Erfaringer med LEAN i Gentofte kommune Gentofte Kommune er overbevist om man med fordel vil kunne anvende LEAN princippet for Trimmet Anlæg. Spørgsmålet er blot, om der er forandringsvilje, forståelse og midler nok til stede i den danske anlægsbranche til at holde fast i organisations- og ledelseskonceptet Trimmet Anlæg! Af Elsebeth Dahl Pedersen, Bygningssektionen, Anlægsteamet, Gentofte Kommune edp@gentofte.dk Af Niels Peter Madsen, Bygningssektionen, Anlægsteamet, Gentofte Kommune edp@gentofte.dk Hvorfor og hvordan gik Gentofte Kommune i gang med LEAN Hvorfor Gentofte Kommune, Teknik & Miljø stod i 2004 over for en stor udfordring med at skulle realisere infrastrukturprojekter til en samlet anlægssum på i størrelsesordenen 2,5 mia. kr. over en 10-12-årig periode fra 2005-2014. Infrastrukturprojekterne omhandler 9 fokusområder, og der er typisk tale om anlægsprojekter, som skal gentages flere år i træk, såsom fortovsrenovering efter Dong Energy s kabellægning og udskiftning af udebelysningen, veje, cykelstier samt en systematisk renovering af kloak- og vandledninger. I årene op til 2004 gennemførte Gentofte Kommune alene KPI-målinger (Key Performance Index) ved gennemførelse af udvalgte anlægsarbejder for at afdække bestillerens tilfredshedsgrad med procesforløbet i kravspecifikations-, design- og konstruktionsfasen samt med det endelige produkt. Ved evalueringen af disse procesforløb blev det drøftet at udvide KPI-målingerne til også at omfatte samarbejdspartnerne; rådgivere, entreprenører og leverandører m.v. Det forekom imidlertid ikke tilstrækkeligt alene at måle på samarbejdsparternes tilfredshedsgrad med procesforløbet og selve anlægsproduktet uden at fokusere på sammenhængene mellem produktdesign og den efterfølgende produktleverance. For at fokusere yderligere på denne sammenhæng faldt valget på Trimmet Byggeri som er den danske implementering af Lean Construction der ud over metoderne og tankerne fra Lean Construction også omfatter en udbygget og afprøvet metode til værdistyring af byggeprocessens logistik samt en anderledes form for samarbejde i og ledelse af byggeprocessen. Da der bag Lean Construction yderligere ligger ud over teorien fra Lean Production to grundlæggende tænkninger: dels en forståelse af byggeri og anlægsarbejder som en produktion, dels en opfattelse af byggeog anlægsprocessen som et komplekst, dynamisk fænomen. Det lå i denne anledning lige for at anvende principperne fra Trimmet Byggeri til Trimmet Anlæg, da principperne havde vist sig at være effektive for byggebranchens produktivitet. Såfremt Gentofte Kommunes værdigrundlag kunne optimeres og det tilhørende ressourceforbrug minimeres, således at spild undgås i projekterings- og udførselsfasen, ville et af de overordnede politiske succeskriterier om en forbedring af anlægsbranchens produktivitet samtidigt blive indfriet. Hvordan I efteråret 2004 kontaktede Bygningssek tionen en proceskoordinator fra NIRAS Rådgivende ingeniører, og planlægningen af fortovsrenoveringen i område 1 og 2 var således opstartet. Efterfølgende blev der indgået kontrakt med to rådgivende ingeniørvirksomheder; Kristian Rahbek og NIRAS, der stillede projektledere for udarbejdelsen af udbudsmaterialet, som indeholdt særskilte afsnit om den procesledelse, entreprenøren skulle varetage i udførelsesfasen. I foråret 2005 blev der endvidere afholdt et internt kursus i Gentofte Kommune, hvor Trimmet Byggeri blev gennemgået af proceskoordinatoren fra NIRAS. Kurset var obligatorisk for hovedparten af medarbejderne i Teknik & Miljø. På de to kursusdage blev de overordnede principper og tanker bag LEAN gennemgået, og der blev arbejdet med planlægning af nogle konkrete projekter. Tanken bag afholdelsen af et fælles kursus var at forankre principperne i organisationen, således at alle, lige fra dem, der arbejder med det i de daglige projekter, og dem, som betaler, bygherrerne, fik en forståelse for tankerne bag det at anvende Trimmet Byggeri. I forbindelse med planlægning, projektering og udførelse af anlægsarbejderne ved fortovsrenoveringen i område 1 og 2 i Gentofte Kommune har proceskoordinatoren varetaget følgende opgaver: Beskrive entreprenørens forventede procesledelse i udførelsesfasen Planlægge og afholde workshops med de involverede parter i anlægsprocessen Introducere entreprenørens procesledelse til principperne ved Trimmet Anlæg Fastholde entreprenøren i det aftalte procesforløb Være sparringspartner for entreprenør Figur 1. Procesforløb med 4 faser. 20 DANSK VEJTIDSSKRIFT 2006 NOVEMBER
og bygherre i udførelsesfasen Planlægge og afholde Time out møder Afrapportere parternes tilfredshedsgrad med anlægsprocessen ved KPI målinger. Hovedtanken og opskrifterne bag konceptet Trimmet byggeri Hovedtanken bag konceptet Trimmet byggeri er at skabe så meget værdi som muligt af de investerede ressourcer inden for de givne ydre rammer. Dette kan bl.a. gøres ved et struktureret forløb, hvor interessenterne på 3 uafhængige workshops anlægger et visionært, et realistisk samt et kritisk syn på det forestående anlægsarbejde: Figur 2. VPO-modellen. Modellen kaldes en Værdi, Proces og Operations (VPO) model, som illustrerer den tredelte projektledelsesfunktion. Figur 3. Eksempel på Forhindringsliste. Man starter med at formulere det bedst opnåelige værdigrundlag (fx høj produktivitet, minimale gener for de berørte borgere) Derefter beskrives den proces, der så optimalt som muligt og uden unødigt spild leverer denne værdi (fx ved at inddrage erfaringer fra tidligere projekter) Processen beskriver de aktiviteter, der skal gennemføres for at levere produktet hvad enten det drejer sig om at levere et projektmateriale eller færdiggøre et anlægsarbejde. Værdien skal efterfølgende formuleres og leveres i et procesforløb med 4 faser, som vist figur 1. Det væsentlige ved anvendelsen af Trimmet Anlæg er imidlertid at få et overblik over, hvor store dele af projektorganisationen som konceptet vil berøre, da opskrifterne vil give delopskrifter inden for følgende af organisationens delfunktioner (se også figur 2): Formel organisationsstruktur idet NOVEMBER 2006 DANSK VEJTIDSSKRIFT 21
der lægges op til en bottom-up procesorganisation i produktionsfasen, hvor procesforløbet skal varetages på lavest mulige niveau God organisationskultur da der lægges op til indgåelse af partneringaftaler i den tidlige projekteringsfase, hvor de bløde samarbejdsværdier fastlægges for hele byggeprocessen God ledelse da der ved indledende workshopforløb i designfasen fastlægges samarbejdsværdier samt værdiparametre i øvrigt som grundlag for den videre værdistyring i produktionsfasen efter bygherrens værdigrundlag Procedure- og procesopskrifter da fastlæggelsen af bygherrens værdigrundlag ved opnåelse af konsensus i projektorganisationen efter et struktureret workshopforløb også vil indbefatte procedurer for værdiledelse, samarbejdsværdier (evt. ved partnering) samt procesledelse (som en ny jobfunktion i produktionsfasen). Figur 4. Eksempel på Ugeplan. Generelt set kan det konkluderes, at Trimmet byggeri lægger op til dannelsen af projektorganisationer med større eller mindre organisationsmæssige sammenhænge med de involverede samarbejdsparters egne organisationer. For bygherrens vedkommende vil der således være tale om, at delopskrifterne for Trimmet Byggeri vil omfatte opskrifter for ledelse samt procedure- og procesopskrifter til værdiledelse af anlægsprocessen samt til fastlæggelse af samarbejdsværdier parterne imellem ud over de traditionelle kontraktuelle forhold. Værktøjer til understøttelse af anlægsfasen I praksis betyder det, at når et projekt kører trimmet, anvendes der nogle anderledes værktøjer i projekteringsfasen og i udførselsfasen. Værktøjerne er i princippet de samme, men vil her blive beskrevet for udførselsfasen. De nye værktøjer har følgende betegnelser: Hovedtidsplan Periodeplan, som typisk dækker et 4 6 ugers aktivitetsforløb Forhindringsliste Ugeplan En opgørelse over procentvis planlagte og udførte aktiviteter, PPU. Figur 5. Eksempel på PPU-skema. Figur 6. Sammenligning af Nøgletal for område 1, 2 og 3. Værktøjerne understøtter og kan til dels erstatte et traditionelt byggemødereferat. Hovedtidsplanen er som sædvanligt et første bud på en samlet arbejdsplan for udførelsesperioden. Hovedtidsplanen ændres ikke i udførselsfasen med mindre, der sker store ændringer af arbejdet. Inden arbejdet går i gang, udarbejder entreprenøren en periodeplan samt en ugeplan. Periodeplanen anvendes til at synliggøre de aktiviteter, der påtænkes opstartet inden for en 4 ugers periode. Ved at gøre dette, er det muligt at se på de forhindringer, der kan være for aktiviteternes gennemførelse. Af forhindringer kan være f.eks. uddeling af informationsskrivelser til borgere, advisering af politi, levering af bygherreleverancer etc. Disse forhindringer skrives på en forhindringsliste, figur 3, og udstyres blandt andet med en ansvarlig og en dato for sidste frist. På denne måde sikres det, at allerede kendte forhindringer ryddes af vejen, og problemer, der kan tages højde for, ikke forstyrrer produktionen unødigt. Spildet mindskes! Ugeplan, figur 4, udfyldes af entreprenøren inden byggemødet og afspejler den produktion, der er planlagt i den kommende byggeperiode (typiske vil det være 1 uge). Arbejdet bliver beskrevet ret nøjagtigt ned til lokalitet (f.eks. vejnavn, og fra husnr. x til husnr. xx), produktion (f.eks. udlægning af SG eller sætning af kantsten), produktionens varighed og placering i perioden, samt evt. hvem der udfører det. Ugeplanen er et rigtig godt værktøj for bygherren til besvarelse af spørgsmål fra forskellige interessenter som f.eks. borgere. Som bygherre ved man ret nøjagtigt, hvad 22 DANSK VEJTIDSSKRIFT 2006 NOVEMBER
entreprenøren laver, og hvornår han har planer om at være et givet sted, informationer som man typisk er nød til at kontakte entreprenøren om, og derved introducere spild i produktionen! Ud fra ugeplanen bliver entreprenøren så ugen efter målt på sin evne til at planlægge produktionen realistisk samt udføre det, der er planlagt. Til dette anvendes PPU en (Procent Planlagt Udført), figur 5. PPU en er ikke tænkt som en måde at hænge entreprenøren ud for ikke at nå det, der er planlagt, men som et læringsværktøj! Hvorfor nåede man ikke, det der var planlagt? Og kan man evt. sørge for at fejlen ikke opstår igen! I PPU-skemaet anvendes 4 farver til at indikere, hvor meget af en aktivitet der er udført. En helt grøn markering af en aktivitet i skemaet betyder således, at entreprenøren har nået alt, det der var planlagt, men viser samtidig også, at der kan være en mulighed for at produktionen kan øges! En helt rød PPU betyder, at der ikke er lavet noget af det planlagte. Dermed er det ikke sagt, at entreprenøren ikke har lavet noget! Der er bare ikke lavet noget af den planlagte aktivitet! I praksis er entreprenørerne ikke begejstrede for PPU, idet de synes, at de ikke får noget ud af at afdække årsager til svigt i produktionen, hvorimod forhindringsliste og ugeplaner er blevet rigtigt godt modtaget også på formandsniveau. Som bygherre er det klart en fordel at være mere inde i produktionen. Større viden skaber mere ro og større overblik. Udvælgelse af projekter Da der ikke er udbredte erfaringer med LEAN i anlægssektoren var det ikke muligt at bruge andres erfaringer til at udvælge forsøgsprojekterne. Det vurderedes imidlertid indledningsvis at følgende udvælgelseskriterier skulle indfries: Figur 7. KPI-måling område 3, 2006. Projekterne skulle være økonomisk store, dvs. med entreprisesum > 10 mio. kr. Der skulle være mange interessenter Udførselsfasen skulle være > 6 måneder. På baggrund af ovennævnte kriterier udpegede Gentofte Kommune de to store fortovsrenoveringsprojekter som forsøgsprojekter. Det ene fortovsrenoveringsprojekt (område 2) skulle koordineres med NESA som planlagde kabellægning af elforsyningen samt renovering af vejbelysningen. Det andet projekt (område 1) var et klassisk renoveringsprojekt uden NESA. De to projekter fik tilknyttet den samme proceskoordinator, men hver sin byggestyrer, rådgiver og entreprenør. Hvordan gik det og hvad har vi opnået Gentofte Kommune har nu færdiggjort fortovsrenovering i 3 områder, område 1 og 2 i 2005 og område 3 i 2006. Områderne 2 og 3 er begge udført i sammenhæng med NESA s (nu DONG Energy s) kabellægningsarbejder, mens område 1 er udført som et traditionelt fortovsrenoveringsprojekt. Hvordan gik det Område 1, 2005 I område 1, der alene omhandlede et almindeligt fortovsrenoveringsprojekt, blev både NOVEMBER 2006 DANSK VEJTIDSSKRIFT 23
projekterings og udførelsesfasen udført efter principperne i Trimmet Anlæg. Entreprenøren havde tilknyttet de nødvendige administrative ressourcer. Entrepriselederen brugte proceskoordinatoren aktivt til at få opstillet ugeplaner, PPU er etc. De to formænd, som var tilknyttet entreprisen deltog kun overfladisk i denne proces. Relativt hurtigt blev ugeplaner, periodeplaner, PPU-skemaerne og forhindringslisterne accepteret som centrale ved byggemøderne. Igennem disse fik bygherren og rådgiveren et indgående kendskab til detaljer i entreprenørens planlægning af arbejdet, hvorved bygherren bl.a. kunne følge med i fremdriften og forudsige forhindringer. Det gjorde det også lettere at svare på borgernes spørgsmål, idet bygherren havde mere detaljeret viden om fremdriften. Som en bonus skabte det fælles kendskab til arbejdsgangene en stemning af fælles ånd. Ved hjælp af forhindringslisterne blev det også synligt, hvad og hvornår hvem skulle have afklaret diverse punkter, der kunne komme til at skabe flaskehalse for produktionen og dermed nedsætte arbejdsflowet. En fælles ånd har betydning for den fleksibilitet, der udvises i et projektforløb. I område 1 blev projektet fælles eje, og der blev udvist fleksibilitet fra alle parter. For bygherren betød det, at omkostningerne blev holdt nede (ekstraarbejder udgjorde i alt 8% af kontraktsummen), og at projektet blev afviklet inden for den tidsmæssigt afsatte ramme. For entreprenøren betød samarbejdet om Trimmet Anlæg, hvor bygherren nu tilskynder til en åben drøftelse af entreprenørens produktivitet uden dog at blande sig i de direkte produktionsrelaterede forudsætninger, at firmaet også fremover vil anvende konceptet, når de ikke samarbejder med Gentofte Kommune. Område 2, 2005 I område 2 viste det sig vanskeligt at overbevise entreprenøren om at følge delopskrifterne for Trimmet Anlæg. De primære årsager til dette var følgende: 1. Der var tale om to bygherrer, hvor det fælles værdigrundlag ikke i tilstrækkelig grad var afstemt 2. På baggrund af punkt 1 var der heller ikke en tilstrækkelig overensstemmelse mellem designene og de respektive mest hensigtsmæssige udførelsesprocedurer for de to entreprenører 3. Projektopfølgninger i den forudgående entreprise gjorde det vanskeligt at fastholde den efterfølgende entreprenørs interesse for en løbende periodeplanlægning af aktiviteter, der ikke kunne afvikles på grund af forsinkelser og en generel mangel på ressourcer. Ovennævnte resulterede i at hovedparten af projektet blev udført efter traditionel projektledelse uden procesledelse. Overordnet kan siges, at projektet ikke kunne færdiggøres inden vinterperioden 2005/2006 dels på grund af de indledende forsinkelser og dels på grund af markedssituationen og den heraf afledte mangel på ressourcer specielt brolæggere. Område 3 og 4/5, 2006 Med baggrund i det materiale og de erfaringer, der lå fra 2005-projekter, opstartede 24 DANSK VEJTIDSSKRIFT 2006 NOVEMBER
Gentofte Kommune forberedelserne af 2 nye fortovsrenoveringsprojekter, område 3 og område 4/5 i 2006. De to projekter skulle begge udføres i sammenhæng med kabellægningen af elforsyningen. Begge projekter bliver gennemført efter LEAN principperne. I skrivende stund er det ene projekt færdigt, område 3, og det andet projekt, område 4/5 forventes færdigt inden udgangen af året. For område 3 gælder det, at projektet har kørt efter principperne i LEAN både i projektering og udførselsfasen. Der har været tilknyttet en proceskoordinator, som har forestået de indledende workshops og time out møderne, hvorefter entreprenøren selv har forestået Trimmet Anlæg i udførselsfasen. Hvad har vi opnået Det er vanskeligt helt at sammenligne de ovennævnte projekter. Grunden til det er, at de er udført i forskellige år og med forskellige rådgivere og entreprenører. Yderligere er 2 af projekterne udført i sammenhæng med Dong Energy s kabellægning. I figur 6 er sammenstillet nogle nøgletal for de 3 områder, som er færdige. Overordnet set kan det konkluderes at: Designfasen er generelt blevet billigere Regulerings- og ekstraarbejder er reduceret fra 2005 til 2006 i de områder, som har haft samme entreprenør og rådgiver I 2006 projektet bruges der færre mandskabsressourcer end i 2005 Materielforbruget er behæftet med stor usikkerhed, men overordnet set er det rimeligt stabilt. Ved hjælp af vores KPI-målinger af tilfredshedsgraden, figur 7, måler vi på samarbejdet i udførelsesfasen. KPI målingerne foretages på time out møderne, hvor samarbejdet diskuteres, og de enkelte deltagere angiver en tilfredshedsgrad ud for de forskellige kategorier. Efter mødet samles informationerne af proceskoordinatoren. Ud fra de KPI målinger, vi har foretaget, er tendensen, at der er en stigende tilfredshed hen gennem et projekt. For Gentofte Kommune er en høj tilfredshed ensbetydende med, at projektet kører godt, og at de nødvendige informationer og ydelser leveres til tiden. Fremtiden for LEAN i Gentofte Kommune og i anlægssektoren Der er meget delte meninger om Lean specielt i byggebranchen hvor principperne har været anvendt i flere år. Nogle sværger til principperne, og andre mener ikke at de bibringer noget nyt. Til det er der at sige, at det efter vores mening er vigtigt, at man forstår, at der ikke er noget banebrydende i sig selv i det at procesoptimere! Det er sund fornuft! Men der er noget banebrydende i at ensrette sin indsats, holde ved, og lære af de erfaringer, man har fået gennem sit arbejde og ikke mindst dokumentere det. I Gentofte Kommune vil vi fortsætte vores arbejde med Trimmet procesledelse, og vi vil også forsøge at forbedre de redskaber, vi bruger i dag, så de bliver endnu bedre. Erfaringen viser også, at det kan være lidt forskelligt, hvad der giver mening for den enkelte entreprenør og det enkelte projekt. Derfor tilpasser vi værktøjerne, så de giver mening. Det er trods alt det, der skaber den største forståelse, at tingene giver mening! Gentofte Kommune har følgende mål for fremtiden: 1. De fleste projekter skal køres ved hjælp af egne proceskoordinatorer og de tilknyttede rådgivere 2. LEAN tanken skal indføres mere stringent i designfasen 3. Der skal Benchmarkes med andre kommuner. Har LEAN en fremtid i anlægsbranchen? Gentofte Kommune er overbevist om at andre med fordel vil kunne anvende Trimmet Anlæg. Spørgsmålet er blot, om der er forandringsvilje, forståelse og midler nok til stede i den danske anlægsbranche til at holde fast i organisations- og ledelseskonceptet Trimmet Anlæg! n NOVEMBER 2006 DANSK VEJTIDSSKRIFT 25