Christian Biering Strategisk management i et systemisk perspektiv At skabe sammenhæng mellem et systemisk ledelsesgrundlag og et lineært strategisk managementsystem Indledning I denne artikel vil jeg gerne tage dig med på en rejse igennem de centrale pointer i mit projekt med at skabe en større sammenhæng mellem Flyvevåbnets strategiske managementsystem og Forsvarets ledelsesgrundlag. Formålet med rejsen har været udarbejdelsen af et speciale i forbindelse med min Master of Science in Systemic Leadership and Organisations Studies og denne artikel er et sammenkog af dette speciale uden alle mellemregningerne. Du vil blive introduceret til min tanker om min position som strategisk forandringsagent og hvad det giver af muligheder og udfordringer. Jeg vil så tage dig med ind i fremtidens systemiske strategiske management i Flyvevåbnet og se på hvordan det kan hænge sammen fra mit perspektiv, når vi samtidig skal skabe balance mellem vores erkendelses-, tanke- og handleværktøjer. I den forbindelse vil jeg komme med mit bud på hvordan det konkret kan gøres og implementeres. Endelig vil jeg kort åbne op for det nye udsyn som min rejse har givet mig. God fornøjelse! Christian Biering 1.
Min undersøgelsesrejse I de sidste år har jeg arbejdet med strategi og ledelse på forskellige organisatoriske niveauer, men jeg tror, at det var i forbindelse med mit arbejde med at udvikle Flyvevåbnets Lederudviklingsprojekt (FLU), at jeg blev bevidst om forskellen mellem erkendelsesgrundlaget i Forsvarets ledelsesgrundlag og Flyvevåbnets Strategiske Managementsystem (FSM): Ledelsesgrundlaget bygger på et systemisk fundament imens det strategiske managementsystem tager udgangspunkt i tankerne fra Scientific Management og er grundlæggende lineært opbygget. Mit spørgsmål var: Hvorfor fortæller vi vores ledere at de skal lede med udgangspunkt i et systemisk ledelsesgrundlag imens vores strategiske styringsredskab er baseret på et lineært koncept? Hvis Flyvevåbnet skal ledes med udgangspunkt i det samme grundlag, i alle aspekter af ledelse, så har vi behov for nye perspektiver på vores strategiske managementsystem. Min optagethed har derfor, i det sidste års tid, været rettet imod, hvordan jeg kan facilitere skabelsen af en større sammenhæng mellem Forsvarets ledelsesgrundlag og Flyvevåbnets strategiske managementsystem. Dette har blandt andet været drevet af min ønske om at skabe en økologisk organisation, hvor der er sammenhæng mellem de forskellige ledelsesredskaber og Forsvarets ledelsesgrundlag. Fra mit perspektiv handler sammenhængen om at skabe balance og sammenhængskraft mellem de forskellige dele i et system. Dette er bl.a. inspireret af Gregory Batesons brug af udtrykket økologi i hans bog Steps to an ecology of mind (Bateson, 2000), og hans udryk systemic wisdom (Bateson, 2000:440). Begge udtryk peger på vigtigheden af at arbejde med forbindelserne og relationerne i systemerne, som skaber sammenhæng mellem systemer og subsystemer. Som Bateson sagde: Vi lever i en verden af cirkulære strukturer (Bateson, 2000:146). For mig betyder dette, at vi, når vi implementerer et nyt ledelsesgrundlag i Forsvaret, er nødt til at skabe balance mellem vores erkendelses-, tanke- og handleværktøjer (Johansen, 2008)(Figur 1), og på samme tid skabe forbindelse mellem den lineære tænkning og den systemiske cirkulære tænkning. Figur 1 - Balance mellem erkendelses-, tanke- og handleværktøjer Min position som strategisk forandringsagent Der er ingen tvivl om at jeg i øjeblikket har en position i Flyvevåbnet, hvor jeg har gode muligheder for at facilitere skabelsen af en bevægelse i retning af en mere cirkulær og systemisk tankegang på det ledelsesmæssige område. Som intern HR konsulent på strategisk niveau er jeg en del af forskellige projekter som er med til at udvikle Flyvevåbnet fundament, både m.h.t. tankeværktøjer men også i forhold til det erkendelsesmæssige grundlag. Igennem disse opgaver får jeg skabt et personligt netværk til nogle af de personer som sidder i centrale strategiske positioner i staben, som jeg arbejder i. Dette giver mig mulighed for ak- Christian Biering 1.
tivt skabe rum for en udviklende uærbødighed i forhold til vores strategiske management system og til stadighed også udfordre mine egne konklusioner og tanker. Den primære udfordring er min formelle position i organisationen, da den i sidste omgang kan være afgørende for om det er mig som person der får adgang til at deltage i de strategiske processer. Dette understreger blot vigtigheden af at have fokus på, at faciliteringen af skabelsen af sammenhængen mellem ledelsesgrundlaget og det strategiske management system, primært sker i f.m. de processer som skaber grundlag for beslutningsprocesserne på strategisk niveau. D.v.s., at jeg, som strategisk forandringsagent, skal være bevidst om at jeg ikke er skaberen, men i stedet faciliterer skabelsen af tankeværktøjer og erkendelsesgrundlag, som er fundamentet for at gøre vores handlinger mere systemisk inspirerede. Men hvad er mit eget billede af et Flyvevåben der arbejder med strategisk management ud fra et systemisk udgangspunkt? Hvad er det for et billede jeg forsøger at koordinere med andre i organisationen i forbindelse med min facilitering som strategisk forandringsagent? Billedet har jeg fået udviklet og udvidet i løbet af min undersøgelsesrejse, hvor jeg har interviewet nogle eksperter indenfor systemisk ledelse med forskellige indgangsvinkler: Én med fokus på ledelses- og organisationsudvikling og strategi, én med fokus på systemisk evaluering og én med fokus på strategisk ledelse i Forsvaret og Forsvarets ledelsesgrundlag. Derudover gennemførte jeg en workshop med tre centrale personer i Flyvevåbnet, som alle tre arbejder med Flyvevåbnets strategi til hverdag. Disse forskellige relationer og møder har været med til at skabe retningen for min rejse og give mig et tydeligere billede af strategisk management i Flyvevåbnet og den systemiske indgangsvinkel til strategisk management som grundlag for dannelsen af mit eget billede. Systemisk strategisk management i Flyvevåbnet Selvom overskriften på dette afsnit måske antyder noget andet, så er det ikke min intension at skabe et strategisk management redskab som står i modsætning til den lineære måde at arbejde med management på. Derimod er min fokus at skabe et tankeværktøj som skaber sammenhæng mellem det bedste fra den lineære tænkning og det bedste fra den systemiske, med udgangspunkt i den konkrete kontekst, som i dette tilfælde er Flyvevåbnet. Så i stedet for at lede efter det som adskiller, så har jeg set efter de mønstre der forbinder og derved også forsøgt at skabe en tilpas forstyrrelse og en forbindelse mellem de forskellige sprogspil. Det fælles erkendelsesgrundlag Én af de væsentlige pointer fra mine interview er, at informanterne gav udtryk for behovet for et fælles erkendelsesgrundlag. I Forsvaret er dette reelt givet i form af Forsvarets Ledelsesgrundlag 1 som er skabt som et ideologisk grundlag og dialogværktøj med fokus på god ledelse. Ledelsesgrundlaget består grundlæggende af en model for god ledelse som er bygget op omkring 4 ledelsesfunktioner (se Figur 2): Sikre resultater Ledelse skal mobilisere tilstrækkelig viljestyrke, energi og vedholdenhed med henblik på at opnå gode resultater. Udvikle relationer Ledelse skal håndtere og støtte menneskelige relationer internt såvel som eksternt med henblik på at skabe gode livs- og arbejdsvilkår. Tilskynde til fornyelse Ledelse skal tilpasse og forny organisationens praksis med henblik på at møde forandrede krav og forventninger udefra. Fastholde stabilitet Ledelse skal fastholde professionalisme, kontinuitet og optimale strukturer med hen- 1 Forsvarets ledelsesgrundlag kan downloades som PDF på Forsvarets hjemmeside: http://forsvaret.dk/fko/nyt%20og%20presse/publikationer/pages/default.aspx. Christian Biering 2.
blik på at bevare og nyttiggøre de erfaringer og den kvalitet, der allerede er i organisationen. De fire ledelsesfunktioner er centreret omkring opgaven og skal hele tiden være i relativ balance i forhold til netop opgaven. Figur 2 - Forsvarets Ledelsesgrundlag, de fire udfaldsrum Ledelsesgrundlaget er i sit udgangspunkt systemisk og introducerer en mere holistisk, relationel og anerkendende form for ledelse i Forsvaret. Bl.a. står der om ledelse: Ledelse udøves af enhver, som er i stand til at påvirke en gruppe, formelt som uformelt, dvs. af alle, der bidrager til opgaveløsning. Ledelse er således en relation mellem såvel interne som eksterne bidragydere. (FKODIR 121-5, s. 4) Selvom Flyvevåbnet officielt har implementeret Forsvarets Ledelsesgrundlag, er der ingen tvivl om at det er i forbindelse med skabelsen af et fælles erkendelsesgrundlag at de største udfordringer ligger, da vi her er inde og røre ved de grundlæggende antagelser, kultur og sprogspil hos ansatte i Flyvevåbnet. En kultur og et sprogspil som er mange år gammelt og hvor det fremherskende strategiske sprogspil stammer fra Scientific Management og dermed et lineært fundament. Dette fik jeg blandt andet bekræftet i forbindelse med den workshop jeg gennemførte med tre personer fra Flyvevåbnet, som arbejder med strategi til hverdag: Det er tydeligt at den militære historie og kultur stadig er dominerende når strategi og management skal defineres og håndteres. Flyvevåbnets organisation er stadig opbygget som en typisk linie-stab organisation; en organisationsform som blev opfundet af Frederick den Store af Preussen (havde magten fra 1740 1786). Han forsøgte at skabe en effektiv hær og introducerede blandt andet rang, uniformer, standard regulativer og specialisering. (Morgan, 2006:16-17). Organisationsformen er en stor del af en virksomheds selvforståelse og derved også dominerende i forhold til ledelses- og styringsformen. Dette billede bringer tankerne hen til Barnett Pearces artikel Using CMM fra 1999, hvor han introducerer ideen om Coordinated Management of Meaning (CMM) og meningshierarkierne (Pearce, 1999). I CMM hierarki modellen, kan de forskellige kontekstniveauer bruges til at udfolde og giver os et redskab til at skabe opmærksomhed i forhold til, hvordan vi kommunikerer og koordinerer vores forståelser og handlinger på forskellige kontekstniveauer; fra kulturniveauet til det konkrete tale- og handlingsniveau. Samtidig beskriver Cronen og Pearce i artiklen de logiske kræfter (Pearce, 1999:40), hvor den kontekstuelle kraft, angiver hvordan konteksten er med til at påvirke situationen og hvordan vi konkret handler. D.v.s. grundlæggende påvirker kulturen og vores erkendelsesmæssige ståsted, som det øverste kontekstniveau, hierarkiet af Christian Biering 3.
kontekstniveauer og er i den sidste ende med til at påvirke vores konkrete handlinger. Som en form for modsatrettet kraft er der den implikative kraft som angiver hvordan vores handlinger har indflydelse på kulturen. D.v.s., hvordan det vi siger og gør påvirker hierarkiet af kontekstniveauer nedefra og i den sidste ende har indflydelse på hvordan kulturen udvikler sig. Disse logiske kræfter skal minde os om, at vores handlinger hele tiden er påvirket af den grundlæggende kultur og de kontekstuelle systemer i organisationen, såsom relationer, positioner og de historier og erfaringer vi selv bærer med os. Men samtidig vil vores handlinger, i større eller indre grad, påvirke de samme kontekstuelle systemer og i sidste ende den grundlæggende kultur. Strategiske tankeværktøjer Hvis jeg ser på CMM hierarki modellen som et strategisk tankeværktøj, kan jeg se en tydelig sammenhæng med Batesons metafor om kortet: The map is not the territory (Bateson, 2000:455). Metaforen med kortet giver mig et billede af, at når vi taler om en strategi er den ikke et fuldstændigt billede af virkeligheden men blot et udsnit set ud fra et bestemt målestoksforhold eller kontekstniveau. Når vi arbejder med en strategi vil der være behov for forskellige detaljeringsniveauer/målestoksforhold på de forskellige organisatoriske niveauer og det kræver at man forstår koderne på kortet hvis man skal kunne læse det. Som et konkret strategisk planlægningsværktøj, vil jeg benytte mig af en strategimodel, CMM Strategi Propellen, som jeg tidligere har arbejdet med i forbindelse med en opgave med fokus på skabelsen af en levende strategi og kommunikationen af denne på alle organisatoriske niveauer i Flyvevåbnet. CMM Strategi Propellen bygger på tankerne fra Bateson vedrørende kontekst og kontekstmarkører og på Cronen og Pearces CMM teorier, og er en videreudvikling af en model (CMM Propellen) som jeg har udviklet i samarbejde med Carsten Hornstrup, tilført et strategisk perspektiv. For at koble modellen på Flyvevåbnets erkendelsesgrundlag og strategiske sprogspil, har jeg i stedet for at benytte Batesons tre kontekstmarkører, benyttet de fire ledelsesfunktioner fra ledelsesgrundlaget. Derudover har jeg omdøbt de tre kontekstniveauer til følgende: Opgaven har sammen mening som situationen i CMM Propellen men skaber en forbindelse til ledelsesgrundlaget hvor opgaven står i midten. Konteksten niveauet hvor fokus er på hvordan alt er forbundet hvordan omgivelserne og relationerne har indflydelse på det der sker lige nu: På opgaven. Meta-konteksten hvor fokus er på de ydre omgivelser og på erkendelsesniveauet. Kobler jeg det sammen med ledelsesgrundlaget i en model, Flyvevåbnets CMM Strategi Propel, vil det se ud som vist på Figur 3. Figur 3 - Flyvevåbnets CMM Strategi Propel Christian Biering 4.
Jeg tænker at denne model vil dels kunne skabe en større opmærksomhed i forhold til den indbyrdes afhængighed der er mellem de fire ledelsesfunktioner og den kraft der er i de kontekstuelle og implikative kræfter. D.v.s. hvordan meta-konteksten påvirker konteksten som påvirker den aktuelle situation og opgave, kaldet den kontekstuelle kraft. Og omvendt hvordan den implikative kraft påvirker meta-konteksten igennem den måde vi handler i forbindelse med løsning af opgaverne, som påvirker systemerne i på kontekstniveauet og som påvirker meta-kontekstniveauet. Derudover vil den kunne bruges som et konkret strategi planlægnings- og implementeringsværktøj, med udgangspunkt i de samme tanker som der ligger i de fire perspektiver i et Balanced Score Card (Kaplan & Norton, 2001:13), som er fundamentet for Flyvevåbnets strategiske management redskab kaldet Operativ Controlling (OC). Ved at bruge modellen på Figur 3, vil vi kunne skabe en sammenhæng mellem en systemisk tankegang og et lineært strategisk management værktøj og koble det direkte til ledelsesgrundlaget. Selvom modellen tager udgangspunkt i et relativt kendt koncept, Forsvarets Ledelsesgrundlag, er der ingen tvivl om at det vil kræve en indsats at indarbejde en ny model for strategisk management, da det vil gå ind og justere på det sprogspil som der i dag eksisterer omkring strategisk management i Flyvevåbnet. Men inden det kommer så langt, kræver modellen stadig noget arbejde, da det er intentionen at det er en specialdesignet model og ikke en generisk model. Derfor vil det være vigtigt at modellen bliver udfordret og videreudviklet internt i organisationen. Handleværktøjerne hvordan kan det så gøre i praksis? Hvordan det helt konkret skal gøres bør koordineres med de aktører som skal være en del af den strategiske management i Flyvevåbnet, da koordinationen og skabelsen af et fælles sprogspil er væsentligt, hvis det skal kunne bære igennem i hele organisationen. Hvis jeg alligevel skal komme med et forslag vil det være følgende: Der etableres et fælles erkendelsesgrundlag med udgangspunkt i ledelsesgrundlaget og systemisk ledelse, således at der kan skabes en koordineret dialog i organisationen omkring strategien for derved hele tiden at tilpasse den til virkeligheden. Dette vil dels kræve en udrulning og implementering af Forsvarets ledelsesgrundlag (hvilket ikke er fuldført i dag) og dels at alle ledere i Flyvevåbnet uddannes i grundprincipper og teorier fra systemisk ledelse og at det bliver en del af Flyvevåbnets lederuddannelser. Der skabes en overordnet strategi for Flyvevåbnet med udgangspunkt i det fælles erkendelsesgrundlag og hvert organisatoriske niveau zoomer herefter ind på deres del af kortet og udarbejder en strategi, med udgangspunkt i deres egne signaturforklaringer deres egen virkelighed. Der etableres et konkret system som fundament for dialogen og koordinationen mellem de organisatoriske niveauer i organisationen (se Figur 4). Dette kan evt. etableres i form af mødestrukturer. Dette vil dog kræve en revidering af de mødestrukturer der eksisterer i dag i Flyvevåbnet, med fokus på hvordan vi kan skabe mere værdiskabende møder med fokus på koordination og dialog. Figur 4 - Koordination mellem organisatoriske niveauer Christian Biering 5.
Der er ikke nogen let vej, hvis Flyvevåbnet skal ændre sit koncept for strategisk management, så det i højere grad stemmer overens med det ledelsesmæssige erkendelsesgrundlag i ledelsesgrundlaget. Der er dog allerede en bevægelse i gang i forhold til at indarbejde ledelsesgrundlaget i den daglige ledelse og dette er også en del af Flyvevåbnets strategi for 2011. Hvis man se på de handlinger jeg foreslår, vil den største forstyrrelse uden tvivl være en væsentlig ændring i det nuværende strategiske management system, da det de sidste ca. 4 år har været en stor del af topledelsens og stabens selvforståelse i forhold til hvordan strategisk management gennemføres. Men på trods af dette, så mener jeg at det er vigtigt at opretholde en uærbødighed i forhold til hvordan vi udfører ledelse på alle niveauer i Flyvevåbnet. Med min position som intern HR konsulent på strategisk niveau, peger det tilbage på mine indledende overvejelser og opmærksomheder i forhold til hvordan jeg kan facilitere skabelsen af denne strategiske og ledelsesmæssige uærbødighed i organisationen. Mit nye udsyn Denne rejse har også har åbnet nye perspektiver for mig og justeret mit udsyn min oplevelse af virkeligheden. Én af de væsentligste opmærksomheder som jeg har fået er bekræftelsen af noget jeg egentlig var bevidst om, men som er blevet understreget i processen: Vi skal passe på ikke at skabe et modsætningsforhold mellem den lineære tænkning og den systemiske tænkning. Hvis vi skal skabe bedre ledelse og bedre organisationer er vi nødt til at koordinere vores forskellige erkendelsesgrundlag og udsyn og det kræver at vi i højere grad ser efter de ting som forbinder os end de ting som adskiller os. Vi bliver nødt til at anerkende at vi har forskellige udgangspunkter (i æstetikkens domæne), gå på opdagelse i dem (i forklaringens domæne) og koordinere et nyt fælles grundlag som bringer os videre sammen (produktionens domæne). Hvis jeg skulle pege på nogle af de væsentligste erfaringer som jeg vil videregive til andre i lignende positioner, så er det opmærksomheden på den implikative kraft det at vi som konsulenter, og for den sags skyld mellemledere, i en organisation, KAN påvirke organisationens kultur. Jeg vil endda sige, at vi kan ikke ikke påvirke kulturen, så hvis vi ønsker at skabe ændringer, vil det skabe større værdi hvis vi arbejder bevidst med den implikative kraft. Samtidig skal vi dog altid have en opmærksomhed på, at vi skal skabe tilpasse forstyrrelser og undgå at skabe modpoler. D.v.s., i stedet for at tage patent på sandheden ( det systemiske er det eneste rigtige ) skal vi prøve at koble os på andres logikker og virkeligheder og finde et fælles sprog, som gør det muligt at skabe en konstruktiv fremadrettet dialog om forandringen. Som Kirkegaard siger: At man, når det i Sandhed skal lykkes En at føre et Menneske hen til et bestemt Sted, først og fremmest må passe på at finde ham der, hvor han er, og begynde der. Christian Biering 6.