Styring i den offentlige sektor Udvikling og tendenser

1

Jobcenterchefseminar Styring i den offentlige sektor Udvikling og tendenser Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, ved Syddansk Universitet 2

Det store billede af modernisering og reformer De to (mindst) 30 årige megareformcykler 1: den socialdemokratiske 1950 til 1980 2: den nyliberalistiske 1980 -? Dermed er der sket en modernisering med en række positive effekter, men også (utilsigtede) negative konsekvenser Som noget positivt er der sket en professionalisering af ledelse det negative knytter sig bl.a. til motivation 2011 Thorning regeringen kommer til: Tid til system- og paradigmeskifte? Som opposition ønskede de forandring Er Corydons (Finansministeriets) seneste initiativer svaret? Dvs. mere udlicitering/privatisering (mere NPM) Ret og pligt versus fortsat tænkning i økonomiske incitamenter og individualiserede accelererede forløb 3

Paradokset Vi er et land, hvor der er al mulig grund til, at vi etablerer systemer og arbejdspladser gennemsyret af tillidsrelationer Vi har siden 1983 gennemført forvaltningspolitiske reformer, som bygger på et menneskesyn, der ikke rummer mulighed for tillid Vi er 30 år senere - endt med en styringstænkning knyttet til kontrakt og kontrol, Et styringssystem, der er bundet op på et måle og veje tyranni, som er kontraproduktivt, og som demotiverer Når dokumentation bygger på mistillid og ikke fungerer som feedback, er det meningsløst! 4

2011 2011: Ny regering Håb om brud med fortiden Håb om en fremtid med afbureaukratisering og tillidsreform 2012: Et enestående initiativ: 30 forskere enes på tværs af landets universiteter om et forvaltningspolitisk manifest www.forvaltningspolitik.dk 5

Vores værdier Mangfoldighed som modvægt til ensretning Tillidsbaseret samspil som modvægt til mistillid og kontrol Styrket, men forandret professions-faglighed som modvægt til desavouering Samarbejde mellem offentlige og private parter som modvægt til konkurrence Åbenhed, offentlighed og demokratisering gennem bedre kommunikation og digitalisering som modvægt til lukkede siloer

Kort, konkret og alternativt - som jeg ville sige det Tillid ikke mistillid Ansvarlig selvledelse og decentral autonomi ikke central styring og kontrol Politisk ledelse frem for usynlig hånd Tro på det offentlige frem for på markedet Samarbejde frem for konkurrence En smule civil ulydighed frem for alt for nidkær forvaltningspraksis Innovation med udgangspunkt i jeres faglighed og erfaringer

Forudsætning & grundvilkår Velfærdsklemmen strammes Nødvendig budgetdisciplin Nytænkning er et must innovation på dagsordenen I skal løbe stærkere og samtidig tænke nyt I samarbejde med borgerne, og det giver begge parter nye roller: Fra myndighedspersoner og klienter til facilitatorer og bidragydere Professionelle og ansvarlige ledere og medarbejdere Herunder ledere, der tør stille krav og følge op Og medarbejdere, der tør sige fra og vil være med til at bestemme

Vores anbefalinger er: Strukturmæssigt skal der skabes et bedre samspil mellem stat, regioner og kommuner og en bedre koordination mellem beslægtede politikområder på de forskellige styringsniveauer I organiseringen af den offentlige styring skal der satses mere på etableringen af partnerskaber, styringsnetværk og dialogbaserede former for kontrakt- og aftalestyring I den interne styring skal regler og value-for-money systemer reformeres, så de skaber meningsfuld og resultatfokuseret styring og fremmer læring, motivation og innovation I den eksterne styring af samfundet skal valget mellem forskellige styringsformer og -redskaber i højere grad bestemmes af pragmatiske hensyn til situationen og opgavens karakter I den demokratiske styring skal den politiske ledelse på alle niveauer styrkes, og der skal skabes nye og bedre muligheder for borgerinddragelse Ledelsesmæssigt skal den igangværende opkvalificering af offentlige ledere fortsættes, ligesom der skal skabes et endnu bedre samspil mellem de politiske og administrative ledere Samarbejde mellem offentlige og private parter skal bidrage til at skabe innovative løsninger, som kan bidrage til at gøre offentlige ydelser endnu bedre og måske endda også billigere

I juni 2013 kom så regeringens udspil til en tillidsreform "Regeringen vil i samarbejde med kommuner og regioner iværksætte en reform med fokus på tillid, ledelse, faglighed og afbureaukratisering (regeringsgrundlaget, 2011) Men Dennis Kristensen giver i det hele taget ikke meget for aftalen om de syv principper, som han kalder en»pussenusseerklæring, som hvem som helst kunne skrive ned på 10 minutter«., JP d. 21. juni 2013

1. Styring i den offentlige sektor skal fokusere på mål og resultater Styringen i den offentlige sektor skal baseres på mål og resultater, frem for på regler og procedurer. Der skal i stat, regioner og kommuner skabes mest muligt rum til at løse opgaverne med udgangspunkt i lokale og regionale forhold og behov. Det kræver gennemsigtighed i opgaveløsningen samt vilje til at stå på mål for resultaterne. 2. Dialog, åbenhed og klare mål skal være udgangspunkt for opgaveløsningen Der skal være åbenhed om prioriteringer og klare mål for opgaveløsningen på alle niveauer i den offentlige sektor. Dialog om formål, resultater og dokumentation skal gøre arbejdet meningsfuldt og understøtte de ønskede mål. 3. Ledelse og styring skal tage afsæt i tillid og ansvar Ledelse og styring skal baseres på tillid til medarbejderne, så der skabes plads og rum til, at medarbejderne kan udfolde deres faglighed og engagement. Tilliden og det faglige handlerum følges af pligt til at holde fagligheden ved lige samt af et fælles ansvar for at målene nås, at politiske prioriteringer følges og at opgaveløsningen udvikles. I sidste ende er det et politisk og ledelsesmæssigt ansvar at sikre, at dette sker. 4. Udvikling og fagligt handlerum skal bygge på velbegrundet dokumentation Frihed til at tilrettelægge arbejdet forudsætter, at der kan redegøres for indsatsen, og at opgaveløsningen dokumenteres. Samtidigt er dokumentation et redskab til kvalitetsudvikling og effektiv anvendelse af ressourcerne. Meningsfuld dokumentation er velbegrundet, enkel og integreret i arbejdsprocesserne. Der skal være ledelsesfokus på opfølgningen i samarbejde med medarbejderne. 5. Opgaveløsningen skal baseres på viden om, hvad der virker Udvikling, kvalitet og god ressourceudnyttelse opnås ved at anvende viden om, hvad der virker og ved at lære af dem, som opnår bedre resultater. Metodefrihed skal anvendes til at vælge mellem de bedst mulige metoder i den givne situation, og til aktive fravalg af metoder, som ikke skaber resultater. 6. Ledelse og engagement skal fremme innovation Nytænkning, innovation og teknologianvendelse forudsætter, at offentlige ledere tager ansvar for at udvikle organisationerne og skabe engagement blandt medarbejderne, så man sammen kan finde bedre løsninger. Det kræver, at der aktivt læres af både egne og andres fejl og succeser. 7. Offentlig service skal inddrage borgernes ressourcer Borgernes, de pårørendes og lokalsamfundets viden, ressourcer og engagement skal inddrages i opgaveløsningen, så det fremmer kvalitet og effektivitet. De offentlige ydelser skal fokusere på at understøtte borgeren i at tage ansvar for sit eget liv med afsæt i den enkeltes individuelle ressourcer og potentialer. Regeringen, Akademikerne, Danske Regioner, FTF, KL og OAO - København, juni 2013

Modtagelsen af vores forvaltningspolitiske udspil De syv punkter er ikke et svar på vores udspil, som i første omgang fik fingeren i ministerier og hos KL Dybest set forventelig reaktion Udtryk for klassisk modsætning mellem central styring og decentral autonomi Staten er bange for at miste indflydelse og kontrol Jo tættere på produktionen jo mere enige i, at vi må vende en modernisering der er løbet af sporet med forøgede transaktionsomkostninger og demotivation som følge

Min vurdering Kommuner og regioner gider ikke længere vente på at staten tager sig sammen de vil og kan selv skabe fremtiden Vi har, som nævnt, siden 2. verdenskrig set to megareformcykler Hvor lang tid endnu varer den nyliberalistiske mon? NPM s æra er ikke forbi, og governance er ikke afløseren, men der er brug for et alternativ der bygger bro og gør op med det, der ikke virker hensigtsmæssigt Hvordan holde regeringen og parterne fast på de syv punkter og putte indhold på en forenings- og lederopgave! Hvordan gøre det til virkelighed lokalt - mens vi venter på regeringen?

De videre perspektiver? Udvikling af politikerrollen Systematisk undersøgelse af offentlig ledelse Betingelserne for vellykket med-produktion Kommunikation og implementering af styringstiltag Netværk og partnerskaber Fra enkeltstående innovation til systematisk erfaringsudveksling Og vil jeg tilføje: Just do it! Afbureaukratisering og tillidsdagsorden fra neden! 14

Vi har forudsætningerne for at gøre tillidsdagsordenen til virkelighed Et land med stor social kapital: Danmark er en brugsforening! Stor social kapital er i vid udstrækning lig stor tillid I Danmark har borgerne tillid til det offentlige (legitimitet) Et land med lille magtdistance Et land af lykkelige borgere (men det er under forandring) Stor livstilfredshed Stor sammenhængskraft (inklusion i sociale fællesskaber) Relativt set lille usikkerhed (et relativt fintmasket socialsystem) Svag polarisering mellem klasser (selvom det ændrer sig) 15

16 78 ud af 100 danskere svarer ja til spørgsmålet Kan du stole på de fleste mennesker?, mens det samme kun gør sig gældende for 3 ud af 100 brasilianere.

17

18 Stor tillid til det offentlige til jer!

19 Lille magtdistance: forudsætning for ligeværdighed og tillidsfuld inddragelse

20

Tilliden og nytænkningen Tillid skal gå begge veje Tillid til medarbejdere Tillid til ledelse Tillid til det offentlige blandt borgerne og vice versa Så kan det lade sig gøre at lave borger-/brugerdrevet innovation Vær ikke bange for innovationsdagsordenen: det drejer sig bare om at tænke nyt med udgangspunkt i det I allerede ved med udgangspunkt i jeres faglighed og erfaringer! Og om at kopiere fra de andre: i det offentlige hedder det ikke tyveri! Det hedder vidensdeling og det er et ideal! Ikke alle skal opfinde den dybe tallerken! 21

Gå bare i gang: hellere nu end aldrig! Det er et pardoks at vi i netop Danmark ser kontrakt og kontrol, dokumentation og idelige evalueringer som et middel til modernisering og effektivisering i det offentlige! Hvorfor sætter regeringsreformer en mistillidsdagsorden, der ikke er nødvendig, når nu vi har samvittighedsfulde og dedikerede offentlige medarbejdere? Kan vi blive ved med at være lykkelige og have tillid til hinanden, hvis vi hele tiden mødes med systemets mistilid? Eller skabes grobund for demotivation og mismod på arbejdspladserne? Derfor er der brug for en tillidsdagsorden, og I har ikke tid til at vente på regeringen! 22