Vejledning. Sammensætning af projektorganisationen

Transkript

1 Vejledning Sammensætning af projektorganisationen August 2013

2 INDHOLD 1 INDLEDNING FORMÅL SÅDAN ETABLERES ROLLEBESKRIVELSERNE SÅDAN ANVENDES PROFILERNE I ET KONKRET PROJEKT HVILKE ROLLER HAR ET PROJEKT BRUG FOR? PROJEKTROLLERNE IFT. FASEMODELLEN PROJEKTETS LEDELSESNIVEAU SAMMENSÆTNING AF STYREGRUPPEN OG DENS ANSVAR PROFILBESKRIVELSE: STYREGRUPPEFORMAND PROFILBESKRIVELSE: STYREGRUPPEMEDLEMMER PROFILBESKRIVELSE: SENIORBRUGER PROFILBESKRIVELSE: REFERENCEGRUPPE FOR SENIORBRUGERE PROFILBESKRIVELSE: SENIORLEVERANDØR PROFILBESKRIVELSE: ÆNDRINGSFORUM PROJEKTETS STYRINGSNIVEAU PROFILBESKRIVELSE: PROJEKTLEDER PROFILBESKRIVELSE: PROJEKTSUPPORT (PMO) PROFILBESKRIVELSE: PROJEKTCONTROLLER PROFILBESKRIVELSE: KONTRAKTSPECIALIST PROFILBESKRIVELSE: FORANDRINGSKONSULENT PROJEKTETS UDFØRENDE NIVEAU PROFILBESKRIVELSE: FORRETNINGSSPECIALIST PROFILBESKRIVELSE: IT-ARKITEKT PROFILBESKRIVELSE: DRIFTSREPRÆSENTANTER PROFILBESKRIVELSE: SIKKERHEDSKONSULENT PROFILBESKRIVELSE: TESTSPECIALIST... 17

3 1 Indledning I dette afsnit beskrives, hvem denne vejledning henvender sig til, hvilke emner vejledningen behandler, samt giver et overblik over roller og deres placering ift. faserne i et it-projekt. 1.1 Formål Denne vejledning henvender sig til ministerier, der ønsker at gennemføre it-projekter. Formålet er at understøtte myndighederne i sammensætningen af projektorganisationen. Vejledningen retter sig specifikt mod projektledere og projektejere, der skal i gang med at starte et projekt op. Vejledningen beskriver projektets opbygning på henholdsvis ledelsesniveau (afsnit 2), styringsniveauet (afsnit 3) samt det udførende niveau (afsnit 4). For hvert niveau er beskrevet de rolleprofiler, som hører til det pågældende niveau. 1.2 Sådan etableres rollebeskrivelserne Ministeriernes projektkontor publicerer standardrollebeskrivelser med beskrivelse af roller og ansvar som en del af den fællesstatslige it-projektmodel. Rollebeskrivelserne er vejledende, dvs. indholdet i en konkret beskrivelse for et konkret projekt kan tilpasses til den konkrete organisation og det konkrete projekt, hvori rollen skal benyttes. Beskrivelsen af rollerne vil være et levende dokument, som løbende opdateres i takt med konkrete erfaringer fra anvendelse i projekterne. 1.3 Sådan anvendes profilerne i et konkret projekt Ved projektstart tager projektlederen udgangspunkt i de relevante standardroller, der er behov for og definerer sine egne roller og projektorganisation. Flere roller kan slås sammen til en rolle i et projekt, hvis det er relevant. Det samlede rollesæt for et konkret projekt dokumenteres samlet set i projektinitieringsdokumentet (PID). Det vil være en fordel, hvis hver enkelt projektdeltager kan få udleveret en konkret rollebeskrivelse for sit arbejde i projektet fra projektlederen. En projektdeltager kan varetage mere end én projektrolle. Projektdeltageren kan da få udleveret to eller flere rollebeskrivelser, eller projektlederen kan sammenskrive rollen til projektmedarbejderen. Nogle roller kan varetages af flere personer, fx kan både seniorbruger- og seniorleverandørrollerne kan deles på flere personer, hvis projektet kræver det, for at alle bruger - hhv. leverandørinteresser bliver tilgodeset. Der vil være roller, som varetages af projektmedarbejdere allokeret til projektet og andre roller, som varetages ad hoc af personer i linjeorganisationen på vegne af projektet 1.4 Hvilke roller har et projekt brug for? Alle projekter har følgende, primære interessenttyper: Forretningsmæssige sponsorer, som bakker op om målsætningerne og sikre, at den forretningsmæssige investering betaler sig. Brugere, som vil komme til at anvende projekts slutprodukt til at opnå det ønskede udbytte, når projektet er afsluttet. Leverandører, som leverer de nødvendige ressourcer og den nødvendige ekspertviden til projektet (kan være interne eller eksterne). Alle 3 interessenttyper skal derfor repræsenteres optimalt i projektorganisationen. Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [1]

4 Projekter bør som udgangspunkt organiseres med tre ledelsesniveauer: Selve ledelsesniveauet, styringsniveauet samt et udførende leveranceniveau, som vist på følgende figur: Figur 1. De tre ledelsesniveauer i et projekt. Som udgangspunkt bør ethvert projekt bemandes med: Projektleder Styregruppe, som består af: Styregruppeformand Seniorbruger Seniorleverandør Derudover vil langt de fleste it-projekter på det styrende eller udførende niveau have behov for at have tilknyttet: Projektcontroller Forretningsspecialist Testspecialist IT arkitekt Driftsrepræsentanter Ikke alle roller beskrevet i dette dokument giver mening i alle typer projekter. Det er derfor projektlederens opgave at bemande sit projekt ud fra de kompetencebehov, som er nødvendige for en optimal gennemførsel af projektet. Store og/eller komplekse projekter vil med fordel kunne supplere med roller som forandringskonsulent, ændringsforum, sikkerhedskonsulent og kontraktspecialist, men det afhænger helt af projektets karakter og kompleksitet. Således er det andre roller, der er behov for i et meget teknisk tungt platformsprojekt sammenlignet med de roller, der er nødvendige for at indføre et nyt sags styringssystem, og der er også forskel på rollerne i projekter, der baseres på standard teknologi frem for projekter baseret på nyudvikling. 1.5 Projektrollerne ift. fasemodellen Nedenfor er rollerne vist ift. de forskellige faser i den fællesstatslige it-projektmodel. Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [2]

5 Idé Analyse Ledelsesfase > Ledelsesfase Anskaffelse Specificering > Udbud Gennemførelse Ledelsesfase > Ledelsesfase Realisering Primære roller, som skal bemandes Roller, som bør bemandes Roller, som med fordel kan bemandes Projektejer / styregruppeformand Projektleder Projektejer / styregruppe-formand Seniorbruger / gevinstejer Seniorleverandør Projektleder Forretningsspecialist Projektcontroller Forandringskonsulent It-arkitekt Driftsrepræsentanter Sikkerhedskonsulent Testspecialist Projektsupport Projektejer / styregruppeformand Seniorbruger / gevinstejer Seniorleverandør Projektleder Forretningsspecialist Kontraktspecialist It-arkitekt Sikkerhedskonsulent Driftsrepræsentanter Ændringsmyndighed Testspecialist Forandringskonsulent Projektcontroller Projektsupport Projektejer/ styregruppeformand Seniorbruger / gevinstejer Seniorleverandør Projektleder Forretningsspecialist Testspecialist Forandringskonsulent It-arkitekt Driftsrepræsentanter Sikkerhedskonsulent Kontraktspecialist Ændringsforum Projektcontroller Projektsupport Seniorbruger / gevinstejer Forandringskonsulent Figur 2. Roller ift. den fællesstatslige it-projektmodel. Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [3]

6 2 Projektets ledelsesniveau Dette kapitel fokuserer på de relevante roller på projektets ledelsesniveau. Rollerne bør altid udføres, men der er ikke en en-til-en relation mellem antallet af roller og antallet af personer på projektets ledelsesniveau. Dette er beskrevet under de enkelte roller. Figur 3. Projektets ledelsesniveau. 2.1 Sammensætning af styregruppen og dens ansvar Styregruppen har det overordnede ansvar for projektets vellykkede realisering. Styregruppen bør optræde som et samlet ledelsesorgan, som løbende overvåger projektets fremdrift, forbrug og leverancer og som med beslutninger og godkendelser fastholder projektets fokus på målet. Styregruppen bør sammensættes, så den repræsenterer tre overordnede interesser forretningens, brugernes og leverandørernes interesser. Derfor bør styregruppen som minimum bestå af rollerne: Styregruppeformand, seniorbruger(e) og seniorleverandør(er). Projektlederen vil deltage på styregruppemøderne men er formelt set med for at fremlægge status og beslutningsoplæg til godkendelse. Bemærk at der er tale om roller IKKE personer. En person kan varetage flere roller, hvis det er hensigtsmæssigt for projektet og den pågældende har tid og mulighed for at varetage alle opgaverne for begge roller. Både seniorbruger- og seniorleverandørrollerne kan deles på flere personer, hvis projektet kræver det for at alle bruger- h.h.v. leverandørinteresser bliver tilgodeset. 2.2 Profilbeskrivelse: styregruppeformand Styregruppeformanden er projektejeren, dvs. den person i organisationen der er ejer af business casen og som overfor organisationens ledelse har det ultimative ansvar for at projektet er pengene værd og gevinsterne realiseres i samspil med seniorbrugerne. Denne rolle kan ikke deles af flere personer og bør besættes af en person, der er tilstrækkelig højt placeret i organisationen til, at vedkommende har den fornødne gennemslagskraft Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [4]

7 både som projektets talerør i organisationen og som den person, som kan sikre beslutninger og fremdrift i projektet. Personen, som besidder styregruppeformandens rolle, skal kunne afveje brugersidens ønsker i forhold til de ønskede gevinster, løsningsmulighederne og projektets øvrige rammer i form af tidshorisont og budgetterede omkostninger m.m. Styregruppeformandens primære fokus bør være de forretningsmæssige interesser. En styregruppeformand bør for eksempel løbende udfordre: Passer projektet (fortsat) til organisationens strategi og formål? Er projektet (fortsat) pengene værd? Er brugersidens krav og ønsker tilstrækkelige (eller for omfattende) til, at de ønskede gevinster kan realiseres? Kan projektets produkter anvendes til at realisere alle de ønskede gevinster eller er dette projekt ved at indregne gevinster fra andre projekter i business casen? Er det fortsat realistisk at realisere de ønskede gevinster? Ansvarsområder Primær beslutningstager i projektet Ansvar for at sikre nødvendige rammebetingelser for projektet (sammen med styregruppen) samt sikre fokus og retning for projektet Ansvar for udarbejdelse af projektoplæg Ansvar for business case og herunder også gevinstrealisering Ansvar for kvalitetssikring ift. projektets forretningsinteresser (at projektet kan overholde tid og økonomi samt levere et slutprodukt, der kan anvendes til at realisere gevinsterne) Ansvar for balancering af organisationens, brugerens og leverandørens krav Ansvar for sparring/mentoring af projektlederen Styregruppeformanden har endvidere ansvaret for at sikre kvaliteten i projektet og den måde, hvorpå det ledes ud fra et forretningsmæssigt synspunkt. Styregruppeformandens ansvar for kvalitetssikring i projektet omfatter bla.: At projektet forbliver indenfor de aftalte tolerancer på projektniveau Assistere med at udarbejde business case og plan for gevinstrealisering Rådgive om valg af projektdeltagere At business casen holder ved opstart og gennem hele projektforløbet At projektet fortsat er relevant og passer til organisationens strategi At vurdere projektets samlede risiko eksponering Løbende at vurdere risici, afvigelser og uforudsete hændelser op imod business casen At begrænse forbrug på både leverandør og brugersiden At overvåge projektets fremdrift ift. aftalte tolerancer på projekt hhv. faseniveau Typiske opgaver Godkendelse af faseovergange Arbejde for etablering af rammebetingelser og fjerne sten på vejen Sikre finansiering til projektet Sikre at projektet fortsat er relevant Overvåge og bidrage til udviklingen af projektoplægget og projektinitieringsdokument Overvåge fremdrift på overordnet plan, herunder realiseringen af business casen (omkostninger og gevinster) Overvåge projektets økonomi Overvåge risici og medvirke til at definere risikominimerende aktiviteter Organisere og fungere som formand for styregruppen Hjælpe projektet med at fokusere på de vigtigste opgaver Yde sparring til projektlederen Vurdering/beslutning på baggrund af beslutningsoplæg, inkl. håndtering af afvigelser Sikre at projektet ledes og styres som aftalt og følger projektmodellen Ansvar for at kvalitetssikre projektet som helhed (se rollebeskrivelse for kvalitetssikring i projektet) Kompetencer Have myndighed til at træffe beslutninger, godkende planer og afvigelser på faseplaner Skal kunne tildele ressourcer Besidde lederevner Gennemslagskraft Løsningsorienteret Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [5]

8 Evne til at udfordre både brugere og leverandører konstruktivt 2.3 Profilbeskrivelse: styregruppemedlemmer Det er væsentligt for projektets mulige succes, at de personer, som varetager styregrupperollerne er passende placeret i linjeorganisationen, således at de har myndighed til at træffe beslutninger og kan tildele de relevante ressourcepersoner til projektet fra både bruger- og leverandørsiden Ansvarsområder Ansvar for etablering af nødvendige rammebetingelser og retning for programmet/projektet Ansvar for at sikre nødvendig forankring og støtte for programmet/projektet i hele organisationen samt arbejde for at fjerne eventuelle hindringer Ansvar for rapportering til IT-projektrådet og Finansudvalget Tildeling af tolerancer i projektets faser Udfordre og træffe beslutninger på alle væsentlige områder, f.eks. omkring arkitektur eller leverandørvalg Udarbejde incitamentsstrukturer i projektet Kvalitetssikring af projektet Godkende programmets/projektets resultater Godkende faseovergange, f.eks. idriftsættelse og projektafslutning Godkende projektinitieringsdokument, business case og gevinstrealiseringsplan samt øvrige obligatoriske produkter i den fællesstatslige it-projektmodel og leverancer i øvrigt Godkende eventuelle ændringer i projektets omfang og afvigelser i øvrigt Godkende løsningsdesign Styregruppen har overordnet et ansvar for at sikre kvaliteten af projektet og den måde, hvorpå projektet ledes. Dette ansvar omfatter sikring af: At risici styres At der fremstilles et acceptabelt slutprodukt At de rette personer med rette kompetencer inddrages i udarbejdelse af krav og kvalitetskontrol af leverancer At de relevante kvalitetsmetoder anvendes korrekt At alle relevante standarder (f.eks. lovgivning, udviklingsstandarder, projektledelsesstandarder) følges At eventuel opfølgning på kvalitetskontrol (f.eks. test) udføres korrekt. At intern og ekstern kommunikation til og fra projektet fungerer Typiske opgaver Overordnet ledelse af projektet (herunder anvendelse af projektets samlede tolerancer) Vejlede projektleder Holde sig orienteret om status Udføre kvalitetssikring i projektet for deres respektive roller (se projektsikringsrollen) Varetage projektets interesser i organisationen Træffe beslutninger Kompetencer Have myndighed til at træffe beslutninger, godkende planer og afvigelser på faseplaner Skal kunne tildele ressourcer Besidde lederevner Være i stand til at uddelegere Skal kunne forhandle og løse konflikter 2.4 Profilbeskrivelse: seniorbruger Seniorbruger rollen repræsenterer brugernes interesser. Rollen kan deles af flere personer, hvis projektet kommer til at berøre flere afdelinger eller organisationer. Seniorbrugeren er ansvarlig for, at der bliver stillet de rigtige krav til projektets leverancer (at der bliver bestilt det rigtige produkt) samt at de mulige gevinster bliver identificeret og realiseret. Det vil sige, at seniorbrugeren er endelig ansvarlig for, at der foretages de forretningsmæssige forandringer, der er nødvendige for, at gevinsterne realiseres. Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [6]

9 Denne rolle skal tildeles en eller flere personer, der er placeret på et passende niveau i organisationen, således at rollen kan tildele brugerressourcer fra de berørte afdelinger og træffe beslutninger på vegne af brugerne. Rollen forretningsspecialist er et eksempel på en væsentlig brugerressource, der typisk er placeret under seniorbrugeren i linieorganisationen og som seniorbrugeren skal kunne frigøre til projektet. Hvis brugerne er spredt over mange uafhængige organisationer, kan det være upraktisk at have en seniorbruger fra hver organisation, da styregruppen kan blive for stor til at kunne fungere effektivt. I sådanne tilfælde kan det være hensigtsmæssigt at etablere en eller flere referencegrupper af seniorbrugere, der så repræsenteres med en person i styregruppen. (se beskrivelsen af referencegrupper). Sidder seniorbrugeren højt placeret f.eks. på direktionsniveau kan det være hensigtsmæssigt at udnævne gevinstejere på eksempelvis første eller anden linjeleder niveau for at sikre den operationelle implementering i forretningen og dermed gevinstrealiseringen. Det vil dog stadig være seniorbrugerens ansvar, at alle de ønskede gevinster realiseres som beskrevet i business casen. Seniorbrugeren bør løbende udfordre: Er det de rigtige krav, der stilles til projektet? Har kravene den nødvendige kvalitet? Kan vi realisere de ønskede gevinster? Er denne ændring nødvendig og bør den godkendes? Er det de rigtige personer, der bidrager til at stille krav og godkende produkter? Ansvarsområder Ansvar for at definere de overordnede forventninger/krav til projektets slutprodukt, som definerer projektets omfang Ansvar for at definere og prioritere godkendelseskriterier på projektniveau Sikre at kravene til projektets leverancer beskrives ordentligt (kvalitet) Sikre at kravene beskriver det rigtige og at det, der bedes om, er både nødvendigt og tilstrækkeligt til at realisere gevinsterne Sikre at de mulige gevinster identificeres og beskrives Ansvar for at opretholde den forretningsmæssige stabilitet ved overgang fra projekt til almindelig drift Ansvar for implementering og idriftsættelse, herunder ansvar for forandringsledelse Ansvar for at bistå projektlederen med udarbejdelsen af en gevinstrealiseringsplan Sikre at der foretages de nødvendige ændringer i forretningen, så gevinsterne realiseres Dokumentere at gevinsterne er opnået Seniorbrugeren har endvidere ansvaret for at sikre kvaliteten i projektet og den måde, hvorpå det ledes ud fra et brugermæssigt synspunkt. Seniorbrugerens ansvar for kvalitetssikring i projektet omfatter bl.a.: Rådgivning om relevante interessenter Overvåge risici for brugerne At brugernes behov afspejles nøjagtigt og fyldestgørende i kravene til projektet Løbende vurdering af om løsningen vil opfylde brugernes behov Medvirke til at vurdere konsekvenser af ændringer At sikre, at brugerne er tilstrækkelig involveret i kvalitetsaktiviteter som f.eks. test Typiske opgaver Godkende faseovergange Ansvar for at løse konflikter, der vedrører brugerkrav og prioritering Ansvar for, at de nødvendige brugerressourcer (fx testpersoner) bliver gjort tilgængelige for projektet Ansvar for at orientere og rådgive brugerorganisationernes ledelse om projektet Ansvar for at træffe beslutninger om eskalationer med særligt fokus på brugernes behov og muligheder for gevinstrealisering. Prioritere og træffe beslutninger om ændringsønsker ud fra brugernes interesser Løbende vurdere om projektet fortsat kan realisere de forventede gevinster Sikre at de nødvendige nulpunktsmålinger foretages Kompetencer Have myndighed til at træffe beslutninger, godkende planer og afvigelser på faseplaner Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [7]

10 Skal kunne tildele ressourcer Besidde lederevner Have overblik over forretningens behov Evne til at prioritere Forstå at skabe forandringer i forretningen 2.5 Profilbeskrivelse: referencegruppe for seniorbrugere Hvis et projekt berører så mange organisationer, at det ikke er muligt for hver organisation at have en seniorbruger i styregruppen, kan der dannes en eller flere referencegrupper, der hver bliver repræsenteret i styregruppen. De repræsentanter, der deltager i styregruppen skal så repræsentere gruppens interesser og ikke kun egen organisation. Repræsentanterne i styregruppen varetager alle seniorbrugernes ansvar og opgaver i projektet og i forhold til egen organisation. De øvrige deltagere i referencegruppen varetager seniorbruger rollens ansvar i forhold til egen organisation. Referencegrupper kan med fordel benyttes til at håndtere andre typer interessenter som f.eks. interesseorganisationer. Denne type referencegrupper skal ikke nødvendigvis repræsenteres i styregruppen, men håndteres af de personer og på den måde, der er besluttet i det konkrete projekts kommunikationsplan Ansvarsområder Ansvar for at rådgive projektet om nødvendige operationelle beslutninger på alle væsentlige forretningsmæssige områder Ansvar for at afveje forretningens behov i forhold til løsningsmuligheder og øvrige projektbehov Ansvar for at se muligheder og udfordre projektet mht. forretningsmæssige løsninger Ansvar for at optræde loyalt over for beslutninger i projektet i forhold til eget bagland Typiske opgaver Deltage i regelmæssige referencegruppemøder Medvirke til vurdering/afklaring af indhold og vigtighed af krav i kravspecifikationen Medvirke til at identificere og vurdere mulige løsninger ift. kravmæssige fejl/mangler i projektet Repræsentere bagland mht. vurdering af ændringer ift. krav/løsninger/fejlhåndtering Rådgive ift. beslutninger i sager, som projektet måtte lægge frem af forretningsmæssig karakter Drøfte forretningsmæssige problemer aktivt med projektet 2.6 Profilbeskrivelse: seniorleverandør Seniorleverandøren repræsenterer leverandørernes interesser i projektet. Rollen kan deles af flere personer, hvis projektet har flere leverandører f.eks. både den interne IT afdeling og en eller flere eksterne leverandører. Seniorleverandøren er ansvarlig for at overholde de forpligtelser der kontraktuelt er pålagt denne. Dette vil typisk omfatte, at leverancer, kvalitet og tidsplan overholdes som aftalt samt, at brugernes krav kan tilgodeses/implementeres. Denne rolle skal tildeles en eller flere personer, der er placeret på et passende højt niveau i deres respektive leverandørorganisation, således at rollen kan tildele de nødvendige udviklingsressourcer fra de berørte afdelinger/organisationer og træffe beslutninger på vegne af leverandørerne. Hvis rollen udføres af en person fra en ekstern leverandør, bør styregruppeformanden sikre sig, at den pågældende person har myndighed til at træffe beslutninger på vegne af leverandøren. Seniorleverandøren bør løbende udfordre: Har de personer, der producerer, de fornødne kompetencer? Er den tekniske løsning den rigtige? Har produkterne den krævede kvalitet? Har projektet de rigtige kvalitetsprocedurer til f.eks. test? Lever kunden op til det aftalte Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [8]

11 2.6.1 Ansvarsområder Ansvar for proaktiv orientering af den øvrige styregruppe og ledelse om forhold hos leverandøren (både for interne og eksterne leverandører), som kan påvirke projektet Ansvar for at det er muligt at gennemføre projektet på den ønskede måde Ansvar for realisme i design og udvikling af projektets produkter Ansvar for, at de nødvendige interne og eksterne leverandørressourcer (kompetencer) stilles til rådighed Sikre at der træffes beslutninger om passende procedure til at sikre produkternes kvalitet Sikre at kvalitetsprocedurer anvendes korrekt, så produktet overholder kravene Ansvar for at rådgive om metoder til design, udvikling og godkendelse Ansvar for at træffe beslutninger om problemer vedr. produkterne Ansvar for at løse konflikter der vedrører leverandørkrav Ansvar for at kvalitetssikre projektet ift. leverandørens synsvinkel (se rollebeskrivelse for kvalitetssikring i projektet) Seniorleverandøren har endvidere ansvaret for at sikre kvaliteten i projektet og den måde, hvorpå det ledes ud fra et leverandørmæssigt synspunkt. Seniorleverandørens ansvar for kvalitetssikring i projektet omfatter bla.: At der foretages review af kravene Rådgivning om strategi for kvalitetssikring, udvikling, design og metoder At relevante standarder som f.eks. IT strategier, driftstandarder, leverandørstandarder følges Medvirke til at vurdere konsekvenser af ændringer Overvågning af risici vedrørende udvikling Vurdering af om kvalitetskontrollen er tilstrækkelig til, at produkterne kan leve op til de stillede krav Typiske opgaver Vurdere og godkende faseplaner Tildele ressourcer med de nødvendige kompetencer Overvåge fremdrift og produkternes kvalitet Vurdere og træffe beslutninger om eskalationer Bidrage til vurdering, beslutning og prioritering af ændringsønsker ud fra et leverandørsynspunkt Løbende samarbejde med kunden for at forventningsafstemme og sikre de rette leverancer Kompetencer Have myndighed til at træffe beslutninger, godkende planer og afvigelser på faseplaner Skal kunne tildele ressourcer Besidde lederevner Skal kunne omsætte brugerkrav til løsninger Forstå at formidle leverandørforhold (tekniske og andet) til den øvrige styregruppe 2.7 Profilbeskrivelse: ændringsforum Det er vigtigt for et projekts succes, at der er klare aftaler om, hvad ændringer er og hvordan de skal håndteres. Aftalerne bør omfatte proces, myndighed (hvem må beslutte hvad?) og det krævede beslutningsgrundlag. Som udgangspunkt sker en ændring indenfor scope mellem projektet og leverandøren. Medfører en ændring en afvigelse, skal der laves en afvigelsesanmodning til styregruppen. Umiddelbart er det ikke i sig selv et problem, at et projekt har mange ændringer, hvis der opstår problemer, man bliver klogere eller får gode ideer undervejs. Dette kræver, at det er klart, hvordan ændringerne og deres konsekvenser håndteres. Hvis aftaler om håndtering af ændringer ikke er på plads eller ikke følges, er der stor risiko for, at projektets omfang skrider (scope creep) ud af kontrol og bliver både dyrere og forsinket uden, at man kan gøre rede for hvorfor. Som udgangspunkt er det styregruppen, der bør godkende alle ændringer, der medfører en afvigelse fra projektets oprindelige baseline. Dette gælder både ændringer til selve omfanget Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [9]

12 af projektet, gode ideer, som opstår i løbet af projektet samt ændringer til aftalte leverancer/produkter. Hvis der forventes mange ændringer i et projekt, eller styregruppen ikke selv har den fornødne tid eller besidder de faglige kompetencer til at vurdere alle ændringer, vil det være en fordel for projektet, hvis der nedsættes et ændringsforum. Et ændringsforum skal have repræsentanter for de samme interesser, som styregruppen dvs. bruger-, forretnings- og leverandørinteresser. Den konkrete bemanding af et ændringsforum kan variere afhængig af projektets behov, men består ofte af en brugerrepræsentant, en forretningsarkitekt, en itarkitekt og en leverandørrepræsentant (såfremt eksterne leverandører er involveret). Nedsættes der et ændringsforum, er det vigtigt, at styregruppen beslutter, hvor meget myndighed, de ønsker at uddelegere. Reglerne for et ændringsforum bør som minimum omfatte: Ændringstyper, beløbsstørrelser pr. ændring og totalt budget samt den acceptable påvirkning på tidshorisont. I nogle tilfælde f.eks. i agile udviklingsprojekter kan det være fornuftigt, at projektlederen får en vis begrænset myndighed til at godkende egentlige afvigelser. Uanset hvordan ændringshåndteringen sættes op, skal reglerne for den uddelegerede myndighed være så klare, at der ikke er tvivl om, hvornår styregruppen skal træffe den endelige beslutning på baggrund af anbefalinger fra hhv. ændringsforum og/eller projektleder. Det må ikke kunne ske, at et ændringsforum træffer en beslutning, der f.eks. har en negativ konsekvens for de mulige gevinster uden styregruppens vidende. Uanset om der udnævnes et ændringsforum vil det ikke ændre ved styregruppens samlede ansvar for projektet. Det er udelukkende opgaven, der kan uddelegeres - ikke ansvaret Ansvarsområder Ansvar for at vurdere, godkende eller afvise ændringsanmodninger Ansvar for at indstille ændringsønsker til styregruppen, hvis de falder uden for ændringsforums myndighed Ansvar for opfølgning på udestående (ikke færdigbehandlede) ændringsanmodninger Typiske opgaver Vurdere ændringsanmodninger i forhold til projektets nuværende omfang Vurdere tidsmæssige, arkitekturmæssige og andre konsekvenser af at implementere ændringer. Vurdere økonomiske konsekvenser af implementering særligt hvis der i projektet er indgået kontrakter med eksterne leverandører Indstille til beslutninger i styregruppe Følge op på, at ændringsanmodninger behandles eller lukkes Eskalere ændringen, såfremt der ikke kan opnås enighed eller den falder uden for den tildelte myndighed. Have overblik over besluttede ændringer samt samlede økonomiske konsekvenser Kompetencer Skal kunne repræsentere bruger-, leverandør- og forretningsinteresser på passende måde Have troværdighed og gennemslagskraft Have specialistviden om deres, respektive fagområder Skal kunne fokusere på problemløsning og beslutningstagning Skal have sans for detaljer og kunne planlægge Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [10]

13 3 Projektets styringsniveau Dette afsnit beskriver de roller og funktioner, som styrer projektet på daglig basis på vegne af styregruppen. Blandt standardrollerne i et projekt er det kun projektlederrollen, der skal bemandes. Rollen som projektsupport/pmo bør bemandes i større projekter, så projektlederen kan fokusere på at styre projektet. De øvrige roller, der omtales i dette afsnit, er støttefunktioner, som kan bemandes, hvis projektets karakter kræver det. Figur 4. Projektets styringsniveau. 3.1 Profilbeskrivelse: projektleder Projektlederens overordnede ansvar er at styre projektet sikkert frem mod leverance af de ønskede produkter til den aftalte tid, budget og kvalitet, som styregruppen har godkendt. Projektlederen har bemyndigelse til at styre en fase ad gangen efter, at styregruppen har godkendt den forrige fase og planen for den efterfølgende. Projektlederens rolle kan ikke deles af flere personer. Hvis eksterne leverandører har projektledere for deres leverancer, vil disse personer fungere som teamledere i hovedprojektet Ansvarsområder Ansvar for projektadministration, dvs. sikre at projektet bliver planlagt, etableret, styret, gennemført, afsluttet og overleveret henhold til gældende kvalitetssystem, den fællesstatslige it-projektmodel, it-arkitektur og standarder samt øvrige krav fra offentlige myndigheder Ansvar for at styre projektet i hver fase indenfor fastlagte tolerancer Styre fremstillingen af ledelsesprodukter og tage ansvar for den overordnede fremdrift Uddelegere arbejde til projektdeltagerne og følge op Udarbejdelse og løbende opdatering af de ledelsesprodukter, der skal anvendes til at lede og styre projektet - herunder projektinitieringsdokumentet og business casen Ansvar for styring af projektets medarbejdere, interessenter og samarbejdspartnere frem mod leverance af de specificerede produkter til ønsket tid, økonomi og kvalitet eller alternativt styring af afvigelser herfra Ansvar for hensigtsmæssig organisering af projektet, herunder etablering af rollebeskrivelser og rolleallokering til projektdeltagerne samt daglig ressourcestyring Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [11]

14 Holde kontakt med eksterne leverandører Sikre effektiv risiko- og ændringsstyring i projektet Ansvar for information og kommunikation fra projektet, herunder rapportering af status, afvigelser, problemer og ændringsønsker Sikre planlægning af driftsteknisk og forretningsmæssig implementering Projektadministration - ansvar for at projektet etablerer og følger op på projektarkiv og journalisering af relevant dokumentation Medvirke til planlægning og justering af gevinstrealiseringsplan i samarbejde med styregruppeformand og seniorbrugere Typiske opgaver Beskrive og formidle mål og leverancer Ledelse af projektaktiviteter og delegering til projektmedarbejdere, således at mål og leverancer opnås Definere og formidle ressourcebehov til linjeorganisationen og fremskaffe nødvendige projektressourcer i samarbejde med seniorbruger og seniorleverandør Daglig disponering og ledelse af allokerede projektmedarbejdere Rapportere projektstatus, fremdrift og eventuelle afvigelser til styregruppe og øvrige interessenter iht. gældende krav. Foreslå korrigerende handlinger ved afvigelser i forhold til fremdrift og resultatopnåelse Sørge for udarbejdelse af business case og gevinstrealiseringsrapport samt opfølgning på dette. Laves i samarbejde med projektcontroller og seniorbruger. Udarbejde og følge op på projekt- og faseplaner, herunder styre efter kritisk vej Drive teamudvikling, følge op på og motivere projektmedarbejdere, herunder afholde projektperformancesamtaler og give tilbagemelding til linjechef Evaluere projektet, udarbejde faseovergangsrapport og projektafslutningsrapport samt overføre leverancerne til drift og forvaltningsorganisationen Etablere afvigelses - og risikostyring i projektet, samt foreslå alternative handlingsplaner ved ændrede forudsætninger Sammen med styregruppe og andre interessenter sikre, at projektets mål, omfang og leverancekrav er tydelig defineret og dokumenteret Styre eventuelle afhængigheder til andre projekter Forholde sig til problemer og ændringsønsker og evt. eskalering af disse Kompetencer Projektledelseskompetence der matcher projektets størrelse og kompleksitet Evnen til at lede medarbejdere og sikre motivation, engagement, skabe teamånd og løse konflikter, der måtte opstå Evnen til at samarbejde og forhandle med mange interessenter Overordnet forretningsforståelse, overordnet forståelse for teknisk løsning, overordnet forståelse for leverandørens udviklingsproces, samt forståelse for kvalitetssikring 3.2 Profilbeskrivelse: projektsupport (PMO) Projektsupport er et midlertidigt projektkontor, der har til formål at støtte projektlederen og være vært for andre støttefunktioner så længe projektet varer, hvorefter det opløses igen. Denne funktion kan være bemandet med ressourcer fra et permanent projekt-, program- og porteføljekontor (PMO - engelsk for project management office). Denne profilbeskrivelse omhandler ikke den permanente organisatoriske enhed. Projektsupport kan varetage mange opgaver afhængig af projektet og projektlederens behov. Opgaverne kan strække sig fra administrativ support med at styre og opbevare projektdokumentationen, styring og opdatering af registre til støtte i brug af værktøjer (f.eks. MS Project) og teknikker (f.eks. estimering og planlægning) Ansvarsområder Opbevare og styre projektdokumentationen sikre navngivning og versionering Ansvar for fælles standarder, metoder og processer, der skal anvendes i projektet herunder implementering af eksterne krav hertil Indsamle data faktiske og forventede Opdatere projektdokumentationen herunder relevante logs, registre og planer Bidrage med ekspertviden indenfor projektledelse eller andre discipliner (se efterfølgende beskrivelser i dette afsnit) Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [12]

15 3.2.2 Typiske opgaver Støtte projektlederen med konkrete opgaver Støtte projektlederen i konkrete spørgsmål Opsamle og formidle erfaringer Udlevere kopier af projektets dokumentation Tilbagekalde gamle versioner Implementere procedurerne for håndtering af risici, ændringer og andre uforudsete hændelser Assistere med udarbejdelse af rapporter Indhente og indsende oplysninger til statusrapportering Kompetencer Administration og organisering Viden om relevante værktøjer Viden om relevante standarder 3.3 Profilbeskrivelse: projektcontroller Projektcontrolleren bør deltage i store projekter med et komplekst budget og økonomiopfølgning. Controllerens ansvar er at håndtere de projektmæssige økonomiske transaktioner og rapporteringer korrekt i forhold til budget og bevilling (aktstykke). Projektcontrolleren har viden om brugen af business case-model og medvirker til at udfylde og følge op på denne Ansvarsområder Ansvar for økonomisk/finansiel opfølgning i projektet Ansvar for løbende re-estimering af det samlede ressourceforbrug Ansvar for kvalitetssikring og løbende opdatering på business casen for projektet Ansvar for økonomisk rapportering fra projektet til styregruppe, IT-projektråd, Finansudvalg m.fl., herunder kvalitetssikring Bidrage til formidling af økonomisk status internt i projektet og til økonomistyringsfunktion Typiske opgaver Overvågning af udvikling i projektets forbrug i forhold til bevilling Overvågning af projektets fremdrift i forhold til budgetteret forbrug Analyser af forventet forbrug ved afslutning af projektet (Estimate to Complete i kr.) Løbende økonomisk rapportering, herunder afvigelsesrapportering Udarbejdelse og vedligeholdelse af business case Udarbejdelse af projektregnskab Sikring af projektets overholdelse af bevillingsmæssige formalia Rådgive øvrige projektdeltagere i økonomiske forhold Kompetencer Stor økonomisk og regnskabsmæssige erfaring og indsigt Stor indsigt i de statslige krav til økonomiopfølgning Forståelse for projekters behov for opgørelser af forbrugt timer og penge Forstå de anvendte estimeringsteknikker og de tilknyttede usikkerheder Kendskab til og viden om business case-model 3.4 Profilbeskrivelse: kontraktspecialist Kontraktspecialist har ansvaret for det juridiske indhold og opfølgning på dette for alle kontrakter, som indgås i løbet af projektet. It-projekter indbefatter ofte komplekse (og ofte også flere forskellige) kontrakter med leverandører, og forhandling af disse kræver en kontraktspecialist. En kontraktspecialist vil sjældent være fuldtidsallokeret til projektet, bortset fra i udbuds/forhandlingsperioden Ansvarsområder Ansvar for design af samarbejdsmodel og bedst mulige kontraktuelle grundlag i forskellige leverandørrelationer i projekter Ansvar for godkendelse og kvalitetssikring af udbuds- og kontraktgrundlaget Ansvar for udbudsprocessen og kontrakt konciperingen Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [13]

16 Ansvar for opfølgning på indgåede kontrakter, bl.a. på milepæle og leverancer, herunder overblik over og godkendelse af leverancer og ændringsanmodninger Ansvar for at videreformidle organisationens standarder for aftaler og kontrakter Ansvar for at bidrage til professionel relation til leverandørens contract managers Ansvar for at yde juridisk assistance til projekter, programledelse, styregrupper osv. Ansvar for at formidle opdateret viden om retsgrundlag for udbud, Statens Indkøbs aftaler, SKI og it-kontrakter, herunder obligationsret, aftaleret, ophavsretten, it-ret og entreprise-ret Typiske opgaver Valg af kontraktgrundlag til brug i projektet Review og godkendelse af udbudsmateriale Deltage i fastlæggelse af forhandlingsstrategi Deltagelse i leverandørforhandlinger Forestå kontraktkoncipiering Opfølgning på indgåede kontrakter i forbindelse med faseovergange og milepæle Løbende afklaring af kontraktlige/kommercielle problemstillinger i dialog med styregruppen/projektejer/leverandøren Sparring til projektledelse og styregruppe vedr. juridiske/kommercielle problemstillinger Kompetencer Juridisk baggrund Stort kendskab til statens standardkontrakter Forståelse for projektorganisering og projektmodeller Grundlæggende forståelse for IT udvikling 3.5 Profilbeskrivelse: forandringskonsulent Forandringskonsulenten skal fokusere på at opnå succes i den organisatoriske implementering. Forandringskonsulenten skal gennem analyse og planlægning adressere modstanden mod forandring og søge at mindske denne gennem uddannelse, kommunikation og incitamentsstrukturer. En forandringskonsulent skal også besidde basale projektlederkompetencer, således at den forretningsmæssige forandring kan planlægges og tildeles ressourcer Ansvarsområder Ansvar for udarbejdelse af en strategi for forandringsledelse i projektet Ansvar for interessentanalyse Ansvar for planlægning af kommunikations-, uddannelses- og incitaments-aktiviteter for alle centrale interessenter Ansvar for ledelse af forandringen af kultur, tilgang, processer og systemer Ansvar for sparring til projektleder, projektejer, seniorbrugere og projektdeltagere omkring forandringsledelse Typiske opgaver Definere processer og værktøjer for forandringsledelse i projektet Analysere forandringsparatheden i organisationen i relation til projektet Udarbejde strukturerede processer/planer for håndtering af forandringsledelse ift. alle interessenter Engagere ledelse og forandringsagenter i arbejdet med forandringsledelse Udarbejde kommunikationsplan og uddannelsesplan i relation til projektet Definere metoder til fastholdelse af forandringen, f.eks. belønningsprocesser Opfølgning på gennemførelse af kommunikations- og uddannelsesplaner Støtte projektleder, styregruppe og projektdeltagere mht. forståelse for og udførelse af forandringsledelse Kompetencer Viden om og erfaring med forandringsledelse Evne til at motivere Skal kunne se det store billede og inspirere andre Forståelse for forretningens situation og behov Empati Grundlæggende projektlederkompetencer Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [14]

17 4 Projektets udførende niveau Projektets udførende niveau vil for større projekter typisk bestå af et antal projektdeltagere, som kan være fordelt på flere arbejdsgrupper, der arbejder med selve leverancen af projektets produkter. Hver arbejdsgruppe kan med fordel have en person, som kan organisere arbejdet i gruppen og stå til ansvar overfor projektlederen. Den funktion kan eksempelvis varetages af en underleverandørs projektleder eller af en projektdeltager ud over vedkommendes specialistleverancer. Dette afsnit beskriver en række specialistroller, der kan være relevante afhængig af projektets behov. Nogle roller inddrages allerede i analysefasen, andre venter til analyse- og gennemførselsfasen. Figur 5. Projektets udførende roller 4.1 Profilbeskrivelse: forretningsspecialist Forretningsspecialistens ansvar er formidling af fakta om forretningens opbygning og processer samt varetagelse af forretningens krav til projektets leverancer på operationelt niveau. Forretningsspecialisten er en fagligt stærk person, som typisk refererer til seniorbrugeren i dagligdagen. Personen frigives fra den daglige drift og tilknyttes projektet som brugerressource i projektets levetid Ansvarsområder Ansvar for at formidle relevante fakta om forretningen til projektet f.eks. organisatorisk opbygning, medarbejdere, processer, produkter/services, love og regler. Ansvar for specifikke dele af projektet, herunder at sikre at forretningens krav og behov varetages på operationelt niveau i de daglige drøftelser i projektet Kvalitetssikre brugerrettede leverancer Indgå i et projektteam og medvirke til at realisere projektets leverancer Typiske opgaver Deltage i workshops og møder om konkret realisering af projektets leverancer i forhold til at: Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [15]

18 Agere som bindeled mellem brugere og IT/leverandør (formidle brugerkrav og -behov) Give specialiseret fagligt input inden for eget ekspertiseområde Formidle specialiseret procesviden inden for eget ekspertiseområde Relationshåndtering og forventningsstyring af kunder og brugere, herunder at bidrage til formidling af projektets fremdrift og resultater Varetage eller bidrage til undervisning af brugerne Kompetencer Dyb forståelse for sit forretningsområde, herunder indgående kendskab til områdets governance-struktur Forståelse for den valgte løsning Dyb forståelse for lovgivningen, der styre ressortområdet 4.2 Profilbeskrivelse: it-arkitekt En it-arkitekt skal varetage organisationens interesser i forhold til etablering af en sammenhængende entreprisearkitektur. It-arkitekten skal med sin viden om eksisterende arkitektur og standarder på markedet medvirke til, at projektets arkitekturmæssige design passer ind i organisationens entreprisearkitektur og skal hjælpe projektet med at træffe de rigtige arkitekturmæssige valg Ansvarsområder Ansvar for at projektets arkitekturmæssige valg er afstemt med organisationens samlede entreprisearkitektur Ansvar for at formidle viden om eksisterende arkitektur og systemer og for at beskrive arkitekturmæssige krav Ansvar for at have overblik over gældende it-standarder og regler og formidle disse til projektet Ansvar for at allerede indkøbte eller udviklede løsninger genbruges i videst muligt omfang ved at deltage i designaktiviteter og reviewe oplæg til projektets omfang Ansvar for at bidrage til realisering af projektets mål Ansvar for rådgivning af projektet i alle arkitekturrelaterede spørgsmål Typiske opgaver Rådgive projektet for at sikre, at projektdeltagere har tilstrækkeligt kendskab til gældende arkitekturprincipper Rådgive modelleringskonsulenter i anvendelse af teknikker og værktøjer til beskrivelse af krav og ønsker, herunder f.eks. processer, use cases, begrebsmodel og services Afklare behov for ændringer eller tilføjelser til arkitekturen som følge af et projekt Fungere som en del af modelleringsteamet, herunder at bidrage til at sikre, at arkitekturkravene overholdes i forbindelse med nye projekter og ændringer i den eksisterende infrastruktur eller eksisterende systemer Forestå arkitekturmæssig godkendelse af alle større projekter, herunder at foretage kvalitetssikring af relevante produkter Kompetencer Dyb indsigt i IT arkitekturer og deres principper, som f.eks. SOA Forståelse for tekniske infrastrukturer, som f.eks. netværk og kommunikationsprotokoller Stor forståelse for modelleringsmetoder og værktøjer God til kommunikationsevne, mundtlig såvel som skriftlig Forståelse for de forretningsområder, der skal understøttes Forståelse for løsningsarkitekturer Forståelse for tekniske integrationer, som f.eks. anvendelse af API 4.3 Profilbeskrivelse: driftsrepræsentanter Driftsrepræsentanterne har ansvar for at alle driftsmæssige aspekter inddrages betids i projektet fra kravene stilles til overgangen til drift er gennemført. Driftsrepræsentanterne skal have dyb faglig viden om driftsmiljøer og kompleksiteten heri og skal kunne hjælpe projektet med at afveje behov for smidig drift med behovet for opfyldelse af brugerkrav. Dette ansvar vil i mange projekter være delt med en leverandør, hvorfor ansvarssplittet bør beskrives nøje. Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [16]

19 4.3.1 Ansvarsområder Ansvar for beskrivelse af krav til drift Ansvar for etablering af driftsmiljøer til test og produktion Ansvar for kvalitetssikring af leverancer af betydning for driften Ansvar for detailplanlægning af overgang til drift, herunder f.eks. konvertering Ansvar for udarbejdelse af dokumentation i forbindelse med overgang til drift Ansvar for udførelse af driftsprøve og performancetest Ansvar for rådgivning af projektledelsen og øvrige projektdeltagere i driftsspørgsmål Typiske opgaver Kravspecificering inden for drift og teknik Driftsteknisk rådgivning og support i projektet Levere driftsmiljøer til test og produktion Review af driftsrelevante leverancer fra leverandører Detailplanlægning af overgang til drift (også kaldet transition management) Planlægning og gennemførelse af uddannelse af driftspersonale Planlægning og gennemførelse af driftsprøve Udarbejdelse af driftsmanual Kompetencer Stor erfaring med drift, omfattende f.eks. netværk, kommunikationsprotokoller, miljøer og deres sammenhænge, konfigurationsstyring og applikationsdrift Forståelse for applikationer og deres driftsafvikling Overordnet forståelse for forretningsområder i organisationen Stor erfaring med krav til applikationer, som driften skal overtage til drift Stor erfaring med driftens styringsprocesser, som f.eks. ITIL 4.4 Profilbeskrivelse: sikkerhedskonsulent Sikkerhedskonsulenten har til opgave at sikre, at alle sikkerhedsmæssige krav i projektet medtages og opfyldes på forsvarlig vis, herunder at den relevante dokumentation for overholdelse af sikkerhedskrav og lovgivning er udarbejdet og opdateret Ansvarsområder Ansvar for at alle sikkerhedsmæssige krav indarbejdes i projektets kravspecifikation Ansvar for at alle gældende sikkerhedsregulativer overholdes i projektet Ansvar for at kvalitetssikre sikkerhedsdokumentation Ansvar for afvigelsesrapportering Ansvar for at rådgive projektledelsen og styregruppen i sikkerhedsmæssige spørgsmål Typiske opgaver Udarbejdelse af krav til sikkerhed i projektet og projektets produkter Test og dokumentation af overholdelse af sikkerhedsregulativer Review af leverandørers dokumentation af opfyldelse af sikkerhedsmæssige krav Løbende rådgivning til projektledelsen og styregruppen Rapportering af afvigelser til direktionen Kompetencer Stor viden og erfaring med sikkerhedsløsninger Indsigt i gældende lovkrav omkring sikkerhed Indsigt i Datatilsynets krav om datasikkerhed Stor viden og erfaring med sikkerhed på tværs af HW, som bl.a. omfatter distribuerede løsninger, bærbare enheder og mobiltelefoner Kendskab til infrastrukturløsninger, specielt kommunikationsprotokoller og firewalls 4.5 Profilbeskrivelse: testspecialist Test er en kritisk proces i ethvert it-projekt. En testspecialist har ansvar for udarbejdelse af teststrategien, forberedelse af test og testcases, planlægning af den praktiske udførelse af forskellige typer tests, registrering og opfølgning på fejl samt afrapportering af testresultater. Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [17]

20 4.5.1 Ansvarsområder Ansvar for definition af testbegreber i projektet og udarbejdelse af teststrategi for projektet Ansvar for forberedelse testplaner af såvel manuelle som automatiske tests Ansvar for at planlægge og styre testaktiviteter og sikre konsistens i tests Ansvar for udarbejdelse af testrapporter og -metrikker Ansvar for fejlhåndtering, herunder anvendelse af eventuelt testværktøj Ansvar for etablering af testmiljøer Ansvar for at bidrage til samarbejdet med eventuelle leverandører omkring tests Typiske opgaver Definerer rammerne/teststrategien for projektet, herunder acceptkriterier for godkendelse af tests, herunder ift. udbudsmateriale Designe tests, dvs. at udarbejde testcases og testscripts for alle tests, f.eks. systemtests, performance tests og brugertests, manuelle som automatiske Sørge for at testplanlægning og testeksekvering gennemføres Sikre koordinering af testaktiviteter inden for projektet og i relation til andre projekter Sørge for at kvalitetssikre leverancer fra eventuelle leverandører og tjekke certificeringer af udstyr hvis relevant Reviewe og godkende testrapporter Håndtere fejlrapportering og fejllister, herunder eskalering af fejl, der ikke rettes tilfredsstillende Sørge for, at testmiljø er tilgængeligt for projektet med nødvendige data Rapportering af fremdrift og status på test til projekt/programledelse Analysere og følge op på risici i forbindelse med tests (herunder sikre at der foretages tests, som kan afdække eventuelle risici) Implementere/opsætte relevant testværktøj til brug for projektet Kompetencer Stor erfaring med anvendelse af metoder til beskrivelse af testcases og værktøjer Erfaring med metoder og værktøjer til beskrivelse af krav, som f.eks. Use Cases Stor erfaring med testafvikling Gode evner til at samarbejde med både teknikere og brugere Erfaring med projektledelsesmetoder, såfremt rolle omhandler testledelse Grundlæggende forståelse for driftsmiljøer, som skal anvendes ifm. forskellige testtyper, som f.eks. integrationstest, brugertest. Den fællesstatslige it-projektmodel, Digitaliseringsstyrelsen [18]