Emne: Nye vinkler til forandringsledelse Af: Niels Sparre, Partner i Mindbiz ApS Formål Mange har prøvet at være en del af en forandring, der ikke har været succesfuld. Denne artikel har til formål at inspirere til nye vinkler på succesfuld forandringsledelse. Målet er, at du som læser efterfølgende får lyst til at undersøge en eller flere af vinklerne nærmere: inddrage dem i de forandringer du arbejder med. Artiklen tager udgangspunkt i forskellige teoretiske retninger, og danner en ramme, der er et bud på at arbejde med forandringsledelse Baggrund Flere danske og udenlandske undersøgelser viser, at to ud af tre forandringer ikke når de mål, der er sat op. Årsagerne kan være for optimistiske mål, for dårlig gennemførelse eller (ikke sjældent) en blanding af begge dele. Udgangspunktet for denne artikel er, at forandringer er komplekse, og det er nødvendigt hele tiden at justere forandringen i dialog med den virkelighed, der udspiller sig i organisationen. Hvad er en forandring? Herold definerer forandringer som: something initiated by one or many organizational leaders, intended to achieve certain results through the modification of other people s behaviours or routines, with the success or failure to achieve these modifications having consequences for the particular organizational unit or the organization as a whole. Det er vores erfaring, at ledernes menneskesyn har indflydelse på hvordan der tænkes forandringer. Denne artikel bærer præg af et menneskesyn, der tror på, at der kan skabes klarhed og succes gennem involvering af medarbejderne, fokus på at skabe mening for den enkelte og tryghed. Tryghed er ikke en jobgaranti, men en tryghed i at den enkelte bliver behandlet anstændigt og bliver klædt på til at håndtere forandringen. Case: Skanderborg Kommune - Hverdagsrehabilitering Hjælp er godt - at kunne selv er bedre under det budskab startede Skanderborg projekt Rehabilitering, der handler om træning af ældre og andre plejekrævende borgere til selv at kunne håndtere mest muligt i eget liv. Filosofien kan alle forholde sig til, og ingen er i tvivl om, at alle har det bedst med at kunne selv. Projektet skulle give et bedre liv til borgerne, økonomiske besparelser og øget motivation hos medarbejderne ved at deres arbejde ud over pleje også indbefattede overvejelser omkring træning og rehabilitering. Når alle var positive kan det diskuteres i hvilket omfang der var tale om en forandringsproces, men det var det i høj grad. Flere medarbejdergrupper har i mange år opbygget en plejekultur, hvo man som medarbejder bliver værdsat af borgere og pårørende for den plejende indsats. Nu skulle borgeren trænes og måske udfordres på sin egen kunnen. Denne tilgang betød betydelige forandringer for medarbejderen i jobbet. Samtidig skulle lederne til at følge op andre steder end kun på plejen. Et afgørende målepunkt blev om antallet af visiterede timer til pleje faldt igennem hverdagsrehabiliteringen. Nogle kendetegn der sikrede en god forandringsproces, med gode resultater på alle felter var: En veluddannet projektgruppe, der det første år drev processen. En massiv investering i uddannelse af det centrale personale i at løse den nye opgave. Betydelig fokus på ledere og støttende personale igennem seminarer, handleplaner og opfølgende møder. Struktureret kommunikation igennem hele projektet. www.mindbiz.dk Side 1
Opbygning af hensigtsmæssige strukturer og processer omkring projektet, der fastholder de nye tiltag. Sidst men ikke mindst, en ledelsesmæssig vilje til økonomisk investering i projektet til start med henblik på at opnå besparelser på sigt. Projektet resulterede i en besparelse på ca. kr. 1 mio. i det første år projektet kørte. og en besparelse i år 2 på ca. 6 mio. kr. Dette kombineret med den generelle indstilling hos alle interessenter i projektet, at dette har gjort ældreplejen bedre i Skanderborg Kommune Artiklen handler om en forandring, der har ledelsens involvering, og som er udtryk for et bevidst ønske om at ændre en situation. Model Vi har udarbejdet en model og eksemplificeret den for en konkret virksomhed. Modellen udgøres af et antal elementer, der alle hver for sig og sammen bestemmer om forandringen bliver succesfuld. Vi anbefaler, at en ledelse overvejer disse elementer når forandringen planlægges. Det første element, basen, udgør fundamentet for forandringen. Når der identificeres et behov for at igangsætte en forandring, er det essentielt at basen tænkes ind i hele forandringsprocessen. Der er fx stor forskel på den forandringsproces der bygger ovenpå den eksisterende kultur og den forandringsproces, der skal vende kulturen 180 grader. Hvis der ikke tages højde for basen, er der en stor risiko for ikke at nå målene. Det andet element, skabe, handler om at planlægge forandringen. Der skal træffes nogle valg og fravalg i denne fase for at skabe det rigtige afsæt for forandringen, og sikre at retningen understøtter strategien. I det øjeblik vi begynder at planlægge forandringen starter vi forandringsprocessen. Der er en risiko for fiasko, hvis der ikke er et klart mål, og det er ligeledes vores erfaring, at en ren topstyring på sigt ikke er den mest effektive løsning. Det tredje element, lede, drejer sig om hvordan vi ønsker at gennemføre forandringen, specielt hvordan vi holder fokus på retning, den rette involvering og sikrer det rette tempo. I denne fase gælder det om at følge processen tæt og justere, når det er en fordel. En for stram styring kan betyde manglende ejerskab, da det personlige initiativ dræbes og det modsatte med en for løs styring kan betyde, at forandringen kommer for langt væk fra den oprindelige retning, og der efterfølgende skal bruges mange kræfter på at korrigere. Det fjerde element, fastholde, sætter fokus på hvordan forandringen forankres i organisationen. Vi har set eksempler på forandringer, hvor denne del har slået fejl. Ofte fordi der ikke er brugt ressourcer på denne del, og fordi flere af de personer, der skal sikre fremdrift er videre i det næste projekt. Modellen er på næste side og uddybes efterfølgende. www.mindbiz.dk Side 2
Figur 1: Elementer i den succesfulde forandring. Kilde: Niels Sparre, mindbiz Der er ikke tale om en skarp opdeling af faserne, hvilket betyder at elementer og metoder fra skabe godt kan være relevante at bruge i lede fasen. Underpunkterne i hver af de fire faser skal mikses undervejs, og vægtningen af dem vil være forskellig fra forandring til forandring. Base Basen består af fem del-elementer, der sammen danner grundlaget for hvordan der skal arbejdes med de øvrige elementer i forandringsprocessen for at den fungerer optimalt. Identifikationen er det første punkt, hvor de øvrige punkter bør overvejes når organisationen er ved at skabe forandringen. For eksempel skal det overvejes hvordan kulturen er i forhold til den retning og det omfang forandringen har. Identifikation Det første der sker, er at behovet for forandring identificeres. Behovet kan stamme fra kundereaktioner, medarbejder input, ændringer i markedet, indtjeningspres eller lignende. I denne fase træffer topledelsen beslutningen om at skabe en forandring. Troværdighed Det første element ledelsen skal vurdere er, hvordan medarbejderne opfatter ledelsens troværdighed i forhold til forandringsledelse. Tror medarbejderne på budskabet? Ledelsen kan øge troværdigheden ved: at der er overensstemmelse mellem ord og handling at henvise til positive erfaringer fra lignende forandringer at kommunikere åbent og hæderligt. Tidlig kommunikation betyder at medarbejderne får tid til at forstå og tilpasse sig forandringen. Hæderlig og ufuldstændig kommunikation er bedre end tilbageholdt information. at være kompetent inden for forandringsledelse at udvise konsistens og hvis der skiftes holdning, så være ærlige om det at bruge selvironi og selvkritik. www.mindbiz.dk Side 3
Tillidsniveau Et andet punkt er en vurdering af niveauet af tillid i organisationen. Tillid er fundamentet for at få samarbejdet til at fungere, og Lencioni definerer, at tillid er når folk forstår hinanden, tør være åbne overfor hinanden og tør vise sårbarhed. Tillid er vigtig i forandringer, da de altid er forbundet med usikkerhed for det nye, og ofte involverer nye måder at arbejde sammen på samt nye personer at samarbejde med. Vi har samlet nogle eksempler på metoder, der har givet gode resultater for os i arbejdet med at øge tilliden. Først er det essentielt, at der er en erkendelse hos de involverede om, at tilliden kan forbedres, og der skal skabes motivation for at gøre tilliden endnu bedre. Følgende tiltag/fokusområder er med til at øge tilliden i et team: forventningsafstemning, hvor rollerne er defineret. kendskabet mellem de enkelte medlemmer i teamet øges. Jo større viden vi har om hinanden, jo lettere er det at samarbejde. Det er vigtigt at teamet får mulighed for at tilbringe noget tid sammen, men derudover kan kendskabsniveauet øges ved at arbejde med personprofiler, fælles opgaver, teambuildings aktiviteter og jobrotation. konstruktiv feedback bliver en naturlig del af teamet. definition af et acceptabelt konfliktniveau. Hvor uenige må vi være? Kompetenceniveau Vi anbefaler at ledelsen vurderer det faglige kompetenceniveau i organisationen i forhold til den forestående forandring. Hvis der er tale om stor forskel i niveau, hvordan sikrer vi så, at det ikke kommer til at forhindre en succesfuld forandring? Kompetenceudvikling er en motivationsfaktor, der er mest effektiv, når der opleves et flow et godt match mellem udfordringer og færdigheder. Den enkelte leder (og forandringsagent) skal være i stand til at oversætte strategi og retning til noget, der giver mening for den enkelte medarbejder, og de skal kunne håndtere en eventuel modstand mod forandringen (uddybes senere). Husk i øvrigt, at kompetenceudvikling ikke er det samme som kurser! Det kan godt være, at det er en fordel at trække på eksterne kræfter til at fylde værktøjskassen, men den største del er sandsynligvis erfaringsudveksling og styrket, intern læring. Kultur i organisation Kulturen i organisationen har stor indflydelse på om forandringen bliver en succes. Det er vores erfaring at bevidst arbejde med at afdække og sætte ord på den nuværende kultur (hvilket ikke er det samme som værdierne på hjemmesiden) og sammenholde denne med de ønskede forandringer er en givtig proces. Dels giver det indblik i omfanget af forandringen, og dels giver det mulighed for at øge sandsynligheden for succes ved at tage afsæt i den nuværende kultur. På denne måde bygger vi videre på styrkerne og tilpasser og udvikler derfra, hvilket er væsentlig lettere end at lave en forandring, der modarbejder den eksisterende kultur. Denne metode kan ofte også bruges selvom udgangspunktet er et ønske om at lave en turnaround, da der altid er noget af den gamle kultur, der kan bruges. Skabe Skabe består i vores model af fire delelementer, der beskrives i det følgende. Rækkefølgen er ikke nødvendigvis den samme i alle situationer, men formål og retning er startpunktet. www.mindbiz.dk Side 4
Definere formål, mål og retning Det er vores erfaring, at ledelsen skal skabe en følelse af nødvendighed for forandringen, hvilket både kan ske gennem en brændende platform eller en positiv beskrivelse af den attraktive situation som organisationen kan opnå gennem forandringen. Eller anderledes udtrykt: at der både er kommunikeret med vægt på logisk argumentation og talt til følelserne. Kan det oven i købet foregå på samme tid er målet nået! Det er vigtigt at besvare hvorfor før hvordan ellers er der risiko for, at den enkelte mister meningen med forandringen. Hvad skal desuden defineres. Retningen skal være tydelig for den enkelte, hvilket betyder at what s in it for me? skal kunne besvares af alle (hvilket er den vanskelige del). I denne fase er det ligeledes vigtigt, at omfanget af forandringen vurderes i forhold til ressourceforbrug og balancen til den daglige drift. Hvis det er en større forandring, der løber over flere kvartaler eller år bliver denne balance endnu vigtigere end hvis det er en mindre forandring. Hvilke mål er der med forandringen? Der kan opstilles konkrete resultatmål som fx omsætning, sygeprocent, produktionsmål, servicegrad og præcision af forecast, der alle er konkrete og målbare. Derudover kan der opstilles mål på adfærdsændringer som fx en øget fokus på kunden eller et skifte fra produkt- til løsningssalg. Der er ikke tale om enten eller, og i mange situationer vil det være hensigtsmæssigt at benytte begge typer af mål. Involvering og etablering af forandringsagenter Som nævnt i indledningen, er vores mennesyn baseret på involvering som en vigtig faktor til at speede processen op (og det er ikke blevet modbevist i praksis). Tanken er at lade mange mennesker arbejde med forandringen, og på den måde sprede den nye adfærd. Virksomheden identificerer en række medarbejdere og ledere, der kan være med til at drive forandringen. Det er vigtigt at involvere forandringsagenterne tidligt i processen både i forhold til initiering, planlægning og implementering, da agentens gennemslagskraft vokser med eget ejerskab og ansvar. Forandringsagenterne bør findes blandt medarbejdere, der tilhører en af følgende tre grupper: de dynamiske medarbejdere (der udfordrer og flytter ting og som kan være svære at styre), rollemodellerne (som de andre i organisationen ser op til uafhængigt af status) og netværkeren (som kender alle i organisationen). En metode til at inddrage medarbejderne er at sammensætte grupperne som et omvendt T, hvor der er flest fra bunden af organisationen. Sprogligt og kulturelt øger det gennemslagskraften for nye normer og bevægelser. Håndtering af reaktioner på forandringer Modstand mod forandring nævnes ofte sammen med forandringsprocesser. Der er faktisk ikke en lov, der siger, at medarbejderne skal være mod de foreslåede forandringer! Ofte er der modstand og den kommer også af psykologiske årsager: ubevidst frygt for ikke at kunne det, der (måske) kræves lige om lidt, frygt for at miste nære kollegarelationer eller et brud på den psykologiske kontrakt personen har indgået med lederen. Af og til opstår modstand af overdrevent mange forandringer, der ikke bliver implementeret. I dette tilfælde har medarbejderen en (begrundet!) mistillid til ledelsens måde at forandre på. For at kunne håndtere modstand i praksis anbefaler Maurer at opdele modstanden i tre modstandsniveauer; 1. Jeg kan ikke forstå det 2. Jeg kan ikke lide det 3. Jeg kan ikke lide dig (eller det du repræsenterer) Opdelingen gør det både muligt at forstå modstanden mere nuanceret og at vælge indsats i forhold til den. Hvis der er tale om Niveau 1, er det vigtigt at give logiske forklaringer og fakta. Niveau 2 handler om følelser, og her www.mindbiz.dk Side 5
koncentrerer indsatsen sig om involvering og konkretisering af, hvad forandringen betyder for den enkelte - også eventuelle, ubehagelige aspekter (spøgelser bliver mindre skræmmende i lys!). Niveau 3 handler om at (gen)opbygge tillid og troværdighed, og det kan fx ske ved at lytte til kritik, overholde aftaler og tilbringe tid sammen med medarbejderne for at forstå deres situation. Tilgangen hos Maurer er meget let at kommunikere og arbejde med for lederne og forandringsagenterne. En lidt anden vinkel, der gør modstand lettere at forstå er handlingsvinklen. Ledelsen får styr på angst og usikkerhed i forhold til en udfordring ved at handle fx gennem et forandringsprojekt. De mange analyser og løsninger giver ikke nødvendigvis medarbejderne ro. Der er ofte en oplevelse af et tab i en forandringsproces, når noget forsvinder og noget nyt skabes, og det er vigtigt at anerkende og ofre opmærksomhed på, at medarbejderne får bearbejdet forandringerne. Topledelsen har fokus på virksomhedens mål (og måske eget job), mens medarbejdernes fokus kan være på eget eller kollegers job eller de normer og den kultur, der er i virksomheden. Det tab, der er, når den gamle struktur brydes op, skal erstattes af det nye, der sættes i stedet. Det er derfor essentielt, at en eventuel vrede og skyld fra den gamle struktur integreres i reparationsprocessen, og der etableres nye psykologiske kontrakter. Afsluttende: Det er vigtigt at lytte til utilfredshed, frustrationer og brok! Dels opbygger det tillid, dels kan en engageret medarbejder faktisk få øje på noget, som lederen har overset! For at få succes med forandringerne er det vigtigt med en dialog og at være nysgerrig i forhold til utilfredshed: Er der noget om snakken? Denne holdning kan sagtens være til stede samtidig med at lederen holder fast i, hvad der er til diskussion lige nu og hvad der ikke er. Kommunikation Punktet kommunikation er gennemgående i alle tre faser, og det er endnu ikke lykkedes os at finde en forandring, hvor kommunikationsniveauet har været for højt! I skabe-fasen udarbejdes en kommunikationsplan, hvor budskaber og kanaler og interessenter i målgruppen fremgår. For alle interessenter er det vigtigt at have overvejet de kriterier, der er vigtigst for den enkelte interessentgruppe. Sproget er et af de centrale elementer i forandringen, og det er vigtigt at være bevidst om at bruge et sprog, der appellerer, inspirerer, inviterer og bidrager til en tilpas mængde forstyrrelse af den enkelte og dermed organisationen. Sproget er også med til at skabe rammerne. I visse situationer kan det være hensigtsmæssigt at komme af med plejer i den negative betydning. Det kan være ved at udfordre og spørge til, hvornår det sidst er sket, eller om personen er sikker på, at det stadig er sådan. Det kan også være ved at inspirere med at fortælle om de nye muligheder. Et af de tiltag, der fremmer forandringer, er eksempelvis at formidle succeshistorier i organisationen. Der udarbejdes en plan for, hvordan virksomheden kommunikerer succeshistorierne rundt i organisationen gennem formelle og uformelle fora og tankegangen er at være meget opmærksom på hvordan den nye adfærd bedst kan spredes. Jo flere personer der er involveret, jo hurtigere spreder budskabet sig en slags positiv lavineeffekt. Et andet vigtigt tiltag er indførelsen af ikoniske tiltag, som skaber mening og understøtter den nye retning. Når Maersk og Danske Bank nedlægger kantinen for reddere/direktion er det et eksempel på en ikonisk aktivitet, der sender et signal om nye vinde, og er med til at sætte handling bag ordene. Lede Vi er midt i forandringen, og har behov for at sikre, at forandringen kører i den rigtige retning og med ønskede tempo. For at sikre det har vi valgt at fokusere på fem elementer. www.mindbiz.dk Side 6
Autonomi Der er en positiv sammenhæng (ifølge forskningen) mellem autonomi (uafhængighed og selvbestemmelse), ejerskab, motivation og beslutningskraft. Autonomien kommer af de fire T er: Task, Time, Technique og Team. I hvor høj grad har medarbejderne en oplevelse af indflydelse på, hvad de laver, hvornår de laver det, hvordan de gør det og med hvem? I praksis vil mange medarbejdere gerne definere og følge op på mål og delmål. Tempo Vi har erfaring med, og finder det tankevækkende, at høj forandringshastighed kræver et langsomt rum med refleksion og omtanke! På den ene side er det vigtigt, at der skabes udvikling, så de involverede oplever en positiv forandring og på den anden side bør tempoet i forandringen være på et niveau, hvor lederne er på samme stadium som medarbejderne (se figur 2). Udfordringen er at give tid, når vi både har et problem og en løsning: Så skal speederen da bare i bund! Hvis lederne kommer for hurtigt rundt i forandringscirklen stiger risikoen for manglende gennemførelse, da fokus flyttes til andre opgaver, og momentum tabes. Der skal stoppes op og evalueres undervejs, og det er vigtigt, at lederne er meget bevidste, hvis de begynder at presse ting igennem organisationen. Lederen sætter selvfølgelig mål, men det er vigtigt at bevare roen, da risikoen for tilbageslag er stor, hvis tempoet for forandringen forceres. Ledelsen bør derfor tage en dyb indånding og beslutte, hvad der er det vigtigste og fokusere på det. 1) Tilfældige hændelser 6) Udfasning 2) Genkendelse 5) Integration 3) Indledende handlinger 4) Implementering Figur 2: Forløbet i en forandring. Rick Maurer Adfærdsændringer og rollemodel Vores erfaring er, at forandringen ikke skal gøres til et stort kulturprojekt, men at den mest effektive måde at flytte organisationen på, er at identificere en række små adfærdsændringer, der bidrager til at skabe hurtige succesoplevelser samt at have forandringsagenter og ledere til at gå foran med det gode eksempel. Lav mange og korte processer i stedet for en lang proces, og sørg for løbende at trække læring ud af processen samt øge inddragelsen og dermed forankringen. Budskabet er at spise elefanten i små bidder, da det bidrager til følelsen af, at målet er tæt på. En af de største udfordringer i denne forbindelse er nødvendigheden af fravalg. www.mindbiz.dk Side 7
Det er derudover helt elementært vanskeligt for den utålmodige og driftige leder, der skal skabe resultater på den korte bane og i øvrigt er vant til store, hurtige skridt. En metode er at arbejde med pilotprojekter, hvor ting implementeres i en del af organisationen. Evaluering og feedback Evaluering og feedback er vigtige for at sikre en løbende udvikling - både fagligt og personligt. Både evaluering og feedback er dialogbaserede af natur og ydermere bedst hvis de foregår mens opgaven bliver løst. Der bør være en refleksion over egen opgaveløsning, relationer, proces mv. I praksis kan det foregå ved evalueringspunkter på møder eller ved at have en buddy i forandringsprocessen og derigennem sikre en erfarings- og kompetenceudvikling på dette punkt. Det er en vigtig del af større forandringer, at der er evalueringsmøder undervejs (som en naturlig del af projektplanen). Evalueringerne fremmer feedbackdelen, da det bliver formaliseret gennem møderne. På det uformelle plan kan de enkelte efterspørge og give feedback, og dermed være med til at skabe en feedback kultur. Endelig kan forandringsagenterne gå forrest og indføre en fast tid til refleksion fx 15 minutter om dagen eller hver uge og formidle resultater af denne refleksionstid. Kommunikation Kommunikationen er en genganger og illustrerer vigtigheden af, at fokus fastholdes på dette punkt. De succesfulde forandringer har en løbende to-vejs kommunikation mellem medarbejderne og lederne af forandringen, og det er vigtigt at fastholde et højt kommunikationstryk over flere medier både formelle (intranet, øl-kasse indlæg fra lederen, afdelingsmøder) og uformelle (historier og uformelle dialoger, hvor konkrete emner vendes). Case: NORSTAR. Organisationsudvikling & kommunikation. NORSTAR er en grossistvirksomhed, der sælger legetøj og licensprodukter i Norden. Virksomheden blev købt af TOP-TOY i 2009, og har været gennem flere forandringer. I foråret 2011 blev der ansat en ny direktør, og nogle af de vigtigste opgaver siden starten har været at fokusere, sætte retning og kommunikere. Det er meget fristende at sætte nye ting i gang, men organisationen skal kunne følge med, og derfor er der arbejdet meget med prioriteringen og at sige fra. Der er således stor fokus på ikke at sætte for meget i gang. Der er justeret i den retning og måde som organisationen arbejder på. Den nye retning er kommunikeret på flere forskellige måder fra intranet, øl-kasse formidling, afdelingsmøder til konkrete dialoger, når der har været et eksempel på den ønskede adfærd. Den nye retning indebærer nye måder at arbejde sammen på, og for at understøtte forandringerne har man valgt at investere i en fælles kantine, hvor der tidligere var flere forskellige frokoststuer. Kantinen er med at fremme den uformelle kommunikation og samarbejde, og bruges samtidig til at kommunikere status i organisationen til alle medarbejdere. Fastholdelse En af de hyppigste årsager til, at forandringer ikke færdigimplementeres er ledelsens utålmodighed og iver for at kaste sig over nye presserende projekter. Et væsentlig opmærksomhedspunkt er derfor at fastholde fokus indtil forandringen er helt gennemført. www.mindbiz.dk Side 8
Sikre læringskultur Peter Drucker har udtalt, at det vigtigste er at lære mennesker at lære. Med stigende dynamik og øget pres på virksomhederne bliver denne påstand endnu mere relevant. I mindbiz arbejder vi ud fra, at udviklingen sker gennem arbejdet med konkrete opgaver, der kræver handling, og som det dermed også er muligt at se en effekt af, og som matcher kulturen i virksomheden. Læringen stiger, når medarbejderne selv søger svarene, når udfordringerne haster og er nødvendige, og når deltagerne lærer af hinanden gennem erfaringsudveksling og feedback. Vi forsøger samtidig at fremme en kultur, der er kendetegnet ved for det første at arbejde i helheder og undgå suboptimering. Det forudsætter, at værdikæden er tydelig for den enkelte. For det andet er lighed og tillid primære værdier. For det tredje skal kulturen fremme risikovilligheden, forandringer og forbedringer. Vi lader os gerne inspirere af Schein, når han er fortaler for at den angst og/eller skyldfølelse, der er i organisationen, bringes frem. Derefter skal der fokuseres på at skabe psykologisk tryghed, så medarbejderne kan arbejde med den negative information i stedet for at nægte den. Den psykologiske tryghed handler om, at medarbejderen kan forestille sig en forandring uden tab af integritet eller identitet, hvilket i høj grad kommer gennem en tro på, at der er mulige løsninger. En udfordring mod forankring af forandringer er, at vi ikke handler, som vi siger vi vil. Argyris argumenterer for, at vi med vores handlinger fokuserer på at undgå truende og pinlige situationer, og vi ofte er styret af værdier, hvor målet er at beskytte os mod forandringer. Vi forsøger at bevare kontrollen, undgå et tab, undertrykke negative følelser og være rationelle. Vi har oplevet mange situationer, hvor vi godt kan genkende denne adfærd (også for os selv). Løsningen på denne udfordring er, at vi skal lære at blive mere bevidste om vores adfærd. Det kan ske ved at skabe et velfunderet beslutningsgrundlag (gennem informationsindsamling) samt iagttagelse og refleksion af implementeringen for at opdage og rette fejl. Hvis en virksomhed fx ønsker at forbedre samarbejdet i organisationen, betyder det, at der skal skabes et rum, hvor det er acceptabelt at tale om usikkerheden ved kollegerne, og det er helt centralt, at der trænes i at give og modtage feedback. Vi har arbejdet med feedback i mange organisationer, og en af de ting, vi ofte må hjælpe med i processen, er evnen til at modtage feedback. Mange har meget svært ved at lytte, og flere går i forsvarsposition inden budskabet er forstået. Eksekveringskraft For at øge eksekveringskraften, er det vores anbefaling, at virksomhederne henter inspiration i projektledelse. Ved at arbejde med basale elementer fra projektledelse er det muligt at sætte fokus på centrale elementer som fx: opstilling af succeskriterier, identifikation af interessenter, definition af milepæle, planlægge træk af tid og andre ressourcer, samt have faste evalueringsmøder. Hvis alle i organisationen lærer de mest basale værktøjer, og der udarbejdes en light udgave af en projektmodel, er det realistisk at høste fordelene ved god projektledelse. Lederadfærden er kendetegnet ved, at lederen er i stand til både at håndtere den resultatorienterede del med at sætte rammer, mål, prioriteter og følger op samtidig med at lederen mestrer den dialogorienterede del, hvor medarbejderen udvikles gennem en dialog, der forudsætter et kendskab til medarbejderen. Endelig kræver det selvindsigt hos lederen, da det ikke er muligt at udvikle andre, hvis man ikke kender egne styrker og sårbarheder. En del forskning tyder på, at folk skal have en fair løn, men det er den indre motivation, der tæller. Det betyder, at virksomheden skal fokusere på at skabe en oplevelse af selvstændighed, at mestre noget og et klart formål. Den bedste belønning er ros og feedback og helst efter udførelse af opgaven. If-then ros fremmer ikke motivationen. Det er vores vurdering, at det er muligt at lave både-og, så der er ros og feedback i dagligdagen, og det afspejler sig i aflønningen. www.mindbiz.dk Side 9
Kommunikation Igen i denne fase er det nødvendigt at holde et højt kommunikationsniveau til alle interessenter. I denne fase er der en risiko for at niveauet falder, da nyhedsværdien ikke er til stede længere, og der kan komme en risiko for at lederne tænker, at vi har talt om det så mange gange. Relevansen af kommunikationen er stadig stor for at sikre at alt arbejdet ikke løber ud i sandet, og vi skal huske, at vi bliver bedømt på adfærden. Hvis adfærden er, at lederne ikke tale om forandringen længere er der en risiko for at medarbejderne oplever at fokus er flyttet til nye aktiviteter. Konklusion Målet med artiklen er at inspirere og sætte gang i læserens tanker i forhold de forandringer som I planlægger. Vi ser ikke forandringsledelse som en særlig disciplin, og elementerne i vores model er også ledelsesværktøjer til den daglige ledelse inklusiv evnen til at sige fra. Samtidig kan man argumentere for om forandringerne ikke er så hyppige, at forandringsledelse er en del af ledelsesdisciplinen. På den måde forbliver vi i træningen og øger kompetencerne og undgår risikoen for at at blive rustne og uskarpe på det store forandringsprojekt som vi gennemfører hvert femte år! Balancen mellem forandringen og den daglige drift, der skaber levebrødet er meget vigtig at fokusere på. Det er vigtigt, at der ikke udelukkende fokuseres på forandringen, så driften glemmes eller omvendt. Vi er fortalere for, at der ikke findes EN model til at håndtere forandringsledelse. Men vi er samtidig overbeviste om, at der er nogle grundlæggende elementer, der bidrager til succes, og dem har vi behandlet i denne artikel. Hvis du vil vide mere / Litteraturliste: Argyris, C: Organizational Traps Leadership, Culture, Organizational Design. Oxford 2010. Herold, D M & Fedor, D B: Change, The Way you Lead Change. Leadership Strategies that REALLY work. Stanford Business Books 2008. Herrero, L: Viral Change The alternative to slow, painful and unsuccessful management of change in organisations. Meetingsminds 2008. Maurer, R: Beyond the Wall of Resistance. Bard Press 2010. Pink, D: Motivation. Den overraskende sandhed om hvad der motiverer os. L&R Business Schein, E H: Organizational Culture and Leadership Jossey-Bass 2010. www.mindbiz.dk Side 10