FREMTIDEN SKABES NU UDVIKLINGSFORLØB MED DIREKTIONER

Transkript

1 FREMTIDEN SKABES NU UDVIKLINGSFORLØB MED DIREKTIONER Program for Hold og 23. november 2016

2

3 Fremtiden skabes nu 3 FREMTIDEN SKABES NU UDVIKLINGSFORLØB MED DIREKTIONER Fremtiden skabes nu er et eksklusivt udviklingsforløb for kommunale direktioner. Der har ikke tidligere været et forløb som dette i den kommunale sektor. Her kan vi i fællesskab udfordre hinanden med det formål at sætte pejlemærker for centrale forvaltningspolitiske temaer og udviklebrugbare værktøjer. Og her vil den enkelte direktion få mulighed for at drøfte og reflektere over egen praksis. Forløbet kan derfor ikke sidestilles med et klassisk uddannelsesforløb eller et lokalt ledelsesudviklingsforløb for topledelsen i kommunen. Kompetencekravene til topledelsen øges, og kompetenceudvikling af topchefer og direktioner fylder derfor stadig mere i den kommunale sektor. Med udviklingsforløbet indleder vi KL og direktionerne en fælles rejse, hvor netop topchefer og topledelsens udfordringer og kompetencer er et selvstændigt tema. Udviklingsforløbet er intensivt og ambitiøst. Den enkelte topchef skal have et konkret udbytte af forløbet, direktionen som ledelsesteam skal have nye input og nye perspektiver på ledelsen i egen kommune, og kommunesektoren skal have input til den fremtidige forvaltningspolitiske retning. Formen vil være en blanding af faglige indspark udefra, hjemmeopgaver, drøftelser i egen direktion og drøftelser på tværs af direktioner. Konsulenter fra LEAD faciliterer forløbet. KL vil med afsæt i drøftelser og konklusioner fra forløbet uddrage og sammenfatte fælles pejlemærker, pointer og værktøjer i konkrete kommuneprodukter. Produkterne kan efterfølgende danne grundlag for videre drøftelser i bl.a. chefforeningerne, i KL-regi og lokalt. Der afvikles i første omgang fem forløb. Dette er programmet for første forløb hold 1. Hvert hold afholdes på en unik lokalitet i Danmark. Hold 1: ARoS, Aarhus Hold 2: Grundfos, Bjerringbro, Viborg Hold 3: ECCO, Tønder Hold 4: Carlsberg, Carlsberg Byen, København Hold 5: Odense Robotics, Odense ARoS, Grundfos, Ecco, Carlsberg og Odense Robotics har alle været med til at præge deres kommune og bidrage til udviklingen af en stærk lokal identitet. De fem steder udgør meget forskellige rammer for udviklingsforløbene. Der vil også være variation i keynote og eksterne oplægsholdere, og der bliver derfor tale om unikke forløb med hvert sit afsæt for diskussionerne om fremtidens kommunale topledelse og forvaltningspolitik. På hvert sted får vi helt konkrete billeder på de ændringer i rammevilkår, som præger alle kommuner i disse år. ARoS er med årlige betalende besøgende med til at sætte Aarhus på det globale landkort. En succes, som er resultatet af et tæt samarbejde mellem mange og forskellige aktører, som alle har det til fælles, at de har klare visioner og målsætninger. På Grundfos breder smilene sig efter tunge år. En ny ledelse har formået på én gang at navigere i og udnytte ændrede rammevilkår ved at tænke i nye smarte løsninger. I dag spiller Grundfos en stor rolle, når det gælder om at løse klimaproblemer og skaffe vand i alle dele af verden. ECCO har i skarp international konkurrence formået at fastholde et fokus på kerneopgaven. Samtidig arbejder de aktivt med at udvikle deres professionelle ledelse, så den er rustet til fremtiden. I Carlsberg Byen er produktionen flyttet til havnen i Fredericia og ud i verden, og en hel bydel skal nu finde en ny identitet. Her udvikler man et vidensmiljø i verdensklasse med uddannelsesinstitutioner, kultur, idræt, erhverv og en ny type boliger. Odense Robotics arbejder med at skabe gode betingelser for højteknologisk innovation. Målet er at markedsføre Odense som en nøglespiller i den globale robotindustri. I alle tilfælde stiller vi spørgsmålet: Hvordan blev strategien til, hvordan føres den ud ilivet, hvilken rolle har kommunen spillet, og hvad er de næste skridt? Alle kommuner er i dag nødt til at forholde sig strategisk til ændringer i rammevilkår, der påvirker både den lokale identitet og kerneopgaverne. Alle kommuner arbejder aktivt med at udvikle den kommunale ledelse, så den er gearet til en virkelighed, der er præget af kompleksitet og hastige forandringer men også af nye muligheder og nye forventninger fra borgere og politikere. Alle kommuner samarbejder med mange forskellige aktører og på kryds og tværs af kommunegrænser for at skabe de bedste løsninger for borgere og virksomheder. Vel mødt! Vi glæder os til samarbejdet.

4 4 Fremtiden skabes nu TORSDAG DEN 10. NOVEMBER 2016 Start kl Velkomst og scenen sættes for udviklingsforløbet Ved Solvejg Schultz-Jakobsen, sekretariatschef, KL og Claus Elmholdt, lektor ved Aalborg Universitet samt faglig direktør og medstifter af LEAD. Vi kommer ind på, hvad hver topchef og direktion kan forvente af forløbet, hvordan forløbet skal bidrage til den videre udvikling af topledelse og forvaltningspolitik i kommunerne, hvad ambitionsniveauet betyder for rammerne, hvem vi er på holdet, og hvordan vi skal bruge hinanden undervejs. Hilsen fra KL s formand og næstformand. Indledende keynote ved Niels Lunde, chefredaktør på Børsen. Niels Lunde har i bogen 100 topchefer udpeget og rangordnet de 100 tungeste topchefer i dansk erhvervsliv. Arbejdet har givet ham et unikt indblik i, hvad der kendetegner den succesfulde danske topchef, og hvordan man sikrer strategisk ledelse og organisatorisk udvikling i en hastigt foranderlig verden. På den baggrund taler han her om, hvordan man som topchef kan lykkes ved at fastholde et stærkt fokus på kerneforretningen, kunderne og på enkelthed og eksekvering. Tema: Topchefens rolle i eksterne ledelses- og beslutningsrum Topchefens relationer og samarbejder med eksterne samarbejdspartnere Kommunale topchefer indgår i dag i mange forskellige ledelsesog beslutningsrum med virksomheder, offentlige/selvejende institutioner, andre kommuner og andre dele af den offentlige sektor. Det gælder i vækst- og udviklingsdagsordenen, på sundheds-, uddannelses-, klima- og miljøområdet, i udviklingen af den åbne skole og på mange andre områder. Hvor der for nogle år siden var en begyndende opmærksomhed på, at topchefen skulle orientere sig udad, så forventes det i dag, at topchefen offensivt og aktivt agerer i eksterne ledelses- og beslutningsrum. Det er i høj grad blevet en del af forudsætningen for at lykkes med opgaverne og som topchef. Vi drøfter, hvad der kendetegner direktionens relationer og samarbejder med eksterne aktører, og hvad der er de vigtigste strategiske prioriteringer fremover. Målet er at få et fælles overblik i direktionen over de primære udfordringer og indsatsområder.

5 Fremtiden skabes nu 5 Tre faglige indspark om konkrete værktøjer og kompetencer i eksterne samarbejder Håndteringen af de eksterne relationer kræver nye værktøjer og kompetencer. Der er behov for, at topchefen formår at repræsentere organisationen udadtil og har et bredt udsyn. Topchefen skal være opsøgende og skal kunne identificere, hvornår det giver mening, og hvornår det kan lade sig gøre for organisationen at indgå i samarbejde med andre aktører. Men hvordan er man en dygtig strategisk samarbejdspartner på topniveau, hvad virker, og hvad virker ikke i de nye ledelses- og beslutningsrum? Disse spørgsmål adresseres gennem tre faglige indspark, der fra henholdsvis et forskerperspektiv, et diplomatperspektiv og et lobbyistperspektiv sætter fokus på, hvad det kræver personligt og fagligt som topchef at indgå i eksterne ledelses- og beslutningsrum. Claus Elmholdt, lektor ved Aalborg Universitet samt faglig direktør og medstifter af LEAD. At skabe kurs, koordinering og commitment i eksterne samarbejder den grænsekrydsende topchefs opgaver og kompetencer. Lars L. Nielsen, direktør public affairs, Prime Time. Lobbyistens værktøjskasse at så frø og øve indflydelse uden formel magt. Jesper Møller Sørensen, politisk direktør, Udenrigsministeriet. Diplomatens værktøjskasse at agere strategisk med konduite og autenticitet. Efter de tre indspark vil der være en fælles debat. Hvilke værktøjer kan vi fx lade os inspirere af og evt. kombinere fra den grænsekrydsende leder, lobbyisten og diplomaten? Vi drøfter topchefens rolle i eksterne ledelses- og beslutningsrum. Hvad skal vi være opmærksomme på i denne særlige topchefrolle? Hvilke kompetencer, egenskaber og fremgangsmåder kræver denne særlige topchefrolle. Hvordan skaber vi en stærk kobling mellem det eksterne og det interne? Hvad betyder rollen for samspillet med politikerne, og hvor langt rækker det politiske mandat? Udviklingsarbejde på tværs af direktioner Vi stiller skarpt på samarbejdet mellem ligestillede topchefer på tværs af kommunegrænser og den særlige karakter, som kendetegner dette ledelses- og beslutningsrum. Hvilke normer kan vi med fordel formulere, når ligestillede topchefer på tværs af kommuner skal finde løsninger sammen? Hvordan sikrer man ledelseskraft og effektivitet i topchefens tværkommunale samarbejde? Hvad er topchefens vigtigste ledelsesansvar i det tværkommunale samarbejde? Afrunding og opsamling i egen direktion Hvad tager vi med hjem? Hvad skal vi arbejde videre med? Og hvordan får vi fastholdt det? Indspark og middag Ved Jan Skamby Madsen, direktør på Moesgaard Museum. Vi får et konkret billede på den store fortælling om de ændrede rammevilkår, som præger kommunerne i disse år. ARoS, Moesgaard og DOK1 er stærkt medvirkende til, at Aarhus nævnes i New York Times som et place to go. Det nye Moesgaard Museum havde over besøgende i Succesen er resultatet af et tæt samarbejde mellem mange og meget forskellige aktører, som alle har det til fælles, at de har hver deres klare visioner og målsætninger. Hvordan blev strategien for det nye Moesgaard Museum til, hvordan føres den ud i livet, hvilken rolle har kommunen spillet, og hvad er de næste skridt? Slut kl

6 6 Fremtiden skabes nu FREDAG DEN 11. NOVEMBER 2016 Start kl Tema: Politisk rådgivning og styring af en agil organisation Hvordan er rådgiverrollen i forandring? Kravene til politisk sparring og rådgivning er ændret i takt med, at rammevilkårene har ændret sig, og topchefer forventes i stigende grad at bidrage til at skabe rammerne for gode politiske beslutningsprocesser. Topchefen forventes at have argumenter for og imod og at kunne holde balancen mellem det faglige input, det borgernære perspektiv og de politiske interesser på tværs af flertal og mindretal. Men hvor er topchefens rolle som rådgiver for kommunalbestyrelse, udvalg og borgmester på vej hen? Hvilke udfordringer står topchefen overfor i sin rådgivning af politikerne, og hvordan kan vi håndtere dem? Hver direktion drøfter deres rådgivning af og samspil med det politiske niveau med afsæt i konkrete erfaringer, udfordringer og muligheder. Udviklingsarbejde på tværs af direktioner Vi diskuterer de vigtigste opmærksomhedspunkter i samspillet mellem politikere og topchefer. Hvilke krav stiller det til direktionens politiske rådgivning, og hvad betyder det for rollen som rådgiver og sparringspartner for politikerne? Styring og ledelse i den kommunale sektor Der er fra flere sider rejst en styringsdebat i den offentlige sektor. Hvad er det for et fokus set fra topchefperspektivet vi skal have i styringen i den kommunale sektor? Hvilke nye balancer kan der være brug for? Hvordan fokuserer vi på de rigtige mål og incitamenter? Hvordan sikrer vi mål med mening? Hvordan integrerer vi styring og ledelse, og hvordan balancerer vi det kortsigtede behov for resultater og det langsigtede behov for udvikling? Indspark ved Nicolaj Ejler, senior director, Rambøll Management. Mål med mening resultatbaseret styring og dansk velfærdspolitik i forvandling. Kort afrunding på rådgiverrollen i forandring Direktionen som effektivt ledelsesteam Ændrede rammevilkår, tværgående samarbejder, den nye styringsdebat og den mangefacetterede rådgiverrolle skaber behov for mere effektive topledelsesteams. Effektiv kommunal topledelse handler dels om den enkelte leders evner og formåen, dels om gruppen af topchefers evne til at indgå i et produktivt samspil med hinanden om at udøve ledelse. Claus Elmholdt, lektor ved Aalborg Universitet samt faglig direktør i og stifter af LEAD, sætter fokus på, hvordan ledelsesteam kan udvikles, og hvad forudsætningerne er for effektive ledelsesteams. Hver direktion drøfter, hvordan de som ledelsesteam kan udvikle sig med afsæt i Claus Elmholdts oplæg. Afrunding og præsentation af hjemmeopgave Slut kl

7 Fremtiden skabes nu 7 ONSDAG DEN 23. NOVEMBER 2016 Start kl Velkomst Ved Solvejg Schultz-Jakobsen, sekretariatschef, KL og Claus Elmholdt, lektor ved Aalborg Universitet samt faglig direktør og medstifter af LEAD. Tema: Politik- og strategiudvikling A New Synthesis of Public Administration Jocelyne Bourgons strategimodel for offentlige topchefer og politikere Der er mere end nogensinde behov for, at kommunale direktioner kan skabe overblik og sætte strategisk retning. Det handler ikke kun om at reducere kompleksiteten, men også om at kunne håndtere den. Jocelyne Bourgons model giver en strategisk ramme for analyse af den offentlige sektors kerneopgaver, som kan understøtte kommunale topchefer i deres arbejde med at håndtere reformpres, formulere og udmønte strategier og navigere under ændrede rammevilkår. Jocelyne Bourgon er internationalt anerkendt for en række offentlige topposter i Canada, OECD og FN. Bourgons model for offentlig strategianalyse beskriver fire domæner, som offentlige topledere og politikere kan anvende til at guide reformskabelse og strategisk udvikling af den offentlige sektor: Styr på tingene (compliance): Hovedopgaven for offentlige topledere er fortsat at sikre mestring af de klassiske embedsmandsdyder, således at legitimitet fastholdes internt og eksternt. Mere for mindre (performance): Den offentlige topleder må have kontinuerligt fokus på at optimere og effektivisere måden, hvorpå den offentlige sektor indfrier de politiske ambitioner. Innovation af velfærd sammen med andre (emergens): Den offentlige topleder må udvikle platforme og rum for, at civilsamfundet kan blive medproducenter af velfærd, og inddrage flere forskellige parter i samskabelse af offentlig policy og strategi. Indspark ved Kristian Dahl, forretningsdirektør i LEAD. Kristian Dahl forsker i modellen ud fra en dansk kontekst og arbejder tæt sammen med Jocelyne Bourgon om at udgive en dansk version af bogen A New Synthesis of Public Administration. og på tværs af direktioner Strategianalyse med afsæt i Bourgons strategimodel for udvikling af den offentlige sektor. Politik på ny maskinrummet for politikog strategiudvikling i en foranderlig verden Strategi- og politikudvikling bliver en stadig vigtigere, men samtidigt en stadig mere kompleks opgave for den kommunale topledelse. Hvordan bedriver man politikudvikling som håndværk? Hvordan skærer man en strategi? Hvordan skaber man varige forbedringer? Hvilke krav stiller udvikling af ny strategi til analyser og datagrundlag? Hvordan sikres et positivt samspil med den politiske energi og kultur i kommunalbestyrelsen? Hvilke interne og eksterne aktører skal inddrages? Og hvor lang tid tager det at få en strategi bredt forankret i det politiske system, i omverdenen og internt i organisationen? Indspark ved Claus Juhl, partner i Struensee og Co. Hver direktion identificerer væsentlige interne og eksterne udviklingstendenser i egen kommune, der kan anvendes konstruktivt til udvikling af ny strategi. Hver direktion formulerer efterfølgende den rigtige story telling, der sammenfatter de ydre rammebetingelser og kommunens interne udviklingsområder. Kort afrunding på politik på ny Fremtiden skabes nu Vi samler op på det samlede forløb og på det billede, der står tilbage. Hvordan fastholdes og omsættes viden og overvejelser fra forløbet lokalt og i kommunesektoren? Slut kl Modstandskraft og robusthed (resiliens): Fortsat velfærd er i stigende grad blevet afhængig af samfundets evne til at lære at tilpasse sig nye situationer og håndtere kriser, katastrofer og uforudsete samfundsmæssige bevægelser. Derfor må den offentlige topleder også arbejde mod at styrke samfundets evne til selv at håndtere og komme godt igennem markante kriser og udfordringer.

8 8 Fremtiden skabes nu KL Weidekampsgade København S Tlf kl@kl.dk Produktion: Kommuneforlaget A/S Design: e-types