maj 2004 Projekt Bilag 2 - Samarbejdsaftale mellem Københavns Kommune Uddannelses- og Ungdomsforvaltningen Skoler: Institutioner: og Heibergskolen, Randersgade 10-12 Langelinieskolen, Holsteinsgade 41 Randersgades Skole, Randersgade 38 Sortedamskolen, Sortedam Dosseringen 97 Vibenshus Skole, Kertemindegade 10 og Borgen, Gammel Kalkbrænderivej 4 Den flyvende kuffert, Viborggade 67 Livjægerhuset, Livjægergade 38 Remisen, Blegdamsvej 132 Tryk 16, Randersgade 16 og [Indsæt firmanavn]
Bilag 2 - Samarbejdsaftale mellem Københavns Kommune Uddannelses- og Ungdomsforvaltningen og [Indsæt firmanavn] 1 Indholdsfortegnelse 1 Generelt 2 2 Organisation 3 2.1 Styregruppe 4 2.2 Planlægningsgruppen 4 2.3 Udførelsessjaks, B-sjak (Base sjak) 4 3 Samarbejdet 5 3.1 Formålet 5 3.2 Administration i forhold til det kommunalpolitiske system 6 3.3 Planlægning og styring 6 3.4 Udførelse af drifts- og vedligeholdsopgaverne 6 3.5 Meddelelsespligt 7 3.6 Måling af samarbejde.. 7 4 Kompetenceudvikling 9 4.1 Kompetencer og kompetenceudvikling generelt 10 4.2 Kompetenceudviklingsstrategi for Københavns Kommune 13 4.3 Måling af kompetenceudvikling 13 5 Incitamenter 15
Bilag 2 - Samarbejdsaftale mellem Københavns Kommune Uddannelses- og Ungdomsforvaltningen og [Indsæt firmanavn] 2 1 Generelt Dette dokument er en skabelon for den samarbejdsaftale, der skal indgås mellem kommunen 1 og partneren. Samarbejdsaftalen skal i forbindelse med kontraktindgåelsen færdigbearbejdes af kommunen og partneren i fællesskab. Således får partneren allerede i den indledende planlægningsfase mulighed for at få indflydelse på, hvordan samarbejdet skal organiseres, og den endelige samarbejdsaftale bliver tilpasset de aktuelle kompetencer, der forefindes i partnerskabet. Dette giver mulighed for at udnytte kompetencerne bedst muligt og udjævne arbejdsindsatsen over året. 1 I denne tekst skal kommunen læses som Uddannelses- og Ungdomsforvaltningen og omfattede skoler og institutioner.
Bilag 2 - Samarbejdsaftale mellem Københavns Kommune Uddannelses- og Ungdomsforvaltningen og [Indsæt firmanavn] 3 2 Organisation
Bilag 2 - Samarbejdsaftale mellem Københavns Kommune Uddannelses- og Ungdomsforvaltningen og [Indsæt firmanavn] 4 2.1 Styregruppe Det overordnede ansvar for at aftalens succeskriterier, mål og værdier efterleves varetages af en styregruppe bestående af: Torsten Bak Københavns Kommune Uddannelses- og Ungdomsforvaltningen [indsæt navn] [indsæt navn] [indsæt navn] Repræsentant for skoleledere Repræsentant for fritidshjemsledere Partneren Styregruppen afholder møder efter behov dog minimum en gang i kvartalet. I opstartsfasen deltager endvidere Birgitte Dyrvig Carlsson fra Cowi A/S. 2.2 Planlægningsgruppen Planlægning og organisering af drifts- og vedligeholdsopgaverne, herunder udarbejdelse af driftsplan, foretages af planlægningsgruppen bestående af: Ole Nørregaard og Andreas Slavensky Jørgensen Koordinerende teknisk ejendomsleder [indsæt navn] Københavns Kommune Uddannelsesog Ungdomsforvaltningen Repræsentanter for skoler og institutioner Partneren Planlægningsgruppen afholder månedlige møder. 2.3 Udførelsessjak, B-sjak (Base sjak) Udførelse og detailplanlægning for udførelsen af den daglige drift og mindre vedligeholdsopgaver, herunder afhjælpning af pludselig opståede funktionssvigt, foretages af et B-sjak bestående af: Teknisk ejendomsleder eller gårdmand Den berørte Skole/institution [indsæt navn] Partneren Ole Nørregaard og/eller Andreas S. Jørgensen kan indgå i sjakket ad hoc. B-sjakket er via dagligt samarbejde i løbende dialog om udførelsen og detailplanlægningen.
Bilag 2 - Samarbejdsaftale mellem Københavns Kommune Uddannelses- og Ungdomsforvaltningen og [Indsæt firmanavn] 5 3 Samarbejdet 3.1 Formålet Formålet med at indgå i en partnerskabsaftale er at etablere et samarbejde, der bygger på dialog og tillid med fælles mål for øje. Det overordnede mål for kommunen er "Mere vedligehold for pengene". Umiddelbart inden endelig aftaleindgåelse afholdes en workshop mellem parterne. På workshoppen fortæller hver part om sine succeskriterier og mål for dette projekt, og der opstilles i fællesskab succeskriterier, mål og værdier for partnerskabssamarbejdet. De opstillede mål og værdier indskrives i samarbejdsaftalen sammen med de givne succeskriterier for projektet, som er følgende: Produkt: at sikre mest muligt udført for pengene samtidig med, at der sikres høj kvalitet og et tilfredsstillende dækningsbidrag for partneren at sikre, at der løbende optimeres med hensyn til totaløkonomi at opgaverne færdiggøres hurtigst muligt ved, at der planlægges og arbejdes i sjaks. På workshoppen 19-02-2004 fremkom flg. projektmål: Proces: at gennemføre en effektiv og udviklende proces, der sikrer en optimal løsning med henblik på tid, omkostninger og kvalitet. at udvikle medarbejderkompetencer ved at indgå i et bredere samarbejde at processen gennemføres i et positivt og løsningsorienteret samarbejde at sikre et højt informationsniveau over for brugere.
Bilag 2 - Samarbejdsaftale mellem Københavns Kommune Uddannelses- og Ungdomsforvaltningen og [Indsæt firmanavn] 6 3.2 Administration i forhold til det kommunalpolitiske system Der er en del administrative opgaver i forhold til det kommunalpolitiske system. Af hensyn til kontinuiteten i forhold til politikerne og på grund af de mange grænseflader, der er til andre kommunale organer, holdes denne del af administrationen i kommunalt regi, dog skal partnerskabet samarbejde om at levere input omkring økonomi og prioritering af opgaverne. Personalerelateret administration, i forhold til de kommunale og de private medarbejdere, udføres af det respektive ansættelsessted. 3.3 Planlægning og styring Planlægningen af bygningsdriften og vedligeholdelsen for konstruktioner og installationer skal foregå i tæt samarbejde mellem parterne og varetages af en nedsat planlægningsgruppe. Fordelingen af planlægnings- og styringsopgaverne aftales efter aftaleindgåelse, efter princippet bedste mand til opgaven, således at de forskellige kompetencer, som medarbejderne besidder, anvendes til at optimere planlægningen og styringen med henblik på tid og økonomi. Som følge af partnerskabssamarbejdets fælles mål om et åbent og tillidsfuldt samarbejde skal de administrative rutiner minimeres til et absolut minimum. Dobbeltarbejde og overflødigt "papirarbejde" skal undgås, og kontrollen skal minimeres. Det er bygningernes hovedfunktion, der skal være i fokus. Al planlægning skal foretages ud fra en betragtning om, at bygningsdrift og vedligehold er en funktion, der skal understøtte hovedfunktionen. Derfor skal brugerne i rimeligt omfang inddrages i planlægningen og prioriteringen, således at der prioriteres i overensstemmelse med de aktuelle behov, og således at brugerønsker i muligt omfang indarbejdes i planlægningen. 3.4 Udførelse af drifts- og vedligeholdsopgaverne Opgaverne udføres i sjaks, der skal bestå af personale fra såvel kommunen som fra partneren. Udførelsessjakket skal sammensættes, så gruppen bliver en velfungerende, homogen gruppe, der på bedst mulig måde supplerer og understøtter hinandens funktion og kompetencer. Gruppen skal arbejde som en selvstyrende gruppe med ansvar for igangsætning, udførelse og færdiggørelse af daglige driftsopgaver. Større planlagte vedligeholdsopgaver igangsættes af planlægningsgruppen, men detailplanlægningen foretages af udførelsessjakket, i samarbejde med planlægningsgruppen. Den indledende kontakt til brugerne omkring prioritering og planlægning af opgaverne varetages af planlægningsgruppen, mens den daglige dialog med brugerne efter igangsætning af opgaverne varetages af udførelsessjakket. Bru-
Bilag 2 - Samarbejdsaftale mellem Københavns Kommune Uddannelses- og Ungdomsforvaltningen og [Indsæt firmanavn] 7 gerne skal også inddrages af praktiske hensyn med henblik på at minimere støj-, støv- og andre byggepladsgener ved udførelsen af opgaverne. For at understøtte Udførelsessjakket (Base-sjak) er der på organisationsdiagrammet tilføjet et Kompetencesjak (K-sjak), som giver oversigt over, hvor de forskellige kompetencer i udførelsessjakket befinder sig. 3.5 Meddelelsespligt Såvel kommunen som partneren har pligt til at meddele den anden part om konstaterede fejl, skader og mangler på bygningerne, som kan resultere i forringelse af bygningens værdi, eller som kan medføre forstyrrelser for hovedfunktionen. 3.6 Måling af samarbejde Københavns Kommune ønsker en undersøgelse/måling af de bløde mål og succeskriterier, som ikke direkte kan måles med tal, kr. m.m. Undersøgelsen skal give et samlet billede af kvaliteten af samarbejdet mellem de involverede parter i projektet, målt i henholdsvis efteråret 2004, foråret 2005 samt evt. én gang årligt til projektets udløbsdato. For at sikre at processen er en oplevelse af medinddragelse, er der behov for at måle på følgende: At processen bliver gennemført i en positiv og løsningsorienteret gruppe- og samarbejdsrelation at udførelsessjakkene oplever sig selv som velfungerende og homogene grupper, der supplerer og komplementerer hinanden at personalet på skoler og institutioner oplever større medbestemmelse og mulighed for langsigtet planlægning at fastansatte og brugere i et vist omfang inddrages i planlægning og prioritering at fastansatte og brugere oplever, at der er bedre faciliteter og fysiske rammer for skolernes/institutionernes aktiviteter. En måling vil i partnerskabsforløbet kunne bidrage med en pejling om, hvorvidt de involverede brugere/partnere føler processen som en berigelse, neutral eller direkte forringelse på deres arbejdsområder samt livskvalitet. Det kræver en større eller mindre grad af forandringsvillighed at indgå i nye projekter. Ved fortløbende målinger af de bløde værdier vil der derfor med evalueringsfase, konklusioner og delkonklusioner hele tiden være mulighed for at udarbejde redskaber og evt. nye tiltag, således at processen kører i den ønskelige retning.
Bilag 2 - Samarbejdsaftale mellem Københavns Kommune Uddannelses- og Ungdomsforvaltningen og [Indsæt firmanavn] 8 Metoden vil være en kvantitativ/kvalitativ undersøgelse. Der vil blive udarbejdet anonyme spørgeskemaer til de forskellige målgrupper og/eller evt. interview.
Bilag 2 - Samarbejdsaftale mellem Københavns Kommune Uddannelses- og Ungdomsforvaltningen og [Indsæt firmanavn] 9 4 Kompetenceudvikling Målet med kompetenceudvikling af medarbejderne i såvel kommunen som i det/de private firmaer er, at opgaverne løses bedst og billigst muligt i et tæt samarbejde mellem kommune og private. Desuden er målet til enhver tid, at skabe mere attraktive arbejdspladser i såvel kommunalt som privat regi. Et væsentligt succeskriterium er, at der er forandringsvillighed hos medarbejderne. Denne forandringsvillighed kan opnås gennem en udviklingsproces, hvor medarbejderne skal få ejerskab for idéen. Udviklingen skabes gennem samarbejdet på tværs af de kommunale og private organisationer ved erfaringsudveksling og jobrotationer. Kompetenceudviklingen for de kommunale medarbejdere vil primært resultere i en øget forståelse for det forretningsmæssige aspekt samt en faglig udvikling gennem et bredere fagligt miljø. Kompetenceudviklingen for de privatansatte medarbejdere vil primært resultere i en øget forståelse for at arbejde i bygninger i drift samt en øget forståelse for de specielle forhold/hensyn, der skal tages ved at arbejde i det politiske miljø/kommunale miljø. Ved at i højere grad at anvende relevans- og kvalitetsbaseret drift- og vedligeholdelse frem for det havaribaserede vedligehold, skal såvel de kommunale som de private medarbejdere uddannes til selv at kunne foretage den kvalitative vurdering af, hvornår der skal "sættes ind". Medarbejderne skal derfor lære at træffe de nødvendige beslutninger og foretage prioriteringer af opgaverne, således at kvalitets- og servicemål opfyldes. På denne måde får medarbejderne et større ansvar for, at opgaverne løses på det rette tidspunkt og i den rette kvalitet.
Bilag 2 - Samarbejdsaftale mellem Københavns Kommune Uddannelses- og Ungdomsforvaltningen og [Indsæt firmanavn] 10 4.1 Kompetencer og kompetenceudvikling generelt Der er tale om kompetencer, når en række almene, faglige og personlige kvalifikationer bringes i spil og omsættes i konkret handling. På de områder, hvor nye metoder og ideer afprøves, og hvor fejl kan tillades, er det vigtigt, at både ledere og medarbejdere drøfter, hvordan fejl kan gøres til genstand for ny indsigt og erfaring. Lederen har her et særligt ansvar for at give medarbejderen fremadrettet feedback. Ledere og medarbejdere skal i fællesskab etablere gode læringsmiljøer, der kan fremme kompetenceudvikling i dagligdagen. Forslag til drøftelse kan være flg.: Hvordan organiseres arbejdet? Hvilke faggrupper er involveret i opgaveløsningen? Hvordan udvikles og opsamles viden på arbejdspladsen? Hvordan formidles viden videre? Hvordan kommunikeres der? Drøftelser om læringsmiljøs betydning bør ikke foregå i en lukket kreds, af hensyn til at sikre en bred forståelse for dette. Alle skal have mulighed for at deltage i en åben debat. Det kan samtidig bidrage til den enkeltes forståelse af og fortrolighed med de muligheder, som et positivt læringsmiljø giver den enkelte og arbejdspladsen som helhed. I det følgende gives eksempler på, hvilke elementer der kan arbejdes med for at udvikle læringsmiljøet på arbejdspladsen.
Bilag 2 - Samarbejdsaftale mellem Københavns Kommune Uddannelses- og Ungdomsforvaltningen og [Indsæt firmanavn] 11 Nye arbejdsopgaver Øget ansvar og selvstændighed Videndeling Læringsmiljø Feedback Ændrede fysiske rammer Organisering af arbejdet (projekter, sjaks) Videndeling: En systematisering af videndelingen kan medvirke til at skabe et læringsmiljø, hvor medarbejderne kan udvikle nye kompetencer. Deling af viden sker ofte gennem dialog mellem leder og medarbejder eller medarbejdere imellem. Hvis man ønsker en bedre anvendelse af viden på arbejdspladsen, kan det have stor værdi at arbejde mere systematiseret med videndeling, f.eks. gennem jobsparring, netværksdannelse, coaching eller via arbejdspladsens intranet. Coaching betyder at assistere mennesker til at lære og til at finde deres egne svar frem for at fortælle dem, hvad de skal gøre. Coaching kan bruges til at åbne op for et menneskes fulde potentiale. Coaching er ikke undervisning, instruktion eller rådgivning.
Bilag 2 - Samarbejdsaftale mellem Københavns Kommune Uddannelses- og Ungdomsforvaltningen og [Indsæt firmanavn] 12 De fysiske rammer: Skabelsen af et godt læringsmiljø involverer også de fysiske rammer, hvori arbejdet udføres. Arbejdspladsens indretning vil således kunne have betydning for, hvor meget information og viden der deles med kolleger. Dette er ikke ensbetydende med, at alle medarbejdere skal placeres i åbne kontorlandskaber, eller at arbejdspladsen skal ombygges for at opfylde specifikke krav. Det handler i første række om at skabe et miljø, der understøtter en løbende kontakt mellem skiftende kolleger, såvel i tilknytning til den egentlige opgaveløsning som i mere uformelle sammenhænge. Overvejelser om arbejdspladsens fysiske arbejdsgange og kommunikationsveje bør således inddrages i arbejdet med rammerne for det gode læringsmiljø. Derved sikres de bedste vilkår for kompetenceudvikling. Organisering af arbejdet - projekter, sjaks og selvstyrende grupper: Ændrede måder at organisere arbejdet på kan også være med til at skabe et godt læringsmiljø. At arbejde i et projekt eller sjak kan give mulighed for - i samarbejde med nye kolleger at løse opgaverne på andre måder end de vante. Gruppearbejde og tværfagligt samarbejde stiller øgede krav om sociale kompetencer som evner for samarbejde, kommunikation og fleksibilitet. Er gruppen selvstyrende under en eller anden form, giver det øget ansvar og selvstændighed i opgaveløsningen. Feedback: Feedback på de produkter og resultater, der leveres, kan være et værdifuldt bidrag til at opnå relevante erfaringer, ikke mindst i forbindelse med nye typer af opgaver og problemstillinger. Det er en god ide at forsøge at skabe en feed-back kultur, der har et fremadrettet sigte. Det betyder, at feedback tager udgangspunkt i, hvordan man kan forbedre arbejdsmetoder og relationer i stedet for at fokusere på de ting, der ikke fungerer. Det kan også være hensigtsmæssigt at give feedback på de opgaver, der lykkedes, og se på, hvorfor det lykkedes. Feedback fra medarbejder til leder kan endvidere medvirke til at afstemme forventninger til ledelsen i det daglige arbejde. Øget ansvar og selvstændighed: For mange medarbejdere er det en væsentlig motivationsfaktor, at den daglige opgaveløsning giver mulighed for et selvstændigt ansvar og råderum. Et øget ansvar for opgaver og arbejdsområder kan ligeledes medvirke til at udvide det grundlag, som medarbejderen drager sine erfaringer på, og dermed være kompetenceudviklende.
Bilag 2 - Samarbejdsaftale mellem Københavns Kommune Uddannelses- og Ungdomsforvaltningen og [Indsæt firmanavn] 13 Nye arbejdsopgaver: Et godt læringsmiljø kan også fremmes ved, at medarbejderne får mulighed for at prøve nye arbejdsopgaver eller nye arbejdsområder enten internt i afdelingen/enheden eller i en anden del af institutionen, måske hos partneren. Kompetenceudvikling sker, når medarbejderen møder nye opgaver, der kræver en stillingtagen til nye problemstillinger, og som involverer handlinger, hun eller han ikke tidligere har udført i sit arbejde. Kompetenceudvikling kan også ske, hvor kendte handlinger eller opgaver udføres i nye sammenhænge eller kombineres på nye måder. 4.2 Kompetenceudviklingsstrategi for Københavns Kommune Som oplæg er der følgende strategi for kompetenceudvikling. 1: Udvikling af en række basiskompetencer, blandt andet at kunne udtrykke sig klart mundtligt og skriftligt. Basiskompetencer er kompetencer, der er vigtige for alle involverede parter. 2: Udvikling af kompetencer, der er vigtige i forhold til kommunens og de private medspilleres ændrede organisation og arbejdsform. Det drejer sig blandt andet om kompetencer inden for videndeling, projektledelse og projektdeltagelse. 3. Udvikling af specifikke faglige kompetencer, der kræves inden for kommunens forskellige opgavefelter. 4: Jobrotation 5: Fælles lokalefaciliteter til planlægningsgruppen og udførelsessjakket. Vil muliggøre erfaringsudveksling og teambuilding i grupperne. 4.3 Måling af kompetenceudvikling Der følges op på den endelige kompetenceudviklingsstrategi månedligt. Evalueringen af kompetenceudviklingsindsatsen foretages både for hele arbejdspladsen og for den enkelte medarbejder. Herved får man et billede af det generelle udbytte af kompetenceudviklingen samtidig med, at man får fulgt op på de individuelle udviklingsforløb. For at kunne evaluere kompetenceudviklingsindsatsen er det nødvendigt på forhånd at opstille mål eller succeskriterier for kompetenceudviklingen. Målene kan opstilles enten for selve kompetenceudviklingen eller for den afledte effekt af udviklingsindsatsen.
Bilag 2 - Samarbejdsaftale mellem Københavns Kommune Uddannelses- og Ungdomsforvaltningen og [Indsæt firmanavn] 14 Evalueringen kan gennemføres på flere måder, der kan være mere eller mindre omfattende. Hvordan man vil tilrettelægge evalueringsindsatsen, herunder hvilken metode man vil anvende, må afhænge af institutionens/kommunens særtræk, og hvilke udviklingsforløb og aktiviteter man ønsker at evaluere. Der bør blandt andet drøftes: Hvad der skal måles på? Hvordan og hvornår der skal evalueres på udviklingstiltag? Hvem der skal evaluere - kollegerne, lederen eller medarbejderen selv?
Bilag 2 - Samarbejdsaftale mellem Københavns Kommune Uddannelses- og Ungdomsforvaltningen og [Indsæt firmanavn] 15 5 Incitamenter Imellem aftalens parter forventes incitamentet for en optimal opgaveløsning bl.a. at være: For entreprenørens vedkommende, muligheden for i et vellykket partnerskabssamarbejde at få tildelt yderligere opgaver i konkurrence ud over aftalens årlige rammebeløb samt at få en tidsmæssig forlængelse af kontraktaftalen på 2x1 år. For bygherrens vedkommende, at få nedbragt forbruget af de administrative ressourcer i forbindelse med opgavernes løsning og dermed få løst flere drifts- og vedligeholdsopgaver for det afsatte budget. Det forventes, at entreprenøren tilrettelægger arbejdet således, at der er incitament, der sikrer den mest fleksible opgaveløsning i det "yderste" led. Der skal derfor gives mulighed for fleksibel arbejdstilrettelæggelse og øget ansvar til medarbejderne i forbindelse med opgavernes løsning. I forbindelse med den endelige udformning af samarbejdsaftalen forventes incitamentsstrukturen udviklet i samarbejde med partneren jf. udbudsbrevet (opgavens løsning).