 80 sek. 21,0 dage 59 sek. 18,0 dage Proces tid = 269 sek. 18 Copyright by DI 9

10 : Sek. Operatørbelastning CT TAKT Foraksel Bagaksel Førerhus Lad/Kasse 19 5S standard og flow Leankonvertering trin 3 - Formål 3. Processer flyttes sammen, og kun det nødvendige er til stede - Forberedelse for flow - 5S anvendes til at lære at overholde en standard Der etableres flow og udføres 5S Flow ændrer på arbejdsopgavernes placering - forberedelse til balancering 5S skaber orden og struktur på arbejdspladserne 5S er den første standard Der etableres en daglig opfølgning Hvis 5S ikke kan fastholdes, stopper leanrejsen her! 20 Copyright by DI 10

11 : 5S standard og flow Leankonvertering trin 3 - Implementering Processerne rykkes sammen Arbejdspladserne ændres fra personlige til procesarbejdspladser Ustabile processer identificeres og beskyttes med lager eller kø - en synlig, uønsket forlængelse af gennemløbstiden Etablér en standard for 5S Etablér opfølgning på standarden for 5S 21 Etablér kontinuerligt flow Der arbejdes med Flow i og mellem processer i både "5s og flow" og i denne kaizenevent 22 Copyright by DI 11

12 : Etablér kontinuerligt flow For tidligt/for meget For lidt/for sent z z z z Forkert..? Defekt 23 Flow er én ad gangen Der er etableret flow, når varen er under konstant bevægelse eller bearbejdning. Det medfører at der ikke er lagre af varer i arbejde i flowet uden lagre kan der kun arbejdes på en vare ad gangen i hver proces en operatør kan udføre flere processer på en vare, inden den overdrages til den næste operatør processer godt kan stå ubrugte varer altid er på vej, de flyttes eller bearbejdes hele tiden 24 Copyright by DI 12

13 : Etablér kontinuerligt flow Serieproduktion og skub Procestid i alt: 10 min Procestid i alt: 10 min Procestid i alt: 10 min Gennemløbstid: mere end 30 minutter for den samlede ordre Flow - producér 1, flyt 1 3 min 12 min 25 Formål med 5S Bortskaffelse af ting, der ikke anvendes Oprydning og rengøring af de ting, der anvendes Etablering af en standard for området og arbejdspladsernes indretning Alt har en plads, som er afmærket Intet står udenfor opmærkede områder Standarden for 5S kontrolleres dagligt 5S-opfølgningen er en øvelse i at overholde en standard 26 Copyright by DI 13

14 : Definition for 5S -Lav standarder og synliggør brugen af dem -Udarbejd arbejdsrutiner og tjeklister 4S Standard 5S 1S Sorter og smid ud -Ryd op og hold arbejdspladsen pæn -Fjern alt det, som ikke skal bruges for at arbejde -Sikr, at der er mulighed for at rengøre og vedligeholde arbejdspladsen 3S Skrub og skur Selvdisciplin 2S Skab orden og system -Organisér arbejdspladsen,så redskaber er der, hvor de skal bruges -Undgå at medarbejderne skal flytte sig efter information Selvdisciplin -Kontinuerlig problemløsning og opfølgning -Overvåg processer, vedligehold standarder, lav løbende forbedringer 27 Personlige ejendele Ved 5S er alle personlige ejendele fjernet fra arbejdspladsen Arbejdspladserne er IKKE personlige Det personlige tilhørsforhold til arbejdspladsen er etableret på en anden måde 28 Copyright by DI 14

15 : Status for 5S Hvis 5S ikke er udført, startes der med det: Undervisning i 5S Udførelse af 5S Hvis 5S er udført, men standarden ikke er overholdt: Undervisning i 5S Udførelse af 5S Træning i daglig opfølgning Træning i vedligeholdelse Placering af ansvar for vedligeholdelse Hvis 5S er udført, og standarden overholdes: Start arbejdet med Balancering og StandardArbejde 29 Løbende opfølgning og styring Leankonvertering trin 4 - Formål 4. Skab gennemskuelighed for alle ved at indføre trækstyring og løbende opfølgning - Implementér, visualisér og anvend løbende opfølgning - Reagér på afvigelser - Ledere og medarbejdere lærer at gøre problemer synlige - Ledere og medarbejdere lærer at reagere hurtigt på afvigelser Implementerér løbende opfølgning - overholdelse af arbejdsstandarder og planer - problemer gøres synlige - daglig opfølgning på rettidig levering Styringsværktøjer: Kanban Samme mængde og arbejdstid Opgavepakker Uens mængder samles til samme arbejdstid Tidsvinduer Uens opgaver gives den samme gennemløbstid 30 Copyright by DI 15

16 : Løbende opfølgning og styring Leankonvertering trin 4 - Implementering Buffer, kø og sikkerhedslagre minimeres Enhver afvigelse kan nu resultere i forsinket levering Enhver afvigelse gøres synlig, når den forekommer Lederen reagerer på afvigelser, så de ikke påvirker kunden Der er en ansvarlig for hver afvigelse Den ansvarlige etablerer en kompensering for afvigelsen Den ansvarlige finder årsagen til afvigelsen Den ansvarlige sikrer, at årsagen til afvigelsen fjernes Den ansvarlige og lederen sikrer, at standarder og mål opdateres 31 Standardarbejde Leankonvertering trin 5 - Formål 5. Balancér medarbejdernes belastning og indfør standardarbejde - Virksomheden ejer processerne (lederen og medarbejderne er på samme side af problemet) - Lederen sikrer sig, at standarderne kan følges Fordeling af opgaverne og standardisering - værktøjer tilpasset arbejdsopgaven Balancering og standardarbejde vedvarende opgave SMED Hurtig omstilling regelmæssig opgave TPM Vedligeholdelse af maskiner gentaget opgave SAS Standardarbejde i adm. og service +trækstyring 32 Copyright by DI 16

17 : Standardarbejde Leankonvertering trin 5 - Implementering Hver gang en proces standardiseres, overtager lederen ejerskabet Lederen sikrer, at standarden følges Standarden etableres, så der er flow Standarden etableres, så afvigelser fra cyklustiden bliver synlig Der etableres standarder til flere kapacitetsniveauer 33 Standardarbejde, grundlag Leankonvertering trin 5 - Implementering Alle processer nedbrydes i delprocesser Cyklustiden for hver delproces måles (uforstyrret tid) Tiden forhøjes af hensyn til mindre forstyrrelser (+ 25%) Delprocesserne sammensættes til opgaver for en medarbejder Delprocesserne kobles sammen (uden kø eller lager) Alle opgaver har samme cyklustid Den igangsættende opgave har en kortere cyklustid Opgaver igangsættes til TAKT = cyklustiden Andre opgaver med afvigende cyklustid kan udføres, hvis forholdet er ens for alle opgavers cyklustid 34 Copyright by DI 17

18 : Aksler Standardarbejde, medarbejderansvar Leankonvertering trin 5 - Implementering Afvigelser (fra cyklustiden) skal være synlig Etablér standardopgaver i arbejdet for at kunne skifte niveau Vælg kun niveauer hvor alle har korte ventetider Intet standardarbejde kan etableres uden kobling til andre Enten er der flere på den samme opgave Eller andre opgaver kobler til opgaven på fastsatte tidspunkter Medarbejderen inspicerer modtagne opgaver Medarbejderen har ansvaret for kvaliteten af eget arbejde Medarbejderen kontrollerer eget arbejde 35 FSM Fremtidens værdistrøm Teknisk Stål A/S Stålaksler 1 x Daglig Månedlig prognose 4 måneder frem Daglig ordre 2,7 dage Serie C/O Aksler GFG Produktionsstyring MRP Lastbilmontage 3 CT = 69 sek. C/O = 0 min Serie = 12 Optid = 100% GFG = 100% 194 sek. Udstyrs optid Månedlig rammeordre for 2 måneder Og prognose for yderlig 2 måneder TT = 74 sek. Daglig forsendelsesplan 12 stk. Total arb, <222 sek. Daglige ordrer L K 2,0 dage Fabrikant Olsen ApS 360 stk/dag -216 m. Lad m. Kasse æsker = 12 stk 1 x daglig Forsendelse Pakning VA = 0,15% Gennemløbstid = 4,7 dage Proces tid = 194 sek. 36 Copyright by DI 18

19 : Sek. Operatørbelastning fremover CT TAKT Aksel klar Chassis Lastbil 37 Indret arbejdspladsen ergonomisk Hvis sekvensen er kort, arbejdes stående (mindre end 3-5 min) Arbejdspladsen indrettes, så der kan arbejdes med albuerne ind til kroppen Bredden på arbejdspladsen er max 60 cm Opdel arbejdspladsen i flere mindre arbejdspladser Indret arbejdspladsen, så den er egnet til personer med forskellig højde Belysning og lysindfald skal være optimale for medarbejderen Placér arbejdsredskaber, formularer og arkiver i den rækkefølge, de bruges Lav opmærkning af arbejdsredskaber, formularer og arkiver 38 Copyright by DI 19

20 : Standardarbejde, medarbejderansvar Manuelle opgaver i U-celle Placering af arbejdspladser i en U-celle opfylder kravene til medarbejderansvar ved standardarbejde Medarbejderne arbejder inde i U'et med front udad U'et tegner arbejdspladserne I en U-celle bevæger varerne sig venstre om (mod uret) Medarbejderne arbejder på tværs af U-cellen Overlevering mellem trænede medarbejdere giver løbende kontrol af kvaliteten af det udførte arbejde Medarbejdernes arbejdscyklus skal have samme tid Medarbejderen ved åbningen af U-cellen har den mindste tid - det er den eneste person, der også kan løse andre opgaver 39 U-celle-princip - 1 For tre medarbejdere Ud bakke 1 Ind bakke 40 Copyright by DI 20

21 : U-celle-princip - 2 Forbrugsvarer er placeret ved hver arbejdsplads i U-cellen Forbrugsvarer fyldes op udefra Alle forbrugsvarer er placeret i U-cellen Alle processer i U-cellen skal være stabile Usikre processer placeres udenfor U-cellen Et monument er et udstyr, der ikke kan flyttes til cellen Procesudstyr, der fylder meget; standsemaskine, stor kopimaskine Procesudstyr med lange cyklustider; malelinje, plotter Procesudstyr med batch-produktion; tromleafgratning Dyrt procesudstyr, som deles mellem mange U-celler Processer med strenge krav til miljø eller sikkerhed 41 U-celle-princip - 3 Processer i cellen De enkelte processer indrettes, så de kan producere alle varianter for cellens flow Omstillingstiden mellem varianter skal være kort Det er målet, at der kan produceres varianter i vilkårlig rækkefølge 42 Copyright by DI 21

22 : U-celle-princip - 4 Processer udenfor cellen Er der processer udenfor cellen, afleveres de til denne proces på en fast plads Der er en anden fast plads til enheder, som har gennemgået processen udenfor cellen Til det videre arbejde tages en enhed fra den anden plads 43 Balancering Identificér de varer, som vi skal udføre Balanceringen for Identificér spild, som kan fjernes Identificér processer, som skal forbedres Identificér eventuelle behov for ressourcer i reserve Opdel opgaverne i processer Tag tid på processerne - udføres af medarbejderne Udfør Balanceringen - kan være for flere niveauer af TAKT 44 Copyright by DI 22

23 : Varernes transportvej Lav en kortlægning af varernes transportvej for en passende mængde færdigvarer Kortlægningen omfatter både den vare, der produceres, samt råvarer og komponenter Normér transporten til meter i alt for 1 stk. eller 1 serie af færdigvaren Tegn alle transportvejene på et kort over området Spaghettidiagram Start med at lave en tegning over området, som kopieres Fordel opgaven på deltagerne i kaizeneventen Bemærk hvis der er specielle forhold for visse varer; - meget tunge, fylder meget, skal opbevares kontrolleret (på køl) 45 Spaghetti-diagram - varer Procesrum 1 Procesrum 2 Procesrum 3 Rampe Port Lager Proces B Lager Værktøj Port Proces C Proces A Lager 46 Copyright by DI 23

24 : Medarbejdernes vandring Lav en kortlægning af, hvor langt medarbejderne går for samme mængde færdigvarer som ved kortlægningen for varerne Kortlægningen omfatter både produktion samt det at hente og bringe varer, værktøj og dokumentation Normér vandringen til meter i alt for 1 stk. eller 1 serie af færdigvaren Tegn alle de ruter, der gås, på et kort over området Spaghettidiagram Fordel opgaven på deltagerne i kaizeneventen Bemærk, hvis der er specielle forhold for opgaver, som f.eks. at hente varer på køl eller aflæsse af instrumenter 47 Arealforbrug Opmål det samlede areal, der medgår til denne produktion Arealet omfatter hele det område, hvor der produceres og er lagre De områder, de to foregående Spaghetti-diagrammer dækker, hører med til arealet Hvis områder deles med andre værdistrømme, medtages de forholdsvis 48 Copyright by DI 24

25 : Ventetid Mål ventetid i forbindelse med processerne Notér, hvordan den opstår Notér idéer til, hvordan den kan fjernes Beregn den samlede ventetid for dagen eller serien 49 Skema til registrering af spild Proces Fra Til Observatør Dato Løbenr. Trin Spild type Beskrivelse af spildet Mulighed for forbedring Prioritet 50 Copyright by DI 25

26 : Go Genba - supplerende data Fordel opgaver mellem deltagerne, når I opsamler data Spaghetti-diagrammer opmåles og tegnes Afstande opmåles Arealforbruget opmåles Vurdér arbejdspladsernes ergonomiske indretning Aftal, hvornår dette arbejde skal være afsluttet 51 Buffer- og sikkerhedsressourcer Bufferressourcer er et middel til at opfylde kundebehov, når TAKT varierer Overarbejde Vikarer Hjælp fra andre afdelinger Sikkerhedsressourcer er nødvendige for at kunne kompensere for manglende produktivitet (afvigelse fra standard, oplæring, fejl) Overarbejde Lederen arbejder med Hjælp fra andre interne ressourcer 52 Copyright by DI 26

27 : Opdeling i arbejdsprocesser Den samlede arbejdsmængde opdeles i processer Antallet af processer skal være 3-6 gange antallet af medarbejdere Processerne fordeles mellem medarbejderne, så de har lige meget at lave 53 Beregning af antal medarbejdere 1. Beregn TAKT 2. Find den nuværende cyklustid for alle processer 3. Beregn effekten af de kendte muligheder for forbedringer 4. Beregn den samlede cyklustid med forbedringerne 5. Antal medarbejdere = ny proces cyklustid/takt 6. Rund antallet af medarbejdere op, da beregningen ikke tager hensyn til spild 54 Copyright by DI 27

28 : Processer Alle de identificerede processer beskrives Starten på hver proces identificeres Afslutningen på hver proces identificeres Afslutning på en proces skal være starten på den næste proces Tiden for den enkelte proces måles fra starten til afslutningen Summen af tiderne for alle processer skal svare til den tid, der medgår til alle arbejdsopgaver 55 Kapacitet Ændring i flow kan påvirke belastningen af maskiner Inden ændringerne udføres, beregnes kapaciteten for maskinerne Kapaciteten sammenlignes med det daglige behov Ved ændringer skal vi sikre, at vi har tilstrækkelig kapacitet 56 Copyright by DI 28

29 : Skema til beregning af kapacitet Proces Tidsrum dag / døgn Dato Init Behov Trin Proces Skift Manuel tid Maskine tid Kapacitet antal sek sek stk. pr dag 57 Gode råd for måling af tid Lad medarbejderne eje tiden for processerne Medarbejderne kan selv tage tid Virksomheden vurderer summen for alle processer i forhold til den nuværende produktivitet Tiden for summen af processerne skal med de udførte forbedringer være mindre end det nuværende tidsforbrug Til måling af tiden anvendes et stort ur, så alle kan følge med Pas på med arbejdstempoet, det er ikke et væddeløb! Tempoet skal kunne holdes hele dagen! 58 Copyright by DI 29

30 : Tid for processer Tiden for hver proces måles ved observation Hvis tiden for processen er lang, er variationen ved aflæsning af uret uden betydning Hvis tiden for processen er kort, kan aflæsningen af uret have betydning For korte processer foretages flere målinger Tiden for processen vurderes ud fra målingerne 59 Skema for processer - lang tid Proces Tidsrum dag / døgn Dato Observatør Behov Trin Proces Udført af Procestid Kundeværdi Antal i kø Afstand min min stk. skridt/meter 60 Copyright by DI 30

31 : Skema for processer - kort tid Proces Trin Dato Proces Tidsrum dag / døgn Observatør Ved beregning af middeltiden laves en vurdering af Behov afvigende målinger Udført Løbende procestid i min. Tid pr. proces i min. middel Antal i kø Afstand af min stk. skridt/meter Samlet cyklustid 61 Eksempel for korte tider - Tænd stearinlys Du står ved stearinlyset og vil tænde det Tændstikkerne har fast plads ved komfuret Askebægeret er placeret ved stearinlyset 5 meter 0,3 meter Tændstikker Stearinlys Askebæger Opgaven udføres flere gange efter hinanden Tiderne for processerne måles løbende i et forløb 62 Copyright by DI 31

32 : Tidtagning - tænd stearinlys Proces Tænd stearinlys med tændstik Tidsrum dag/døgn Dato 20åå-mm-dd Observatør Ved beregning af middeltiden laves en vurdering af Behov afvigende målinger Trin Proces Udført Løbende procestid i min. Tid pr. proces i min. middel Antal i kø Afstand af min. stk. skridt/meter 1 Tag tændstikæsken og gå til stearinlyset mig 00:04 00:34 01:11 01:43 00:04 00:03 00:06 00:04 00:04 na Åben tændstikæsken mig 00:06 00:37 01:14 01:45 00:02 00:03 00:03 00:02 00:02 na. 3 Tag en tændstik mig 00:08 00:40 01:19 01:47 00:02 00:03 00:05 00:02 00:03 na. 4 Luk æsken mig 00:10 00:41 01:24 01:48 00:02 00:01 00:05 00:01 00:02 na. 5 Tænd tændstikken (stryg den på kanten) mig 00:12 00:46 01:25 01:50 00:02 00:05 00:01 00:02 00:02 na. 6 Tænd stearinlyset mig 00:18 00:53 01:28 01:54 00:06 00:07 00:03 00:04 00:05 na. 7 Sluk tændstikken mig 00:21 00:55 01:29 01:55 00:03 00:02 00:01 00:01 00:01 na. 8 Læg afbrændt tændstik i askebæger mig 00:25 01:00 01:32 01:58 00:04 00:05 00:03 00:03 00:03 na. 9 Læg tændstikæsken på plads mig 00:31 01:05 01:39 02:03 00:06 00:05 00:07 00:05 00:05 na Samlet cyklustid 00:31 00:34 00:34 00:24 00:30 Metode Notér alle delprocesser Aftal, hvornår der skiftes mellem delprocesserne 1. person markerer afslutning på delproces 2. person aflæser tiden og siger den 3. person noterer tiden Proces Tiden er målt løbende med stopur fra 00:00 Tiden er aflæst, efter at hver proces er udført Aflæsningen noteres ud for den udførte proces Resultat Beregn tiden for hvert trin - for hver gang Beregn gennemsnit og vurdér tallene Vælg retvisende tider for et forløb uden problemer 63 Øvelse - tag tid på processer Øvelsens formål er at øve både aflæsning af ur og anvendelsen af Skema for processer - kort tid Der anvendes et stort, synligt ur med sekundviser Tiderne registreres i Skema for processer - kort tid Underviser gennemfører et antal processer 2 x 4 gange I første runde opdeler I den samlede opgave i processer I anden runde tager I tid på processerne - brug skemaet Efter anden runde beregner og vurderer I procestiderne Resultaterne sammenlignes Evaluering af resultat og øvelsen 64 Copyright by DI 32

33 : Balancering Antallet af medarbejdere er kendt Alle processerne er kendt Rækkefølgen for processerne er kendt Tiden for processerne er kendt Fordelingen laves til en U-celle eller en Rute Regnearket på næste slide kan bruges til at arbejde med opgaven Opgaverne tildeles medarbejderne Belastningen beregnes ved den valgte fordeling Undgå overbelastning - hold en lille reserve for at sikre leveringerne Hvis der ønskes flere niveauer af kapacitet, laves en Balancering for hvert niveau 65 Belastningsskema - eksempel Tre personer er skjulte: C, D og E 66 Copyright by DI 33

34 : Lav en standard, så det gøres ens Arbejdet skal udføres på samme måde hver gang Find den bedste metode og, gør den til standard Standarden skal være den eneste naturlige måde at udføre arbejdet på 67 Lav en standard, så fejlkilder kan spores Standardiseret arbejde sikrer at variation i metoder, processer, materialer og for udstyr og værktøj kan identificeres 68 Copyright by DI 34

35 : Lav en standard, indret arbejdspladsen Standarden etableres ved at indrette arbejdspladsen En stor arbejdsplads nedbrydes i flere mindre Hver arbejdsplads har få trin - højst syv trin Et IT-system, der styrer, hvad der skal laves, er kun et trin Trinene har en indre logik, som sikrer, at standarden følges Placér forbrugsvarerne i en naturlig rækkefølge - som de bruges Placér værktøj i en naturlig rækkefølge - som det bruges Alt, der skal bruges, er en del af arbejdspladsen 69 Visualisering støtter en standard Billeder og figurer siger mere end mange ord Undgå lange instruktioner Gør instruktioner visuelle: Lav en opmærkning for alt, hvad der skal bruges Opmærkningen skal passe med den måde, tingene bruges på Lav en figur for tingene, hvor de skal placeres Lav figurer eller billeder af væsentlige procestrin Lav billeder af gode og dårlige emner og varer 70 Copyright by DI 35

36 : Arbejdscyklus Arbejdsprocesserne på den enkelte arbejdsplads skal have et kort tidsforbrug Arbejdsprocesserne gøres altid færdig, inden arbejdet afbrydes Der må ikke kunne opstå usikkerhed om, hvor langt arbejdsprocessen er kommet, når arbejdet genoptages Indfør faste opstartspunkter for en arbejdscyklus 71 StandardVare i Arbejde SVA - StandardVare i Arbejde er de halvfabrikata, som er en forudsætning for, at hele flowet kan startes på samme tid Når arbejdsdagen er slut, står SVA på faste pladser, som er afmærket Placeringen af SVA er fælles for balancering med flere niveauer af medarbejdere Når medarbejderen når en SVA, byttes den med det emne, medarbejderen arbejder på. 72 Copyright by DI 36

37 : Dokumentation af standard Standarden dokumenteres ved at lave tre dokumenter: 1. Arbejdsbelastning for alle medarbejdere samlet i én graf - Placeres centralt på tavlen for alle processerne 2. Arbejdssekvens med tidsforløb for hver medarbejder - Placeres, hvor arbejdssekvensen begynder 3. Arbejdsrute med angivelse af arbejdssteder, Dansediagram - Placeres, hvor arbejdssekvensen begynder 73 Belastningsdiagram 74 Copyright by DI 37

38 : StandardAktivitet Fra det udfyldte Belastningsskema er der for hver medarbejder: 1. En sekvens af processer, der skal udføres 2. Tiden for hver sekvens Tiden for processen opdeles i: 1. Arbejdstid 2. Gåtid 3. Hvis der i forbindelse med processen udføres maskinel bearbejdning, som fortsætter efter, at operatøren har udført sin proces, registreres tiden for maskinen Processerne og tiderne registreres i skemaet for StandardAktivitet Grafen svarende til tiderne tegnes - Med skemaerne er der en version, hvor de tegnes automatisk 75 Kontrol af StandardAktivitet TAKT registreres og tegnes i skemaet Kontrollér, at gåtiden er medtaget fra den sidste til den første proces Kontrollér, at alle processer kan gennemføres inden for TAKT Kontrollér, at hver maskine er optaget i kortere tid end TAKT 76 Copyright by DI 38

39 : StandardAktivitet 77 StandardAktivitet - med maskiner 78 Copyright by DI 39

40 : StandardRute Denne oversigt anvendes til at vise de ruter, der følges ved aktiviteter mellem arbejdspladserne Aktiviteterne kan være medarbejdernes vandring i deres arbejdssekvens budmedarbejderens rute mellem U-celler og arbejdspladser Ruterne tegnes på en skitse over arbejdspladserne i området 79 StandardRute 80 Copyright by DI 40

41 : Dansediagram Skift emne Journalisering Medarbejderens opgaver er opdelt i mindre tidselementer på forskellige steder Dansediagrammet er den rute med standardiserede opgaver, som medarbejderen gennemfører igen og igen Opgaverne tilpasses medarbejderens cyklustid (opfyldning af mængder svarende til cyklustiden) Eksempler: Tilsyn med maskiner Instruktion Aflæsning 1.276,08 Justering Vejning Udtag og ilægning af emner 81 StandardRute 82 Copyright by DI 41

42 : Nøgletal Nøgletal måler resultatet af processerne Nøgletal viser resultatet af aktiviteterne Nøgletal for resultatet måles efter, processen er udført 83 Procesindikator Procesindikator måler, hvordan processen forløber Procesindikator viser processens stabilitet eller kapabilitet Procesindikator måles, mens processen forløber Procesindikator kan anvendes til styring af processen 84 Copyright by DI 42

43 : 1 9 Opfølgning på procesindikator Måles under drift Målingen viser om processen forløber som forventet Målingen bruges til at holde processen i kontrol (styring) Målingen bruges til at finde årsagen til afvigelser Årsagen noteres, så den kan fjernes 5 bar Måling på proces Procesindikator 85 Opfølgning på nøgletal for proces Nøgletal anvendes til at vise fejlraten Årsager til fejl skal findes straks - de forsvinder ofte igen Årsagen til fejl skal registreres - fastholder viden Kontrol af resultatet Nøgletal 86 Copyright by DI 43

44 : Løbende opfølgning Vi forventer, at processerne er stabile, så vi opfylder målene Etablér en løbende opfølgning for vise, at vi følger planen Den løbende opfølgning skal være synlig (også for lederen) Med faste intervaller vises målet og resultatet Opfyldes målet ikke, sikrer lederen, at kunden holdes skadesløs Medarbejderne registrerer resultatet Resultatet markeres med grøn, hvis målet er opfyldt Resultatet markeres med rød, hvis målet ikke er opfyldt Beslut, hvor den løbende opfølgning skal vises 87 Tavle for opgavepakker Synlige mål med opfølgning Dagen inddeles i tidsintervaller For hver type levering er der et mål for tidsintervallet Efter hvert tidsinterval følges op på opfyldelsen af mål Synlig tavle for opgavepakker - Planlagte leveringer af A, B og C Kl A B C Opgave pakker Copyright by DI 44

45 : Teknisk fejl på maskine Teknisk fejl på maskine Svære opgaver Defekte varer Timeopfølgning på pakkelinje Dagsrapport Produktionslinie: år: Uge: Dato: Æsker ved 3 per Æsker ved 2 per Æsker ved 1 per KL: Personer 0 Æsker 0 D a g e n s s u m : Bem. ved afvigelse 89 Opfølgning på maskine 15 min. Dagsrapport Produktionslinje: År: Uge: Dato: Skala: Fra Kl. 16:00 16:15 16:30 16:45 17:00 17:15 17:30 17:45 18:00 18:15 18:30 18:45 19:00 19:15 19:30 19:45 20:00 20:15 20:30 20:45 21:00 21:15 21:30 21:45 22:00 22:15 22:30 22:45 Til Kl. 16:15 16:30 16:45 17:00 17:15 17:30 17:45 18:00 18:15 18:30 18:45 19:00 19:15 19:30 19:45 20:00 20:15 20:30 20:45 21:00 21:15 21:30 21:45 22:00 22:15 22:30 22:45 23:00 Mål Antal 1 <- se Bemærkninger ved afvigelser 90 Copyright by DI 45

46 : Tavlemåling for overholdelse af Rettidig levering Der etableres måling af Rettidig levering Resultatet vises på en graf i forhold til målet for dagen Det vurderes dagligt, om målet for dagen blev opfyldt 91 Tavlemåling for overholdelse af Produktivitet Der etableres en måling af produktivitet (StandardArbejde) Resultatet vises på en graf i forhold til målet for dagen Det vurderes dagligt, om målet for dagen blev opfyldt 92 Copyright by DI 46

47 : Måltavlestruktur etablering af tavler Enhed Måltavle Afdeling Måltavle Afdeling Måltavle Afdeling Måltavle Proces Tavle Proces Tavle Proces Tavle Proces Tavle Proces Tavle Proces Tavle Proces Tavle Proces Tavle Proces Tavle 93 Procesårsager identificeres Afvigelser for den løbende opfølgning kobles til procesårsager Gruppen lister de mulige årsager til en afvigelse Listen vil ofte være en række hændelser For hver hændelse findes den proces, som kan forårsage hændelsen Overfladefejl Ridser Buler For lav For lang Nister Farve Overspænding Underspænding Starter ikke op Elektrisk fejl Afvist i test Justeret Hændelser til procesårsager Chassis Maling Håndtering Montagefejl El. komponent 94 Copyright by DI 47

48 : Procesopfølgning Vi sikrer levering til tiden ved at styre ressourcerne Den løbende opfølgning anvendes til at gøre afvigelser synlige Opfølgningen udføres med korte intervaller (en time) Er målet for intervallet opfyldt? JA NEJ Marker resultatet med grøn Marker resultatet med rød Marker procesårsagen for afvigelsen Noter eventuelle bemærkninger til lederen Afvigelsen er nu synlig for lederen Lederen reagerer på afvigelsen, hvis det er nødvendigt 95 Procesopfølgning - Skema for K Procesopfølgning - K Slutmontage - K Afdeling Apparatmontage Proces og hold: Slutmontering Dato 20xx Ansvarlig for opdatering Ansvarlig for registrering Antal i alt 142 Afviste i alt 16 GFG indeks 89 Mål indeks 90 Rød / Grøn X MIG / DIG Målemetode: Kvalitet måles ved at beregne forholdet mellem ikke-afviste varer og alle varer. DIG / MIG Varer er afvist, hvis de ikke består en test eller justeres efter en måling. Beregning af indeks for GFG = (Antal - Afviste) x 100 / Antal Antal Afviste GFG indeks Mål indeks Resultat V - X V X V X V V X X V X V V X V X V Når der er en afvigelse fra periodens mål, markerer medarbejderen procesårsagen ved et antal eller et X under perioden. ID Sum Årsag\Periode: Chassis Maling Håndtering Montagefejl Råvarefejl Andet Antal i alt og Afviste i alt er bidraget fra processen til summen for Antal og Afviste til tavlen for afdelingen. Rød / Grøn farven til Afdelingstavlens K ved processen for dagen. For at få procesårsager til afvigelser, skal 40% af målingerne for opfølgningen være med afvigelser. - Målet juseres, så det er opfyldt! Medarbejdernes noter ved afvigelser: kl 7 - Ridse fra intern transport kl 15 - Hul til skrue mangler i bagplade Procesårsager er fastlagt på forhånd 96 Copyright by DI 48

49 : <dag> Afviste Indeks Nøgletal for kun en proces Der kan være flere udstyr, som udfører samme proces, med hver sin løbende opfølgning For hver procesårsag beregnes summen for dagen Summen for dagen vises i skemaet for nøgletallet Nøgletallet vises på tavlen for afdelingen Procesårsag Overfladefejl Farvefejl Afvist i test Justeret Råvarefejl Andet Nøgletal i afdeling fra en proces Nøgletal på afdelingstavlen => K - GFG - Kvalitet Mål og Resultat - K - GFG Daglig opfølgning på proces: Procesopfølgning - K Slutmontage - K Afdeling Apparatmontage Proces og hold: Slutmontering Dato 20xx Ansvarlig for opdatering MIG / DIG Kvalitet at beregne forholdet mellem ikke-afviste varer alle varer. måles ved og Målemetode: Ansvarlig for registrering DIG / MIG Varer er afvist, hvis de ikke består en test eller justeres efter en måling. Beregning af indeks for GFG = (Antal - Afviste) x 100 / Antal Antal i alt 142 Antal 8 11 Afviste Afviste i alt 16 GFG indeks GFG indeks 89 Mål indeks Mål indeks 90 Rød / Grøn X Resultat V - X V X V X V V X X V X V V X V X V Når der er en afvigelse fra periodens mål, markerer medarbejderen procesårsagen ved et antal eller et X under perioden. Sum Årsag\Periode: ID 2 1 Chassis Maling Håndtering Montagefejl Råvarefejl Andet For at få procesårsager til afvigelser, skal 40% af målingerne for opfølgningen være med afvigelser. - Målet juseres, så det er opfyldt! Indeks I år Maj 100 Indeks Skala: 80 Top Bund Enhed ref. 40 Vælg mellem: 30 % Mdr: Dag: Antal <dag> Antal Afviste Indeks Mål Mål ID Procesårsag Overfladefejl Farvefejl Afvist i test Justeret Råvarefejl Andet Ansvar data DIG/MIG Kvalitet måles ved at beregen forholdet mellem ikke afviste varer og alle varer. Målemetode Ansvar opdatering MIG/DIG Varer er afvist, hvis de ikke består en test eller justeres efter en måling. Medarbejdernes noter ved afvigelser: kl 7 - Ridse fra intern transport kl 15 - Hul til skrue mangler i bagplade 98 Copyright by DI 49

50 : Indeks Nøgletal for flere processer Alle skemaer for procesopfølgning opdateres dagligt Summer og indeks beregnes for de udfyldte skemaer Med rød/grøn markeres det om målet for processen er opfyldt I skemaet for nøgletal anføres processerne under "Procesårsag" For hver proces markeres opfyldelse af dagens mål (rød/grøn) Procesårsag Lakering Undersamling Slutmontage Kontrol 99 Nøgletal i afdeling fra flere processer Nøgletal på afdelingstavlen => Daglig opfølgning på proces: Indeks I år 100 Indeks Skala: 80 Top Bund K - GFG - Kvalitet Maj Mål og Resultat - K - GFG Procesopfølgning - K Slutmontage - K Enhed 40 ref Vælg mellem: 30 % Afdeling Apparatmontage Proces og hold: Slutmontering Dato 20xx Ansvarlig for opdatering MIG / DIG Kvalitet at beregne forholdet mellem ikke-afviste varer alle varer. måles ved og Målemetode: Ansvarlig for registrering DIG / MIG Varer er afvist, hvis de ikke består en test eller justeres efter en måling. Beregning af indeks for GFG = (Antal - Afviste) x 100 / Antal Antal i alt 142 Antal 8 11 Afviste Afviste i alt 16 GFG indeks GFG indeks 89 Mål indeks Mål indeks 90 Rød / Grøn X Resultat V - X V X V X V V X X V X V V X V X V Når der er en afvigelse fra periodens mål, markerer medarbejderen procesårsagen ved et antal eller et X under perioden. Sum Årsag\Periode: ID 2 1 Chassis Maling Håndtering Montagefejl Råvarefejl Andet Mdr: Dag: Antal <dag> Antal Afviste <dag> Afviste Indeks Mål Mål ID Procesårsag Lakering Undersamling Slutmontage Kontrol 5 Ansvar data DIG/MIG Kvalitet måles ved at beregen forholdet mellem ikke afviste varer og alle varer. Målemetode Ansvar opdatering MIG/DIG Varer er afvist, hvis de ikke består en test eller justeres efter en måling. Antal i alt og Afviste i alt er bidraget Rød / Grøn farven til For at få procesårsager til afvigelser, skal 40% af målingerne for opfølgningen fra processen til summen for Antal Afdelingstavlens K ved og Afviste til tavlen for afdelingen. processen for dagen. være med afvigelser. - Målet juseres, så det er opfyldt! Medarbejdernes noter ved afvigelser: kl 7 - Ridse fra intern transport kl 15 - Hul til skrue mangler i bagplade 100 Copyright by DI 50

51 : Tavle struktur + Sikkerhed K Kvalitet R Rettidighed L Lager P Produktivitet M Moral Primære måling: Procesindikator (tal opsamles løbende) - sådan opleves performance fra processen Sekundær måling: Nøgletal (tal kommer med forsinkelse) - sådan opleves performance af medarbejder, kunder og ejer Status: For afvigelser - registrering, kompensering og eliminering af årsag 101, Balancering og standardarbejde Tavle - eksempel for produktion 5S og Flow 5S og Flow / TPM (/SMED) TPM/Kanban Kanban /SMED/ TPM/SAS 5s K R L P M Audit: 5S Sikkerhed Intern Andel godkendt første gang (GFG) Fejl hos kunder Rettidig aflevering (OTD) Skyldige leveringer (Past Due) RåV og FV GT (Standard Arbejde) Lagerværdi SAopfyldelse Tavlestandard (Genanskaffelsestid) Produktivitet GLM Moral Rettidig fremmøde Standard for tavlemøde Problem liste Afvigelses skema A3 A3 Kvalifikationer 102 Copyright by DI 51

52 : Produktionslinje: År: Uge: Dato: Skala: Fra Kl. 16:00 16:15 16:30 16:45 17:00 17:15 17:30 17:45 18:00 18:15 18:30 18:45 19:00 19:15 19:30 19:45 20:00 20:15 20:30 20:45 21:00 21:15 21:30 21:45 22:00 22:15 22:30 22:45 Til Kl. 16:15 16:30 16:45 17:00 17:15 17:30 17:45 18:00 18:15 18:30 18:45 19:00 19:15 19:30 19:45 20:00 20:15 20:30 20:45 21:00 21:15 21:30 21:45 22:00 22:15 22:30 22:45 23:00 Mål Antal 1 <- se Svære opgaver Teknisk fejl på maskine Teknisk fejl på maskine Defekte varer Afvigelsesopfølgning 103 Sammenhæng for skemaer Kortlægning og fordeling Dokumentation Overvågning Dagsrapport Bemærkninger ved afvigelser Overvågning anvendes til styring Opfølgning Visuel dokumentation af standard på arbejdspladserne Opfølgning anvendes til planlægning og forbedringer 104 Copyright by DI 52