Servicestrategi for Miljøstyrelsen Strategisk handlingsplan 2009-2012
Dokumentets indhold 1. Handlingsplanens formål og relation til vision, indsatsområder og strategiske målsætninger 2. Overordnet beskrivelse af vision og strategiske målsætninger 3. Overordnet beskrivelse af de strategiske initiativer 4. Forslag til koncernfælles strategiske målsætninger og initiativer 5. Handlingsplan for gennemførelse 6. Detaljeret beskrivelse af de enkelte strategiske initiativer 2
1. Handlingsplanens formål og relation til vision, indsatsområder og strategiske målsætninger Den strategiske handlingsplan gennemgår strategiske initiativer frem til 2012 som er formuleret i forbindelse med arbejdet med at realisere Miljøstyrelsens servicestrategi 2009-2015. De strategiske initiativer i handlingsplanen er de konkrete aktiviteter igennem, hvilke de strategiske målsætninger frem til 2012 skal indfris. I forhold til målsætningerne beskriver initiativerne den proces og de milepæle som skal nås frem mod at nå i mål i 2012. Beskrivelserne af initiativerne er retningsgivende for den konkrete planlægning af tiltag og arbejdsplaner. De strategiske initiativer knytter an til strategidokumentets strategiske målsætninger og indsatsområder og er også vurderet i forhold til Miljøstyrelsens aktuelle arbejde med service og dialog. De er på den baggrund formuleret, så de vil bringe Miljøstyrelsen skridtet videre mod bedre service og højere grad af servicemodenhed. Endvidere beskrives den overordnede plan for, hvorledes initiativerne gennemføres over perioden 2009-2012. De strategiske initiativer er grupperet i 3 implementeringspakker som opstartes i henholdsvis 2009, 2010 og 2011. Handlingsplanen evalueres mindst 1 gang årligt i perioden 2009-2012 i forbindelse med opstart af implementeringspakkerne i årets arbejdsprogram. Den er dynamisk i den forstand, at den skal opdateres såfremt der i forbindelse med evalueringen eller undervejs vurderes at være behov for yderligere strategiske initiativer. Strategiske initiativer gennemføres 2012 Strategiske målsætninger indfriet 2009 Service og dialog i dag 3
2. Overordnet beskrivelse af vision og strategiske målsætninger Servicestrategien fra vision til strategiske målsætninger Overordnet vision om at øge beskyttelsen af mennesker, miljø og natur nationalt og internationalt Service og dialog styrker miljøet Servicevision Service handler om at levere god service til kunderne i dagligdagen Dialog handler om at inddrage kunderne i at udvikle løsninger og services Værdiskabende service til kunderne Effektive interne processer Inddragende og faktabaseret serviceudvikling Strategiske indsatsområder Afprøvning af nye kanaler Kundesegmentering som værktøj Flere besøg på hjemmesiden Eliminering af unødvendige henvendelser Svar som lever op til serviceniveau(90%) MIC som foretrukken kanal Bred forankring af strategi Fælles, ensartet servicekultur Koncept for forbedring af henv. Dialog om behov Dialog med kunder (75%) Måling af trafik Bedre implementeringsevne Serviceregnskab Fortløbende serviceudvikling Strategiske målsætninger 4
2. Overordnet beskrivelse af vision og strategiske målsætninger En række strategiske målsætninger fokuserer Miljøstyrelsens arbejde med at realisere visionen For hver af de 3 overordnede strategiske indsatsområder er der formuleret en række strategiske målsætninger frem til 2012. Der tages afsæt i 2012 som pejlemærke for de strategiske målsætninger, fordi 3 år er en realistisk tidshorisont, der både kan rumme ambitiøse mål og samtidig giver mulighed for at foretage eventuel revurdering af målsætninger midtvejs i perioden frem mod visionen i 2015. 1 2 3 Inddragende og faktabaseret serviceudvikling Værdiskabende service til kunderne Effektive interne processer Strategiske indsatsområder Der er løbende dialog om behov med primære kundegrupper Der er etableret gode processer for fortløbende serviceudvikling og innovation Service- og Visionsregnskabet er udarbejdet så det tager afsæt i kundesegmentering og -behov Der foregår en systematisk måling af trafik og henvendelser på de mest gængse kundekanaler 75% af vores kunder med interesse i udvikling af vores administrationsgrundlag bekræfter, at de har haft mulighed for reel dialog med Miljøstyrelsen herom Miljøstyrelsen arbejder løbende med at identificere og eliminere unødvendige henvendelser Miljøstyrelsen har afprøvet værdiskabelsen for kunderne ved mobile services, borgertema om miljø på borger.dk og chat -funktion Markant fremskridt i antal besøgende på hjemmesiden Miljøstyrelsen har reduceret antallet af visse typer unødvendige telefon- og mailhenvendelser Miljøstyrelsen anvender kundesegmentering som et afgørende værktøj til at målrette service mest muligt til de enkelte kundegrupper 90% af vores kunder vurderer, at de ved deres konkrete henvendelse har modtaget et kompetent svar i overensstemmelse med Miljøstyrelsens serviceniveau Der er etableret en fælles, ensartet servicekultur Arbejdet med at realisere servicestrategien er bredt organisatorisk forankret MIC er kundernes foretrukne kanal for informationshenvendelser samt rådgivning om selvbetjeningsløsninger Miljøstyrelsens evne til at udvikle, gennemføre og forankre forbedringstiltag er skærpet Strategiske målsætninger 5
3. Overordnet beskrivelse af strategiske initiativer De strategiske initiativer skal samlet set resultere i, at de strategiske målsætninger indfris i 2012 Samlet skal handlingsplanens strategiske initiativer medføre, at Miljøstyrelsen i 2012 har indfriet de formulerede strategiske målsætninger indenfor alle strategiske indsatsområder. Dette vil betyde, at Miljøstyrelsens kunder i 2012 vil opleve bedre og mere effektiv servicebetjening, mere dialog, mere indsigt i kundebehov, nyskabende tiltag og øget servicemodenhed. Formuleringen og konkretiseringen af de enkelte strategiske initiativer er sket med udgangspunkt i, at de skal bidrage til at indfri konkrete strategiske målsætninger. Initiativerne i deres helhed er således vurderet på baggrund af deres strategiske fokus, og derudover også deres effekt på kundernes oplevelse, muligheder for ressourcebesparelser, forbedring af servicekulturen samt påvirkning af vidensniveau. Der er forskellige typer af udfordringer og risici knyttet til de strategiske initiativer. Udfordringer og risici relaterer sig overordnet til afhængighed af andre projekter, antal samarbejdende parter, teknologiske forudsætninger, kobling til igangværende initiativer, koncernafhængighed, varighed, samt omkostninger ved implementering og drift. Der vil således være initiativer som relativt hurtigt vil kunne iværksættes og gennemføres, mens andre kræver at en række forudsætninger er opfyldt. Nedenstående tabel viser antallet af initiativer indenfor hvert indsatsområder og initiativerne overordnede effekter, der betyder at de strategiske målsætninger indfris. Strategisk indsatsområde Antal initiativer Hvordan bevirker initiativerne at de strategiske målsætninger indfris? Inddragende og faktabaseret serviceudvikling Værdiskabende service til kunder 9 Miljøstyrelsen arbejder med serviceudvikling fra et kundeperspektiv og opsamler løbende relevant viden 10 Miljøstyrelsen kommer på forkant med kundernes behov, forventningsafstemmer og målretter ydelser systematisk Effektive interne processer 5 Der skabes en bedre tværgående kommunikation og erfaringsudveksling, og der sker en optimering af ressourcer på visse områder 6
3. Overordnet beskrivelse af strategiske initiativer Inddragende og faktabaseret serviceudvikling Nedenstående tabel giver et samlet overblik over koblingen mellem strategiske initiativer og strategiske målsætninger på indsatsområdet. Udfordringer: Væsentlige udfordringer i forbindelse med de pågældende strategiske initiativer omhandler særligt implementeringen af løsninger, arbejdet med at omsætte viden til handling, samt særligt design af metoder til opsamling af viden, så de bliver handlingsorienterede. Parathed: En række initiativer har ikke væsentlige afhængigheder. Det skal afklares, hvordan SVR-regnskab for MIC og MST kan kobles. Endvidere skal medarbejderne have kompetencer til brugerdreven innovation og dialog inden disse initiativer iværksættes. Strategiske målsætninger Strategiske initiativer Væsentlig effekt Væsentlig udfordring Nummer Løbende dialog om behov med primære kundegrupper Der er etableret gode processer for fortløbende serviceudvikling og innovation Service- og Visionsregnskabet er udarbejdet så det tager afsæt i kundesegmentering og -behov Der foregår en systematisk måling af trafik og henvendelser på de mest gængse kundekanaler 75% af vores kunder med interesse i udvikling af vores administrationsgrundlag bekræfter, at de har haft mulighed for reel dialog med Miljøstyrelsen herom Miljøstyrelsen arbejder løbende med at identificere og eliminere unødvendige henvendelser Etablering af kundefokusgrupper med vores primære kundesegmenter helt ude i virkeligheden mhp at afdække kundernes behov regelmæssigt og udvikle løsninger til dem. Udvikling af MST koncept for brugerdreven innovation eller adoption/tilpasning af et i forvejen udviklet koncept. Service- og visionsregnskabet for MIC og MST afspejler primære kundesegmenter og tænkes sammen til ét. Udvikling af målindikatorer og spørgsmål til Service- og visionsregnskabet, så effekt af strategiske initiativer og kortbaneløsninger måles. Tilpasning af registreringsprogram for eksterne telefonhenvendelser, og løbende indsamling af data heri af alle MSTs Helpdesks. 1 årlig registrering af eksterne telefonhenvendelser (fx uge 3-6) for alle enheder. Afprøvning af registreringsprogrammet til eksterne e-mail henvendelser (der ikke kommer i Captia) Etablering af systematisk indsamling, udtræk og mulighed for analyse af data om telefontrafik Kundefokuseret serviceudvikling Kundefokuseret serviceudvikling Implementering 2.1.1, 3.1.1 Implementering 2.1.2 Basis for prioritering Design 1.1.2 Basis for prioritering Design 1.1.3 Basis for prioritering Implementering 1.1.4 Basis for prioritering Implementering 1.1.5, 2.1.4 Måling af kanaløkonomi Basis for prioritering Data 2.1.3 Tværgående målsætning der understøttes af flere strategiske initiativer Koncept for analyse af omfang og årsager til unødvendige henvendelser på de tre primære kanaler (telefon, mail, web) og eliminering af typiske former for unødvendige henvendelser Kundefokuseret serviceudvikling Kundefokuseret serviceudvikling Fokus 3.1.2 Data 1.1.1 7
3. Overordnet beskrivelse af strategiske initiativer Værdiskabende service til kunderne Nedenstående tabel giver et samlet overblik over koblingen mellem strategiske initiativer og strategiske målsætninger på indsatsområdet. Udfordringer: Væsentlige udfordringer i forbindelse med de pågældende strategiske initiativer omhandler blandt andet design af løsninger (FAQ/OSS, brevskabeloner, mv.) så de fremstår anvendelige og nyttige for målgruppen. Det forudses desuden, at der vil være væsentlig udfordringer i forbindelse med implementeringen af løsninger, herunder (slet:indarbejdning i medarbejdernes) at skabe en mere ensartet servicekultur på tværs i organisationen. Parathed: Strategiske initiativer i relation til målsætninger om reduktion af unødvendige henvendelser og øget brug af hjemmesiden vurderes som relativt parate til at igangsættes. Fastlæggelse af serviceniveau og arbejde med segmentering er mere analysefokuserede initiativer som bør igangsættes tidligt i perioden 2009-2012, fordi de skaber et nuanceret vidensgrundlag for de handlingsorienterede initiativer. Strategiske målsætninger Strategiske initiativer Væsentlig effekt Væsentlig udfordring Nummer Miljøstyrelsen har afprøvet værdiskabelsen for kunderne ved mobile services, borgertema om miljø på borger.dk og chat -funktion Afprøvning af nye kundekanaler inden 2012 På forkant med kundebehov, nyskabende Anvendeligt design, implementering 1.2.8, 2.2.6, 3.2.4 Markant fremskridt i antal besøgende på hjemmesiden Identifikation af behov hos besøgende på hjemmesiden med henblik på at tilfredsstille en række fremtrædende behov hos primære kundegrupper. På forkant med kundebehov Anvendeligt design af løsning 2.2.8 Miljøstyrelsen har reduceret antallet af visse typer unødvendige telefon- og mailhenvendelser Bedre og opdateret funktionalitet på hjemmesiden (Opbygning af FAQ/OSS database, opdatering af sagsbehandlingsfrister) Etablering af adviseringsfunktionalitet, som husker kunderne på, hvornår og hvad de skal indberette, søge om fornyet godk. mv. På forkant med kundebehov På forkant med kundebehov Tidskrævende, teknologi Tilgængelighed af kontaktoplysninger, teknologi 1.2.6 3.2.3 Udvikling af brevskabeloner Mindre omstilling/bedre forventningsafstemning Anvendeligt design 1.2.7 Der udvikles en dynamisk digital blanket (selvbetjening) til borgerhenvendelser med automatisk sagsoprettelse i Captia. På forkant med kundebehov/ intern effektivitet Anvendeligt design, teknologi 1.2.10, 2.2.5 Miljøstyrelsen anvender kundesegmentering som et afgørende værktøj til at målrette service mest muligt til de enkelte kundegrupper Der udarbejdes en segmentering af Miljøstyrelsens primære kunder i forhold til behov og relation til Miljøstyrelsen For en række serviceydelser anvendes segmenteringen til at målrette service Forudsætning for værdiskabelse Anvendelighed 1.2.9 Forbedret ydelse Implementering 2.2.7, 3.2.5 I forhold til de eksterne kunder fastsættes et opdateret eller nyt serviceniveau for primære kanaler og alle henvendelser. Dette kommunikeres bredt til medarbejdere og kunder Forventnings-afstemning, servicestandard Kommunikation 2.2.9 90% af vores kunder vurderer, at de ved deres konkrete henvendelse har modtaget en kompetent 8 rådgivning i overensstemmelse med Miljøstyrelsens serviceniveau Tværgående målsætning der understøttes af mange af de strategiske initiativer 3.2.6
3. Overordnet beskrivelse af strategiske initiativer Effektive interne processer Nedenstående tabel giver et samlet overblik over koblingen mellem strategiske initiativer og strategiske målsætninger på indsatsområdet. Udfordringer: Væsentlige udfordringer i forbindelse med de pågældende strategiske initiativer omhandler blandt andet udvikling af kompetencer til forbedring af processer, samt sikring af ledelses- og medarbejderopbakning. Parathed: En række initiativer involverer fagenhederne, hvor det erfaringsmæssigt kræver forberedelse og involvering at få mulighed for at gennemføre tiltag. Det er derfor nødvendig, at dialogen med enheder starter tidligt og eventuelt afventer resultater fra andre initiativer, som vil gøre medarbejderne positivt stemt over for ændringer af interne processer. Strategiske målsætninger Strategiske initiativer Væsentlig effekt Væsentlig udfordring Nummer Der er etableret en fælles, ensartet servicekultur Arbejdet med at realisere servicestrategien er bredt organisatorisk forankret MIC er kundernes foretrukne kanal for informationshenvendelser samt rådgivning om selvbetjeningsløsninger Skærpelse af Miljøstyrelsens evne til at udvikle, gennemføre og forankre forbedringstiltag. 1 dag i MIC hvert andet år for alle sagsbehandlere. Intern kommunikation og erfaringsudveksling Der etableres en permanent serviceudviklingsgruppe, som er forankret på sagsbehandlerniveau i alle enheder til at implementere handlingsplanen for servicestrategien. Serviceudviklingsgruppen arbejder projektorienteret. Evaluering af servicestrategien og handlingsplanen for servicestrategien ultimo 2010 med henblik på at vurdere fremdriften samt opgaveportefølje, kompetencer, ressourcer mv. MIC rådgiver Miljøstyrelsens kunder om hjælp til selvbetjeningsløsninger Analyse og vurdering af nuværende evne til implementering og konkrete anbefalinger til forbedringer Ledelsesopbakning 2.3.10, 3.3.7 Tværgående fokus Kompetencer 1.3.11 Basis for prioritering 2.3.11 Optimering af ressourcer Optimering af ressourcer Kommunikation og standardisering af henvendelser på få kanaler 2.3.12 Fokus 1.3.12 9
4. Forslag til koncernfælles strategiske målsætninger og initiativer I tillæg til Miljøstyrelsens strategiske målsætninger er der formuleret en række forslag til koncernfælles strategiske målsætninger Forslag til koncernfælles strategiske målsætninger afspejler, at flere løsninger vil have størst effekt, hvis de gennemføres på tværs af MIM Forslag til strategiske målsætninger på dette indsatsområde Der er etableret en række nye indgange/forløb for kunder med udgangspunkt i en given kundesituation eller en given kundegruppes behov Vi har afprøvet nye servicemodeller i partnerskab med andre myndigheder Der er implementeret en mere tidssvarende hjemmesideplatform med mulighed for moderne tilbud som små videofilm til kunder Der er bedre forudsætninger for at tænke i kunder og deres behov udefra og ind på tværs af sager, enheder og institutioner Fælles-offentlige standarder er implementeret på tværs af koncernen og informationer og data vedligeholdes ét sted Koncerninvolvering betinges af, at kunderne i mange sammenhænge ikke skelner mellem de enkelte myndigheder i koncernen og ønsker en hurtig og god service uanset, hvordan man i MIM (og resten af den offentlige sektor) har valgt at organisere sig. Endvidere kræver en lang række teknologisk krævende initiativer involvering fra koncernen. Potentielt bidrag til indsatsområder Strategisk målsætning Serviceudvikling Værdiskabende service for kunderne Effektive interne processer Koncernafhængighed Forløb med udgangspunkt i kundesituation Kunden oplever sammenhæng og bedre service i forhold til sin situation Mindre dobbeltarbejde Koncernafhængig Partnerskaber om servicemodeller Erfaringsudveksling om behov Kunden oplever kun at skulle henvende sig et sted Koncernafhængig Hjemmesideplatform Mulighed for flere moderne tilbud, fx små videofilm Koncernafhængig Forudsætninger for at tænke i kunder udefra og ind Basis for at tænke flere løsninger fra et kundeperspektiv Kunden oplever kun at skulle give sine oplysninger én gang og derefter kan de genbruges Koncernafhængig Fælles-offentlige standarder implementeret Ressourcebesparende og let vedligeholdelse og udveksling af informationer og data Koncernafhængig 10
4. Forslag til koncernfælles strategiske målsætninger og initiativer Forslag til koncernfælles strategiske initiativer Nedenstående tabel giver et samlet overblik over koblingen mellem forslag til strategiske initiativer og forslag til strategiske målsætninger. Udfordringer: I forbindelse med servicestrategien forpligter Miljøstyrelsen sig på at foreslå nedenstående initiativer på koncernniveau og arbejde for deres gennemførelse. Dette vil indebære adressering af væsentlige udfordringer i forbindelse med prioritering af it-ressourcer og accept hos eventuelt involverede parter. Strategiske målsætninger Strategiske initiativer Væsentlig effekt Væsentlig udfordring Nummer Der er bedre forudsætninger for at tænke i kunder og deres behov udefra og ind på tværs af sager, enheder og institutioner Datarens af adressekartotek og retningslinjer for oprettelse af nye adressater Bedre modeller for sagsbehandlingstider og mulighed for at følge sin sag på internettet Basis for tværgående fokus Basis for prioritering Prioritering af itressourcer Prioritering af itressourcer 1.A 1.B Captia er opgraderet til sidste FESD godkendte version Basis for bedre dok.- håndtering, sagsflow elektronisk godkendelse Prioritering af itressourcer 1.C Fælles-offentlige standarder er implementeret på tværs af koncernen og informationer og data vedligeholdes ét sted GSP-analyse af MST/MIM s brug af fællesoffentlige standarder og komponenter og it-arkitektur i forhold til VTU s principper Basis for tværgående fokus Prioritering af itressourcer 1.D Der er etableret en række nye indgange/forløb for kunder med udgangspunkt i en given kundesituation eller en given kundegruppes behov. Miljøgodkendelser af virksomheder (inklusiv landbrug) etableres som udefra-ind designet forløb i samarbejde mellem relevante myndigheder i MIM og Kommuner og Regioner. Partnerskab om etablering af bred digital administrationsportal målrettet miljøfagprofessionelle hos myndighederne Kundeperspektiv på forløb Kundeperspektiv på forløb Accept og ressourcer hos alle parter Accept og ressourcer hos alle parter 2.A 2.B Én fælles indgang for borgere til MIM s hjemmesider Kundeperspektiv Accept og ressourcer hos alle parter 2.C Der er etableret en hjemmeside målrettet små og mellemstore virksomheders behov i stil med Envirowise.gov.uk. Kundeperspektiv får fat i væsentligt segment Fuld effekt ved involvering af hele MIM 2.D Mere tidssvarende hjemmeside platform med mulighed for moderne tilbud som små videofilm til kunder. Mere tidssvarende hjemmeside platform med mulighed for moderne tilbud som små videofilm til kunder Kundeperspektiv på forløb Prioritering af itressourcer 2.E Vi har afprøvet nye servicemodeller i partnerskab med andre myndigheder Et samarbejde på tværs i MIM og med relevante offentlige myndigheder omkring opstart af ny virksomhed Kundeperspektiv på forløb Accept og ressourcer hos alle parter 3.A 11
5. Handlingsplan for gennemførelse Forslag til implementeringspakker oversigt Implementeringspakke 1 Initiativer der opstartes i 2009 1.1.1 Koncept for analyse og arbejde med unødv. henv. 1.1.2 SVR-regnskabet for MIC og MST afspejler primære kundesegmenter og tænkes sammen til ét. 1.1.3 Udvikling af målindikatorer og sp. til SVR-regnskab 1.1.4 Etablering af registreringsprogram for telefonhenvendelser og afprøvning for e-mail 1.1.5 Etablering af systematisk indsamling og mulighed for analyse af data om telefontrafik 1.2.6 Bedre og opdateret funktionalitet på hjemmesiden 1.2.7 Udvikling af brevskabeloner 1.2.8 Afprøvning af nye kundekanaler inden 2012 1.2.9 Segmentering af Miljøstyrelsens kunder 1.2.10 Der udvikles en dynamisk borgerblanket med automatisk sagsoprettelse i Captia 1. 1.3.11 Der etableres en permanent serviceudviklingsgruppe. 1.3.12 Analyse og vurdering af nuværende evne til implementering. 1.A Datarens af adressekartotek og retningslinjer for oprettelse af nye adressater 1.B Bedre modeller for sagsbehandlingstider og mulighed for at følge sin sag på internettet 1.C Captia er opgraderet til sidste FESD godkendte version 1.D. GSP-analyse af MST/MIM s brug af fællesoffentlige standarder og komponenter 12 Implementeringspakke 2 Initiativer der opstartes i 2010 2.1.1 Etablering af kundefokusgrupper 1 2.1.2 Udvikling eller tilpasning af koncept for brugerdreven innovation. 2.1.3 Måling af kanaløkonomi 2.1.4 Etablering af systematisk indsamling og mulighed for analyse af data om telefontrafik 2.2.5 Der udvikles en dynamisk digital blanket til borgerhenvendelser med sagsoprettelse i Captia 2. 2.2.6 Afprøvning af nye kundekanaler 2 2.2.7 For en række serviceydelser anvendes segmenteringen til at målrette service 1 2.2.8 Identifikation og arbejde med behov for hjemmesiden 2.2.9 Fastsættelse af serviceniveau 2.3.10 1 dag i MIC hvert andet år for alle sagsbehandlere 2.3.11 Evaluering af servicestrategien og handlingsplanen for servicestrategien i 2010 2.3.12 MIC rådgiver Miljøstyrelsens kunder om hjælp til selvbetjeningsløsninger 2.A Miljøgodkendelser designes udefra-ind i samarbejde mellem relevante myndigheder m.v. 2.B Partnerskab om etablering af bred digital administrationsportal. 2.C Én fælles indgang for borgere til MIM s hjemmesider 2.D Der er etableret en hjemmeside for små og mellemstore virksomheder som Envirowise.gov.uk. 2.E Mere tidssvarende hjemmesideplatform med mulighed for moderne tilbud som små videofilm til kunder. Implementeringspakke 3 Initiativer der opstartes i 2011 3.1.1 Etablering af kundefokusgrupper 2 3.1.2 75% af vores kunder vedr. administrationsgrundlag bekræfter, at de har haft mulighed for reel dialog 3.2.3 Etablering af adviserings-funktionalitet 3.2.4 Afprøvning af nye kundekanaler 3 3.2.5 For en række serviceydelser anvendes segmenteringen til at målrette service 2 3.2.6 90% af vores kunder vurderer, at de har modtaget et kompetent svar 3.3.7 1 dag i MIC hvert andet år for alle sagsbehandlere 2 3.A Et samarbejde på tværs i MIM og med relevante offentlige myndigheder omkring service ved opstart af ny virksomhed
5. Handlingsplan for gennemførelse Overordnet tidslinje for effekt af strategiske initiativer Implementeringspakke 1 Initiativer, der er forudsætninger for andre, er gennemført Det er muligt at måle og evaluere effekt af initiativer og fremdrift i serviceforbedring En række hurtige gevinster er hjemme og giver opbakning Nogle langvarige initiativer er påbegyndt Implementeringspakke 2 Dialog med kunder på flere fronter og man kan anvende viden om kunder og behov i serviceleveringen Servicekulturen i MST er mere fælles og kunderettet Initiativer med direkte relevans for SVR-regnskab 2011 er afsluttet eller i sidste fase Koncernmotivation er kendt Samtlige langvarige initiativer er påbegyndt et enkelt er afsluttet Implementeringspakke 3 Målbare resultater af de fleste initiativer kunderne oplever en væsentlig forbedring både med hensyn til service og til at blive inddraget i dialog. Intern ressourceoptimering har fundet sted Alle initiativer er afsluttet Apr 2009 Jan 2010 Jan 2011 Jan 2012 13
5. Handlingsplan for gennemførelse Implementeringspakke 1-2009 Implementeringspakke 1 Initiativer der opstartes i 2009 1.1.1 Koncept for analyse og arbejde med unødv. henv. 1.1.2 SVR-regnskabet for MIC og MST afspejler primære kundesegmenter og tænkes sammen til ét. 1.1.3 Udvikling af målindikatorer og spm. til SVR-regnskab 1.1.4 Etablering af registreringsprogram for telefonhenvendelser og afprøvning for e-mail 1.1.5 Etablering af systematisk indsamling og mulighed for analyse af data om telefontrafik 1.2.6 Bedre og opdateret funktionalitet på hjemmesiden 1.2.7 Udvikling af brevskabeloner 1.2.8 Afprøvning af nye kundekanaler inden 2012 1.2.9 Segmentering af Miljøstyrelsens kunder 1.2.10 Der udvikles en dynamisk borgerblanket med automatisk sagsoprettelse i Captia 1. 1.3.11 Der etableres en permanent serviceudviklingsgruppe. 1.3.12 Analyse og vurdering af nuværende evne til implementering. Pakken sigter mod tilvejebringe betingelser for at gennemføre hele forløbet: Medarbejdere (og kunder) skal motiveres ved, at der sker mærkbare serviceforbedringer og der mærkes et ledelsesfokus (1, 2, 6, 7, 8, 10, 12). Enkelt langvarigt initiativ påbegyndes (3). Forudsætninger for andre initiativer, eller nødvendige for at måle og evaluere effekter og fremdrift i serviceforbedring tilvejebringes (4, 5, 9, 12). Der etableres en permanent serviceudviklingsgruppe forankret i enheder på sagsbehandlerniveau og med projektlederkompetencer (11). Status ved udgangen af 2009 Initiativer, der er forudsætninger for andre, er gennemført Det er muligt at måle og evaluere effekt af initiativer og fremdrift i serviceforbedring En række hurtige gevinster er hjemme og giver opbakning Nogle langvarige initiativer er påbegyndt Implementeringspakke 1 Forslag til koncernfælles initiativer 1.A Datarens af adressekartotek og retningslinjer for oprettelse af nye adressater 1.B Bedre modeller for sagsbehandlingstider og mulighed for at følge sin sag på internettet 1.C Captia er opgraderet til sidste FESD godkendte version 1.D. GSP-analyse af MST/MIM s brug af fællesoffentlige standarder og komponenter Ressourcebehov Afhængigheder Udfordringer og risici Involvering Der er en række konceptuelle initiativer, som ikke er omkostningstunge. Omkostningstunge initiativer er 2, 10 (Ekstern involvering) (dog ikke i 2009) Etablering af permanent serviceudviklingsgruppe har 1. prioritet. Medarbejderinvolverende initiativer skal planlægges og kompetencer udvikles og kulturen ændres mens vi arbejder Projektet taber moment: Der afsluttes ingen initiativer og der følges ikke op. Der er ikke medarbejderopbakning til initiativer Blandt andet opdatering af hjemmesidefunktionalitet kræver sagsbehandlerinvolvering 14
5. Handlingsplan for gennemførelse Overordnet implementeringsplan for implementeringspakke 1 Større milepæle: Strategiske indsatsområder Forbedringsforslag vedrørende implementeringsevne 2. Bølge af konkrete forbedringer gennemført Opdateret koncept for SVR-regnskab Maj 09 Juni 09 Juli 09 Aug. 09 Sept. 09 Okt. 09 Nov. 09 Dec. 09 Jan. 10 Feb. 10 Marts 10 April 10 Inddragende og faktabaseret serviceudvikling 1.1.1. Analysekoncept unødvendige henvendelser 1.1.2. Sammentænkning SV-regnskab 1.1.3. Udvikling af målindikatorer 1.1.4. Reg.- 1.1.4. reg. program program 1.1.5. Etablering af indsamling af data om telefontrafik 1 Værdiskabende service til kunderne 1.2.6. Hjemmesidefunktionalitet (FAQ/OSS) 1.2.7. Brevskabeloner 1.2.9. Segmentering 1.2.8. Afprøvning af nye kundekanaler 1 Effektive interne processer 1.3.11. Serviceudviklingsgruppe etableres 1.3.12. Analyse af implementeringsevne 1.2.10. Dynamisk borgerblanket 1 Koncernfælles strategiske forslag* 1.A. Datarens 1.B. Modeller for sagsbehandlingstider 1.C. Captia opgraderet 1.D. GSP-analyse 15 * Her arbejdes på at få opstartet initiativerne på koncernniveau
5. Handlingsplan for gennemførelse Implementeringspakke 2-2010 Implementeringspakke 2 Initiativer der opstartes i 2010 2.1.1 Etablering af kundefokusgrupper 1 2.1.2 Udvikling eller tilpasning af koncept for brugerdreven innovation. 2.1.3 Måling af kanaløkonomi 2.1.4 Etablering af systematisk indsamling og mulighed for analyse af data om telefontrafik 2 2.2.5 Der udvikles en dynamisk digital blanket til borgerhenvendelser med sagsoprettelse i Captia 2. 2.2.6 Afprøvning af nye kundekanaler 2 2.2.7 For en række serviceydelser anvendes segmenteringen til at målrette service 1 2.2.8 Identifikation og arbejde med behov for hjemmesiden 2.2.9 Fastsættelse af serviceniveau 2.3.10 1 dag i MIC hvert andet år for alle sagsbehandlere 2.3.11 Evaluering af servicestrategien og handlingsplanen for servicestrategien i ultimo 2010 2.3.12 MIC rådgiver Miljøstyrelsens kunder om hjælp til selvbetjeningsløsninger Pakken fortsætter initiativer fra 2009 og fokuserer på servicekultur og på at lære at anvende viden i servicelevering De længerevarende initiativer fra pakke 1 fortsættes (5, 6). Der arbejdes med at afdække kundernes behov og med at anvende denne viden. (1,2, 7, 8, 9, 12). En række kulturdannende tiltag gennemføres med jævne mellemrum organisationen lærer at blive en servicekultur og forstå hinandens opgaver (1, 3, 10). Effekten af initiativerne evalueres (3, 11) Status ved udgangen af 2009 Dialog med kunder på flere fronter Initiativer med direkte relevans for SVR-regnskab 2011 er afsluttet eller i sidste fase Der er en klar fornemmelse af koncernens motivation for at tværgående serviceudvikling Samtlige langvarige initiativer er påbegyndt et enkelt er afsluttet Implementeringspakke 2 Initiativer der opstartes i 2010 Ressourcebehov Afhængigheder Udfordringer og risici Involvering 2.A Miljøgodkendelser designes udefra-ind i samarbejde mellem relevante myndigheder m.v. 2.B Partnerskab om etablering af bred digital administrationsportal. 2.C Én fælles indgang for borgere til MIM s hjemmesider 2.D Der er etableret en hjemmeside for små og mellemstore virksomheder som Envirowise.gov.uk. 2.E Mere tidssvarende hjemmesideplatform med mulighed for moderne tilbud som små videofilm til kunder 16
5. Handlingsplan for gennemførelse Overordnet implementeringsplan for implementeringspakke 2 Strategiske indsatsområder Større milepæle: 2. Bølge af konkrete forbedringer gennemført Forbedringsforslag vedrørende implementeringsevne Opdateret koncept for SV-regnskab Jan 10 Feb. 10 Marts 10 April 10 Maj 10 Juni 10 Juli 10 Aug. 10 Sep. 10 Okt. 10 Nov. 10 Dec. 10 Inddragende og faktabaseret serviceudvikling 2.1.1. Etablering af kundefokusgrupper 2.1.2. Brugerdrevet innovation 2.1.3. Måling af kanaløkonomi 2.1.4. Etablering af indsamling af data om telefontrafik 2 Værdiskabende service til kunderne 2.2.5. Dynamisk borgerblanket 2 2.2.8. Behov på hjemmesiden 2.2.9. Serviceniveau 2.2.6. Afprøvning af nye kundekanaler 2 2.2.7. Anvendelse af segmentering til at målrette service Effektive interne processer 2.3.10. 1 dag i MIC 2.3.12. MIC rådgiver om selvbetjeningsløsninger 2.3.11. Evaluering af strategi og handlingsplan Koncernfælles strategiske forslag* 2.C. Fælles www-indgang til MIM 2.E. Tidssvarende hjemmesideplatform 2.A. Miljøgodkendelser udefra-ind 2.B. Partnerskaber om adm.-portal 2.D. SMV hjemmeside 17 * Her arbejdes på at få opstartet initiativerne på koncernniveau
5. Handlingsplan for gennemførelse Implementeringspakke 3-2011 Implementeringspakke 3 Initiativer der opstartes i 2011 Implementeringspakke 3 fokuserer på at nå i mål med initiativer på alle områder Status ved udgangen af 2011 3.1.1 Etablering af kundefokusgrupper 2 3.1.2 75% af vores kunder vedr. administrationsgrundlag bekræfter, at de har haft mulighed for reel dialog 3.2.3 Etablering af adviserings-funktionalitet 3.2.4 Afprøvning af nye kundekanaler 3 3.2.5 For en række serviceydelser anvendes segmenteringen til at målrette service 2 3.2.6 90% af vores kunder vurderer, at de har modtaget et kompetent svar 3.3.7 1 dag i MIC hvert andet år for alle sagsbehandlere 2 Service- og Visionsregnskabet i 2011 viser, at initiativerne er blevet bemærket af kunder Længerevarende initiativer når ind i afslutningsfasen Opstartede forløb omkring behovsafdækning og kulturudvikling fortsættes, gøres til faste periodiske aktiviteter og udvikles og forbedres løbende. Målbare resultater af de fleste initiativer kunderne oplever en væsentlig forbedring både med hensyn til service og til at blive inddraget i dialog. Intern ressourceoptimering har fundet sted Alle initiativer er afsluttet Implementeringspakke 3 Initiativer der opstartes i 2011 Ressourcebehov Afhængigheder Udfordringer og risici Involvering 3.A Et samarbejde på tværs i MIM og med relevante offentlige myndigheder omkring service ved opstart af ny virksomhed 18
5. Handlingsplan for gennemførelse Overordnet implementeringsplan for implementeringspakke 3 Strategiske indsatsområder Større milepæle: 2. Bølge af konkrete forbedringer gennemført Forbedringsforslag vedrørende implementeringsevne Opdateret koncept for SV-regnskab Jan 11 Feb. 11 Marts 11 April 11 Maj 11 Juni 11 Juli 11 Aug. 11 Sep. 11 Okt. 11 Nov. 11 Dec. 11 Inddragende og faktabaseret serviceudvikling Værdiskabende service til kunderne Effektive interne processer Udfyldes efter evaluering i 2010 og i forbindelse med AP 2011 Koncernfælles strategiske forslag* 19 * Her arbejdes på at få opstartet initiativerne på koncernniveau
6. Detaljeret beskrivelse af strategiske initiativer Inddragende og faktabaseret serviceudvikling Værdiskabende service til kunderne Effektive interne processer Forslag til koncernfælles strategiske initiativer 20