PROJEKTEVALUETRING NÆRVÆR OG FRAVÆR

PROJEKTEVALUETRING NÆRVÆR OG FRAVÆR Udarbejdet for Langeland Kommune af: Chefkonsulent Anette Schulz Udvikling og forskning Videncenter for Sundhedsfremme University College Syddanmark September 2015

Indholdsfortegnelse Baggrund... 4 Projektets formål, mål og indsatser... 4 Evalueringsdesign... 6 Evalueringens formål... 6 Metode... 6 Programteori... 7 Datagenerering...8 Analysestruktur og opbygning... 9 IT-systemet OPUS RI... 10 Konklusion... 19 Fraværs- og Nærværspolitik... 20 Konklusion... 29 Den Professionelle Samtale... 30 Konklusion... 50 Deltagernes udbytte af uddannelse i afholdelse af Den Professionelle samtale...50 Samtaleramtes oplevelse af samtalen...51 Arbejdspladsworkshops... 52 Konklusion... 59 Forebyggelse... 60 Forebyggelse I... 60 Forebyggelse II... 70 Forebyggelse III... 72 Konklusion... 73 Forebyggelse I...73 Forebyggelse II...74 Forebyggelse III...74 Udredning og fastholdelse... 75 Konklusion... 76 Social kapital... 76 Samarbejde... 76 Retfærdighed... 77 Tillid... 79 Medarbejdernes oplevelse af ledelsens tillid...79 Medarbejdernes tillid...79 Side 2 af 88

Konklusion... 80 Reduktion af sygefravær... 81 Hovedkonklusion... 81 Sikkerhed og ensartethed i håndtering af fremmøde og fravær... 81 Ensartethed i forløb og samtaler med udsatte og/eller syge medarbejdere... 82 En fælles tilgang til arbejdet med tillid, samarbejde og retfærdighed.... 84 Forebyggelse af sygdom og fremme en sund adfærd... 85 Fremme af organisationens sociale kapital og reduktion af sygefravær... 87 Side 3 af 88

Baggrund Langeland Kommunen har i perioden 2013-2015 gennemført projekt Nærvær og Fravær. Projektet blev etableret på baggrund af et ønske om at reducere sygefraværet hos kommunens ansatte, hvor dette i 2012 blev opgjort til tæt på 6 procent. Ønsket om sygefraværsreduktion er for det første et udtryk for et omsorgs- og ansvarsparadigme og for det andet et udtryk for et effektivitets- og besparelsesparadigme forstået således, at ved at fremme trivsel og velvære på arbejdspladsen motiveres medarbejderen til et meningsfuldt arbejdsliv med antagelsen om reduceret sygefravær til følge, hvor et reduceret sygefravær vil fremme effektivitet og reducere de kommunale sygefraværsudgifter. Projektets formål, mål og indsatser Formålet med projektet var at højne trivslen og øge fremmødet gennem systematisering og udvikling af indsatser, hvor det overordnede mål med projektet var dobbeltsidigt; på den ene side ønskedes en nedbringelse af det samlede sygefravær i størrelsesordenen 5 procent, og på den anden side ønskedes en øgning af organisationens sociale kapital. Projektet opererede endvidere med fire underliggende målsætninger knyttet til seks forskellige indsatsspor. Målsætning 1: At skabe sikkerhed og ensartethed i håndtering af fremmøde og fravær, hvilket søgtes opnået gennem følgende fokusområder: Udvikling og implementering af IT systemet OPUS RI. Implementering af en Fraværs- og Nærværspolitik. Målsætning 2: At sikre ensartethed i forløb og samtaler med udsatte og/eller syge medarbejdere, hvilket søgtes opnået gennem følgende fokusområder: Gennemførsel af workshops i Den Professionelle Samtale. Anvendelse af Den professionelle samtale som redskab. Udarbejdelse og implementering af Udrednings- og fastholdelsesprocedurer. Side 4 af 88

Målsætning 3: At skabe en fælles tilgang til arbejdet med tillid, samarbejde og retfærdighed, hvilket søgtes opnået gennem følgende fokusområder: Gennemførsel af arbejdspladsworkshop med fokus på social kapital. Implementering af tiltag, der blev drøftet på arbejdspladsworkshop. Målsætning 4: At forebygge sygdom og fremme en sund adfærd hos medarbejderne, hvilket søgtes opnået gennem følgende fokusområder: Øgning af de ansattes kendskab til personalepolitikkens tema omkring sundhed og trivsel med et succeskriterium på 75 procent. Udarbejdelse af oversigt over alle sundhedsfremmede og forebyggende indsatser målrettet kommunens ansatte. Drøftelse af kommunens sundhedsfremmende og forebyggende indsatser med henblik på at identificere, hvorledes indsatserne giver mening for sundhed og trivsel i relation til afdelingens/institutionens kerneopgave, og hvorledes indsatserne kan implementeres i afdelingen/institutionen. Det er på baggrund af ovenstående muligt at identificere følgende seks indsatsspor: 1. IT-system 2. Fraværs- og Nærværspolitik 3. Den Professionelle Samtale 4. Arbejdspladsworkshops 5. Forebyggelse 6. Udredning og fastholdelse Side 5 af 88

Evalueringsdesign Nedenfor redegøres for henholdsvis evalueringens formål og metode Evalueringens formål Formålet med evalueringen er følgende: 1. At undersøge om og på hvilken måde de i projektbeskrivelsen definerede indsatser er gennemført. 2. At undersøge i hvilken grad de definerede succeskriterier i relation til de gennemførte indsatser er opfyldt. 3. At undersøge hvilke virkninger projektet har affødt, 4. At undersøge hæmmende og fremmende faktorer i relation til de i projektet definerede indsatsers udvikling, gennemførsel og forankring. Metode Evalueringen gennemføres som en kombineret målopfyldelses- og virkningsevaluering. Målopfyldelsesevalueringens formål er at undersøge, hvorvidt en given indsats har medført en opnåelse af de forventede resultater, og således undersøges præstationen, der kan defineres som den ubekendte faktor. Det overordnede spørgsmål bliver hermed, i hvor høj grad indsatsen har medført en præstation, der igen har medført en opnåelse af de for projektet definerede mål. Virkningsevalueringens formål er at undersøge, hvordan en given indsats, bygget på en række hypotetiske årsags-/virkningssammenhænge, virker i praksis. I denne sammenhæng er formulering af en programteori nødvendig. Side 6 af 88

Programteori Nedenstående programteori er retningsgivende for projektet, hvor programteorien er revideret på baggrund af dialog med projektleder: Indsats Proces Præstationer Virkninger på kort sigt IT-systemet OPUS Fraværs - og nærværspolitik Den Professionelle Samtale Arbejdsplads workshops Udvikling og implementering af teknikken Udvikling og implementering af en Fraværs- og Nærværspolitik Uddannelse af ledere, tillids- og arbejdsmiljørepræsentanter i afholdelse af den professionelle samtale Afholdelse af arbejdspladsworksh op for alle afdelinger/instituti oner omkring social kapital beskrivelse af forslag til konkrete handlinger i relation til øgning af den enkelte afdelings/institutio ns sociale kapital Systemet er i stand til at håndtere fraværet Systemet er i stand til at understøtte den enkelte leders systematik omkring afholdelse af fraværspolitikkens samtaler Politikken er kendt af mindst 75 procent af alle ansatte Erhvervelse af kompetencer, der sætter ledere, tillidsog arbejdsmiljørepræsentanter i stand til at afholde den professionelle samtale Erhvervelse af kompetencer, der sætter den enkelte afdeling/institution i stand til at arbejde med fremme af social kapital. Implementering af handleplaner Lederne gør brug af systemerne Politikken anvendes i samtalesituationer. De uddannede ledere, tillids- og arbejdsmiljørepræsentanter afholder den professionelle samtale med ansatte, der har behov for disse De ansatte har en fælles tilgang til arbejdet med tillid, samarbejde og retfærdighed Den enkelte afdeling/institutio n er i stand til at arbejde på at fremme den sociale kapital Virkninger på mellemlang sigt Øget sikkerhed og ensartethed i håndtering af fremmøde og fravær Øget sikkerhed og ensartethed i håndtering af fremmøde og fravær De ansatte oplever en ensartethed i forløb og samtaler Organisatione ns sociale kapital øges Organisatione ns sociale kapital øges. Virkninger på lang sigt Fravær er vendt til et større fremmøde Fravær er vendt til et større fremmøde Omsorgskulturen er flyttet til en omsorgs- og ansvarskultur Fravær er vendt til et større fremmøde Fravær er vendt til et større fremmøde Fravær er vendt til et større fremmøde Side 7 af 88

Forebyggelse Drøftelse af personalepolitikken s tema omkring sundhed og trivsel i alle afdelinger/instituti oner Drøftelse af kommunens sundhedsfremmen de og forebyggende indsatser i alle afdelinger /institutioner Systematisering af kommunens forebyggende indsatser De ansatte er bekendte med personalepolitikkens tema omkring sundhed og trivsel De ansatte får viden om indsatserne/tilbudde ne og forholder sig til, hvorledes indsatserne giver mening for sundhed og trivsel i relation til afdelingens/instituti onens kerneopgave Identifikation og udvikling af nye forebyggende kommunale indsatser De ansatte reflekterer over egen sundhed De ansatte finder tilbuddene vedkommende og anvender sundhedsfremmen de og forebyggende tilbud Implementering af nyudviklede kommunale indsatser Sund adfærd fremmes og sygdom forebygges hos de ansatte Sund adfærd fremmes og sygdom forebygges hos de ansatte De ansatte gør brug af indsatserne Fravær er vendt til et større fremmøde Organisatione ns sociale kapital øges Fravær er vendt til et større fremmøde Organisatione ns sociale kapital øges Sund adfærd fremmes og sygdom forebygges hos de ansatte Udredning og fastholdelse Systematisering og udvikling af indsatser i relation til ansatte med langvarigt sygefravær (> 14 dage) Indsatserne er kendt af TRIO grupperne(leder, TR og AMR) TRIO gør brug af indsatserne ved ansatte med langvarigt sygefravær De ansatte oplever en ensartethed i forløb og samtaler Fravær er vendt til et større fremmøde Datagenerering Data er indsamlet både kvantitativt og kvalitativt. I 2013 gennemførtes en trivselsundersøgelse, hvor denne er at betragte som projektets baseline inden for forhold vedrørende fremme af organisationens sociale kapital. Samme undersøgelse gennemførtes igen i 2015 men med en række tillægsspørgsmål, hvor disse skulle generere viden om bl.a. medarbejdernes kendskab til Fraværs- og Nærværspolitikken samt brugen af politikken i fraværssituationer. Begge undersøgelser er udarbejdet og gennemført af Langeland Kommune. Side 8 af 88

Øvrige data er indsamlet ved hjælp af logbogssystem, spørgeskemaer og målinger foretaget af Langeland Kommune, ligesom evaluator har forestået to fokusgruppeinterviews; ét interview med forvaltnings- og institutionsledere og ét interview med almene medarbejdere samt AMR og TR. Endvidere er af evaluator foretaget et interview med projektets ledere. Analysestruktur og opbygning Hvert af de seks indsatsspor IT-systemer, Fraværs- og Nærværspolitik, Den Professionelle Samtale, Arbejdspladsworkshops, Forebyggelse samt Udredning og fastholdelse præsenteres og evalueres hver for sig med afsæt i den formulerede programteori. Der er således tale om en kryds-caseanalyse, hvor der udledes selvstændige konklusioner for hvert spor inden en samlet hovedkonklusion for projektet præsenteres. Hovedkonklusionens opbygning tager afsæt i programteorien samt de for projektet formulerede målsætninger. Dette betyder, at der i konklusioner tilknyttet de respektive indsatsspor vil være informationer, som ikke er at finde i hovedkonklusionen. I relation til Fraværs- og Nærværspolitikken fx hvor mange medarbejdere, der har deltaget i fraværssamtaler, og hvilken form for samtaler der var tale om, idet disse data ikke siger noget om, i hvilket omfang det er lykkedes at skabe sikkerhed og ensartethed i håndtering af fremmøde og fravær. Ønskes der mere viden om den enkelte indsats, er det således nødvendigt at læse konklusionen formuleret under den respektive indsats. Analysestrukturen og rapportens fremadrettede opbygning kan skitseres således: Side 9 af 88

Som det fremgår af programteorien, er der tale om ét forløb, hvor de seks indsatsspor tænkes at have følgende langtidssigtede virkninger jf. projektets formål: Fravær er vendt til et større fremmøde. Organisationens sociale kapital øges. Disse formål evalueres afslutningsvist og ikke som et selvstændigt område under hvert indsatsspor. Citater fra anvendte dokumenter, fra projektleders logbog og fra fokusgruppeinterviewene fremgår med kursiv. IT-systemet OPUS RI Det fremgår af projektbeskrivelsen, at der skal foretages en implementering af IT-systemet OPUS RI et ledelsesinformationssystem, der har til formål at lette tilgængeligheden til opdaterede fraværsoplysninger. Side 10 af 88

I henhold til projektets programteori skal følgende undersøges: Udvikling og implementering af teknikken. Systemet er i stand til at håndtere fraværet. Systemet er i stand til at understøtte den enkelte leders systematik omkring afholdelse af fraværspolitikkens samtaler. Lederne gør brug af systemet. Øget sikkerhed og ensartethed i håndtering af fremmøde og fravær. Udvikling og implementering af teknikken Projektleder oplyser, at en udvikling og implementering af systemet har fundet sted. Systemets håndterbarhed i forhold til fravær Med henblik på at undersøge systemets kvalitet og ledernes brug af det, har Langeland Kommune foretaget en spørgeskemaundersøgelse. Lederne er bl.a. blevet bedt om at bedømme systemets pålidelighed i relation til fravær. Hvis scoren 4 anses som tilfredsstillende, hvor 1 er lavest mulige score, og 7 er højst mulige score, oplyser 78 procent, at systemet er i stand til at håndtere fravær i form af korrekt fraværsregistrering: I hvor høj grad oplever du at systemet bidrager til en korrekt fraværsregistrering? (På en skala fra 1-7, hvor 7 = i meget høj grad og 1 = slet ikke) Side 11 af 88

Den gennemsnitlige score i relation til ledernes vurdering af systemets håndtering af fravær er 6,0, hvor 1 er det lavest mulige gennemsnit, og 7 er det højst mulige gennemsnit: Hvorvidt ovenstående er et tilfredsstillende resultat er et åbent empirisk spørgsmål, idet der ikke i projektbeskrivelsen er angivet et succeskriterium herfor. Dog synes en gennemsnitlig score på 6,0 at være tilfredsstillende, hvorfor det også synes validt at konkludere, at systemet er i stand til at håndtere fravær. Understøttelse af systematik omkring afholdelse af fraværssamtaler Der er ikke i spørgeskemaundersøgelsen spurgt ind til, i hvilket omfang lederne vurderer, at systemet understøtter afholdelsen af fraværssamtaler. Imidlertid fremgår det af fokusgruppeinterviewet med lederne, at systemet understøtter behovet for systematik: Det jeg hører fra min sekretær er, at hun er glad for det. Hun kan trække de oplysninger ud, hun skal bruge. Jeg er ikke stødt på noget, jeg mangler. Ledernes brug af systemet Af spørgeskemaundersøgelsen fremgår det, at 97 procent af lederne anvender OPUS dog i varieret grad: I hvor høj grad anvender du OPUS Rollebaseret Indgang generelt? (På en skala fra 1-7, hvor 7 = i meget høj grad og 1 = slet ikke) Side 12 af 88

Ledernes gennemsnitlige anvendelse af OPUS ligger på scoren 4,2, hvor 1 er det lavest mulige gennemsnit, og 7 er det højst mulige gennemsnit: Lederne giver i fokusgruppeinterviewet udtryk for, at systemet hovedsageligt anvendes til økonomistyring og til at trække fraværsstatistik: Jeg bruger det primært som økonomistyring. Jeg har brugt det til at trække fraværsstatistikker. Jeg har ikke brugt det meget. Jeg bruger det ikke så detaljeret. Jeg bruger det som økonomisystem. Jeg er også inde at se på fravær. Samtidig er det afhængig af ledelsesniveau, i hvilket omfang systemet anvendes af den enkelte leder eller af en sekretær. Jeg har en sekretær, som har adgang til det. Når der er noget relevant, så printer hun det ud og lægger det på mit bord [ ] Hun bruger det rigtig meget. Til økonomi og sygefravær. Den der bruger det allermest er også min sekretær. Spørgeundersøgelsen understøtter ledernes udsagn ved fokusgruppeinterviewet, idet respondenterne angiver økonomistyring som det, de oftest anvender systemet til (77 %). Omkring halvdelen af lederne anvender systemet til at trække fraværsstatistik og til at få et overblik over den enkelte medarbejders fravær: Side 13 af 88

Hvad bruger du OPUS Rollebaseret Indgang til? I relation til medarbejdere med et problematisk fravær er lederne blevet bedt om at graduere anvendelsen og her ses det, at 64 procent anvender systemet dog i varieret grad: I hvor høj grad anvendes systemet i forbindelse med medarbejdere, der har et problematisk fravær? (Ved problematisk fravær menes både klatvis fravær og længerevarende fravær) (På en skala fra 1-7, hvor 7 = i meget høj grad og 1 = slet ikke) Hvis scoren 4 anses som en tilfredsstillende anvendelse ses, at 47 procent af lederne anvender systemet i tilfredsstillende grad i relation til medarbejdere med et problematisk fravær. Det er dog værd at bemærke at 21 procent af respondenterne angiver ved ikke/ikke relevant, hvilket kunne indikere, at flere ledere i perioden ikke har haft medarbejdere med et problematisk fravær. Side 14 af 88

Endvidere ses, at den gennemsnitlige anvendelsesscore i relation til medarbejdere med problematisk fravær er 5,0, hvor 1 er det lavest mulige gennemsnit, og 7 er det højst mulige gennemsnit: Krydses anvendelsesformen Trække fraværsstatistik med anvendelsesgraden i relation til medarbejdere med problematisk fravær ses, at ud af de ledere, der trækker fraværsstatistik (51 %) anvender 84 procent systemet i forbindelse med medarbejdere, der har et problematisk fravær dog i varieret grad: Hvad bruger du OPUS Rollebaseret Indgang til? = [Trække fraværsstatistik] I hvor høj grad anvendes systemet i forbindelse med medarbejdere, der har et problematisk fravær? Og krydses anvendelsesformen Få overblik over en enkelt medarbejders fravær med anvendelsesgraden i relation til medarbejdere med problematisk fravær ses, at ud af de ledere, der anvender systemet til at få et overblik over den enkelte medarbejders fravær (49 %), anvender her 85 procent systemet i forbindelse med medarbejdere, der har et problematisk fravær dog i varieret grad: Side 15 af 88

Hvad bruger du OPUS Rollebaseret Indgang til? = [Få overblik over en enkelt medarbejders fravær] I hvor høj grad anvendes systemet i forbindelse med medarbejdere, der har et problematisk fravær? Det ser således ud til, at ca. 15 procent af de ledere, der har angivet, at de enten trækker fraværsstatistik eller benytter systemet til at få et overblik over medarbejderes fravær, ikke anvender systemet i forbindelse med medarbejderes problematiske fravær. Hvorledes dette er statistisk muligt er et åbent empirisk spørgsmål, idet det ene burde forudsætte det andet. Sikkerhed og ensartethed i håndtering af fremmøde og fravær Lederne er i spørgeskemaundersøgelsen blevet bedt om at vurdere systemets bidrag til øget sikkerhed i håndtering af fravær. Hvis scoren 4 anses som tilfredsstillende ses, at 73 procent af lederne vurderer, at systemet bidrager til en tilfredsstillende sikkerhed i håndtering af fravær: Side 16 af 88

I hvor høj grad oplever du at systemet bidrager til en øget sikkerhed i håndteringen af fraværssager? (På en skala fra 1-7, hvor 7 = i meget høj grad og 1 = slet ikke) Måles på ledernes gennemsnitlige vurdering af, i hvilket omfang systemet bidrager til en øget sikkerhed i håndtering af fravær, ses en score på 6,1, hvor 1 er den lavest mulige score, og 7 er den højst mulige score, hvilket synes som et tilfredsstillende resultat: Det skal dog fremhæves, at 19 procent af lederne har angivet svaret Ved ikke/ikke relevant, hvor disse ikke indgår i den gennemsnitlige beregning. Hvis scoren 4 anses som tilfredsstillende ses, at 72 procent af lederne vurderer, at systemet bidrager til en tilfredsstillende ensartethed i håndtering af fravær: Side 17 af 88

I hvor høj grad oplever du at systemet bidrager til at du kan agere ensartet i håndteringen af fraværssager? (På en skala fra 1-7, hvor 7 = i meget høj grad og 1 = slet ikke) Måles på ledernes gennemsnitlige vurdering af, i hvilket omfang systemet bidrager til en ensartethed i håndtering af fravær, ses ligeledes en score på 6,1, hvor 1 er den lavest mulige score, og 7 er den højst mulige score, hvilket synes som et tilfredsstillende resultat: Også her skal det fremhæves, at 19 procent af lederne har angivet svaret Ved ikke/ikke relevant, hvor disse ikke indgår i den gennemsnitlige beregning. Også af fokusgruppeinterviewet med lederne fremgår systemet som sikkert: Det gør det faktisk. Jeg skulle oprettes igen. Jeg kunne ikke bare komme ind, når sekretæren havde adgang. Der ligger i alt fald en sikkerhed. I hvilket omfang systemet bidrager til ensartethed i afholdelse af samtaler er mere usikkert, idet systemet ikke kan være garant for, at den enkelte leder også afholder den opgældende samtale. En respondent udtaler: Ja, det kommer jo en besked om fravær. Men en besked om fravær er ikke ensbetydende med, at beskeden omsættes til en samtale. Endvidere er der i spørgeskemaet spurgt, om systemet bidrager til, at den enkelte leder KAN agere ensartet. Side 18 af 88

Således synes en valid konklusion at være, at systemet understøtter ledernes mulighed for at agere ensartet, men at systemet ikke alene kan sikre en ensartethed, idet den enkelte leder i sidste ende er garant for, at samtalen afholdes. Det er uklart i hvilket omfang, det er tilladt at spørge ind til den enkelte medarbejders konkrete fraværsårsag, hvilket af lederne opfattes som en hæmmende faktor for arbejdet med fraværssamtaler: Vi har fået at vide, at vi godt kan spørge den enkelte medarbejder, hvad hun fejler, men det siger fagforeningen, at det kan vi ikke, KL siger ét, og fagforbundet siger noget andet. Hvis du har et dårligt ben, kan du jo godt lave noget kontorarbejde. Vi er meget direkte hos os. Jeg opfatter det ikke som dyneløfteri men som en hjælp. Vi er jo nødt til at vide, hvad folk fejler, før vi kan hjælpe. Der synes således at være er behov for en afklaring i forhold til dette. En anden hæmmende faktor er medarbejderens sygemelding om fredagen, hvor systemet registrerer medarbejderen som syg i løbet af weekenden, hvilket udløser en mail om mandagen, idet medarbejderen ikke i alle afdelinger/institutioner kan raskmelde sig i løbet af weekenden. Konklusion Langeland Kommune har udviklet og implementeret IT-systemet OPUS RI. Lederne vurderer systemet som værende i stand til at håndtere medarbejderes fravær, hvor tæt på samtlige ledere anvender systemet dog i varieret grad med en gennemsnitlig anvendelsesgrad på 4,2, hvor 1 er det lavest mulige gennemsnit, og 7 er det højest mulige gennemsnit. Systemet anvendes primært til økonomistyring, til at trække fraværsstatistik eller til få et overblik over den enkelte medarbejderes fravær, hvor det er afhængigt af ledelsesniveau, i hvilket omfang systemet anvendes af den enkelte leder eller af en sekretær. Ledernes vurderer, at OPUS RI bidrager til en øget sikkerhed i håndtering af fravær samt bidrager til systematik samt en tilfredsstillende ensartethed i håndtering af fravær. I relation til ensartethed er det væsentligt at være opmærksom, at systemet udelukkende understøtter ledernes mulighed for at agere ensartet, men at systemet ikke alene kan sikre en ensartethed, idet den enkelte leder i sidste ende er garant for, at samtalen afholdes. Side 19 af 88

Det peges på, at der er behov for en afklaring i forhold til, hvorvidt det er tilladt, at spørge ind til den enkelte medarbejders konkrete fraværsårsag. Ligeledes er det et behov for, at alle medarbejder kan raskmelde sig i løbet at weekenden. Fraværs- og Nærværspolitik Det fremgår af projektbeskrivelsen, at der skal udvikles en Fraværs- og Nærværkpolitikpolitik for Langeland Kommune, som bygger videre på kommunes eksisterende sygefraværspolitik, og som suppleres med ældreområdets handlingsvejledning og erfaringer fra projekt Det gode og lange arbejdsliv. Det fremgår endvidere, at den enkelte leder vil blive understøttet teknisk i at efterleve fraværspolitikken i forhold til samtaler. I henhold til projektets programteori, skal der måles på følgende: Udvikling og implementering af fraværspolitik. Politikken er kendt af mindst 75 procent af alle ansatte. Fraværspolitikken anvendes i samtale-situationer. Øget sikkerhed og ensartethed i håndtering af fremmøde og fravær. Udvikling og implementering af Fraværs- og Nærværspolitik. Der er udviklet en Fraværs- og Nærværspolitik gældende for 2014-2017, hvor formålet med politikken er følgende: Højne nærværet og nedbringe fraværet. Sikre, at der er tillid til at regler og retningslinjer håndteres retfærdigt. Drage omsorg for den syge medarbejder. Dage hensyn til de medarbejdere, der må yde en ekstra indsats pga. kollegers fravær. Sikre, at borgere i Langeland Kommune påvirkes mindst muligt ved personalefravær. Der opereres i politikken med et antal samtaler målrettet syge medarbejdere: Fraværssamtale: Medarbejderen kontakter nærmeste leder ved arbejdstids begyndelse den 4. dag, for at orientere om den forventede varighed af sygefraværet. Hvis medarbejderen ikke selv kontakter arbejdspladsen, tager lederen kontakt til den sygemeldte. Mulighedssamtale: Lederen tager kontakt til medarbejderen efter 10 dages sammenhængende fravær, hvis lederen finder, at der er behov for denne samtale, eller når det skønnes, at sygdommen vil strække sig over længere tid. Kontakten kan både være personlig og telefonisk. Side 20 af 88

Fraværssamtale/trivselssamtale: Lederen skal gennemføre en fraværssamtale/trivselssamtale indenfor de første 4 uger efter 1. fraværsdag (lovpligtig). Samtalen kan holdes telefonisk eller ved indkaldelse til møde. Medarbejderen kan vælge at medbringe en bisidder, som kan være tillidsrepræsentanten eller en anden person. Fastholdelsessamtale: Ved sygefravær ud over 8 uger vurderer lederen, om der skal afholdes en uddybende samtale med den sygemeldte. Endvidere opereres med begrebet spredt fravær, hvor følgende samtaletyper er i spil: Trivselssamtale; en samtale mellem leder og medarbejder, som holdes, hvis medarbejderen har op til 5 fraværsdage indenfor 3 måneder. Medarbejderen kan altid medbringe en bisidder til samtalen. Fraværssamtale; en samtale, der holdes, når en medarbejder har haft 6-10 dages fravær i løbet af de sidste 6 måneder, eller hvis en medarbejders fravær har et mønster eller en hyppighed, som efter lederens skøn giver anledning til en samtale. For eksempel hvis fraværet ligger på bestemte ugedage. Det fremgår af politikken, at samtalerne skal afholdes efter principperne i Den Professionelle Samtale, hvilket lederne ifølge projektbeskrivelsen vil blive understøttet i. Denne understøttelse skal ses som en del af indsatssporet Den Professionelle Samtale, og vil blive evalueret selvstændigt. Af projektleders logbog fremgår, at arbejdet med Fraværs- og Nærværspolitikken er blevet drøftet på alle samtaleworkshops og dermed er kendt af ledere, TR og AMR. Endvidere er politikken nævnt på Lederforum med henblik på at øge kendskabet til Fraværs- og Nærværspolitikken inden den endelige godkendelse. Efter politikkens godkendelse er denne lagt på intranettet så, den er tilgængelig for alle, ligesom der er udsendt en mail til Lederforum, hvor lederne bedes planlægge institutionel implementering af politikken. I mailen foreslås, at en ideel implementering kunne være, at I drøfter politikken på et personalemøde, gerne i forhold til social kapital (tillid, retfærdighed og samarbejdsevne), og synliggør samtalefiguren (bilag 5), for eksempel ved at hænge den op på opslagstavlen. Endelig er samtaler beskrevet i Fraværs og Nærværspolitikken er koblet op på OPUS RI, hvorved ledere automatisk får en mail, når en medarbejder har fravær svarende til samtalerne i politikken. Denne sammenkobling betyder, at der er sket en systematisering af indsatserne i forhold til fravær. Side 21 af 88

På arbejdspladsworkshops er politikkens samtalefigur gennemgået med henblik på at sætte den ind i social kapital tankegangen samt som en del af implementeringsstrategien. Endvidere er det udarbejdet brevskabeloner, som lederne kan anvende i forbindelse med indkaldelse til fraværssamtalerne. Skabelonerne skal samtidig bidrage til en ensretning af måden der indkaldes til samtale på og dermed øge oplevelsen af tillid og retfærdighed blandt medarbejderne. Af fokusgruppeinterviewet med lederne fremgår det, at implementering har fundet sted via personalemøder samt drøftelser i forskellige sammenhænge: Jeg har både haft det på personalemøde og jeg har også skrevet det ud. Og jeg har gjort det undervejs, som projektet har kørt. Vi har haft gennemgået afdelingens fraværsstatistikker på personalemøde. Det har været nemt, for vi ikke har et højt fravær. Implementeringsformen understøttes i interviewet med medarbejderne: Vi er blevet enige om, at vi vil behandle den på vores lokale MED. Det gør vi med alle Langelands politikker. Vi har haft den oppe på vores personalemøde. Vores leder har præsenteret den et par gange, og så hænger den på kontoret og i vores grupperum. Imidlertid er der ikke foretaget implementering af politikken i alle afdelinger/institutioner: Nej, jeg har bare fået at vide, at den lå på nettet. Kendskab til Fraværs- og Nærværspolitikken En måde hvorpå effekten af implementeringsindsatsen kan måles, er ved at undersøge kendskabet til Fraværs- og Nærværspolitikken, hvor det af trivselsundersøgelsen 2015 fremgår, 84 procent er bekendt med politikken dog i varierende grad, hvor 12 procent af medarbejderne slet ikke kender politikken, og 4 procent ved det ikke: Side 22 af 88

På en skala fra 1-7 i hvor høj grad kender du til fravær og nærværspolitikken? (hvor 1 = slet ikke og 7 = i meget høj grad) Med afsæt i projektets succeskriterium, at politikken er kendt af mindst 75 procent af medarbejderne er dette opfyldt, idet en tilfredsstillende grad af kendskab ikke er formuleret. Krydses anvendte samtaleelementer i Fraværs- og Nærværspolitikken med kendskab til samme elementer, ses imidlertid et uklart billede, hvor respondenter, der har deltaget i fraværssamtaler og har angivet manglende kendskab alligevel er i stand til at vurdere, hvilket samtaleelement, der er blevet benyttet i praksis: Side 23 af 88

Hvilke elementer beskrevet i Fraværs- og Nærværspolitikken blev anvendt i forbindelse med din/dine fraværssamtale/samtaler? Krydset med: I hvor høj grad er du bekendt med at retningslinjerne for fraværssamtaler som beskrevet i fravær og nærværs politikken blev anvendt i samtalen? (hvor 1 = slet ikke og 7 = i meget høj grad) Årsagen hertil er et åbent empirisk spørgsmål. Muligvis har respondenter, der har deltaget i fraværssamtaler, angivet det anvendte element ud fra elementes navn, hvilket ikke er ensbetydende med, at de er bekendte med retningslinjerne for fraværssamtaler, som de er beskrevet i Fraværs- og Nærværspolitikken. Der er i relation til ovenstående data værd at bemærke, at der hos de medarbejdere, der ikke har kendskab til retningslinjerne for fraværssamtaler, er en klar overvægt at spredt fravær, idet 75 procent af disse respondenter har deltaget i samtaler netop målrettet spredt fravær. Årsagen til denne sammenhæng er et åbent empirisk spørgsmål. På baggrund af ovenstående skal medarbejdernes kendskab til Fraværs- og Nærværspolitikken tages med forbehold. Side 24 af 88

Fraværspolitikken i samtalesituationer Af trivselsundersøgelsen 2015 fremgår det, at 90 procent er bekendt med kravet om og muligheden for fraværssamtaler dog i varierende grad: I hvor høj grad er du bekendt med kravet om og muligheden for fraværssamtaler? (hvor 1 = slet ikke og 7 = i meget høj grad) Kendskabet er ikke nødvendigvis ensbetydende med, at politikken anvendes i samtalesituationer, hvorfor der også er blevet spurgt ind til de ansattes kendskab til anvendelsesgraden. Her fremgår det, at ud af de 12 procent, der det sidste trekvarte år har deltaget i fraværssamtaler, er 87 procent bekendt med, at retningslinjerne for fraværssamtaler som beskrevet i Fravær og Nærværspolitikken er blevet anvendt dog i varierende grad: I hvor høj grad er du bekendt med at retningslinjerne for fraværssamtaler som beskrevet i fravær og nærværs politikken blev anvendt i samtalen? (hvor 1 = slet ikke og 7 = i meget høj grad) Side 25 af 88

Resultatet er ikke nødvendigvis ensbetydende med, at retningslinjerne for fraværssamtaler ikke er blevet anvendt i samtlige samtalesituationer, men blot et udtryk for de samtaleramtes kendskab hertil. Lederne giver i fokusgruppeinterviewet udtryk for, at politikken anvendes i samtalesituationer: Jeg holder altid de fraværssamtaler uanset om folk bare har været snottet to gange. Det har jeg brugt systemet til. Jeg laver et notat på det, og så er det en rutine i, hvordan det foregår. Det har jeg italesat meget tydeligt via min TRIO-gruppe, at det gør vi, fordi det er en måde at få styr på, om der er et eller andet, vi skal være opmærksomme på. Og det har jeg gjort fuldstændig stringent. Det gør vi også. Det kommer sådan en mail efter 3-4 dage, og så er vi også begyndt at køre det slavist. Samtidig ses, at det er forskelligt, hvordan/hvor samtalen finder sted, idet der både et tale om fysiske møder og telefonsamtaler. Jeg gør det også ikke altid med et møde, men med en telefonsamtale. Hos medarbejderne ses dog ikke helt samme stringente billede af afholdelse af samtaler. En TR-repræsentant, som deltager ved sygesamtaler, oplever både at politikken anvendes, og at den har bidraget til øget systematik: Derfra hvor jeg sidder, der kan jeg se, at den bliver brugt. Og jeg synes, at lederne er blevet meget bedre til at lave en opfølgning. Hun udtaler endvidere: Der er blevet meget mere opmærksomhed omkring nærvær og fravær efter at vi at vi har fået den. Jeg synes, det er meget positivt. Der synes således at være en positiv sammenhæng mellem anvendelse af politikken og holdning til politikken. Der synes dog at være stor forskel på i hvilket omfang politikken benyttes i praksis i de enkelte afdelinger/institutioner, hvor andre medarbejdere oplever, at politikken ikke anvendes stringent: Der hvor jeg er, der er der nogen, som ikke er blevet kaldt ind. Og jeg er heller ikke selv blevet kaldt ind, selv om jeg har gået sygemeldt. Og da jeg var derude for 14 dage siden, da havde de ikke en gang sygemeldt mig. Så ved jeg sgu ikke rigtigt, hvor meget den bliver brugt ude på min arbejdsplads. Side 26 af 88

Der er en gruppe, hvor der går helt ad H. til. Og lederen gør ingenting. Ligeledes fremkommer en forskel internt i den enkelte afdeling/institution: Jeg har en oplevelse om en kollega, som er sygemeldt, som ikke er blevet kaldt ind. Først lang tid efter. Ovenstående medarbejdercitater synes at understøtte konklusionen fra tidligere: Et system og en politik kan kun understøtte en systematik og en ensartethed i fraværssamtaler. Det er i sidste ende den enkelte leder, der er garant for, om og hvordan samtalen afholdes. Der er blandt respondenterne enighed om, hvis en medarbejder kaldes til samtale, at det er vigtigt, at vedkommende bliver bekendt med, hvilke retningslinjer ledelsen er forpligtet på at følge: Jeg var syg i en uge i december, men det var reelt kun tre sygedage. Og der følte jeg mig sgu røvrendt, da jeg skulle til samtale. Hun forklarede mig så hvorfor den kunne fange nogen, som havde plet sygedage. Og det kan jeg også godt se. Men lige da jeg blev kaldt til samtale, da synes jegikke, det var i orden. Af trivselsundersøgelsen 2015 fremgår det, at følgende samtaleelementer er blevet anvendt i forbindelse med medarbejderne fravær: Side 27 af 88

Hvilke elementer beskrevet i Fraværs- og Nærværspolitikken blev anvendt i forbindelse med din/dine fraværssamtale/samtaler? Således ses, at ud af de 12 procent svarende til 70 medarbejdere, der har deltaget i fraværssamtaler, er 51 procent blevet kontaktet på 4. dagen, hvor denne samtaletype må formodes at kunne sidestilles med Fraværssamtalen. 30 Procent har haft en samtale på 10. dagen, hvor denne samtaletype må formodes at kunne sidestilles med Mulighedssamtalen. 20 procent har deltaget i en 4 ugers samtale, hvor denne samtaletype må formodes at kunne sidestilles med den lovpligtige Fraværssamtale/trivselssamtale. 20 procent har deltaget i Fastholdelsessamtalen. 19 procent har deltaget i en opfølgningssamtale. Det er imidlertid uklart, om denne type samtale er et kommunalt krav, idet der i Fraværs- og Nærværspolitikken ikke redegøres eksplicit for denne samtaletype. Det fremgår imidlertid af samtalefiguren samt bilag 5, at en opfølgningssamtale skal være afholdt senest 14 dage efter, at medarbejderen er tilbage i arbejde. Det er dog uklart, hvilke fraværsformer der udløser denne samtale. I relation til spredt fravær ses, at 13 procent har deltaget i en trivselssamtale, og 28 procent har deltaget i en fraværssamtale. Side 28 af 88

Sikkerhed og ensartethed i håndtering af fremmøde og fravær Om og i hvilket omfang Fraværs- og Nærværspolitikken har bidraget til øget sikkerhed og ensartethed i håndtering af fremmøde og fravær lader sig vanskeligt besvare, idet der ikke foreligger sammenlignelige data fra tidligere. Imidlertid synes en rimelig konklusion dog at være, at politikken på sigt vil øge både sikkerhed og ensartethed efterhånden som politikken implementeres i praksis, ligesom de udviklede brevskabeloner må forventes at medføre øget ensartethed. Af projektleders logbog fremgår følgende citat fra en leder: Jeg synes det er ok med en standardisering, men jeg synes det bliver meget bureaukratisk, hvis man skriftligt skal indkalde til alle disse samtaler. En trivselssamtale, hvor man kan medbringe bisidder samt skal skrives referat, får en helt anden karakter i min optik end en trivselssamtale, hvor leder og medarbejder stille og roligt sætter sig ned og snakker sammen. Således menes en ensartethed at kunne have en negativ indvirkning på den samtaleramte. Både ledere og medarbejdere er enige om, at en klar udmelding om fælles retningslinjer er meget vigtig: Det er rigtig vigtigt, at der meldes ud, at sådan gør vi, så den enkelte medarbejder ikke føler sig stødt. Det skal være ens over hele linjen. Nå, du blev ikke kaldt ind, men det gjorde jeg. Jeg synes det er mærkeligt, at nogen bliver kaldt ind, og så er der andre, der ikke bliver kaldt ind. Endvidere er det vigtigt at melde åbent ud, at politikken er et forsøg på at nedbringe sygefraværet: Det pakke politikken ind i et omsorgsparadigme, når det i høj grad handler om økonomi. Der er et dilemma i at kalde det noget, som det ikke er. Det er jo OGSÅ en del af et forsøg på en økonomisk genopretning. Det er vigtigt at være åbne omkring det. Konklusion Der er udviklet en Fraværs- og Nærværspolitik gældende fra 2014-2017, hvor de respektive samtaleformer understøtter de i projektbeskrivelsen definerede samtaleformer. Implementering af politikken har primært fundet sted i form af præsentation på personalemøder samt drøftelser i forskellige sammenhænge. Der er dog også afdelinger/institutioner, hvor en implementering ikke har fundet sted. Side 29 af 88

I relation til succeskriteriet, hvor 75 procent af kommunens ansatte skal være bekendte med politikken, fremgår det af trivselsundersøgelsen 2015, at dette gør sig gældende for 84 procent dog i varierende grad. Succeskriteriet er således opfyldt. Resultatet skal imidlertid tages med forbehold, idet medarbejdere, der angiver, at de ikke har kendskab til politikken alligevel ser sig i stand til at vurdere, hvilke samtaleelementer der anvendes i praksis. Der skal bemærkes, at der hos de medarbejdere, der ikke har kendskab til retningslinjerne for fraværssamtaler, er en klar overvægt at spredt fravær. På baggrund af ovenstående skal medarbejdernes kendskab til Fraværs- og Nærværspolitikken tages med forbehold. I forhold til politikkens anvendelse fremgår det, at 87 procent af de medarbejdere, der det sidste trekvarte år har deltaget i fraværssamtaler, er bekendt med, at retningslinjerne for fraværssamtaler som beskrevet i Fravær og Nærværspolitikken er blevet anvendt. Der lader dog til at være stor forskel mellem de enkelte afdelinger/institutioner og internet i de enkelte afdelinger/institutioner på, hvordan og i hvilket omfang politikken anvendes. Nogle afdelinger/institutioner anvender politikken stringent andre anvender den tilsyneladende ikke nævneværdigt. Den manglende ensartethed i anvendelsesgrad synes at være en hæmmende faktor for medarbejderne, der stiller sig uforstående overfor forskelligheden. Således er både ledere og medarbejdere enige om, at retningslinjerne for fraværssamtaler skal anvendes ensartet og stringent, ligesom alle medarbejdere skal informeres om politikkens retningslinjer. Endvidere er det væsentligt ikke udelukkende at pakke politikken ind i et omsorgsparadigme men at melde åbent ud, at Langeland Kommune har et ønske om at nedbringe sygefraværet i Kommunen, og at politikken er et middel hertil. Den Professionelle Samtale Det fremgår af projektbeskrivelsen, at alle ledere og tillids- og arbejdsmiljørepræsentanter så vidt muligt skal uddannes i at afvikle Den Professionelle Samtale, hvor uddannelsen forestås af Rambøll i samarbejde med kommunens HR-konsulenter. Side 30 af 88

I henhold til projektets programteori, skal følgende undersøges: Uddannelse af ledere, tillids- og arbejdsmiljø-repræsentanter i afholdelse af den professionelle samtale. Erhvervelse af kompetencer, der sætter ledere, tillids- og arbejdsmiljø-repræsentanter i stand til at afholde den professionelle samtale. De uddannede ledere, tillids- og arbejdsmiljø-repræsentanter afholder den professionelle samtale med ansatte, der har behov for disse. De ansatte oplever en ensartethed i forløb og samtaler. Uddannelse af ledere, tillids- og arbejdsmiljørepræsentanter Langeland kommune har gennemført et uddannelsesforløb for ledere og tillids- og arbejdsmiljørepræsentanter med fokus på Den professionelle Samtale. Forløbet er forestået af Rambøll i samarbejde med kommunens HR-konsulenter. Langeland Kommune har tillige gennemført en spørgeundersøgelse blandt ledere og tillids- og arbejdsmiljørepræsentanter med henblik på at generer data om forløbet. Her fremgår det, at 77 procent af målgruppen har deltaget i uddannelsen: Har du deltaget på samtaleworkshop gennem projekt Nærvær og fravær? Erhvervelse af kompetencer. Formålet med uddannelsesforløbet var, at deltagerne skulle erhverve kompetencer, der satte dem i stand til at anvende Den Professionelle Samtale i praksis. Evaluator har sammen med Langeland kommune bedt Rambøll om at fremsende en beskrivelse af uddannelsesforløbet, hvor lærings og kompetencemål fremgik dette med henblik på for det første at blive bekendt med de konkrete kompetencer, som Rambøll via uddannelse søgte at fremme og for det andet at sætte evaluator i stand til at vurdere om og i hvilket omfang, deltagerne har erhvervet de pågældende kompetencer. Det er imidlertid trods gentagne henvendelser til Rambøll ikke lykkedes at fremskaffe den efterspurgte uddannelsesbeskrivelse, hvilket gør det vanskeligt at gennemføre en fyldestgørende evaluering af forløbet. Side 31 af 88

Langeland Kommune har imidlertid søgt at kompensere for dette gennem den førnævnte spørgeskemaundersøgelse, hvor der er spurgt ind til kendskab og brugbarhed af tre konkrete modeller/teorier knyttet til uddannelsesforløbet: Gamemastery-modellen, Dobbeltblik-modellen og Autopoiesis-teorien. Af undersøgelsen fremgår det, at 35 procent af deltagerne i høj grad er bekendte med Gamemasterymodellen. 46 procent er bekendt med modellen i nogen grad, 11 procent i mindre grad, og 7 procent er slet ikke bekendt med modellen: I hvor høj grad kender du til Gamemastery modellen I forhold til Dobbeltklik-modellen fremgår det af undersøgelsen, at 17 procent af deltagerne i høj grad er bekendte med denne model. 38 procent er i nogen grad bekendt med modellen, 30 procent i mindre grad, og 15 procent er slet ikke bekendt med modellen.: I hvor høj grad kender du Dobbeltblik modellen Endelig fremgår det af undersøgelsen, at 23 procent af deltagerne i høj grad er bekendte med Autopoiesisteorien. 23 procent er i nogen grad bekendt med teorien, 25 procent i mindre grad, og 30 procent er slet ikke bekendt med teorien: Side 32 af 88

I hvor høj grad kender du til Autopoiesis teorien Sammenholdes de tre modeller/teorier med hinanden ses, at Gamemastery-modellen er den model, som flest er bekendt med dog i varierende grad idet dette gør sig gældende for 93 procent af deltagerne. Dobbeltblik-modellen er den model, som næstflest er bekendt med dog i varierende grad idet dette gør sig gældende for 55 procent af deltagerne. Og Autopoiesis-teorien er den teori, som færrest er bekendt med dog i varierende grad idet dette gør sig gældende for 45 procent af deltagerne: Kendskab Hvorvidt ovenstående resultater er tilfredsstillende er et åbent empirisk spørgsmål, idet der ikke er formuleret succeskriterier for kendskabet. Der er i undersøgelsen også spurgt ind til brugbarheden af modellerne/teorien. Her fremgår det, at 70 procent af deltagerne finder Gamemastery-modellen brugbar i høj grad eller i nogen grad. 15 procent finder modellen brugbar i mindre grad, og 15 procent ved det ikke. I forhold til Dobbeltblik-modellen finder 48 procent af deltagerne modellen brugbar i høj grad eller i nogen grad. 17 procent finder modellen brugbar i mindre grad, 2 procent finder slet ikke modellen brugbar, og 33 procent ved det ikke. 42 procent finder Autopoiesis-teorien brugbar i høj grad eller i nogen grad. 13 procent finder modellen brugbar i mindre grad, 2 procent finder slet ikke modellen brugbar, og 42 procent ved det ikke: Side 33 af 88

Brugbarhed Hvorvidt ovenstående resultat er tilfredsstillende er et åbent empirisk spørgsmål, idet der ikke er formuleret succeskriterier for brugbarheden. Det er værd at bemærke, at der som udgangspunkt ses en overensstemmelse mellem kendskab og brugbarhed forstået således, at det redskab, som flest er bekendt med (Gamemastery-modellen), også er det redskab, som flest finder brugbart. Resultatet er dog en smule usikkert, idet undersøgelsen er designet således, at også de respondenter, der ikke har kendskab til en specifik model/teori, kan svare på brugbarheden af samme model/teori. Man kan formode, at et manglende kendskab hos en respondent har ført til svaret Ved ikke i relation til brugbarhed, men dette er ikke givent. Således ses også, at der ikke er en entydig sammenhæng mellem kendskab til Gamemastery-modellen og evnen til at kunne vurdere brugbarheden, idet fx halvdelen af de respondenter, som ikke ved, om de kender modellen, vurderer at samme model i nogen grad er brugbar i praksis: I hvor høj grad kender du til Gamemastery modellen Krydset med: I hvor høj grad finder du Gamemastery modellen brugbar ift fraværssamtaler? Side 34 af 88

Deltagerne er i undersøgelsen blevet bedt om at vurdere udvikling af egne kompetencer på baggrund af uddannelsesforløbet. Her fremgår det, at 6 procent af deltagerne vurderer, at de i høj grad har udviklet kompetencer i forhold til at afholde fraværssamtaler. 35 procent vurderer, at de i nogen grad har udviklet kompetencer, 44 procent i mindre grad, 4 procent slet ikke, og 12 procent ved det ikke: I hvor høj grad vurderer du, at du at din deltagelse i samtaleworkshoppen generelt har udviklet dine kompetencer i forhold til at afholde fraværssamtaler? Af fokusgruppeinterviewet fremgår det, at deltagerne generelt ikke føler, at kurset har bidraget synderligt til udvikling af deres kompetencer, idet kurset i overvejende grad indeholdt elementer, der af deltagerne i forvejen var kendte: Den anerkendende samtale har jo været vores fundament som arbejdsredskab i rigtig mange år. Så det skule jo helst være en indbygget del i vores dagligdag. Så jeg synes ikke, at det gav min specielt meget. Jeg synes det heller ikke. Jeg synes faktisk, at jeg kunne det i forvejen. Der er i spørgeskemaundersøgelsen spurgt ind til, i hvilken grad deltagerne vurderer, at deltagelsen i uddannelsesforløbet har kvalificeret fraværssamtaler. Her ses, at 2 procent af deltagerne vurderer, at deltagelsen høj grad har kvalificeret fraværssamtaler. 31 procent vurderer, at deltagelsen i nogen grad har kvalificeret samtalerne, 4o procent i mindre grad, og 27 procent ved det ikke: Side 35 af 88

I hvor høj grad vurderer du, at din deltagelse i samtaleworkshoppen generelt har gjort dine fraværssamtaler bedre? Den Professionelle samtale i praksis Der er i spørgeskemaundersøgelsen spurgt ind til anvendelsesgraden af de tre modeller/teorier. Her ses, at 49 procent anvender Gamemastery-modellen i høj grad eller i nogen grad. 21 procent anvender modellen i mindre grad, 17 procent anvender slet ikke modellen, og 13 procent ved det ikke: I hvor høj grad anvender du redskaberne i forhold til fraværssamtaler? - Gamemastery modellen I forhold til Dobbeltklik-modellen ses, at 29 procent anvender denne model i høj grad eller i nogen grad. 21 procent anvender modellen i mindre grad, 25 procent anvender slet ikke modellen, og 25 procent ved det ikke: Side 36 af 88

I hvor høj grad anvender du redskaberne i forhold til fraværssamtaler? - Dobbeltblik modellen Endelig ses, at også 29 procent anvender Autopoiesis-teorien i høj grad eller i nogen grad. 17 procent anvender teorien i mindre grad, 21 procent anvender slet ikke teorien, og 33 procent ved det ikke: I hvor høj grad anvender du redskaberne i forhold til fraværssamtaler? - Autopoiesis teorien Det skal fremhæves, at resultatet er en smule usikkert, idet undersøgelsen er designet således, at også de respondenter, der ikke har kendskab til en specifik model/teori, kan svare på anvendelsesgraden af samme model/teori. Man kan formode, at et manglende kendskab hos en respondent har ført til svaret Ved ikke i relation til anvendelsesgrad, men dette er som tidligere vist ikke givent. Sammenlignes resultatet om brugbarhed med resultatet om anvendelsesgrad ses en umiddelbar overensstemmelse forstået således, at den model, flest deltagere angiver som mest brugbar, også er den model, som flest deltagere anvender i praksis. Billedet ser imidlertid noget anderledes ud, når brugbarheden krydses med anvendelsen. I forhold til fx Gamemastery modellen ses, at også de deltagere, der ikke finder modellen brugbar, anvender modellen i praksis: Side 37 af 88

I hvor høj grad finder du Gamemastery modellen brugbar ift fraværssamtaler? Krydset med: I hvor høj grad anvender du redskaberne i forhold til fraværssamtaler? - Gamemastery modellen Fx ses, at 22 procent at de deltagere, der slet ikke finder modellen brugbar, anvender modellen i nogen grad. Samme mønster gør sig gældende for de øvrige modeller/teorier, hvilket synes at svække det generelle resultat forstået således, at der kan sættes spørgsmålstegn ved, om respondenternes svar er valide, hvor den manglende validitet eventuelt kan skyldes, at nogle respondenter har været usikre på, hvad de enkelte modeller/teorier repræsenterede. Antagelsen understøttes af, at mange respondenter ikke ved, om de anvender en specifik model/teori, hvor fx 33 procent af deltagerne ikke ved, om de anvender Autopoiesis-teorien i praksis: Anvendelsesgrad: Der er i spørgeskemaundersøgelsen spurgt ind til, i hvilken grad deltagerne finder, at modellerne/teorierne øger kvaliteten af fraværssamtalerne. Her ses, at 48 procent finder, at anvendelsen af Gamemasterymodellen i høj grad eller i nogen grad gør samtalerne bedre. 10 procent finder, at de i mindre grad gør samtalerne bedre, og 42 procent ved det ikke. Side 38 af 88