Fodboldfabrikkens vej til Aalborg

Fodboldfabrikkens vej til Aalborg Hovedopgave udarbejdet af Mikkel Mathiasen SØK4A Vejleder:Kennetk Cortzen Antal anslag: 115.500 Måned: Maj År: 2012

Indholdsfortegnelse Indledning... 2 Problemformulering... 3 Afgrænsning... 3 Metode... 4 Empirisk metode... 5 Opgavens struktur... 6 Kildekritik... 6 SMILK... 7 Brancheanalyse...17 Oplevelsesøkonomi...26 Cost-benefit analyse...32 Spørgeskemaundersøgelse...35 De 7 p er (Andersen et.al., 2007.)...39 SWOT-analyse...45 TOWS-Matrix...49...50...51 Løsningsforslag...51 Konklusion...57 Perspektivering...57 1

Indledning Fodbold er nationalsporten i Danmark og er også den sport som på landsplan har flest medlemstal(dif,2012). Men medlemstallene begynder fra 12års alderen at falde. Dette kan der være flere grunde til. Men en af dem er af egen erfaring på grund af tidsmangel. I takt med at man bliver ældre kommer der flere forpligtelser. Dette kommer i form gymnasiale uddannelser, arbejde, videregående uddannelser og også familieære forhold. Alt dette er tidskrævende faktorer, som på hver sin måde kan gøre det svært, at tilpasse faste træningstider igennem en fodboldforening. På samme måde som det kan være svært at tilpasse sig turneringskampe i weekenden. Dette betyder at man selv skal stå for at kunne finde en ledig bane, og det kræver samtidig også ordentlige vejrforhold for at man rigtig kan nyde det. Derudover kommer der en komplikation i at kunne finde sig en ledig bane da det oftest kan blive et problem. Især hvis der er godt vejr, er banerne efterspurgte. Der er heldigvis kommet en løsning på de ovenstående udfordringer. Fodboldfabrikken. Fodboldfabrikken har lavet en samlet løsning på de udfordringer der ligger i at arrangere en omgang hyggebold. Fodboldfabrikken har etableret et decideret fodboldcenter med 5 indendørs fodboldbaner med kunstgræs. De leverer faciliteter til at kunne spille fodbold når det passer ind i sin egen personlige tidsplan. Man booker en baner og så møder man op, og får udleveret en taske med det nødvendige. Overtrækstrøjer, hansker og en bold. Booking konceptet er baseret på samme på samme lejesystem som ved bowling, hvilket gør det nemt for kunden at benytte. Fodboldfabrikken har åbnet det første fodboldcenter i Danmark og dette er at finde i København. Det er et nyt produkt i Danmark og er derfor lige nu kun tilgængeligt i København. Men der er behov for det i mange store byer i Danmark. Da konceptet er nyt er der store udviklings 2

muligheder og jeg har derfor sat mig for at undersøge hvordan produktet kan udvikles, således at der kan etableres perfekte kundeforhold i andre byer i landet, med Aalborg som udgangspunkt Problemformulering Indledningen har ledt mig frem til denne problemformulering Hvordan kan fodboldfabrikkens koncept udvikles og forbedres, således at der kan skabes et godt forretningsgrundlag for at etablere en afdeling i Aalborg, der vil give kunderne optimale fodboldoplevelser? Afgrænsning Afgrænsnings afsnit bruges til at opsummere hvad jeg har undladt at fokusere på i dele af opgaven. Det er en argumentation for hvorfor nogle teorier, modeller og analyse aspekt er blevet valgt fra. Der findes mange analyser med fokus på både interne såvel som eksterne forhold. Undervejs i udarbejdelsen af opgaven har jeg blandt andet fravalgt at bruge følgende analyser og modeller: Analyse af Fodboldfabrikkens produkt ud fra PLC kurven. Jeg fandt det ikke nødvendigt eller brugbart at vurdere produktets livecyklus Boston modellen har jeg udeladt da der i øjeblikket ikke er andre direkte konkurrenter. Jeg har undladt at gå i dybden med Fodboldfabrikkens sponsorkoncept, da de lige nu står solidt i forhold til sponsorer. Regnskabsanalyse og andre økonomiske vurderinger samt beregninger har jeg valgt ikke at have fokus på, da jeg ikke har haft deres regnskaber til rådighed. Derudover har jeg samtidig valgt ikke at indregne beløb og priser undervejs i opgaven, netop af samme grund. Det ville kun blive gisninger og ca. tal. Da jeg igennem andre analyser og modeller har fået analyseret de eksterne forhold, og igennem de andre analyser har fået de svar jeg skulle bruge. Derfor har jeg valgt at en PEST-analyse ikke skulle bruges. 3

Metode Metodeafsnittet skal belyse hvordan jeg bedst muligt kan komme med løsninger på min overordnede problemstilling. Derfor vil afsnittet dække over mit valg af teoretiske metoder. En virksomhedsanalyse kræver at der er nogle grundlæggende analyser og elementer. De skal være i orden. En virksomhedsanalyse kan betegnes som et samlet produkt af mange små dele. Teoretisk metode I løbet af opgaven vil jeg anvende forskellige teorier og modeller, som jeg vil beskrive nedenunder. Analysefasen; SMILK-analysen har jeg udarbejdet efter SMILK-modellen(International markedsføring). Det er en intern analyse af virksomhedens sevicekoncept, målgruppe, image, leverancesystem samt kultur & filosofi. En brancheanalyse vil give et indblik i branchens konkurrencesituation og hvilke eksterne forhold der skal tages hensyn til. Den vil blandt andet vise om hvor let eller svært det er at trænge ind på markedet. Brancheanalysen vil blive foretaget på baggrund af Michael Porters model Porters five forces. Den viser konkurrencesituationen ud fra 5 forskellige paramtre. Joseph Pine og James Gilmore har udviklet teori og modeller for hvad oplevelsesøkonomi er og for hvordan man i en virksomhed udnytter mulighederne heri. Derfor vil jeg også inddrage materiale fra dem. Dette er blandt andet deres oplevelseskompas jeg vil have med. Jeg vil også benytte deres teori omkring værdiskabelse af et produkt. I forbindelse med udvikling af et spørgeskema jeg har tænkt mig at lave, vil jeg benytte mig at den teori som der foreligger International Markedsføring. Teorien heri giver de nødvendige forudsætninger for at udvikle et spørgeskema. 4

Vurderingsfasen: Igennem De 7 P er vil jeg komme med en vurdering på hvordan virksomheden skal håndtere de 7 forskellige handlingsparametre. De består af produkt, pris, distribution, promotion, personale, fysiske rammer og processer. Jeg vil igennem en SWOT-analyse vurdere virksomhedens styrker, svagheder, muligheder og trusler. Dette foregår gennem et udarbejdet skema som skaber et samlet overblik. Punkterne bliver naturligvis også uddybet efterfølgende. Løsningsforslag: Efter at have foretaget de forskellige analyser og vurdering af resultaterne vil jeg forsøge at komme med en række kvalificerede forslag, til hvordan Fodboldfabrikken kan udvikle deres koncept, så ledes at de kan etablere sig i resten af Danmark. Dette vil jeg gøre ved at bruge en TOWS-matrix. Denne er en efterfølger af SWOT-analysen. TOWS-matrixen bruges til at udlede løsningsforslag ud fra de styrker, svagheder, muligheder og trusler man har fundet frem til. Empirisk metode Hele analysefasen er dannet ud fra forskellige former for dataindsamling. Jeg vil som udgangspunkt bruge både primære og sekundære datakilder. De primære datakilder (field research) er delt op i to dele. Kvalitative og kvantitative. Min spørgeskemaundersøgelse vil leverer både kvalitative og kvantitative svar. De sekundære datakilder (desk research) består af flere undergrupper. Dem jeg blandt andet vil benytte vil være skriftlige datakilder på internettet. 5

Opgavens struktur Jeg har nævnt at en samlet virksomhedsanalyse er delt op i 3. Det vil jeg forsøge at illustrere for at læseren får lettere ved at se hvorledes opgaven er bygget op. Den opsummerer samtidig hvilke analyser jeg vil foretage, og giver et godt overblik. 1. DEL Analyserende forhold; SMILK, Spørgeskemaundersøgelse, brancheanalyse, Oplevelsesøkonomi 2. DEL Vurderende forhold; Virksomhedens handlingsparametre, Virksomhedens stærke og svage sider (internt), virksomhedens muligheder og trusler (eksternt) 3. DEL Anvendende forhold; Udnytte stærke sider, forbedre svage sider, maksimere muligheder, minimere trusler, opsamling igennem TOWS-matrix Hvis man gennemgår min struktur for opgaven vil man kunne se at jeg har udeladt et decideret teori afsnit. Dette er fordi jeg har valgt at teorien bliver placeret i umiddelbart forbindelse med de tilhørende analyser og modeller, da det efter min egen mening giver en mere naturlig opbygning af opgaven. Kildekritik En vigtig faktor når man skriver en så stor opgave, er at kunne stille sig kritisk overfor den empiri som man bruger i sine bestræbelser på at leverer en brugbar konklusion. Derfor vil jeg forsøge at redegøre for min empiris validitet. I kræft af at den empiri jeg primært vil bruge består af fagbøger, vil jeg mene at jeg her er godt dækket ind, og at materialet er af en godkendt standard. Jeg stoler på at forfatterne til bøgerne er objektive i deres måde at videreformidle emnerne på. Dette gælder også den information jeg vil indsamle på internettet. Dog skal jeg her vurdere den enkelte kilde for sig, da denne kan varierer meget i saglighed. 6

Spørgeskemaundersøgelsen er mere kompleks da jeg ikke har direkte indflydelse på valget af respondenterne. Undersøgelsen bliver delt og udført online, og jeg har derfor kun indflydelse på i hvilke kredse den bliver delt, men ikke på den enkelte respondent. Men jeg er overbevist om at det overordnede resultat vil være brugbart, da det drejer sig om at få svar fra den almene Aalborgenser. Nogle af de statistikker jeg vil bruge gennem opgaven er officielle tal fra Dansk Idræts Forbund, og må derfor betegnes som at være godkendte SMILK Til at beskrive Fodboldfabrikkens virksomhedsprofil, vil jeg bruge SMILK-modellen(Andersen et.al., 2007). SMILK modellen viser hele en virksomheds service management system, og kan samtidig med at præsentere virksomheden, også hjælpe med at påvise, hvor den pågældende servicevirksomhed har mulighed for at differentiere sig i forhold til deres konkurrenter, og samtidig åbner op for, på hvilke områder virksomheden kan skabe særlige præferencer ved deres kunder. Overordnet set anvendes SMILK-modellen til at synliggøre alle de områder en servicevirksomhed arbejder med. Servicekonceptet: Fodboldfabrikken er blevet lavet for at gøre det nemt at komme til at spille uorganiserede fodboldkampe, altså at det ikke er i klub regi at kampen foregår, men derimod bare mellem venner og bekendte. Kerneydelsen for fodboldfabrikken er således at levere faciliteterne og rammerne for at kunne spille fodbold når som helst, uden at skulle tænke på vejrforhold eller andre udfordringer. Fodboldfabrikken står derved for alt det praktiske og løser dermed den største byrde der ligger i at arrangere en venskabelig fodbold kamp, uden at være tilknyttet en klub. Man får ved bookning af en bane udleveret bold, trøjer og selvfølgelig en bane stillet til rådighed og derfor skal den enkelte spiller kun medbringe sig selv, spilletøj og fodtøj. Banerne er af kunstgræs og er primært beregnet til 5-mands fodbold. Kort sagt er kerneydelsen for Fodboldfabrikken at de tilbyder faciliteter til at spille fodbold på hobbyplan. De har på deres hjemmeside lavet et nemt og overskueligt booking system af banerne, hvor det ikke kræves, at man er medlem. Man kan ligeledes booke en bane fast hver uge. 7

Som periferiydelse tilbyder de blandt andet 3. halvleg hvilken er specificeret via Klubhuset som er fodboldfabrikkens bar hvor der tilbydes øl, fodbold på fladskærm og mulighed for et slag bordfodbold. Udover muligheden for at slappe af og køle ned efter at have spillet kamp, så tilbyder fodboldfabrikken også diverse forskellige arrangementer/aktiviteter. Blandt andet holder de ofte turneringer, men udover det tilbydes det også, at man kan afholde fødselsdag, polterabend, julefrokost eller team-building arrangementer. Udover baren kan det også nævnes at de tilbyder omklædningsforhold så man ikke skal foretage det hjemmefra eller inde i hallen. Målgruppe Fodboldfabrikken henvender sig meget bredt. Da det er fodbold på hobbyplan de udbyder, er der ikke krav til den enkelte spiller. Målgruppen tæller således både mænd og kvinder i alle aldre. Største delen af kunderne ved fodboldfabrikken er private kunder der kommer i små grupper og derfor er fodboldfabrikken primært på B2C markedet, altså Business to Consumer. Når det drejer sig om B2C forhold er der 4 forskellige segmenteringskriterier man skal opstille for kunne præcisere hvilket kundetype man har, og derved lettere kan tilrettelægge sin markedsføring men samtidig bliver klogere på kundens behov. De 4 hovedformer er: geografiske, demografiske, psykografiske og adfærdsmæssige. Det første punkt med geografiske segmenteringskriterier er opdelt efter region, lande og urbanisering. Regionssegmenteringen er meget relevant for Fodboldfabrikkens i forhold til deres nuværende situation hvor de kun har afdeling i København. I forhold til placeringen af fodbold fabrikken er det derfor primært personer bosiddende i og omkring København der er målgruppen. Dette skal forstås således at det fra Fodboldfabrikkens side ikke vil nytte at bruge store mængder tid og penge på markedsføring i for eksempel Jylland, da det geografisk set ikke er inden for deres målgruppe. Hvis man dog begynder at kigge på den langsigtede strategi og ser hen imod eventuelle etableringer af fodboldfabrikken i andre byer og landsdele i Danmark, så er det yderst relevant at tage den del med, da man dermed udvider denne del af sin målgruppe. Ved etablering i et eller flere steder i for eksempel Jylland går man fra at være 8

en regional virksomhed til et mere nationalt foretagende og skal derfor være bevidst omkring, at man har et gennemført produkt der henvender til alle landsdele, således at man mere eller mindre kan kopiere sine nuværende markedsføringsstrategier til andre landsdele uden at skulle lave store nævneværdige ændringer. Der skal selvfølgelig være plads til at man kan tilpasse det i forhold til det lokale miljø. Urbanisering er inddraget ved at fodboldfabrikken har taget et alment produkt som fodbold og lagt ind i moderne rammer, derved er det ikke fremmed for nogen uanset hvor fra i landet man kommer fra, eller hvilken baggrund man har, så er fodbold et produkt som alle forstår. Det er dog de moderne forhold Fodboldfabrikken stiller til rådighed der udtrykker en form for urbanisering. De demografiske forhold der afspejler sig i segmentering er kriterierne; køn, alder, familielivscyklus, indkomst og erhverv. Der er ikke nogen decideret kønsopdeling i forhold til målgruppen, men det må dog antages at størstedelen af målgruppen er mænd, hvis man ser i forhold til de officielle tal fra Dansk Idræt Forbund. I 2011 var der i alt 356.000 fodboldspillere(dif,2012) og heraf var det kun 77.000 der var kvinder. Altså kun 21 % var kvinder. Dette er dog kun tal for registrerede fodboldspillere i Danmark, og kan derfor kun være med til at vise en indikation af hvor mange procent af hvert køn der er potentielle kunder. Alder spiller ikke ind på samme måde. Hvis man skulle bruge Dansk Idræt Forbunds tal på samme måde, så ligger 0-12 års gruppen inde med 44 % af de registrerede fodboldspillere og dermed skulle de fylde knap 50 % af fodboldfabrikkens målgruppe. Alderen ved fodbold er meget spredt da mange fra 15 år og opefter mister interessen for fodbold på klubplan (statistikken fra DIF viser fald efter år 12) og samtidig skal bruge tiden på skole, studier og arbejde, og derfor bliver det kun til fodbold på hobbyplan når tiden tillader det. Netop dette understreger hvorfor fodboldfabrikken er interessant. Den tilbyder en fleksibilitet i forhold til at kunne spille fodbold når man vil. Familiefædre med små børn og lange arbejdsdage eller unge med studier og studiejob kan have svært ved at tilpasse sig de skemalagte ugentlige træningspas samt turneringskampe som fodboldforeninger har. 9

Om de andre segmenteringskriterier, familielivscyklus, indkomst og erhverv, kan der siges at de i har det til fælles at de ikke spiller ind på selve målgruppen, udover at de hver især på deres egen måde kan påvirke hvor meget tid den enkelte person har til at kunne tage på Fodboldfabrikken og spille fodbold. Psykografiske segmenteringskriterier kan især bruges, hvis det ikke er nok at inddele målgruppen ud fra geografiske og demografiske kriterier. De psykografiske kriterier består af livsstil, holdninger og personlighed. Disse 3 er hver for sig ikke så relevante for Fodboldfabrikken, men samlet set er det en vigtig del af det at analysere sin målgruppe. Indenfor de psykografiske kriterier har Gallup udviklet et analyseværktøj til at kunne inddele befolkningen i livsstilssegmenter. Det kaldes Gallup kompasset(andersen et.al., 2007.s. 358). Gallups Kompas inddeler den danske befolkning i 9 segmenter, det er gjort ud fra en række holdningsspørgsmål. Spørgsmålene spænder over samfundsmæssige så vidt som teknologiske spørgsmål. Til slut bliver den enkelte inddelt ud fra 4 hovedformer; Moderne/traditionel og Fællesskab/Individ. Derudover er der så i alt 9 underformer som har hver sine kendetegn og sine egne præferencer inden for forskellige produkter. Det kunne eksempelvis være indenfor 10

transportmiddel hvor nogen vælger offentlig transport, andre vælger privat kørsel og nogen vælge den grønne løsning og cykler eller går. Fodboldfabrikken er stadig kun er i en opstartsfase, vurderet ud fra at det kun har eksisteret i halvandet år. Det er som før nævnt kun er i lokalmiljøet i og omkring København kundegruppen ligger, og derfor er udnyttelse Gallups kompas ikke brugbart lige nu. Med henblik på hvordan Fodboldfabrikken skal udvikles som virksomhed og fastlæggelse af deres målgruppe, er dette især brugbart hvis de vil udvide til andre byer i Danmark. Selvom de skal bevæge sig ud over Københavns grænser så vil kundegruppen være meget lig hinanden da Danmark grundet sin befolknings størrelse ikke ændrer sig mærkbart i de forskellige landsdele. Andre landsdækkende virksomheder kører derfor også den samme markedsføring i hele landet. Det udbytte Fodboldfabrikken blandt andet kan få ud af at segmentere deres kunder ud fra Gallups Kompas, er først og fremmest at gøre det nemmere at tilrettelægge deres markedsføring. Men derudover giver det dem en mulighed for at undersøge hvad de kan gøre for at tiltrække flere og nye kundegrupper. Det kan give en viden om hvilke tiltag de eventuelt skal gøre sig for at få kunder til at vælge Fodboldfabrikken frem for andre underholdning muligheder eller frem for andre hobbymotions aktiviteter. Gallups Kompas skal ses som et værktøj der kan hjælpe til udviklingen af Fodboldfabrikken på landsplan. Det sidste punkt under de overordnede segmenterings kriterier er de adfærdsmæssige kriterier. De foregående segmenteringskriterier ligger alle sammen til grund for kunden/forbrugerens adfærd, og er alle med til at betegne det der adskille den enkelte kunde i en større kundegruppe. Fodboldfabrikken tilbyder også løsninger til virksomheder såsom fodbold inden de ansatte møder ind på arbejde, teambuilding, julefrokost og andre tiltag. På denne måde sikrer de sig også, at de er aktive på Business to Business markedet, også kendt som B2B. Ved at de udbyder aktiviteter til virksomheder sørger de for at holde alle tænkelige kundemuligheder åbne. Ligesom ved B2C er der ved B2B også nogle overordnede segmenteringskriterier, som er udtrykt igennem 4 hovedformer. De 3 første hovedformer går igen fra B2C markedet. Det er hovedformerne demografiske, geografiske og adfærdsmæssige kriterier. Hovedformerne er det samme, men selve kriterierne er anderledes. Virksomheder er i en anden 11

størrelsesordning end når man arbejder med private. Der er forskel på de forskellige typer af brancher, hvilket er en af de segmenteringskriterier der er opstillet. Når man arbejder med B2B vil man opdele segmenteringen i flere trin. Den oftest brugte procedure er at vurdere markedet i et større omfang, altså vurdere det på makroniveau, og herefter opdele det ud fra for eksempel branche eller geografi. Herefter kan man så gå i dybden med de forskellige virksomheder og finde ligheder i de forskellige stadier af virksomheden man beskæftiger sig med. Det er derfor vigtigt at understrege forskellen ved, at man på B2B niveau skal gribe det anderledes an. De adfærdsmæssige kriterier er ved B2B bestemt ud fra hvordan en virksomhed agerer, på samme måde som ved almindelige kunder, adfærden ses dog i et større perspektiv. Det er ud fra produktionsniveau og metoder, indkøbspolitik, risikovillighed og loyalitet. En virksomhed har dog nogle andre aspekter som adfærden defineres på. Det kan blandt andet være virksomhedens firmapolitik, medarbejderpolitik og hvilken branche de er i. Herudover kan der være forskellige personalepræferencer, som for eksempel fokus på medarbejdernes fysiske tilstand Image Som service virksomhed er image af stor betydning da man oftest ikke har et decideret fysisk produkt man sælger. Image er den måde kunder og potentielle kunder opfatter virksomheden og image er også en del af hvad der vil blive betegnet som virksomhedens varemærke. Image er utrolig vigtigt for en virksomhed, da det afgør hvor stor tillid og tiltro en kunde har til det serviceprodukt som kunderne oplever. Det tager lang tid at opbygge et godt navn og omdømme da det kommer igennem erfaring fra kunderne der deler deres erfaringer med andre. Omvendt taget det ikke lang tid at på nedbrudt et godt omdømme, hvis en virksomhed bliver omtalt negativ i medierne. Fodboldfabrikkens image er stadig kun i gang med at blive opbygget da de stadig er i opstartsfasen af virksomheden og derfor primært skal fokusere på at øge kendskabsgraden. Indtil videre står de dog stærkt da de i forbindelse med opstarten har fået stor ros for at skabe noget nyt og innovativt, og bliver omtalt positivt(ibyen,2010) i artikler i forbindelse med opstarten. Det er vigtigt for Fodboldfabrikken at fastholde den positive omtale de har lige nu, i 12

takt med at de hele tiden udvider deres sortiment af serviceprodukter. De skal blive ved med at opbygge mange muligheder og skabe flere periferiydelser, for at blive ved med at skabe interesse. Det som Fodboldfabrikken dog har gjort rigtig godt er, at de partnere de har fået er utrolig store navne, som er med til at øge deres image. Det er først og fremmest deres sponsorer jeg tænker på, som virkelig er nogle stærke brands. De arbejder med: Unisport, Faxe Kondi, Heineken, EA Sports, Unibet og Hummel. Det er store og prominente navne inden for sportsverdenen og såvel som det mere alternative sportsunivers, hvis man kigger på EA sports som med blandt andet FIFA spilgenren til både Playstation, Xbox og PC er det største elektroniske sportsspil (BBC.2012). Disse stærke brands giver en selvforstærkende effekt på Fodboldfabrikkens brand og image og viser ud af til at Fodboldfabrikken er en stor og seriøst virksomhed. At fodboldfabrikken fra start har kunnet ligge ud med så store sponsorer, vidner også om, at nogle sponsorer der har fuld tiltro til konceptet og på Fodboldfabrikken. Det giver allerede fra start et stort boost til Fodboldfabrikken. Det næste skridt Fodboldfabrikken skal tage, er de sådan set selv begyndt på. De skal have skabt noget hype og omtale i medierne for at få øget deres kendskabsgrad. Dette skal gøres igennem nogle store tiltag. Dette kan være igennem nogle ekstraordinære turneringer, eller bare generelt store arrangementer. Det de blandt andet har gjort rigtig godt, er at de har startet samarbejde med Laudrup & Høgh(dinby,2011). Det startede som et samarbejde og nu er de så fusioneret. Det er to store prominente og anerkendte navne indenfor sportsverdenen og det er den slags udvikling de skal fortsætte med i Fodboldfabrikken. Leverancesystem Leverancesystemet er delt op i 3 underdele som også går under betegnelsen de 3 ekstra p er. De er set som ekstra handlingsparametre for en servicevirksomhed. Derfor er de også inkluderet i SMILK-modellen. Personale En virksomhed der leverer et serviceprodukt kan især differentiere sig inden for selve leveringen. Med leveringen forstås den måde en servicevirksomhed får bragt deres produkt frem til kunden på. Da det ikke drejer sig om et fysisk produkt er det kombinationen af personalet, de fysiske rammer og virksomhedens arbejdsprocessor. 13

Personalet i en servicevirksomhed er virksomhedens ansigt ud af til, det er dem der er sidste led fra virksomheden og til at kunden får nytte og glæde af produktet. Grundig oplæring i virksomhedens procedurer, arbejdsgang og principper semt gennemført oplæring i virksomhedens værdier er vigtige elementer i at forme en medarbejder til at kunne vise hvad virksomheden står for. Det er vigtigt for Fodboldfabrikken af de ansatte formår at videreformidle de budskaber som Fodfoldfabrikken ønsker, samt at de opretholder et højt niveau på servicegraden. Der er mange forskellige kunder igennem Fodboldfabrikken hver dag og uge, og alle er potentielle til at komme igen og på sigt blive faste kunder og brugere af Fodboldfabrikkens faciliteter. Det rigtige tøj kan spille en stor rolle. En medarbejder i en servicevirksomhed som Fodboldfabrikken, der leverer et produkt inden for motion og sundhed, skal medarbejderen helst signalere de samme værdier. Fokus på servicemindede og fodboldinteresseret personale, med kompetencer inden det at have kontakt med andre mennesker, er vejen frem. Fysiske rammer De fysiske rammer er anden del af leverancesystemet som en servicevirksomhed kan differentiere sig på. De fysiske rammer skal ligesom personlet være med til at sende de rigtige signaler og i Fodboldfabrikkens eksempel er det hele hovedessensen for hele deres produkt. Derfor skal de også stille store krav til sig selv, for det vil kunderne ligeledes gøre. Faciliteterne i Fodboldfabrikken er moderne og af højeste kvalitet og som deres kerneydelse, er det den vigtigste faktor for virksomheden. Alle banerne lever op til højeste standard, og den måde hver bane har sin egen sponsor gør, at det fremstår utrolig professionelt og struktureret. Det virker gennemført samtidig med, at det ikke bliver for overvældende når man er der som forbruger. Det er synlige reklamer, men virker mest af alt som en del af udsmykningen, og ikke som decideret reklame. Processer For en virksomhed gælder det om hele tiden at være opmærksom på, om det er muligt at optimere sine arbejdsprocesser. Det er nemt at fortsætte med de processer man har der virker, og arbejde ud fra devisen om, at der ikke er grund til at reparere på noget der ikke er gået i stykker. Men i servicebranchen er udviklingen stor og det er vigtigt at følge med. Derfor 14

kan en virksomhed drage stor fordel af at være de første til at finde en ny metode at håndtere den daglige drift og de obligatoriske opgaver på. Fodboldfabrikken skal sørge for at holde et konstant udviklings niveau, for at kunne forny sig selv, for derved at kunne afslå eventuelle konkurrenter. Fodboldfabrikken bør som en ny virksomhed udvikle deres egne metoder til at gribe det an på. Det kan være alt lige fra måden de registrerer enkelt kunder på, måden de registrerer faste kunder, og til hvordan de opstiller diverse turneringer. De skal være så innovative som muligt og sørge for at udnytte, at de stadig er en forholdsvis ny virksomhed, da det giver dem lidt frirum at udvikle sig på, indtil de bliver en mere etableret og ankerkendt virksomhed i København og resten af Danmark. Fodboldfabrikken kan ved at udarbejde nogle faste skabeloner og arbejdsprocessor gøre det nemt for dem selv, at kunne etablere identiske afdelinger andre steder i landet. På denne måde skal de ikke udvikle et nyt koncept hver gang Kultur og filosofi Det afsluttende punkt er kultur og filosofi, som viser de værdier virksomheden har. Man kan betegne det som virksomhedens sjæl. Det sidste punkt er under påvirkning af alle de fire foregående punkter. Kulturen og filosofien kan fra start af fastsættes af virksomheden, men vil med tiden ændre sig i takt med at virksomheden udvikler sig. Med tiden kan virksomheden så blive kendt på deres værdier og væremåde overfor deres kunder. Dette billede, som også kan betegnes som sjælen, skabes af deres servicekoncept og hvad de tilbyder. Det påvirkes af det nuværende image, som kan variere alt efter målgruppen og til slut hvordan hele serviceproduktet bliver leveret igennem de 3 punkter i leverancesystemet. Kultur og filosofi delen er i Fodboldfabrikkens situation meget tæt forbundet med det image som Fodboldfabrikken har. Eftersom at Fodboldfabrikken bliver mere og mere etableret, er det vigtigt for dem, at de selv bliver mere bevidste omkring deres kultur og filosofi. Lige nu fremstår de rigtig positivt og fremstår, som værende en glad og social virksomhed, der leverer et serviceprodukt som skaber positivitet i og omkring virksomheden. De skaber mange events i virksomheden, hvilket også gør at de fremstår meget aktive. 15

Kulturen i Fodboldfabrikken er et frirum, hvor man mødes med venner og spiller lidt hyggebold og bagefter samles til en snak henover en øl eller sodavand. på samme måde som det foregår i foreningsregi efter kamp eller træningspas Sammenfatning Til at starte med så er deres servicekoncept gennemført og enkel. Det er nemt at håndtere og forholde sig til, både som personale men også som kunde. Deres kerneydelse i, at levere faciliteter til at kunne spille fodbold når som helst, er meget basal og lige til, hvilket er en stor del af, at det hele er så medgørligt. Deres etablering af først og fremmest forskellige turneringer og at de bliver afholdt ofte giver god aktivitet og energi til virksomheden. Deres events skaber omtale og får flere kunder til at komme til. Udover de forskellige turnerings typer er deres tilbud til erhvervskunder/firmaer en rigtig god måde at udvide deres kundegruppe på, men samtidig at skabe et større netværk på. Især i forhold til sponsorer og samarbejdspartnere på andre plan. De har ikke nogen fast målgruppe, i og med at alle er velkommen og egnede til at bruge faciliteterne, men i forhold til markedsføring ville det være yderst vigtigt, at de får indsnævret det, til at have en primær målgruppe som de kan lave en mere målrettet markedsføring mod. Derudover ville brugerundersøgelser på hjemmesiden og ude ved selve banerne kunne være en stor hjælp til, at finde ud af hvordan brugerne oplever det, og hvad hver enkelt har af forventninger til dem og deres arrangementer. Hvis de samtidig går ind og aktivt anvender deres brugerdatabase til at se, hvad aldersgruppe de har flest brugere indenfor, har de også her brugbar information om målgruppen. Kort sagt hoved målgruppen skal præciseres. Deres image udvikler sig i takt med virksomheden og vil for alvor først blive større hvis de etablerer sig i andre byer. Herefter kan de målrettet begynde at tænke på deres image. Det første de skal gøre i forhold til deres image er dog, at få fastsat mission, vision og værdier som virksomheden så arbejder ud fra. På denne måde ved alle i organisationen også, hvad virksomheden står for, og dermed er det også med til at gøre det nemmere for personalet i forhold til, hvordan de kan påvirke virksomhedens image. 16

Lige nu er de som en ny virksomhed med succes, inde i en periode, hvor deres image kan blive påvirket begge veje, men hvis de fortsat kan undgå dårlig omtale så står deres image rigtig stærkt. For fortsat at styrke det, bør de se på muligheder for stærke samarbejdspartnere. Deres sponsorere i øjeblikket er rigtig store og samtidig giver Laudrup & Høgh fusionen også god effekt på deres image. De bør dog gøre mere ud af at synliggøre, at de to navne er en del af Fodboldfabrikken. Som videre udvikling af deres image, ville en form for samarbejde med enten DBU, en stor superliga klub, Onside eller et andet stort og anderkendt sports varemærke være en rigtig godt boost. I forhold til leverancesystemet er det ligesom servicekonceptet nemt og ligetil, især bookingdelen på hjemmesiden øger serviceniveauet. I personaledelen er det vigtig, at der er fokus på de rette personer, samt at personalet har de samme værdier som Fodboldfabrikken. På nuværende tidspunkt fungerer leverancesystemet i alle aspekter, og især deres turneringssystem til at strukturere turneringerne samt afvikle hele turneringen automatisk, dette giver en let og glidende turneringsform. Ligeledes for banebooknings systemet, så er dette også udviklet nemt og overskueligt for hvor vidt banerne er booket i forvejen eller er ledige. Kulturen og filosofien for Fodboldfabrikken er på samme måde som imaget, påvirket af, at fodboldfabrikken hele tiden udvikler sig, men det ligger dog fast, at de vil gøre det så nemt som muligt for kunden at komme til at spille fodbold. Det og så at fodboldfabrikken er en virksomhed med fokus på det social, hvilket kommer til udtryk igennem deres bar, med mulighed for yderligere socialt samvær efter kampene. De burde dog fastlægge en overordnet kultur og filosofi for virksomheden, som de derefter gjorde offentlig på hjemmesiden. Ved det ville de opnå et præcist billede af hvordan de opfatter sig selv og det ville brugerne så kunne reflektere på. Det ville blive et statement fra Fodboldfabrikkens side. Brancheanalyse Michael Porter har udviklet en model, der viser konkurrencestrukturen i en bestemt branche. Modellen er baseret ud fra 5 forskellige elementer, der hver især påvirker 17

konkurrencesituationen. Det er de 5 markedskræfter, som Porter vurderer, havde mest påvirkning. Modellen har fået navnet Porters 5 forces (Andersen et.al., 2007,s.226). På modellen nedenfor kan man se hvordan 4 af elementerne påvirker det femte element, som viser selve konkurrencesituationen i en branche. Porters 5 Forcers er delt op i følgende 5 særskilte elementer: Konkurrencesituationen i branchen Dette er det, man kan betegne som konklusionen eller slutningen på en brancheanalyse. De 4 andre elementer påvirker hver i sær dette sidste og afsluttende element, og derfor er det logisk at afslutte med vurderingen af konkurrencesituationen i branchen. I forbindelse med konkurrencesituationen i en branche er der flere forskellige konkurrenceparametre, som virksomhederne kan konkurrere på. Det er følgende parametre, der er tale om: Priskonkurrence generelt lav fortjeneste men med mulighed for at få store markedsandele, hvis der ikke er store præferencer ved kunderne Mærkevareprofil At have skabt præferencer ved kunderne, så de vælger et produkt frem for et andet uafhængigt af pris 18

Vækstpotentiale på markedet Markedet bliver påvirket af, om der er høj eller lav vækst. Ved lav vækst vil virksomhederne forsøge med lave priser for at få markedsandele, og ved høj vækst er der større kamp om markedsandelene. Innovationsevne Hvis man er først med nye produkter, er der mulighed for større markedsandele Horisontal integration Virksomheder foretager opkøb af konkurrenter på markedet for at ændre på konkurrencesituationen. Vertikal integration enten baglæns for opkøb af leverandører eller forlæns ved at opkøbe eller etablere egen distributionskanal for ved begge dele at få større markedsandele Exit barrier høje udgangsbarrierer gør, at de svageste i branchen ikke vil forlade branchen men forsætter ved hjælp af lave priser. Barriererne kan være både økonomiske, strategiske eller følelsesmæssige. Købernes forhandlingsstyrke Denne del omhandler kundernes situation på det marked, man har taget udgangspunkt i. Det handler om, hvor stor indsigt, kunderne har om forskellige aspekter af markedet. Det kan for eksempel være priser på markedet eller hvilken virksomhed, der leverer den bedste service. Normalt deles købernes forhandlingsstyrke op i to underkategorier. 1. Slutkundernes forhandlingsstyrke Hvis slutkunderne kan finde et substituerende produkt, altså et tilsvarende produkt, der opfylder samme behov for kunden, så har de en stor forhandlingsstyrke. 2. Mellemkøbernes forhandlingsstyrke En mellemkøber kan have stor forhandlingsstyrke, hvis deres virksomhed er af en hvis størrelse, men det kan også være, hvis de har stor påvirkning på udbydernes salg i branchen. Det er dog ikke særlig aktuelt i Fodboldfabrikkens situation, da det primært er Business to Consumer forholdet, de arbejder med. 19

Konkurrence fra substituerende produkter Så længe rivaliseringen i en branche foregår mellem flere udbydere, der sælger det samme produkt, så kaldes det snæver konkurrence. Der kan dog også være udbydere i branchen, som tilbyder et substituerende produkt. Et substituerende produkt er, når det kan erstatte et andet allerede eksisterende produkt. Når det er konkurrence fra substituerende produkter, er der tale om bred konkurrence. Der er flere punkter, der kan påvirke truslen fra substituerende produkter. De nedenstående punkter kan påvirke truslen fra et substituerende produkt Den relative pris af substituerende produkter Skifteomkostninger ved at substituere det pågældende produkt Fremkomst af nye produkter og nye teknologier Leverandørenes forhandlingsstyrke Forhandlingsstyrken ved leverandører kan være stor, hvis de har et produkt, som er svært at erstatte, og de er de eneste, der udbyder det. Det kan være alt fra kvalitet, teknologi og til design, der afgør, hvor specifikt og unikt et produkt er. Uanset det forhold, der må gøre produktet specielt, er det leverandøren, der står med magten. Det kan også være, at virksomheden leverer et produkt, som er under en tidsmæssig deadline, hvilket også vil give leverandøren en konkurrencemæssigstyrke. Truslen fra nye udbydere Denne del af Porter s Five Forces er stillet op efter, hvor attraktivt branchen/markedet er for mulige nye konkurrenter, og alt efter hvor svært det må være at komme ind på markedet. I forbindelse med at komme ind på et nyt marked, kan der være forskellige adgangsbarrierer. Disse kan bestå af; en form for kapitalkrav, stordriftsfordele, patenter, adgang til 20

distributionskanaler og image. I Fodboldfabrikkens situation kan det for eksempel være, at faciliteterne tager tid at bygge og etablere, hvilket stiller en hvis form for kapitalkrav. Konkurrencesituationen i Fodboldfabrikkens branche Konkurrencesituationen i branchen I forhold til at Fodboldfabrikken leverer et enestående produkt, har de ikke nogen direkte konkurrenter, men de er derimod underlagt en bred konkurrenceform, hvor de agerer på 2 markeder. Den ene er på markedet for motion/aktivitet, hvilket er dem, der bruger Fodboldfabrikken som en sjovere motionsmåde og en måde at få sig selv aktiveret på. Indenfor den her branche er de i konkurrence med andre aktivitetsformer, som man køber eller lejer sig adgang til. Det kan være svømning, badminton, løb eller anden form for motion, som er lagt an som hobby og fitness. De er dog også i konkurrence med alle dem, som på nuværende tidspunkt er tilknyttet fodboldforeninger. Det andet marked, de bevæger sig på, er underholdningsmarkedet. Dette skal ses som at tage op og spille et par timers fodbold som underholdning sidestillet med andre underholdningsprodukter. Disse varierer fra person til person alt efter, hvad man finder underholdende og vil bruge sin fritid på. Men det kan blandt andet være aktiviteter som bowling, biografen, koncerter, events og andre former for underholdning. Deres periferiydelse i form at mulighed for at se fodbold på storskærme og få en øl eller sodavand gør dem også særdeles konkurrencedygtige inden for den del af underholdningsgenren. I udarbejdelsen af brancheanalysen har jeg taget som udgangspunkt, at de er impliceret i begge slags brancher og har så vidt muligt forsøgt at arbejde ud fra dette. Dermed har jeg ikke kun haft fokus på den ene branche. Først har jeg vurderet, hvilke konkurrenceparametre som har mest indflydelse på Fodboldfabrikken. Priskonkurrence Fodboldfabrikken er ganske vidst et unikt produkt, men hvis prisen er for høj, vil interessen falde drastisk, da forbrugerne derved nemt ville kunne søge andre underholdnings/aktivitetsmuligheder. Især om sommeren kan det blive en udfordring med prisen i forhold til, at Danmark i sommerperioden af og til giver 21

godt vejr. Priskonkurrencen kan også bruges til Fodboldfabrikkens fordel, da de her kan differentiere sig fra andre substituerende produkter. Hvis der kommer en direkte konkurrent på markedet, vil prisen med det samme blive et konkurrenceparameter. Her kan Fodboldfabrikken med fordel vælge at benytte sig af en cost-leader strategi, hvilket vil sige, at de fokuserer på at være de billigste. Men samtidig leverer den samme høje kvalitet og service/bedre kvalitet og service end konkurrenten. Mærkevareprofil Mærkevareprofil er ikke relevant for Fodboldfabrikken lige nu, da de er de eneste, der tilbyder det produkt. Men hvis der på sigt skulle ende med at ligge flere virksomheder i samme by, der tilbyder samme faciliteter, som Fodboldfabrikken gør, så kan det blive relevant, at de var først på markedet og på den måde kan tegne sig som den originale og som en mærkevareprofil på markedet. Vækstpotentiale på markedet Markedet for at tilbyde fodboldfaciliteter af den kaliber, Fodboldfabrikken gør, er nyt, og derfor er der høj vækstpotentiale indenfor dette. Det er dog afgørende for populariteten i Danmark og om Danmark er stort nok til at have flere i samme by. I forhold til motionsbranchen er det hele tiden interessant med nye muligheder for at dyrke sport og motion, og Fodboldfabrikken giver store muligheder i vinterhalvåret. På samme måde er vejrforholdene også gældende, hvis man sammenligner med underholdningsbranchen, da det ligeledes her åbner op for, at fodbold kan konkurrere hele året rundt. Købernes forhandlingsstyrke Ved det at Fodboldfabrikken er den eneste af sin slags, betyder det, at kunderne ikke har mulighed for at sammenligne med andre. I hvert fald ikke i Danmark. Derfor er det op til den enkelte at vurdere, hvor meget vedkommende er villig til at betale for produktet. Derudover kan der så komme flere elementer, der påvirker forbrugerens beslutning. Det kan være, om faciliteterne lever op til de forventninger, forbrugeren måtte have ud fra den betalte pris. Set 22

over et større perspektiv skal fodboldfabrikken finde en stabil prissætning og samtidig kunne tilbyde passende rabatordninger, tilbud og kampagner, således at prisen hele tiden er fleksibel til en hvis grad. Konkurrence fra substituerende produkter Fodboldfabrikken er som tidligere nævnt i bred konkurrence, og konkurrencen kommer udelukkende fra substituerende produkter, hvilket gør, at der er 3 ting, der kan påvirke truslen fra substituerende produkter. Det er prisen af substituerende produkter, skifteomkostninger ved at substituere det pågældende produkt og fremkomst af nye produkter og nye teknologier. I forhold til prisen ved substituerende produkter skal Fodboldfabrikken være mere bevidst om egen pris i forhold til de substituerende produkter. Med det mener jeg, at den faktor at de er en ny og umiddelbart mere interessant aktivitet end de substituerende produkter, kan de udnytte. Ved at have en lav pris kan de skabe store markedsandele, og især præge kunderne til at booke faste tider og dermed fastholde markedsandelen, og løbende udvide denne. I forhold til skifteomkostninger vender de ud til Fodboldfabrikkens fordel. Hvis man er i gang med et substituerende produkt til Fodboldfabrikken, som koster mere at udøve, som for eksempel kunne være golf, så er fodbold hos Fodboldfabrikken lettere tilgængelig, da man må antage at størstedelen at dem, der er interesseret i at afprøve Fodboldfabrikken er i besiddelse af et par shorts, en T-shirt og et par sko at spille i. Hvorimod golf og andre sportsgrene kræver dyrere og mere omfattende udstyr. Kort sagt er det for en forbruger billigt i skifteomkostninger, hvis de starter på at benytte Fodboldfabrikken, end hvis det er den anden vej rundt, altså at de skifter fra Fodboldfabrikken til noget substituerende. Udover de materielle skifteomkostninger er fordelen ved Fodboldfabrikken også, at der ikke er kontingenter, der skal betales. I princippet kan en person risikere at betale kontingent til en forening men kun have mulighed for at komme til træning 20 % af de træningspas, der er. Derudover kan samme person også betale kontingent, men på grund af manglende træning og det faktum, at fodbolden ofte tages mere seriøst i foreninger, risikerer vedkommende, at han eller hun heller ikke kommer til at spille kampe. Dette understreger også, hvor stor en konkurrencemæssig fordel det er, at kunden kan booke tid, når det passer kunden. 23

I kraft af Fodboldfabrikkens egne periferiydelser er de også i konkurrence med fodboldcaféer og også de sociale forhold der ligger i foreningsfodbold, baseret på den sociale del, der foregår i omklædningsrum og cafeteria. Nye produkter og teknologi er på sigt en trussel for Fodboldfabrikken, men da de er det nyeste og mest moderne på markedet, bør der ikke være noget at frygte. Så længe de sørger for at holde en innovativ stil og forny sig selv, så vil de sagtens kunne stå imod kommende trusler. Omvendt kan de vinde flere markedsandele, hvis de er de første på markedet med nye idéer. Samlet set står Fodboldfabrikken rigtig stærkt overfor de substituerende produkter og med den rigtige strategi og markedsføring vil jeg vurdere, at de kan vinde store markedsandele. Leverandørernes forhandlingsstyrke Denne del hænger meget godt sammen med det, jeg forsøgte at afklare under det seneste element. Efter min overbevisning har Fodboldfabrikken samlet set, ud fra faciliteterne, et rigtig stærkt substituerbart produkt, og de står rigtig godt overfor de andre i branchen. Da Fodboldfabrikkens produkt består af de faciliteter, de kan tilbyde, er de afhængige af leverandøren af de lokaler, de lejer. Derfor består leverandøren i Fodboldfabrikkens tilfælde af deres udlejer. Deres udlejer sidder derfor med en stor forhandlingsstyrke i forhold til, at hvis han beder dem flytte ud inden for en uge, har de ikke noget produkt. Derfor er det vigtigt at Fodboldfabrikken arbejder med lange opsigelsesfrister på deres kontrakter. Beliggenheden er også vigtig for Fodboldfabrikken i forhold til kunderne og demografien herfor. Dette er også en forhandlingsstyrke, som leverandøren kan udnytte, hvis de lokaler, han stiller til rådighed, er bedre beliggende end de andre muligheder Fodboldfabrikken har. Fodboldfabrikken er også nødt til at stille krav til, at lokalerne er i en stand, der kan leve op til deres standard og generelle design. I hvert fald er det sikkert, at leverandøren kan have stor magt over Fodboldfabrikken, hvis ikke der er fuldt ud styr på kontrakten Truslen fra nye udbydere Lige nu er Fodboldfabrikken de eneste på markedet herhjemme, men alt efter succes, popularitet og omtale, er det ikke sikkert det fortsætter. Den største trussel, som Fodboldfabrikken står overfor, er hvis nogen etablerer et tilsvarende koncept i København 24

eller i anden del af Danmark. Dette ville skabe en direkte konkurrent til dem, og konsekvensen af dette ville blive, at Fodboldfabrikken inden for kort tid ville risikere at miste markedsandele. Hvis det er i en anden by, der bliver etableret en konkurrent, er det ikke nuværende markedsandele men en potentiel markedsandel de mister. Adgangsbarriererne for en ny udbyder ville primært bestå i, at de skulle etablere de samme faciliteter, som Fodboldfabrikken tilbyder lige nu. Dette ville indebære, at den nye udbyder har kapital nok til at udføre projektet. Fodboldfabrikken kan ved at udvide til andre byer, før andre gør det, anskaffe en form for monopol, og den vej igennem kan der nærmest blive tale om en slags stordriftsfordele. I forhold til den direkte konkurrence er det en kæmpe fordel for Fodboldfabrikken, at de er først på markedet, en såkaldt first mover. Så længe Fodboldfabrikken sørger for at udvikle sig selv og markedet, vil det blive svært for nye indtrædere på markedet. De nye udbydere på markedet vil umiddelbart hele tiden være et par skridt bagefter Fodboldfabrikken, som derved er blevet markedsleder. Sammenfatning Ud fra brancheanalysen er jeg kommet frem til, at Fodboldfabrikken er i bred konkurrence med mange forskellige produkter og virksomheder, da de overordnet set er et meget substituerbart produkt. Fodboldfabrikken har dog flere punkter, de kan vende til deres fordel. Især at de er de første af sin slags på det danske marked, kan give dem flere fordele. Det er blandt andet i forhold til, hvordan de vil præge markedet prismæssigt og samtidig med mulighed for at skabe et mærkevare-omdømme om dem selv. Det, som Fodboldfabrikken skal være mest opmærksom på, er at der er mange substituerende produkter, og at forandringer ved dem kan påvirke Fodboldfabrikken og deres markedsandele. De står dog stærkt overfor deres konkurrenter i forhold til skifteomkostninger og nye produkter eller teknologier. Den største udfordring Fodboldfabrikken står overfor, er hvis andre etablerer et produkt tilsvarende, da det vil påvirke dem på flere områder. Først og fremmest kan de miste markedsandele, men derudover giver det kunderne en større forhandlingsstyrke ved det, at de nu har muligheden for at sammenligne Fodboldfabrikken på alle parametre. Som situationen er lige nu, er deres umiddelbart største konkurrent fodboldforeningerne. Det er i fodboldforeningerne, Fodboldfabrikken skal forsøge at stjæle kunder. Fodboldforeninger tilbyder det samme produkt som Fodboldfabrikken. Mulighed og faciliteter for at spille fodbold, med yderligere mulighed for at have social omgang (hygge om man vil) bagefter, 25

henover en øl/sodavand og eventuelt med mulighed for at se en fodboldkamp i tv. Kundesegmentet er derfor det samme; Personer med passion for at spille fodbold. Forskellen er bare, at man i foreningsregi er underlagt faste tider og mødetidspunkter, hvorimod Fodboldfabrikken tilbyder det, når brugeren selv ønsker det. Oplevelsesøkonomi Jeg vil forsøge at gå mere i dybden med, hvad det er for et produkt, Fodboldfabrikken leverer, og hvad det er, der ligger til grund for, at det kan blive populært og anerkendt. Jeg har valgt at fokusere på det oplevelsesøkonomiske aspekt i det, da jeg på den måde kommer længere ind i teorien om, hvorfor netop sådan et produkt fungerer. Tidligere var virksomheder baseret på det fysiske produkt, altså på råvare og færdigvare, men dette har siden rykket sig, og dertil er kommet serviceydelsen som et led i at skabe merværdi i de produkter, man sælger. Det har alt i alt skabt konkurrence på især prisen, og har givet meget lave priser, men den prisfokuserede konkurrencestrategi skaber ikke vækst og profitabilitet i de forskellige brancher, den udvikler det i hvert fald ikke. Derfor har Joseph Pine og James Gilmore(Pine et.al., 2009.). skrevet teori ned omkring, hvordan man på nye måder kan skabe værdi for sin virksomhed og blive mere konkurrencedygtig. Det de repræsenterer som det nye og banebrydende er, at oplevelser er en uudnyttet faktor i forhold til værdiskabelse, og de har herpå baseret det, de ser som et nyt fundament for en fremtidig økonomisk vækst. Oplevelser har altid eksisteret i virksomheder men er stort set blevet betragtet som en del af serviceydelsen. Når en person betaler for en serviceydelse, køber han sig til uhåndgribelige aktiviteter. Men når han køber en oplevelse, betaler han for at få forskellige sanseindtryk, der påvirker ham og giver mindeværdige begivenheder. For at understrege at oplevelsesøkonomien ikke bare består i at pakke nuværende produkter ind i en form for underholdning, har Pine & Gilmore designet en figur, der viser de 4 aspekter i oplevelse. Figuren ses nedenfor. (Pine et.al., 2009.s.51) 26

Hvis man ser på figuren, viser den, at en oplevelse kan inddrage en person, men den kan også engagere en person. Den venstre side af figuren viser, hvor deltagende personen er, det er den passive deltagelse. Det er her, hvor kunder ikke er direkte påvirket det produkt, de har købt sig til. En kunde her er kun iagttager. I den modsatte side ses så den aktive deltagelse hvor kunden bliver en personlig del af oplevelsen og påvirker selve begivenheden. Pine & Gilmore bruger et eksempel med skiløbere. Disse deltager aktivt i skabelsen af deres egen oplevelse Men selv mennesker, der dukker op for at se et skiløb, er ikke fuldstændig passive, De bidrager til den audiovisuelle begivenhed som andre oplever (Pine et.al., 2009.s.50) Eksemplet viser, at der er flere grader af passiv og aktiv deltagelse. Opdeling af figuren på det vandrette led beskriver, på hvilken måde kunden bliver forenet med oplevelsen. Den øverste halvdel står på denne model som absorbering. Betydningen af den øverste halvdel er, hvorledes man beskæftiger en persons opmærksomhed, hvorved oplevelsen bliver absorberet af personen. Personen optager oplevelsen. Modsætningen her til og i den modsatte ende af spektret er indlevelse. Her bliver man fysisk selv en del af oplevelsen. Pine & Gilmore formulerer det ved Hvis oplevelsen trænger ind i gæsten som når man ser fjernsyn tilegner han sig oplevelsen. Hvis gæsten derimod trænger ind i oplevelsen som når man spiller et virtual reality spil er han opslugt af oplevelsen Det giver tilsammen 4 forskellige aspekter indenfor oplevelse. Det er; Underholdning, læring, æstetik og eskapisme. For at opnå den optimale oplevelsesøkonomi bliver disse 4 ofte blandet sammen for at give de mest mulige unikke begivenheder. 27