Indholdsfortegnelse Indholdsfortegnelse 1 1.0 Virksomhedsbeskrivelse (Suheeshan) 2 2.0 Organisations- og ledelsesstrukturen (Andreas) 2 3.0 Ledelse 3 3.1 Ditlev Engel (Rikke) 3 3.2 Anders Runevad (Anna) 4 3.3 Betydning af et lederskift (Anna & Rikke) 5 4.0 Magt (Jannie): 5 5.0 Kulturen i Vestas (Mia) 6 6.0 Scotts perspektiver (Rikke) 8 7.0 S.W.O.T analyse 9 7.1 Interne forhold (Suheeshan) 9 7.2 Eksterne forhold (Anna) 10 8.0 Ny strategi for Vestas 10 8.1 Aktionærene og Samfundet i højsædet (Andreas) 10 8.2 Strategien (Suheeshan): 11 8.3 Baggrund for strategien (Suheeshan): 11 8.4 Refleksion over strategien (Rikke & Jannie) 11 8.5 Kommunikation af strategien (Anna & Mia) 13 Litteraturliste 14 Organisationsteori og Kommunikationsteori Side 1 af 14
1.0 Virksomhedsbeskrivelse (Suheeshan) Vi vil i følgende tage udgangspunkt i informationer fra Vestas hjemmeside: www.vestas.dk. Vestas Wind Systems A/S, etableret i 1979, producerer vindmøller til fremstilling af elektrisk energi. Vestas Wind-systems er en stor international organisation med dansk base. Målt på antal opstillede enheder er Vestas verdens førende virksomhed indenfor sit felt. Den overordnede vision for virksomheden er at få brugen af vindkraft på niveau med brugen af fossile brændstoffer. Mere specifikt: et samfund, hvor 20 % af den globale elforsyning leveres af vindenergi. Missionen for Vestas er at levere overlegne omkostningseffektive og konkurrencedygtige teknologier, produkter og services samt at opfylde kundens forventninger. Vestas definerer missionen som en motivation til en fælles indsats fra medarbejdere såvel som partnere. Vestas firedeler sine løfter i: 1) kundeløfte, 2) aktionærløfte, 3) medarbejderløfte og 4) samfundsløfte. 2.0 Organisations- og ledelsesstrukturen (Andreas) I Januar 2012 omstrukturerede man organisationen Vestas Wind Systems A/S. Koncernen er først og fremmest ledet af aktionærerne, dernæst kommer bestyrelsen efterfulgt af direktionen (CEO), hvilket afspejler sig i koncernens ledelsesstruktur. Forenklet figur fra www.vestas.dk Som overstående figur indikerer er organisationsstrukturen i Vestas opbygget efter den hierarkiske struktur. Koncernen er topstyret og beslutningsprocessen er centraliseret hos den øverste ledelse Organisationsteori og Kommunikationsteori Side 2 af 14
(bestyrelse, CEO). Til forskel fra den tidligere struktur ønsker Vestas, at den nye organisation skal være mere fleksibel. 1 Vestas hierarkiske organisationsstruktur er opbygget sådan, at hver enhed i organisationen, på nær aktionærerne i toppen, er undergiven en anden enhed. Jo større virksomheden er, des flere led af mellemledere og ansatte vil der være, hvilket også viser sig hos Vestas, der har direktioner under direktøren f.eks. en CFO (Finance). Direktionen har en autoritet vertikalt ned til underdirektører. Underdirektørerne melder så videre nedad. Organisationen er præget af mange forskellige afdelinger, enheder og divisioner. På den måde er arbejdskraften differentieret og specialiseret til de forskellige markeder. 2 Der er en grad af ansvarsfordeling længere nede i organisationen. Ansvarshavende direktører for de forskellige markeder kan også tage beslutninger. Eksempelvis er der en salgsafdeling med speciale i marketing og salg. Den divisionaliserede form er altså tydelig. Således kan man argumentere for, at der også er en vis grad af decentralisering i organisationen. Vestas er generelt detaljestyret med afdelinger specialiseret i forskellige områder. 3 3.0 Ledelse 3.1 Ditlev Engel (Rikke) Ditlev Engel var administrerende direktør fra 2005 til august 2013 i Vestas-koncernen. Engel var en direktør med internationalt perspektiv og global interesse. Ifølge Vestas egen hjemmeside var Engel en leder, der satte ambitiøse mål og mennesket centralt i hans strategier. 4 Personligt er Engel kendt for at være frembrusende og til stede i medierne. I sin ledelsesperiode rejste han blandt andet verden rundt som ambassadør for virksomhedens grønne dagsorden. Med denne strategi var han med til at sætte Vestas på verdenskortet. 5 Engel så altid et stort potentiale i virksomheden og insisterede til det sidste på, at Vestas var på vej frem. Han talte udadtil varmt om virksomheden, men også til sine medarbejdere, hvor han fortalte om vigtigheden i at investere aktier i egen virksomhed. Hans manglende egen investering i virksomheden skabte dog et dårligt ry blandt medarbejderne. 6 1 Organisationsstruktur vestas.dk 2 Cheney mfl. 2011:21 3 Mintzberg 1981: 1 og Sørensen 1989: 121 4 Bio Ditlev Engel på Vestas egen hjemmeside 5 Flødstrup: Engel Hovedrig Han er en af de få, der har tjent godt på Vestas (2013) 6 Skovhus: Spiller tavs formand hasard med Vestas? (2013) Organisationsteori og Kommunikationsteori Side 3 af 14
Betragtes vi Engels ledelsesstil ud fra Lewins tre ledelsesformer bevæger sig hen imod den autoritære. Nøgleordet i denne form er magt. 7 Man kan godt argumentere for, at Engel er en magtautoritet, da han ikke lægger skjul på, at det er ham, der er direktøren i medierne. Han gør rigtig meget ud af, hvordan han fremstår som leder udadtil, og hvor vigtig en rolle Vestas spiller i et grønt samfund. I en virksomhed med sådan en ledelsesform, er effektiviteten størst på kort sigt, når lederen er til stede og viser sig som forbillede. Det var tydligt i starten af Engels ledelsesperiode, hvor fremgangen i Vestas var enorm. Dog kan en autoritær leder også hurtig blive upopulær, fordi den er så frembrusende, især hvis lederen ikke udfører de forslag, som han vejleder sine medarbejdere til at gøre. Denne ledelsesform, hvor man fremstiller sig selv som anfører og topfigur, er den interpersonelle rolle, hvis man ser på Mintzbergs lederroller. 8 Ditlev er altså en slags anfører, og han viser flaget udadtil. Hvis vi nu ser på Engel ud fra Ichak Adizes teori om lederroller passer han på rollen som entreprenør, da han er meget kreativ og risikovillig. 9 Han fokuserede på Vestas image eksternt, men havde ikke den afgørende forståelse for og nødvendig viden om virksomheden internt, da de i 2011 ramte store økonomiske problemer. Dette gjorde det svært for ham at definere problemet og planlægge en ny strategi. Hans manglende resultater fik ham til at fremstå som en utroværdig leder. 10 3.2 Anders Runevad (Anna) Den 1. september 2013 indtrådte svenske Anders Runevad som ny koncernchef i Vestas efter anbefaling fra bestyrelsesformand Bert Nordberg. Runevad har tidligere gjort karriere i teleselskabet Ericsson, hvor han med succes udarbejdede omfattende strategier. 11 Runevad blev valgt som ny topchef på baggrund af sin tekniske viden og erfaringer med arbejde i politiske og globale miljøer gennem telebranchen. Han er uddannet el-ingeniør og har international erfaring med komplekse infrastrukturprojekter og restruktureringer i Ericsson. 12 Dette tegner et billede af en leder med fokus på konkurrencedygtighed og målbare resultater. En leder med faglig kompetence og stor viden indenfor sit felt, hvilket kan sammenlignes producentrollen i Ichak Adi- 7 Forelæsning ved Morten Korsgaard d. 24. oktober 2013 8 Frankel & Schmidt s. 148-150 9 Adizes: Lederens faldgrupper 10 Flødstrup: Engel Hovedrig Han er en af de få, der har tjent gode penge på Vestas (2013) 11 Buhl: Svensk teleboss skal styre Vestas (2013) 12 Buhl: Svensk teleboss skal styre Vestas (2013) Organisationsteori og Kommunikationsteori Side 4 af 14
zes teori om lederroller. 13 Han fokuserer som leder på at forbedre økonomien i Vestas, udvikle markedet og sikre stabilitet, fremfor den tidligere svingende udvikling, hvilket er typisk producentrollen. Samtidigt peger denne meget løsningsorienterede ledelsesform mod et ønske om at opfylde beslutningsrollen ifølge Henry Mintzbergs lederroller. I beslutningsrollen handler det netop om at forhandle og gennemføre beslutninger så optimalt som muligt. 14 Runevad har endnu ikke udtalt en overordnet strategi. Han vil bruge de første 100 dage som leder på at sætte sig ind i virksomheden, for herefter at udvikle en omstruktureringsplan. Dette viser en ny måde at lede koncernen på. 15 Ifølge Lewins tre ledelsesformer kan han sammenlignes med den demokratiske leder, der netop har fokus på at inddrage gruppen i beslutninger om mål og midler, mens Engel stod for en langt mere autoritær ledelse. Denne demokratiske ledelsesrolle stemmer overens med hans kundskaber indenfor det håndværksmæssige, der giver et billede af en leder, der ønsker at forstå virksomhedens processer helt til bunds, mens Engel arbejdede på et mere ideologisk plan. 16 3.3 Betydning af et lederskift (Anna & Rikke) Med Runevad som leder kan vi forstille os, at virksomheden får en tydeligere struktur og strategi. Det forventes Runevad skaber økonomisk vækst i virksomheden, bl.a. gennem effektiviseringer og forbedringer i arbejdsprocesserne. Samtidig forventes en leder, der i højere grad forstår de forskellige dele i organisationen - både de forskellige interessenter og selve teknikken. Dog er der også en risiko for at virksomheden mister sit stærke image, idet Runevad ikke er en ligeså markant personlighed som Engel. Mens Engel stod for en meget værdibaseret ledelse med klare visioner og værdier, bevæger Runevad sig mod en mere klassisk ledelsesform med fokus på produktion og drift. Dette behøver ikke kun at påvirke økonomien, men kan også gå ud over kulturen i virksomheden. Hvor Engel stod som en klar frontmand, er Runevad måske mere tilbageholdende og derfor ikke ligeså inspirerende for de ansatte. 4.0 Magt (Jannie): 13 Adizes: Lederens faldgrupper 14 Frankel & Schmidt s. 148-150 15 Skovhus: Spiller tavs formand hasard med Vestas? (2013) 16 Forelæsning v. Morten Korsgaard d. 24. oktober 2013 Organisationsteori og Kommunikationsteori Side 5 af 14
Hos Vestas er den øverste magt placeret hos aktionærerne. 17 Aktionærerne i Vestas deltager ved generalforsamlingen, hvor de for hvert år, stemmer om bestyrelsen i virksomheden. Bestyrelsen består af en formand, en næstformand, seks andre eksterne medlemmer med international erfaring, samt fire medarbejderrepræsentanter 18. Bestyrelsen kan handle uafhængigt af særinteresser og har til ansvar at skulle tilpasse sig virksomhedens nuværende situation. Derudover har bestyrelsen forpligtelse til at handle i overensstemmelse med sine aktionærer, så virksomheden er attraktiv på aktiemarkedet 19. Den daglige ledelse bestyres af direktionen, der består af en koncernchef, og derudover fire udøvende vicepræsidenter, der hver har et andet fokus tilknyttet også. Aktionærerne sidder med den afgørende økonomiske magt i Vestas. Deres interesse er at tjene penge på virksomheden, og bestyrelsen er valgt til at opnå dette. Formanden for bestyrelsen, Bert Nordberg, skal især besidde rollen som producent, for at gøre aktionærerne tilfredse. Det er altså forventet af Bert Nordberg, at han har nok kendskab til sit felt, til at kunne skabe resultater, og gøre virksomheden konkurrencedygtig på det internationale marked. Han er derfor nødt til at fokusere på mekanisk ledelse frem for organisk ledelse. Altså er Bert Nordberg nødt til at fokusere på produktion med minimalt input og maksimalt output frem for en værdibaseret ledelse. Bestyrelsen handler selvstændigt fra generalforsamlingen, og det giver dem en legitim magt til at handle, så længe beslutningen først bliver sat på dagsordenen. Et eksempel er d. 21. august, hvor bestyrelsen valgte at fyre daværende koncernchef Ditlev Engel efter 8 år, til fordel for svenskeren Anders Runevad. Altså sidder aktionærerne med den økonomiske magt, bestyrelsen besidder den teoretisk ledelse, mens direktionen besidder den praktiske ledelse. Bestyrelsen opstiller mål og retningslinjer, mens direktionen skal udfylde rollen som den udøvende magt, der sørger for, at Vestas når de opstillede mål. 5.0 Kulturen i Vestas (Mia) 17 http://www.vestas.com/da/investor/selskabsledelse/generalforsamling.aspx 18 http://www.vestas.com/da/investor/selskabsledelse/bestyrelse.aspx 19 http://www.vestas.com/da/investor/selskabsledelse/bestyrelse/kompetencebeskrivelse.aspx Organisationsteori og Kommunikationsteori Side 6 af 14
Ifølge Edgar Schein, der var konsulent inden for kulturanalyse, er der tre niveauer, når man snakker om kulturanalyse: aktefakter, skueværdier og grundlæggende antagelser. I det følgende vil vi kigge på Vestas kultur ved hjælp af Scheins kulturniveauer udelukkende ved at se på deres hjemmeside 20. Hvis man starter med at kigge på aktefakterne, som er det, der er synligt ved første øjekast, fremstår de mange engelske ord på hjemmesiden som et tydligt eksempel. Det kendetegner hele Vestas hjemmeside, at der er engelske begreber og udtryk overalt. Der er sågar også undersider, der ikke findes på dansk, men hvor man bliver henvist til den engelske hjemmeside. Dette kan være et udtryk for Vestas er en stor global organisation med en mangfoldig international kultur. Et andet artefakt er billederne på hjemmesiden. På billederne ser vi idyllisk natur og glade mennesker. Her prøver Vestas at vise, at de tænker grønt og er bevidste om naturen. Hvis man betragter skueværdierne, der ikke umiddelbart er synlige, men som man nemt kan finde frem til, finder man Vestas fire løfter. Løfterne er omtalt i virksomhedsbeskrivelsen. Det er altså disse værdier, Vestas bygger på. Med disse skueværdierne prøver Vestas at give indtryk af, at menneskerne bag organisationen står sammen kunder såvel som aktionærer, medarbejdere og endda hele samfundet. Til sidst er der de grundlæggende antagelser. Disse er ikke synlige, så derfor er det også svært at skrive om ud fra hjemmesiden. Men når man ser på historierne bag medarbejderne (som kan findes på hjemmesiden 21 ), er der en, der udtaler sig, Så længe jeg leverer varen, kan jeg planlægge min tid, som jeg vil. 22 Med dette ønsker Vestas fremstille en kultur, der fokuserer på produktivitet og medbestemmelse. Global, åbenhed, dialog, respekt og et enestående drive til at ville vinde 23 er nogle af de begreber Vestas selv bruger til at beskrive deres kultur. Vi formoder at Vestas kultur er meget dynamisk, idet den skabes af så mange mennesker verden rundt. Desuden er det vigtigt at have for øje, at kultur er et ledelsesmiddel. Vestas styrer bevidst kulturen. Den overfor beskrevne kultur, er den kultur Vestas ønsker at have og praktisere. Med den nye direktør kommer der helt sikkert også en kulturændring. Bestyrelsesformanden Bert Nordberg mener, at det er lønsomhed og en fremtid uden overraskelser, der skal kendetegne kulturen fremover 24. 20 Schein s. 24 21 http://www.vestas.com/da/job/kolleger.aspx 22 http://www.vestas.com/da/job/kolleger/business/anders,-project-controller.aspx 23 http://www.vestas.com/da/job/kolleger.aspx 24 Lønstrup: Engel afløst af svensker i Vestas (2013) Organisationsteori og Kommunikationsteori Side 7 af 14
6.0 Scotts perspektiver (Rikke) For at beskrive Vestas overordnet set, kan vi kigge på Scotts tre perspektiver som henholdsvis er det rationelle, naturlige og åbne. 25 Man kan godt argumentere for, at Vestas ligger ovre i det åbne perspektiv, fordi de er en virksomhed, der er styret af omgivelserne. De har stor fokus på samfundet, og det ses blandt andet i deres vision om et samfund, hvor mindst 20 % af den globale elforsyning leveres af vindenergi. Vestas opstiller store idealer og for dem er den samfundsmæssige betydning i produktionen af vindmøller meget afgørende. Selve strukturen i organisationen er styret af løse koblinger og konkrete mål ude i fremtiden. Dette kunne man tydeligt se, da Ditlev Engel var direktør. Dette billede af Vestas, er det de gerne selv vil vise, og det er dét, vi ser udefra. Hvis vi kigger nærmere på virksomheden og bevæger os ind i det interne, er det et helt andet perspektiv, vi bliver mødt af. Faktisk er vi helt ovre i det modsatte perspektiv, nemlig det rationelle. Her er der fokus på produktionen og strukturen, og det er måske en lidt mere gammeldags model, som alligevel er nødvendig i helt store virksomheder. Her er der konkrete og specifikke mål, som der ikke er tvivl om, den nye direktør Anders Runevad vil lægge. Strukturen her er meget formel i stedet for løs, og der er en klar opbygning af virksomheden og de forskellige roller internt. Arbejdsdelingen er hierarkisk, og nye forslag og handlinger bliver kommunikeret ud i virksomheden vertikalt. Produktionen er i fokus, og der arbejdes med omkostningsoptimering. Det vil altså sige, at Vestas hovedsagligt er opbygget efter det rationelle perspektiv internt, men også præges af det åbne perspektiv i deres udtryk eksternt. 25 Mejlby s. 30-60 Organisationsteori og Kommunikationsteori Side 8 af 14
7.0 S.W.O.T analyse Interne forhold Stærke sider Svage sider Faste rammer Mindre fleksibel struktur International verdenskendt virksomhed Distance, svært at arbejde ensrettet Anerkendt produkt har viden og erfaring på markedet Ikke omstillingsparat Markedsleder (målt på antal opstillede vindmøller) Teknisk knowhow Partnerskab kunden i centrum Eksterne forhold Muligheder Trusler Vedvarende energi bliver mere og mere Konkurrenter Siemens Wind Power efterspurgt Vindenergi kan ikke lagres/opbevares Den grønne bølge Svækkende økonomi på verdensplan Mange organisationer støtter virksomheden Love og regulativer i forskellige lande potentielle kunder. f.eks. USA Ikke urealistisk, at man ved lov vil tvinge vindenergi igennem, eller oprette Afhængig af vejret belønninger til dem der benytter sig af vedvarende energi - politiske reguleringer => Det skaber et incitament til at benytte vedvarende energi, hvilket vil forøge efterspørgslen 7.1 Interne forhold (Suheeshan) Vestas var den første spiller på vindmøllemarkedet, er den største i dag, og fungerer således som markedsleder. Med rollen som markedsleder følger også en ekstrem kapacitet af erfaring og viden. Den tekniske know-how er en central styrke hos Vestas. Med en lang tradition følger også devisen Organisationsteori og Kommunikationsteori Side 9 af 14
om sådan gør vi. Virksomheden er således mindre omstillingsparat og netop dette kan anskues som værende en svaghed for virksomheden. 7.2 Eksterne forhold (Anna) En af de helt store muligheder for Vestas kommende udvikling er det stigende fokus på alternative energikilder i den offentlige debat. Både i befolkningen og blandt politikere er den kommende energiforsyning en central problemstilling, og her kan Vestas blive en vigtig medspiller. Hvis der i fremtiden bliver indført politiske restriktioner på brugen af fossile brændstoffer, vil det give de store virksomheder et øget incitament for at bruge alternative energikilder. Her handler det altså for Vestas om at kunne udnytte sit tekniske knowhow og den grønne bølge i den internationale konkurrence. Dog findes også en række trusler for Vestas, bl.a. fordi vind stadig er en rigtig dyr energikilde, og fordi Siemens de seneste år har udviklet sig til en stor konkurrent. 8.0 Ny strategi for Vestas I vores SWOT-analyse har vi dissekeret Vestas stærke og svage sider samt muligheder versus trusler. På baggrund af data i analysen, har vi udarbejdet en ny strategi. Strategien giver vores bud på, hvordan den økonomiske situation i Vestas måske kan vendes, uden at bryde løftet om at reducere investeringer. 8.1 Aktionærene og Samfundet i højsædet (Andreas) Ud fra SWOT-analysen vurderer vi samfundsløftet og aktionærløftet de mest presserende løfter. Samfundsløftet ligger vægt på, at det skal være muligt for den enkelte borger at vælge til fordel for bæredygtighed. Derudover vil man stræbe efter vedvarende energiløsninger, der kan være en reel hjælp for samfundet. Samfundsløftet ligger i tråd med Vestas vision om, at 20 % af den globale elforsyning skal leveres af vindenergi. SWOT-analysen indikerer, at Vestas er en virksomhed, hvis konkurrenter vinder frem. Særligt Siemens er en stor og stærk konkurrent. Derfor er det vigtig for Vestas, at differentiere sig på vindenergimarked, hvor man allerede har en stor know-how. Tidens trend og fokus på bæredygtighed giver grubund for, at flere vil satse på vindenergi i fremtiden. Samtidig gør EU-direktiver og andre lovændringer, at virksomheder og privatpersoner kan drage sociale og økonomiske fordele af at satse på vindenergi. Organisationsteori og Kommunikationsteori Side 10 af 14
Vestas har aktionærer, som skal plejes. Derfor går en del af aktionærløftet på, at omkostninger og investeringer skal reduceres. Umiddelbart sætter det sine begrænsninger i forhold til overnævnte løfte om samfundsansvaret. Den valgte kommunikationsstrategi giver et bud på, hvordan Vestas kan differentiere sig på vindenergimarkedet uden at sætte omkostninger over styr og uden at lave store, risikable investeringer. På den måde kan Vestas leve op deres løfte over for aktionærende, være progressive i det globale arbejde for et bedre klima og samtidig forbedre indtægtsmulighederne. 8.2 Strategien (Suheeshan): Vi forslår, at Vestas skaber et nyt marked for sine vindmøller: Vindmøller for virksomheder. Med udgangspunkt i Vestas tekniske knowhow, position som markedsleder og erfaring, kan de være med til at skabe et nyt marked for vindmøller. Samtidig kan Vestas gøre brug af tidens grønne trend, hvor forbrugere i høj grad er bevidste om, hvad virksomheder og producenter gør for at tage hensyn til klima og miljø. Vi forestiller os, at store multinationale virksomheder som the Coca Cola Company, Apple, Google og lignende virksomheder vil investere i vindmølleparker. Det kan være dér, hvor de får produceret deres produkter, eller det kan være på deres hovedkvarterer. Det vigtigste for Vestas i kommunikationen er at overbevise de potentielle virksomheder om, at de bør ride med på den grønne bølge. For virksomheden er produktet ikke kun den konkrete vindmølle, men også fortællingen om og imaget som en grøn virksomhed, de køber. Vindmøllen kan således agere som et instrument i den enkelte virksomheds branding. Et andet vigtigt perspektiv i kommunikationen er det økonomiske aspekt. På længere sigt, kan en vindmølle være en økonomisk gunstig investering, eftersom den producerer gratis el, samt man kunne forestille sig, at stater vil skabe incitamentsstrukturer, der også gør det fordelagtigt. 8.3 Baggrund for strategien (Suheeshan): Det centrale for vores kommunikationsstrategi har således været at være bevidste om virksomhedens stærke og svage sider. Strategien tager udgangspunkt i Vestas position som markedsleder, men ønsker at udfordre deres tidligere vanetækning med et innovativt koncept, der opfordrer til et nyt marked. Vi er bevidste om den eksterne trussel i form af konkurrenter, og arbejder derfor for, at Vestas skal være først med idéen for at bevare deres position som markedsleder. 8.4 Refleksion over strategien (Rikke & Jannie) Organisationsteori og Kommunikationsteori Side 11 af 14
For at få et overblik over strategien og dens udfordringer, er aktantmodellen relevant at bruge. 26 Det er den fordi, den hurtigt kan skitsere, hvilke udfordringer og fordele, der kan være ved nye ideer og strategier i en virksomhed. Subjektet er selve kommunikationsstrategien, og hvis vi kigger på konflikt-aksen, er der meget modstand, og ting der skal tages i betragtning. Modstanden til den nye strategi kan være love og regler. F.eks. er der mange lovgivningsmæssige formaliteter, der skal udfyldes, før man kan opstille en vindmølle. 27 En anden modstand kan være støjen fra og udseendet af vindmøllerne. Altså er det vigtigt for Vestas at overveje, om virksomheder overhovedet vil have en vindmølle stående. Derudover er vindkraft en ustabil energikilde, og derfor vil virksomheder på nuværende tidspunkt forsat være afhængige af andre energikilder. På trods af udfordringerne, er der også mange fordele, der argumenterer for strategien. Det er f.eks. en fordel for de potentielle virksomheder at skrive, de har en grøn profil. Der vil i fremtiden være mangel på fossile brændstoffer, og man kan forestille sig, at regeringen vil oprette enten gebyrer på fossilt brændstof eller belønninger til dem, der benytter sig af grøn energi. Vindenergi har derfor både en rentabel og bæredygtig fordel. I forhold til larmen fra vindmøllerne, kan Vestas tekniske knowhow være en hjælpende faktor til at udvikle vindmøller, der er til mindre gene i forhold til støj og udseende. 26 Schultz s. 79 27 http://www.cirkelenergi.dk/dit-projekt/ Organisationsteori og Kommunikationsteori Side 12 af 14
Hvis selve projektet overvinder dets modstand, når vi til målet og objektet, som er de færdige vindmøller, og en kommunikationsstrategi der lykkes. Giveren er derved Vestas og modtagerne er virksomhederne, der køber vindmøllerne. 8.5 Kommunikation af strategien (Anna & Mia) For at planlægge formidlingen af vores kommunikationsstrategi har vi valgt at bruge Laswells formel som et arbejdsredskab, idet den giver et overblik over de forskellige dele i en kommunikationsproces. Ifølge Lasswells formel foregår kommunikation fra en afsender til en modtager med et bestemt budskab, gennem et bestemt kanal og med en bestemt effekt. 28 I dette tilfælde er afsenderen vindmøllevirksomheden Vestas, der står i en svag økonomisk situation og søger vækst, mens modtageren primært er de store internationale virksomheder, der har økonomisk overskud til at investere i vindmøller og søger en grønnere profil. Budskabet i denne kommunikationsstrategi er først og fremmest, at Vestas har de stærkeste produkter på markedet og en stor teknisk viden indenfor området. De ønsker at sælge produktet på Vestas troværdighed, men samtidig er det en vigtig del af budskabet, at investering i vindmøller kan være økonomisk fordelagtigt for kunderne og være med til at give dem et grønnere image. Vi forstiller os, at Vestas primært vil formidle dette budskab gennem kundebesøg. De fokuserer på kvalitet og god rådgivning, så derfor kræver dette lang tids træning og uddannelse for de talsmænd, der skal rejse verden rundt med budskabet. På kundebesøget vil talsmændene informere virksomhederne om budskabet, og udlevere materiale derom. Efterfølgende kan virksomhederne søger deres information på Vestas hjemmeside, hvor der vil være al den information fra kundebesøgene, og ydermere vil der være udtalelser fra virksomheder der allerede har omstillet til vindenergi. Effekten af denne kommunikationsstrategi skal først og fremmest være, at Vestas får skabt et nyt marked og herved en større omsætning. Men samtidig er det meget vigtigt i forhold til samfundsløftet at få spredt budskabet om alternative energikilder. På denne måde hjælper Vestas til en grønnere verden. 28 Ohlsson s. 31-32 Organisationsteori og Kommunikationsteori Side 13 af 14
Litteraturliste Adizes, Ichak: Lederens faldgrupper, Børsen, side 9-16 Buhl, Ellen: Svensk teleboss skal styre Vestas. I: Berlingske Buisness Magasin, 22.08.2013, s. 24 (Artikel) Flødstrup, Henrik: Engel Hovedrig: Han er en af de få, der har tjent gode penge på Vestas. I: Ekstra Bladet, 22.08.2013, s. 13 (Artikel) Frankel og Scmidt, Christen og Kjeld: Organisationsanalyse. 1. udg. Samfundslitteratur, 2013. (Bog) Lønstrup, Dorthe : Engel afløst af svensker i Vestas. I: Politiken, 22.08.2013, s. 16 (Artikel) Mejlby, Peter: Produktion til organisationsteori, 2011, kapitel 3 (Afsnit i Bog) Mintzberg, Henry: Structures in five designing effective organizations, Prentice-Hall, 1983, kapitel 1-7 (Afsnit i Bog) Ohlsson, Anders: I: Kommunikationsteori - en grundbog. Grundlæggende kommunikationsmodeller. 1. udg. Hans Reitzels Forlag, 2009. side 31-32. (Afsnit i bog) Schein, Edgar: Organisationskultur og ledelse. Side 24. 2. udg. Valmuen, 1994. (Bog) Schultz, Majken: Kultur i organisationer - Funktion eller symbol, Nyt Nordisk Forlag Arnold Busch/Handelshøjskolen f. 1990, Kapitel 4 (Afsnit i bog) Skovhus, Claus: Spiller tavs formand hasard med Vestas?. I: Berlingske Buisness Magasin, 27.09.2013, s. 6 (Artikel) http://www.vestas.dk Organisationsteori og Kommunikationsteori Side 14 af 14