Ledelse af forandringer

Ledelse af forandringer Om at forene personlige og organisatoriske virkemidler af arkitekt, HD Ole Steen Andersen, osa@implement.dk, Implement A/S Resumé Formålet med denne artikel er at indføre læseren i en række centrale overvejelser om forandringsledelse. Disse overvejelser kan betragtes som en checkliste, det kan være nyttigt at have i tankerne, når en forandring planlægges, eller når man skal evaluere og lære på baggrund af en igangværende eller afsluttet forandring. Lederen som forfører 1. Lederens vigtigste virkemiddel er ham selv Lederen spiller en afgørende rolle i forbindelse med forandringer. De, som kan lede, er de, som kan få andre med i en forandringsproces. De fleste interessenter (medarbejdere, kunder m.m.) er positive over for forandringer og over for de personer, som kan inspirere til forandring. Mennesker vil med andre ord gerne forføres, og vi er derfor glade for dem, som kan og vil påtage sig forførerrollen. Denne påstand vil udfordre nogle af de traditionelle kritiske tilgange til magt, hvor man taler om, at magthavere får folk til at gøre noget, som de ikke ellers ville gøre. Forandringsledelse handler om at gøre de ting, som denne artikel beskriver. Uden på nogen måde at fraskrive personlighedens og genetikkens betydning for, hvad der danner en god leder, så anlægges i artiklen et kognitivt perspektiv på emnet. Artiklen bæres således af en tro på, at under forudsætning af at lederen besidder et vist mindstemål af intelligens, viden, netværk og personlig vilje, så kan de fleste udvikle sig til at blive en god leder ved at finde sine person- 1/Maj 2000 Projektledelse 1

lige svar på de opgaver, som introduceres i artiklen. Artiklen er tænkt som en checkliste for enhver, som ønsker at arbejde professionelt med at gennemføre forandringer. Da ledelse primært består i at arbejde med forandringer alt andet kan jo overlades til en administrator eller til en fotogen kransekagefigur så er artiklen en skitse til interaktivt grundkursus i ledelse, hvor forudsætningen for optimalt udbytte er, at læseren afprøver tankerne på egen praksis. 2. Visionen er alvor I have a dream Den effektive leder tager visioner alvorligt. En vision skal både omfatte et skrækscenarie ( Hvad sker der, hvis vi ikke gør noget? ) og et positivt scenarie ( Hvad sker der, hvis vi klarer det her? ). Det er vigtigt, at lederen kan formulere sin vision i et hverdagssprog, altså i et sprog som passer til målgruppen. Mange potentielt stærke forandringer mister kraften, fordi lederen anvender indforstået sprog og bruger begreber, som ikke appellerer til andre end direktion og bestyrelse. For mange medarbejdere er det eksempelvis ikke nødvendigvis interessant, om virksomhedens markedsandel er 11 % eller 20 %. Derimod kan det være interessant, hvis der opstår mulighed for at lave mere interessante opgaver eller øge egen indkomst. Der ligger en kæmpe styrke i at have retorikken i orden. Fortællinger gør forskellen Den gode leder er således ofte en god historiefortæller og sprogfornyer, som kan påvirke sine omgivelser til at tænke i nye baner. Et markant eksempel på en sådan leder var Martin Luther King, der evnede at få både sine egne tilhængere og mange modstandere til at nytænke racerelationerne i USA og i store dele af den øvrige verden. Han kunne bygge bro mellem individets oplevelser i hverdagen præget af frygt og uvilje mod de andre og de samfundsmæssige visioner om et land, hvor mennesket blev respekteret for sine evner og sine bidrag uden skelen til hudfarve. 3. Opbakning i chef- og lederkredsen Enhver leder må overveje grundigt med sig selv og sine nærmeste, om forandringen betyder så meget for ham/hende, at han er villig til at betale den personlige pris for at gennemføre den. Den personlige pris omfatter forhold som meget arbejde, konflikter og pres af forskellig 1/Maj 2000 Projektledelse 2

karakter. Et væsentligt pres opleves typisk fra chef- og lederkolleger, som ofte er interesserede i at påvirke forandringsinitiativet. Lederen er nødt til at håndtere disse pres, hvilket indebærer anvendelse af alle elementer i det politiske håndværk. Politisk tyngde bag forandringen Hvis ikke lederen lykkes med at få sine chef- og lederkolleger med, så vil forandringen falde til jorden, så snart medvirken er påkrævet fra de dele af organisationen, som ikke direkte er synlig, og/eller som ikke direkte hører under lederens ansvarsområde. En undersøgelse gennemført af Wall Street Journal blandt 400 europæiske virksomheder viste bl.a., at mangel på opbakning i ledelsen var en af de hyppigste årsager til, at forandringer ikke lykkes. Det er bare én dokumentation af, at virksomheder og organisationer beslutter forandringer, som højtstående ledere er i mod. Den enkelte leder må således fra starten overveje, hvorledes de øvrige chefer og ledere skal inddrages i initiativet. I disse overvejelser indgår en analyse af, hvis støtte lederen og forandringen er afhængig af. Disse personer skal vindes for sagen, hvilket især gøres ved at give dem indflydelse på initiativet. Dette kan indebære, at andre personer end lederen skal tegne forandringen. Det kan også indebære, at der skal ske udskiftning i lederkredsen. De ledere, som ikke er med i den dominerende koalition, og som ikke helhjertet støtter ændringen, kan pludselig opleve at blive skubbet uden for indflydelse. Giv luft til modstanden Begejstring 4. Petersens tanker og ideer skal bruges Mens der ofte skal tænkes politisk i forhold til chefer og ledere, så skal der især tænkes psykologisk og pædagogisk i forhold til de medarbejdere og andre målgrupper, som berøres direkte af forandringen. De fleste medarbejdere er interesseret i deres job, arbejdsindholdet, relationerne til kollegerne, de personlige udviklingsmuligheder etc. Lederens forandringsidé skal analyseres i forhold til de faktorer, som betyder mest for de pågældende målgrupper. Hvor det er muligt, skal målgruppen eller repræsentanter for målgruppen inddrages i den konkrete udformning af de praktiske løsninger. Erfaringerne viser, at det er muligt at vække begejstring i de fleste, hvis de kan se idéen i forandringen, og de får mulighed for at påvirke den praktiske udformning. Det er også 1/Maj 2000 Projektledelse 3

typisk sådan, at praktikerne kan rette op på mange af de mangler, som lederens visioner har overset. Der er derfor mange gode grunde til at tage mod medarbejdernes bidrag. De er en gave til forandringen. og modstand Imidlertid må lederen regne med, at der i starten er megen modstand mod forandringen. Dette er naturligt. Lederen viser jo selv modstand, når andre præsenterer ham for løsninger, som han ikke selv har fundet på. For at lykkes med at involvere medarbejderne på en meningsfuld måde, så skal der indledningsvis skabes anledninger til, at modstanden kan blive ventileret åbent. Når medarbejderne har fået luft og gode svar, som viser, at lederen lytter til deres meninger så vil mange være parate til at gå konstruktivt ind i det videre arbejde med at udforme og tilpasse de praktiske løsninger. Skab små synlige gevinster 5. En elefant spises i små portioner Når forandringen planlægges, er det vigtigt at være både ambitiøs og realistisk med hensyn til, hvad det er muligt at nå. Lederen skal først og fremmest tænke over, hvem der skal være med i planlægningen af forandringen, hvilke mål og milepæle, der skal nås m.m. Men herudover skal der eksempelvis tænkes i værdien af små synlige resultater sammenholdt med værdien af at bruge kræfter på mere tilbundsgående analyser. Ofte er det nyttigt at dokumentere de overvejelser, man gør sig, f.eks. i form af en projektbeskrivelse, som også kan anvendes som et kommunikationsredskab undervejs. Dette giver et overblik, som alle centrale aktører har brug for. Samtidigt kan en løbende opdatering af projektet og dets delresultater virke som en huskeliste til lederen, således at han fastholder fokus på forandringen. Vedholdenhed er nødvendigt Når en ledelse beslutter sig for at gennemføre en større forandring, så fravælger den samtidigt mange alternative handlemuligheder. Konsekvenserne heraf er, at mange lederes naturlige tilbøjelighed til at sætte nye initiativer i gang efterhånden som man bliver inspireret eller fristet af nye oplevelser må tøjles. Væsentlige forandringer er et langt sejt træk, og ved at dokumentere fremdrift og tilbageslag kan man sikre sig mod det syndrom, som kan kaldes Declaring Victory too Soon. 1/Maj 2000 Projektledelse 4

6. Forkæl dine yndlinge Bidrag skal belønnes En chef er én, som får andre i gang med at arbejde. En leder er én, som kan få andre til at blive ved med at arbejde. I forbindelse med forandringer trækker man ofte meget store veksler på nøglemedarbejderne de, som er projektledere, eller som på anden både bidrager med analyser, undervisning m.m. Sådanne medarbejdere skal belønnes. Nogle gange er det tilstrækkeligt med opmærksomhed, ros etc., men andre former for belønning skal også overvejes. For et eller andet sted så tænker alle deltagere over spørgsmålet What s in it for me?. Der skal være balance mellem oplevet bidrag og oplevet personlig gevinst. Så det kan anbefales at dyrke kontakten til de engagerede bidragsydere og undersøge, hvilke personlige mål, de arbejder for at opnå. Hvis relationerne håndteres hensigtsmæssigt, så vil lederen ikke blot opnå at få uvurderlig hjælp til forandringen, men der er også skabt grundlag for et netværk, som også i fremtiden kan gå i aktion for nye initiativer. Starten kan være svær Forankring er sværere 7. Virker det i praksis? I virkeligheden er det ikke specielt svært at skabe et succesprojekt. I de fleste organisationer er der mange personer, som gerne vil være med til at gennemføre et spændende projekt. Men når projektet så er slut, så mister man let fokus på at fastholde idéerne og resultaterne. Det bliver besværligt, der opstår situationer, hvor de nye løsninger ikke virker efter hensigten, der kommer nye projekter på banen etc. Med andre ord er der stor risiko for, at anstrengelserne var forgæves især hvis man anlægger et strengt nytteperspektiv. Lederen må overveje, hvilke mekanismer der reelt styrer adfærden i hverdagen. Hvis forandringen ignorerer disse forhold det kan være sociale normer, belønningssystemer, lederadfærd, uddannelsestilbud etc. kan det være en god forklaring på manglende effekt. Den gode leder fastholder opmærksomheden omkring sin forandring i flere år efter dens gennemførelse. Men allerede fra starten skal disse aspekter undersøges og forstås. For ved at forstå normerne får lederen inspiration til, hvorledes visionen skal præsenteres, så den gør indtryk på modtagerne. Ved at gennemskue 1/Maj 2000 Projektledelse 5

belønningssystemerne i udgangssituationen får lederen kendskab til, hvor det i praksis kan vises, hvilke adfærdsformer virksomheden er interesseret i at fremme henholdsvis begrænse. Ved at undersøge hvilke ledere formelle såvel som uformelle der er toneangivende i de forskellige dele af organisationen, får lederen viden om, hvem han skal sikre sig opbakning fra, hvis forandringen skal lykkes. Han får også dannet sig et indtryk af sine potentielle modstanderes styrke. Endelig er det værdifuldt at indhente viden om medarbejdernes viden- og uddannelsesniveau. Dels giver dette input til, hvordan der skal kommunikeres, og dels vil det give et godt indtryk af, hvor megen uddannelse, der skal påregnes i forbindelse med forandringen. Tingene hænger sammen På den måde ses det, at alle de ovenstående elementer hænger sammen. Det er ikke nødvendigvis således, at lederen skal starte med at lave en vision, som han derefter skal sikre ledelsesopbakning til etc. Nej inspirationen kan komme på et vilkårligt sted i kæden og det vigtige er så, at lederen sikrer sammenhængen til de øvrige dele. For også her gælder det, at kæden ikke er stærkere end det svageste led. Start med dig selv 8. Den som overvinder sig selv Artiklen er skrevet med udgangspunkt i, hvad lederen skal gøre for at påvirke andre. Men i virkeligheden forudsætter god ledelse, at lederen konstant arbejder med at forandre sig selv. Uanset de mange tendenser i retning af flade strukturer, netværksorganisationer, selvstyrende grupper m.m., så er ledere vigtige for organisationer og de medarbejdere og interessenter, som er tilknyttet. Hvis lederen selv viser, at han/hun kan forandre sig og sine planer, så kan det være den vigtigste faktor, når andre skal overbevises om, at de skal bruge energi på en given sag. Hvis man ønsker at være leder og ikke bare chef over længere tid, så er det derfor nødvendigt at indrette sig på en fortløbende læreproces. Oven for er gennemgået en række punkter til overvejelse. Nu, f.eks. Læreprocessen kan starte med, at du spørger dig selv: Hvordan ser min vision ud? eller Forkæler jeg mine yndlinge? eller i virkeligheden er det ligegyldigt, hvor du starter. Temaerne hænger sammen, og arbejdet med at for- 1/Maj 2000 Projektledelse 6

andre organisationen og dig selv kan starte på det tidspunkt, hvor du bestemmer dig for at gøre indsatsen. Hvis du har mod på at forsøge, så ønskes du god fornøjelse og god arbejdslyst! 9. Om forfatteren Ole Steen Andersen, arkitekt og HD, partner i Implement A/S har arbejdet som konsulent i organisationsudvikling, strategi, projektledelse og forandringsledelse siden 1977. Han er rådgiver for virksomheder og organisationer, der arbejder målrettet for at opnå resultater i forandringsprojekter. Gennem karrieren har Ole Steen Andersen skrevet en lang række bøger og artikler om ledelse og samarbejde, blandt andet Aktiv projektledelse, Forandringsledelse, Samarbejde på dansk og Fornyelse i danske virksomheder. Vekselvirkningen mellem praksis og teori anvendes også i en omfattende foredragsvirksomhed, blandt andet på Handelshøjskolen i København, hvor Ole Steen Andersen er ekstern lektor ved Institut for Organisation og Arbejdssociologi. 1/Maj 2000 Projektledelse 7