FAGLIG LEDELSE I FOLKESKOLEN

Faglig ledelse i folkeskolen Børn og Folkeskole KL-INSPIRATION FAGLIG LEDELSE I FOLKESKOLEN

Indhold Forord... 1 Faglig ledelse som disciplin... 2 Systematisk udvikling og styrkelse af ledelsespraksis... 3 Faglige ledelsesinterventioner eksempler og metoder... 5 01 / Ledelse af målstyret læring... 6 02 / Distribueret ledelse... 8 03 / Videndeling... 10 04 / Relationelle og understøttende aspekter i faglig ledelse... 12 Ledelsesintervention som metode... 14 Projektets forskningsgrundlag... 16

Faglig ledelse i folkeskolen Børn og Folkeskole 1 Forord Folkeskolereformens målsætninger om, at alle elever skal blive så dygtige de kan og trives, medfører, at det væsentligste genstandsfelt for skoleledelsens arbejder er skolens pædagogiske og didaktiske praksis og kvaliteten af skolens læreprocesser. Det betyder, at faglig ledelse er flyttet ind i centrum af skoleledelsesfeltet. Med dette perspektiv stilles der krav om en tættere-på-kerneopgaven -ledelsespraksis. En ledelsespraksis, der anvender udviklingsredskaber såsom didaktisk sparring, ledelse af refleksive teamprocesser, datainformeret ledelse og organisering af de fagprofessionelle fællesskaber. I 2014 igangsatte KL et kommunesamarbejde om faglig ledelse med støtte fra A.P. Møller og Hustru Chastine Mc-Kinney Møllers Fond til almene Formaal. Der deltog skoleledelser og forvaltninger fra 25 kommuner i projektet, og det løb frem til sommeren 2015. Formålet var at tilbyde skoleledelser på tværs af kommuner en mulighed for at udvikle, afprøve og træne forskellige faglige ledelsesinstrumenter og tiltag. Dette skete gennem en række ledelsesinterventioner, som deltagerne iværksatte i egen praksis. Endvidere var formålet at skabe rum for dialog og refleksion over de udfordringer, barrierer og muligheder, som faglig ledelse fører med sig. Hæftet her formidler erfaringer, værktøjer og redskaber fra samarbejdet. Håbet er, at hæftet vil kunne give input til skoleledelsers og forvaltningers arbejde med at udvikle ny praksis og give konkret inspiration til at handle på nye måder. Hæftet består af tre dele, som tager udgangspunkt i deltagernes konkrete erfaringer. Den første del giver input til, hvordan skoleledelser og forvaltninger kan arbejde systematisk med udvikling af ledelsespraksis og faglig ledelse som disciplin. Den anden del formidler udvalgte eksempler og metoder fra deltagernes arbejde med egen praksis. Sidste del beskriver det metodiske og forskningsmæssige grundlag for at arbejde med ledelsesinterventioner og faglig ledelse. Professionshøjskolerne Metropol, UC Lillebælt og VIA University College har bistået de deltagende skoler og forvaltninger i deres lokale arbejde med faglig ledelse. Professionshøjskolerne har på baggrund af skriftlige opsamlinger fra interventioner og besøg på skoler og forvaltninger udarbejdet en afrapportering fra projektet. Hæftet her er en bearbejdning af dette arbejde. God læselyst. Følgende kommuner har deltaget i samarbejdet om faglig ledelse: Assens, Ballerup, Esbjerg, Favrskov, Fredensborg, Gladsaxe, Greve, Halsnæs, Helsingør, Hjørring, Hvidovre, Kalundborg, Kolding, København, Lejre, Nordfyn, Randers, Skive, Slagelse, Silkeborg, Solrød, Vejen, Vejle, Viborg og Aabenraa.

2 Faglig ledelse i folkeskolen Børn og Folkeskole Faglig ledelse som disciplin Skolereformens fokus på elevernes læring har med stor styrke sat pædagogik, didaktik og læringsudbytte på skolernes udviklingsdagsorden. Faglig ledelse handler om ledelse af skolens pædagogiske og didaktiske praksis med fokus på det enkelte barns faglige og trivselsmæssige udvikling. Ledelsen skal udvikle og kvalificere skolens kerneopgave - elevernes læring og trivsel i et dannende fællesskab - gennem en løbende understøttelse af den pædagogiske, didaktiske og refleksive kapacitet blandt skolens fagprofessionelle. En central erfaring fra projektet er, at det er vigtigt, at den faglige leder investerer tid og energi i at udforske den aktuelle status gennem dialog med skolens medarbejdere, og at der sker en involvering af medarbejderne gennem nysgerrig udforskning af deres perspektiver på gode forandringsprocesser, der kan kvalificere den samlede pædagogiske praksis. Således at man sikrer koblingen mellem de strategiske visioner og målsætninger til skolens praksis, og at der er ejerskab til de processer, som er nødvendige for at lykkes. Samarbejdet mellem forvaltning og skole Faglig ledelse foregår i en kommunal styringskæde, hvor der både ledes nedad og ud i organisationen og opad og ud i forhold til forvaltning, politikere og den øvrige omverden. I projektet har et væsentligt succeskriterium været at sikre en bedre sammenhæng mellem de forskellige led i styringskæden med det eksplicitte formål at skabe en mere sammenhængende, koordineret og understøttet ledelsesindsats i hele den forvaltningsmæssige styringskæde. Så alle led i kæden gennem fælles videndeling, feedback og feedforward kan understøtte det næste led i kæden både i opadgående retning og i nedadgående retning. I forbindelse med gennemførelsen af ledelsesinterventionerne har skolerne og kommunerne undervejs drøftet forvaltningens rolle i forhold til at understøtte skolernes arbejde med at finde veje til varige forbedringer af skolernes pædagogiske og didaktiske praksis. Her har fokus været rettet mod at identificere, hvilke forandringer i forvaltningernes styringspraksis, der skaber gode og bedre - vilkår for skolernes faglige og pædagogiske forandringsarbejde.

Faglig ledelse i folkeskolen Børn og Folkeskole 3 Systematisk udvikling og styrkelse af ledelsespraksis Projektets interventionsmetode er bl.a. inspireret af den interventionstænkning, som er udviklet af Duncan og Murphy (2009). Her er fokus på at udvikle og afprøve praksisrettede redskaber, der kan understøtte udviklingen af mere kloge, effektive og kvalitativt gode løsninger på faglige problemstillinger. Metodens forandringspotentiale ligger i den systematik, hvormed man som leder arbejder med at afprøve nye ledelsestiltag eller ledelsesinstrumenter og efterfølgende gør sig umage med at iagttage og reflektere over de effekter, som kommer ud af den forandrede adfærd. Det er således i metodens fokusering på at træne og udvikle et specifikt ledelsesmæssigt genstandsfelt, at potentialet for forbedring og udvikling ligger. Deltagernes konkrete ledelsesinterventioner har dannet et fælles udgangspunkt for et systematisk arbejde med at udvikle, afprøve og træne forskellige faglige ledelsesinstrumenter og ledelsestiltag. Ledelsesinterventionen som metode baserer sig på et forløb over tid, hvor deltagerne gennemgår en proces bestående af følgende overordnede faser: 1. Der identificeres og udvælges en faglig problemstilling. 2. Der opstilles en hypotese. 3. Interventionen igangsættes. Tegn på forandring observeres. 4. Der gennemføres en evaluering. 5. Plan for forandring udarbejdes og gennemføres. I arbejdet med at udvikle og beskrive de faglige ledelsesinterventioner har skolerne og kommunerne derfor taget udgangspunkt i en identifikation af skolernes konkrete faglige udfordringer og udviklingsbehov. Med afsæt i disse har skoler og kommuner dernæst overvejet, hvilke ledelsesmæssige handlinger der bedst kunne møde de pågældende udfordringer og udviklingsbehov. Interventionens fokus har været på at indkredse og udvælge ny praksis, som har ledelsernes egne handlinger og egen adfærd i centrum. Metodens forandringsteori er således funderet i en tænkning om, at ledelsen skal arbejde med egen forandrede adfærd/tilgang/ledelsespraksis for, at der kan skabes en forbedring/ ændring af skolernes pædagogiske og didaktiske praksis. Med andre ord har projektet undersøgt, hvornår skoleledelse gør en forskel på elevernes læring og trivsel. Til støtte for skolernes interventionsarbejde er der udviklet et redskab i form af et interventionsskema, som er anvendt som et overskueligt og enkelt værktøj til at komme i gang med at arbejde struktureret med indsatsen. Læs mere om redskabet bagerst i materialet. Erfaringer med at arbejde med ledelsesinterventioner Tilbagemeldingerne fra kommunerne viser, at mange deltagere har oplevet interventionsmetoden som virkningsfuld. Den har fungeret som en rammesættende og strukturerende tilgang til at arbejde strategisk med faglig ledelse. De deltagende ledelser fremhæver: At arbejdet med faglig ledelse har skærpet skoleledelsernes blik for EGNE handlinger dvs. det forhold, at de som ledere skaber forandringer i medarbejdernes praksis gennem forandringer af egen ledelsespraksis At ledelsen gennem interventionsarbejdet har opnået et øget kendskab til skolens produkt- og proceskvalitet At arbejdet i organisationen har bidraget med en opmærksomhed på, at skolens medarbejdere generelt efterspørger den øgede ledelsesmæssige opmærksomhed, fordi medarbejderne oplever dette som en anerkendelse. Endvidere bidrager en styrket viden om de fagprofessionelles vilkår, udfordringer og behov til at styrke samarbejdet mellem ledelse og medarbejdere At ledelsesinterventioner har givet en metodik og en refleksionsramme omkring arbejdet med at udvikle faglig ledelse som ledelsesfelt.

4 Faglig ledelse i folkeskolen Børn og Folkeskole

Faglig ledelse i folkeskolen Børn og Folkeskole 5 Faglige ledelsesinterventioner eksempler og metoder Arbejdet med konkrete interventioner skal understøtte den lokale udvikling og sikre forankringen og udbyttet af indsatsen. Dette kapitel formidler erfaringerne fra skolernes arbejde med ledelsesinterventioner i skolens praksis. Der gives eksempler på de tilgange og metoder, der er anvendt på skolerne, samt de tegn der er oplevet på, at interventionen flytter praksis. Interventionerne er samlet i fire temaer: 1. Ledelse af målstyret læring, 2. Distribueret ledelse, 3. Videndeling og 4. Relationelle og understøttende aspekter i faglig ledelse. På tværs af de konkrete interventioner fremhæver deltagerne to forhold, som har været helt centrale for at lykkes med ledelsesinterventionerne. 1. At vælge konkrete og nære mål, når de skal formulere, hvad arbejdet med faglige ledelsesinterventioner har betydet for deres hverdag som ledere. En skoleforvaltning skriver fx: Det har været af stor betydning, at der har været fokus på konkrete og nære mål, som opleves meget relevante og virkelighedsnære. Det har betydet, at teorier har været afprøvet i praksis, hvor der har været fokus på, at det er noget, som eleverne kommer til at mærke effekten af mht. deres læringsudbytte. 2. At udviklingen af praksis sker i en inddragende proces med deltagelse af både forvaltningen, medledere samt medarbejdere. En skoleleder udtrykker: Det betyder, at vi kommer tættere på vores medarbejdere og i højere grad ser dem i deres professionelle virke. Det betyder, at vi kommer tættere på klasserne og oplever, hvordan de fungerer. Det medfører også, at vi får et større indblik i fagenes kerne, og endelig betyder det også, at vi tvinges til at prioritere skarpere i vores egen tid, så den faglige ledelse får mere tid.

6 Faglig ledelse i folkeskolen Børn og Folkeskole 01 / Ledelse af målstyret læring At lede en skole mod mål kræver en ledelse, som også selv arbejder målstyret. Målstyring fordrer derfor en proces, hvor ledelsen kommunikerer tydeligt om skolens mål og retning og sætter handling bag. Ledelsen skal løbende følge udviklingen i de opsatte mål, herunder med hvilken hastighed, man på både elevniveau og på team-, medarbejder- og ledelsesniveau bevæger sig mod målene. De steder, hvor interventionen viser positive tegn på at lykkes, ses arbejdet med ledelse af målstyret læring som en del af en sammenhængende strategi, hvor medarbejderne bidrager og er involveret i arbejdet med både at sætte og nedbryde mål, og i processen med at få det til at fungere i hverdagens undervisningspraksis. Ledelsesinterventionerne har eksempelvis sat fokus på: Observation af undervisningen samt opfølgning via didaktiske samtaler Udarbejdelse af læringsmål for eleverne i afgrænsede eller hele perioder Ændring af mødestruktur og indhold med øget fokus på didaktik og læringsmål Månedlige koordinatormøder med synlig læring på dagsordenen Erfaringerne peger på vigtigheden i, at ledelsen drøfter og har fælles forståelse af, hvordan arbejdet med målstyret læring skal planlægges, gennemføres og evalueres. Det er vigtigt, at ledelsen selv øver sig og går vejen i tæt dialog med medarbejderne. I praksis betyder det, at ledelsen også internt arbejder med egne ledelsesmål, og at ledelsen agerer frontløber i arbejdet med at sætte målstyring på den pædagogiske dagsorden på skolen. Konkrete erfaringer og metoder Læringsmålstyrede forløb og systematisk opfølgning. Gennem en kommunal indsats blev der sat fokus på ledelse af målstyret læring på mellemtrinnet. Hver skole/afdeling gennemførte en indsats, hvor hver lærer i årgangsteamet skulle planlægge, gennemføre, efterbehandle og kvalificere et læringsforløb med udgangspunkt i individuelle mål for elevernes læring. Kommunen havde udviklet en fælles elev-evalueringsskabelon. Formålet var at sikre en systematisk opfølgning på læringsforløbene, således at ledelse og medarbejdere fik et fælles grundlag for dialogen om elevernes læring, motivation og trivsel. Udvikling af distriktsskoleledernes rolle som leder af ledere. Ledelsesinterventionen har arbejdet med, hvordan lederen fastsætter og følger op på en række tydelige målsætninger for de pædagogiske lederes opgave som læringsledere tæt på praksis. Således har interventionerne været rettet mod opgaven med at opbygge skolernes kompetencer og kapacitet inden for læringsledelse. De fem deltagende skoler har afprøvet forskellige redskaber, herunder observation af undervisning, deltagelse i teamrefleksion, udvikling af nye samtaleredskaber til MUS, TUS og LUS samtaler, som har øget fokus på pædagogik, didaktik og læring mm.

Faglig ledelse i folkeskolen Børn og Folkeskole 7 Faglig udvikling og forankring af en ny praksis via forankringskæder fra top til bund i forvaltningskæden. En kommune arbejdede med, at der på alle ledelsesniveauer ledes på og gennem mål, og at der systematisk blev fulgt op på ledernes målopfyldelse. Skolechefen har endvidere haft fokus på at skabe rum for faglig ledelse gennem klare udmeldinger om, hvilke roller og opgaver som forventes løftet i de forskellige ledelsespositioner, og som en eksemplarisk handling har han valgt fast at bruge to dage om ugen på kommunens skoler i dialog med ledere, lærere, pædagoger og forældre. Som led i skolernes forandrings- og forankringsproces har de deltagende ledelser gjort sig mange overvejelser om, hvordan medarbejderne kan inddrages og motiveres for arbejdet med at styre på mål (output) fremfor at styre gennem aktiviteter (input). En enkel institution inviterede f.eks. en gruppe medarbejdere med i selve planlægningsarbejdet omkring interventionen. Erfaringerne fra projektet viser imidlertid også, at en del medarbejdere stadig har en uafklaret tilgang til at arbejde læringsmålsstyret. Opgaven opleves fortsat som ny og udfordrende, og ikke mindst pædagogerne savner viden og kompetencer. Det forhold, at ledelse af en læringsmålstyret skole kræver en øget monitorering i forhold til elevernes læringsudbytte, kan desuden for nogle medarbejdere opleves som kontrol og overvågning. Hos enkelte skoler og kommuner ses dette fortsat som en udfordring. Ledelser kan derfor med fordel overveje, hvordan der skabes øget tillid og legitimitet omkring ledelsens monitorering af målopfyldelsen. Erfaringer fra skolernes og kommunernes arbejde viser, at en tydelig og forma- liseret struktur omkring monitoreringen af elevernes læringsprogression øger gennemsigtigheden og tilliden. Endvidere bidrager dette med en nødvendig systematik i forhold til indsamling og bearbejdning af skolens resultater med henblik på at udvikle og styrke læringsprocesserne. Faglige indsatser omkring målstyret læring kalder derfor fortsat på en betydelig hjælpende og understøttende hånd fra ledelsernes side i forhold til at prioritere og sætte retning på teamenes arbejde med læringsmål, feedback, feedforward og evaluering. Konkrete tegn på den ønskede forandring Et centralt tegn på, at læringsmålstyret ledelse flytter den pædagogiske og didaktiske praksis, er, at undervisningen guides af mål frem for aktiviteter. Det viser sig ifølge deltagerne fx ved, at: der sker et fokusskifte fra læringsbarrierer til fokus på lærerenes/pædagogernes ansvar for, at eleverne løfter sig fagligt, mødeindholdet rykker sig mod et pædagogisk og didaktisk indhold der begynder at hænge synlige læringsmål i klasserne der anvendes i stigende grad læringsdata i arbejdet med at forbedre elevernes læring.

8 Faglig ledelse i folkeskolen Børn og Folkeskole 02 / Distribueret ledelse Skoler, der arbejder med afsæt i en bevidst distribueret og kollaborativ ledelsestænkning, har ifølge forskningen bedre chancer for at lykkes med at øge elevernes læringsudbytte. Distribueret ledelse handler om, hvordan beslutningskompetence organiseres på skolen gennem inddragelse af flere af skolens aktører og teams i ledelsesbeslutninger og i den efterfølgende implementering. Distribueret ledelse kan forstås som en proces, hvor ledere i konkrete situationer træffer beslutninger, som forudsætter inddragelse af aktører og teams, der skal agere i forhold til det besluttede, som herved forplanter sig i organisationen. Distribueret ledelse er ikke et begreb, som skoleledelserne anvender i dette projekt. Alligevel peger såvel ledelsernes valg af ledelsesinterventioner og deres organisatoriske praksis på, at distribueret ledelse er en udbredt praksis og ledelsesstrategi på mange skoler. Dette ses blandt andet gennem skolernes arbejde med at sætte vejledere eller ressourcepersoner i spil som faglige kapaciteter i forhold til at udmønte skolereformens intentioner og styrke samarbejdet mellem lærere og pædagoger. Konkrete erfaringer og metoder Ledelse gennem nøglepersoner. Fokus i denne intervention har været at gøre det muligt for to læringsvejledere at igangsætte og facilitere aktionslæring i årgangsteamene med henblik på at fremme teamenes arbejde med klasseledelse, eleven som aktør og at opstille læringsmål. Brug af data til udvikling af undervisningen. I denne ledelsesintervention har skoleledelserne haft fokus på at bruge vejledernes faglige kompetencer til at analysere læringsdata og guide medarbejdernes praksisudvikling gennem følgende ledelsesmæssige indsatser: At intervenere ledelsesfagligt i relation til et fokus på et højere matematikfagligt niveau At skabe sammenhæng i skolens matematikindsats At sikre strategisk prioritering af ressourcer til indsatsen At skabe organisatorisk fokus på dataanvendelse i arbejdet med faglig udvikling og - dialoger At sikre at evalueringsdata og analyser løber tilbage til og fra ledelsen. Ledelsesmæssig understøttelse af skolens ressourcepersoner. En fælleskommunal ledelsesintervention satte fokus på at positionere og understøtte skolernes ressourcepersoner, så de kan agere videnpersoner og faglige frontløbere i forhold til skolens teams, lærere og pædagoger inden for forskellige faglige områder, herunder inklusion, matematik, it og engelsk.

Faglig ledelse i folkeskolen Børn og Folkeskole 9 Ledelse af læringsvejledere. Interventionen havde fokus på, at læringsvejledere på alle skoler understøttede arbejdet med målstyret læring. Skolerne har derfor valgt, at lederne observerer i klasserummet og samtidig understøtter, at læringsvejlederne får en mere fremtrædende understøttende rolle tæt på læreres og pædagogers arbejde. Interventionen er koblet til et kommunalt fokus på, at ledelserne har en opgave i at sikre, at læringsvejlederne har den nødvendige platform for at kunne understøtte skolernes praksisudvikling. De deltagende skoler og kommuner peger på følgende elementer som afgørende for at lykkes med at delegere ledelsesog beslutningskraft ud i organisationen: Ledelsen skal være tydelig og eksplicit i sin rammesætning og forventning til skolens ressourcepersoner. Ledelsen bør arbejde med faglige benspænd, fx at der stilles eksplicitte forventninger til teams om, at vejlederes faglige ekspertise skal hentes ind i planlægning og udvikling af teamenes arbejde. Team- og fagteammøder bør følges systematisk af både ledelse og skolens ressourcepersoner med det formål at styrke teamenes fokus på elevernes læring, læringsmuligheder og læringsprogression. Ledelsen kan med fordel udvikle arbejds- og kompetencefordelingen mellem ledelsen og skolens ressourcepersoner, så grænseflader er tydelige, og værdiskabelsen i de respektive gruppers indsats er størst mulig. Skolerne peger endvidere på følgende konkrete udfordringer i arbejdet med at delegere ledelses- og beslutningskompetence ud i organisationen: Der er en hårfin balance mellem at legitimere og fremhæve vejledernes kompetencer og indsatser over for anerkendelsen og understøttelsen af de menige læreres og pædagogers kompetencer og indsatser Vejledernes selvforståelse og pondus de er forbeholdne over for at skulle vejlede kollegaer Manglende ledelsesrum grundet styringspresset og mange sammenfaldende aktiviteter Vejlederne er fortsat usikre på rollen de er bange for at lede kolleger og at være klogere end andre. Det opleves som vigtigt for dem, at ledelsen går forrest med at skabe en kulturforandring omkring at hente ledere og videnspersoner ind i egeneller teamets - praksis. Mange lærere udvikler stadig meget alene og endnu ikke systematisk i deres (fag)teams. At finde balancen mellem udvikling gennem brug af ressourcepersoner/ vejlederne over for kerneydelsen/ undervisningsdelen, så nogle medarbejdere ikke har meget travlt, mens andre kompetenceudvikler sig. Konkrete tegn på den ønskede forandring Distribueret ledelse handler i høj grad om at skabe en kulturforandring på skolen og styrke det fagprofessionelle samarbejde om elevernes læring. Et konkret tegn på at distribueret ledelse skaber en ønsket forandring ses blandt andet på de skoler, hvor vejlederne oplever en voksende efterspørgsel på deres kompetencer. vejledere begynder at blive en del af den faglige praksis i skolernes teamsamarbejde og i den enkelte medarbejders udvikling af sin egen praksis vejlederne oplever voksende fortrolighed skolens ressourcepersoner tager rollen som vejleder, vejviser eller videnperson på sig flere lærere ønsker at bestride funktioner som faglige eller didaktiske ressourcepersoner der sker en erkendelse af, at der er behov for større faglig specialisering og mere faglig ekspertise.

10 Faglig ledelse i folkeskolen Børn og Folkeskole 03 / Videndeling Videndeling og videnproduktion står centralt i en tid, hvor der på den ene side er fokus på at udvikle en ny pædagogisk og didaktisk praksis med øget fokus på elevers læringsmuligheder og læringseffekt, og på den anden siden arbejdes med nye team- og samarbejdsformer med øget fokus på fælles udvikling, gennemførsel og evaluering af læringsforløb. Videndeling ses her som en vigtig understøttelsesstrategi, hvor den enkelte medarbejders eller leders viden og ressourcer går fra at være individualiseret tavs viden til i højere grad at blive en eksplicit kollektiv viden, hvor eksemler på best practice kan inspirere next practice. I kommunerne, det være sig på forvaltningsniveau eller decentralt på skolen, har der været stort fokus på at planlægge, gennemføre og evaluere interventioner rettet mod målstyret læring. Der har ligeledes væres fokus på at få sat specifik videndeling i spil, således at den enkelte pædagog, lærer, skoleleder eller forvaltning kan trække på og bruge fælles praksis- og ledelseserfaringer til at skabe ny praksis. Konkrete erfaringer og metoder I flere kommuner har ledelsesinterventionerne haft fokus på at styrke og opbygge strukturer, der kan fastholde en udveksling af viden mellem skoler. Det er blandt andet sket gennem: etablering af faglige netværk for lærere og pædagoger, hvor skoleledere gennem egen deltagelse går forrest med at sætte fokus på videndeling og tværkommunal læring faglige netværk inden for de øvrige ledelsesfunktioner, fx administrative- og pædagogiske ledere videndelingstiltag gennem udvikling af eksemplariske forløb i fag i forhold til målstyret læring etablering af leder- og vejledernetværk. jobrotation og læring gennem praksisudveksling og praksisudvikling hos hinanden. I andre kommuner har fokus været på at udvikle videndelingen vertikalt i styringskæden mellem forvaltning og skoler. Konkret er der bl.a. arbejdet med: etablering af en hjemmeside, som skal opsamle og dele viden ift. målstyret læring, læringsmål og feedback med bl.a. eksemplariske forløb. Hjemmesiden har endvidere til formål at understøtte de kompetenceudviklingsspor, kommunen har igangsat at udarbejde en sammenhængende målsætning for videndeling i hele kommunens skolevæsen.

Faglig ledelse i folkeskolen Børn og Folkeskole 11 Endelig har der i nogle kommuner været arbejdet med interventioner i forhold til videndelingen på den enkelte skole. Her har skolerne fx gennemført systematiske aktionslæringsforløb mhp. at udvikle skolernes kollektive praksisudvikling. Dette er sket som led i en bevidst videndelingsstrategi arbejde med videndeling i teams gennem brug af reflekterende teamdialoger Reflekterende teams som metode, der organiserer en proces omkring arbejdet med kollektiv videnproduktion og videndeling. I ledelsernes arbejde med at opbygge strukturer for og en læringskultur omkring øget videndeling er der dog også en række mulige udfordringer, som det er vigtigt at tage højde for. Ledelserne har fx erfaret, at: det er vanskeligt at arbejde med videndeling i det tværprofessionelle felt mellem eksterne ressourcepersoner, vejledere, lærere og pædagoger. at skemaer og anden logistik kan være et organisatorisk og kulturelt benspænd i arbejdet med at udvikle vidensnetværk, som over tid er stabile. Konkrete tegn på den ønskede forandring En indikation på en positiv forandring ses blandt andet ved, at medarbejderne faktisk anvender og prioriterer de etablerede fora og muligheder for videndeling. Videndelingen foregår dog også i uformelle fora blandt medarbejderne, fx i personalerum, ved kaffemaskinen eller ved selvbestaltede møder. I det omfang at skolerne observerer dialog og udveksling i skolernes uformelle rum udgør dette også et tegn på, at skolerne bevæger sig mod en mere kollektivt orienteret læringskultur.

12 Faglig ledelse i folkeskolen Børn og Folkeskole 04 / Relationelle og understøttende aspekter i faglig ledelse Faglig ledelse af skolens understøttende og relationelle aktiviteter, herunder understøttende undervisning, elevsamtaler, det bredere trivselsarbejde mv., er væsentlige for at sikre, at læring- og udviklingspotentialet kan realiseres. De deltagende skoler har generelt stor opmærksomhed på relationer og understøttende aktiviteter i forhold til eleverne. Eksempler på temaer omfatter blandt andet udvikling af elev- og kompetencesamtaler, lektiehjælp og faglig fordybelse, trivsel, understøttende undervisning samt åben skole, hvor der blandt andet arbejdes med i højere grad at inddrage forældrene. Konkrete erfaringer og metoder I en kommune har ledelsesinterventionen fokus på udvikling af såkaldte kompetencesamtaler. Interventionens fokus er at udvikle et koncept for kompetencesamtaler mellem elever og deres lærere/pædagoger omkring elevens faglige og sociale udvikling. Kommunens hypotese for interventionens effekter har været, at en kontinuerlig relation mellem elev og voksen forventes at have en positiv effekt på både læring og trivsel for eleven. Den enkelte elev vil blive set og anerkendt, og aftaler vil blive systematisk fulgt op i forhold til de målsætninger, som der bliver opstillet sammen med eleven. Indførelsen af kompetencesamtaler for alle elever i hele kommunen skal bidrage til at udvikle et fælles dialogredskab, som kan understøtte en mere ensartet og systematisk dialog om den enkelte elevs progression set i relation til både faglighed og trivsel. Til gennemførsel af samtalerne er der udviklet en skabelon, som både udgør en guide og et dokumentationsredskab. Ledelsens rolle i interventionen har været at udvikle og understøtte kompetencesamtalerne, samt sikre en opfølgning på effekterne af samtalerne. Der er endvidere indført en ny testpraksis på området, hvor der er stillet krav om gennemførsel af tests på alle klassetrin i både dansk og matematik. Endelig gennemføres der konferencer på de enkelte skoler med dialog omkring resultaterne med de relevante medarbejdere for netop at følge op på, hvilke handlinger der skal iværksættes for yderligere at forbedre elevernes progression. Kommunen fremhæver, at det er afgørende vigtigt at skabe den fornødne tid og en bedre organisering omkring afviklingen af den planlagte kadence i samtalerne. Der afprøves en ny organisering fra næste skoleår.

Faglig ledelse i folkeskolen Børn og Folkeskole 13 En anden skole har arbejdet med kvalificering af lektiehjælpen, hvor fokus i ledelsesinterventionen var lektiehjælpens organisering, beskrivelse af kommunens ambitioner for de dygtigste elever, samt en navneændring for at betone elevernes aktive rolle i læringen. Interventionens fokus er en evaluering af det første års organisering af lektiehjælp, så den faglige fordybelse fremmes gennem øget viden om, hvad der fungerer godt og fremmer elevernes involvering og læring, og hvad der fungerer mindre godt. Evalueringen foregik på tværs af personalegruppen og resulterede i en række justeringer. I et tredje eksempel har en skole arbejdet med at videndele om og udvikle indhold og kvalitet i den understøttende undervisning. Konkret har ledelsen sat temaet på dagsordenen ved et pædagogisk udviklingsmøde, hvor lærere og pædagoger kortlagde deres erfaringer med at gennemføre understøttende undervisning og vidensdeling herom. På mødet udarbejdede man videndelingstavler om successer og barrierer i forhold til understøttende undervisning og faglig fordybelse/lektier. Ledelsen blev her opmærksom på, at der i organisationen var et stort behov for, at de som faglige ledere kom ud i den understøttende undervisning, og gennem observation og didaktisk sparring udviklede og understøttede medarbejdernes opgaveløsning. Endvidere fik ledelsen et tydeligt indblik i de strukturelle og logistiske udfordringer, som følger af, at to faggrupper skal løse opgaven sammen. Denne viden gav ledelsen en nødvendig indsigt i udfordringer og barrierer med at løse opgaven. På en fjerde skole har man arbejdet med inklusionskompetence i specifikt klasseteam. Interventionen havde fokus på ledelsens indsats i forhold til at få et klasseteam til at arbejde med afsæt i dialogredskabet L-SAM, som er en videreudvikling af LP-modellen. Erfaringerne viste, at redskabet styrker teamets refleksive processer og blik for muligheder frem for barrierer ved at skulle inkludere børn med særlige udfordringer. Konkrete tegn på den ønskede forandring I den ledelsesintervention, som omhandler udviklingen af den understøttende undervisning og faglige fordybelse, har ledelsen oplevet brugen af videndelingskort som dialogredskab som en effektiv måde at udvikle og videndele om ny praksis på. Og som en igangsætter af den faglige dialog på tværs af teams og professioner - en dialog, der virker positivt ind på dialogen om andre didaktiske udviklingsområder. I forhold til den tredje skoles brug af L-Sam modellen, så ses et tegn på en positiv forandring i medarbejdernes begyndende ønske om at anvende modellen som et redskab i andre af skolens udviklingsprocesser, da det er virkningsfuldt i forhold til at udvide oplevelsen af det professionelle mulighedsrum.

14 Faglig ledelse i folkeskolen Børn og Folkeskole Ledelsesintervention som metode I arbejdet med faglige ledelsesinterventioner har brugen af en fælles metode, som afprøves på mange skoler, været en vigtig forudsætning for systematisk at kunne undersøge om metoden faktisk opleves som virkningsfuld, og om den som redskab og ledelsesteknologi kan understøtte den faglige leders arbejde med at gennemføre de nødvendige forandringer i skolens pædagogiske og didaktiske praksis. Erfaringer fra projektet viser, at brugen af et interventionsskema har været oplevet som et virkningsfuldt fælles afsæt for at identificere udfordringer, analysere og vurdere forandringstegn og valg af tilgang. Der ses en gennemgående tendens til, at de skoler, der har haft størst udbytte af interventionsarbejdet, har anvendt forholdsvis megen tid på både det indledende arbejde med at beskrive interventionen i interventionsskemaet og det vurderende/analyserende og reflekterende arbejde med at forholde sig til interventionskonsulenternes spørgeramme. Redskabet har dels til formål at understøtte skolerne i at arbejde systematisk og konkret i deres formulering af egen ny ledelsespraksis dels at tilbyde en større enkelhed i tilgangen til komplekse ledelsesudfordringer gennem afgrænsning af det valgte ledelsesfaglige genstandsfelt. Metoden kan samlet set anskues som en hjælpeteknologi, hvor ledelsen understøttes i at fastholde et ledelsesmæssigt fokus over tid. Dette sker gennem et skarpt fokus på hvad, der skal forandres, hvad målet for den givne forandring er (den ønskede tilstand), samt hvilke metoder og tilgange man vil anvende. Til støtte for skolernes arbejde med at konkretisere og analysere den faglige ledelsesintervention har skolerne desuden undervejs fået sparring fra konsulenter fra Metropol, UC Lillebælt og VIA University College. Sparringerne har taget udgangspunkt i en spørgeramme, hvor fokus i konsulenternes sparring har været at skabe en afklaring og refleksion i forhold til spørgsmålene nedenfor. Reflektionsspørgsmål, der understøtter arbejdet med interventioner 1) Hvad betyder interventionen for din/jeres hverdag som ledere? 2) Hvordan kan man mærke det ude i organisationen? 3) Hvad gør du/i mere af hhv. mindre af i forhold til tiden før interventionen? 4) Hvad er svært lige nu? Hvad fungerer godt? 5) Hvilke nye kompetencer er kommet i spil - for både medarbejdere og for jer ledere? 6) Har I fået øje på nogle kompetencer, I er tynde på? Og nogle hvor I har opdaget nye ressourcer/kompetencer? 7) Har I lært/opdaget noget om jer selv og/eller jeres organisation, I ikke vidste inden interventionen? 8) Hvad er det/de næste skridt?

Faglig ledelse i folkeskolen Børn og Folkeskole 15 Et eksempel på et udfyldt interventionsskema kunne se sådan ud: Skole X Fagligt ledelsesfelt, f.eks. - Målstyret læring - Forandring - Tværprofessionelt samarbejde - Kapacitets- og kompetenceudvikling - Den åbne skole Hvad handler opgaven om Vi ser et behov for at styrke den professionelle kapital i skolens team Vi ønsker at komme tættere på teamenes samarbejde omkring målstyret læring/didaktik Effekt på elevens læring Målet/Ønsket tilstand Målet er at understøtte skolens professionelle for derigennem at opnå øget læring, læringsmotivation og trivsel Interventionen Hvad har vi tænkt os at gøre Vi deltager systematisk i årgangsteamenes teammøder. Vores rolle og formål med tilstedeværelsen er tydeligt defineret for teamene. Vi deltager med en række undersøgende spørgsmål som systematisk afdækkes/undersøges ét rettet mod elevernes læring og ét retter mod teamenes samarbejdskompetence Vi samler systematisk op på vores iagttagelser i ledelsesteamet Effekt på eleven/læreren At skolens professionelle oplever ledelsen som interesseret og engageret i lærernes og pædagogernes vilkår for at skabe øget læring på elevniveau, og i deres faglige udvikling som refleksive praktikere i en kollektiv læringskultur. Inventionens begivenheder Hvornår og i hvilke sammenhænge gør vi noget En ledelsesperson deltager på hvert andet teammøde. Vi samler systematisk op på vores iagttagelser på et opsamlende ledelsesmøde hver 3 måned, hvor vi drøfter og reflekterer over vores observationer og behov for nye ledelsestiltag i forlængelse heraf. Herefter besluttes det, om der skal tages nye undersøgende spørgsmål i brug for de kommende måneders teammøde-deltagelse og hvad formålet med at drøfte netop disse spørgsmål med teamene skal være/er. Effekt på eleven At eleverne oplever øget læring gennem undervisning, som er klart rammesat, hvor målene er tydelige, og hvor de aktiviteter, som foregår, er meningsfulde. Hypotese for interventionens effekter - Hvilke tegn på læring eller udvikling ser vi efter, når vi observerer? - Hvad skal der til, for at interventionen øger elevernes læring /trivsel? - Etc. Hvad regner vi med, der vil ske.. Vi har en formodning om, at en systematisk deltagelse i teamenes møder vil skærpe organisationens samlede blik på læring og progression Vi tror på, at ledelsens tilstedeværelse vil kunne understøtte teamenes fokusskifte fra drift til læring og fra familiekultur til professionel samarbejdskultur (jf. Lise Tingleffs forskning) Vi tror, at en mere synlig ledelse vil styrke samarbejdet mellem ledelse og medarbejdere At vi som ledelse får mere viden om organisationen, eleverne og medarbejderne. Effekt på eleven Øget læring og trivsel Opmærksomhedsfelt/ Refleksioner - Hvad har vi set/oplevet/ lært? - Er det, hvad vi havde regnet med? - Er der andre ting, der er kommet frem? - Kan vi måle på det, vi ser? - Kan vi forklare det vi ser? Hvad kigger vi efter Vi vil kigge efter tegn, som indikerer, at teamene arbejder med at opstille synlige mål for læring i deres pædagogiske praksis. Vi vil kigge efter tegn på, at stadigt mere tid i teamet bruges på at drøfte pædagogiske og didaktiske emner frem for praktiske/logistiske emner Effekt på eleven Bedre deltagelsesmuligheder for alle elever og øget læring og trivsel.

16 Faglig ledelse i folkeskolen Børn og Folkeskole Projektets forskningsgrundlag Samarbejdet om faglig ledelse har været inspireret af forskningskortlægningen Pædagogisk Ledelse, som er produceret af Dansk Clearinghouse for Uddannelsesforskning i samarbejde med bl.a. Professionshøjskolerne Metropol, UCC samt VIA University College. Forskningskortlægningen identificerer fem temaområder, som er centrale for udvikling af skolens pædagogiske ledelse. Under hver tema listes en række indsatser, der ifølge kortlægningen øger læringseffekten: 1. Udvikling af skolens professionelle kapacitet Målrettet rekruttering, fastholdelse og udvikling af personale Faglig kompetenceudvikling af skolens pædagogiske personale og ledelse Let adgang til viden 2. Organisering af den samarbejdende skole Kollaborative ledelsesformer med en involverende og delegerende ledelsesstil En positiv samarbejdskultur med fokus på videndeling mellem medarbejdere og en god organisering af samarbejdet Udvikling af strategier, regler og allokering af ressourcer til samarbejde 3. Læringskultur og faglig progression Klare mål og visioner Høje faglige forventninger/stærkt fagligt etos/en tydelig faglig diskurs Disciplinært fagligt klima 4. Skolelederens rolle i udvikling af undervisningspraksis Ledelsesmæssig involvering i udvikling af undervisningens indhold, metoder og praksis Ledelsesmæssig involvering i faglig sparring om og understøt telse af medarbejdernes praksis 5. Evalueringskultur En systematisk evalueringskultur/en overordnet tilgang til evaluering på skolerne En formativ evalueringspraksis i klasserummet

WEIDEKAMPSGADE 10 POSTBOKS 3370 2300 KØBENHAVN S TLF. 3370 370 WWW.KL.DK Foto: Jakob Carlsen Layout: KL s Trykkeri