Organisationsdesign i en foranderlig verden.

Organisationsdesign i en foranderlig verden. Hvordan designer en moden organisation, en helt ny underorganisation, i et totalt nyt forretningsområde og hvordan implementeres denne nye underorganisation. Udarbejdet af kim Jung Eriksen Vejleder: Henrik Sørensen HD Afhandling i Organisation og ledelse, forår 2013.

Abstract This is a paper on Organizational design. In my daily job I am working in a small fashion store in Horsens. I was wondered when I was recruited in the fall of 2012. A new phenomenon in Danish retailing was happening, usually stores are owned by international chains like Bestseller or H&M or by small personal retailers like mr. and ms. Sjørs on Søndergade in Horsens. But this store was being opened by the mall bytovrhorsens. Why would a mall open its own stores, usually a mall is owned by a real estate investment company and they would never open a series of store. Let alone in a market like fashion clothing. The market for fashion clothing is unstable and ever changing. My wondering have animated me to do this paper as a part of my schooling in business social and science in Aarhus university. So why did they open clothing stores? The mall had problems attracting the right stores and because the value of the mall would fall drastically if there are empty stores for rental. The investment company behind the mall said, well ok, we will open them our selves. My big issue was that how can an investment company design an organization in a totally different businessarea than their own and how is this going to become a success. I have used organizational theory written by Mintzberg and Daft to clarify how the organizational design of a real estate investment company can fit the organizational design of a series of fashion clothing stores. I have also used Greiners LifeCycle model to pinpoint some of the isues that can arise when designing organizations. My result was some advise on how my real estate investment company is going to develop the organization for the fashion clothing stores to continue the success. And how one type of organization can be integrated with a completely different type of organization. I hope you will be intrigued. Kim Jung Eriksen Aarhus 2013

Indholdsfortegnelse 1.0 Indledning... 1 1.1 KongeEgen og bytorvhorsens...1 1.2 Problemstilling... 4 1.3 Formål... 4 1.4 Afgrænsning... 5 2.0 Problemformulering... 7 2.1 Undersøgelsesspørgsmål...8 3.0 Teori...9 3.1 Historisk perspektiv på organisations teori... 11 3.2 Contingency... 13 3.3 Organisk frem for mekanisk... 13 3.3.1 Fra vertikal til horisontal struktur... 14 3.3.2 Fra rutine opgaver til bemyndigede roller... 14 3.3.3 Fra formelle kontrolsystemer til deling af information... 14 3.3.4 Fra konkurrence strategier til samarbejds strategier... 15 3.3.5 Fra stiv til tilpasningsvillig kultur... 15 3.4 Organisationens integrationsmekanismer... 15 3.4.1 Vertikale informations linkages... 16 3.4.2 Horisontale informations linkages... 17 3.5 Omgivelsernes usikkerhed... 19 3.5.1 Tilpasning til omgivelsernes usikkerhed... 20 3.6 Mintzbergs teori om organisations struktur... 24 3.6.1 Den basale struktur... 25 3.6.2 Maskinbureaukrati... 26 3.6.3 Fagbureaukrati... 26 3.6.4 Den divisionaliserede organisationsform... 26 3.6.5 Ad hoc organisationen... 27 3.7 Horisontal struktur... 29 3.8 Organizational life cycle... 30

3.9 Framework... 33 3.9.1 Den 6. grundform Horisontal struktur... 34 3.9.2 Mekanisk organisk dimension... 36 3.9.3 Organisationens integrationsmekanismer for de 6 organisationsformer... 37 3.9.4 De 6 organisationsformer koblet med Greiners Life Cycle... 40 3.9.5 Organisationsformerne i forhold til omgivelsernes usikkerhed... 41 3.9.6 Teori i forhold til afgræsning... 42 4.0 Operationalisering... 43 4.1.1 Delspørgsmål 1... 43 4.1.2 Delspørgsmål 2... 48 4.1.3 Delspørgsmål 3... 48 5.0 Undersøgelsesdesign... 50 5.1 Casestudie... 51 5.2 Dataindsamlingsteknik... 51 5.3 Interviewguide... 53 5.4 Udvælgelse af respondenter... 54 6.0 Analyse Delspørgsmål 1... 56 6.1 Undersøgelsesspørgsmål 1... 56 6.1.1 Opsamling 1... 58 6.2 Undersøgelsesspørgsmål 2... 58 6.2.1 Opsamling 2... 63 6.3 Undersøgelsesspørgsmål 3... 63 6.3.1 Opsamling 3... 65 6.4 Undersøgelsesspørgsmål 4... 65 6.4.1 Opsamling 4... 67 6.5 Undersøgelsesspørgsmål 5... 68 6.6 Delkonklusion 1... 68 7.0 Analyse Delspørgsmål 2... 70 7.1 Undersøgelsesspørgsmål 6... 70 7.1.1 Opsamling 6... 73 7.2 Undersøgelsesspørgsmål 7... 73 7.3 Undersøgelsesspørgsmål 8... 74 7.4 Delkonklusion 2... 75

8.0 Analyse Delspørgsmål 3... 76 8.1 Undersøgelsesspørgsmål 9... 76 8.2 Undersøgelsesspørgsmål 10... 76 8.3 Undersøgelsesspørgsmål 11... 77 8.4 Delkonklusion 3... 77 9.0 Konklusion... 78 9.1 Anbefalet fremtidig strategi... 80 10.0 Litteraturliste 181.240 anslag uden mellemrum = 82,38 incl. tabeller, figurer og lign.

Tabel og figur liste: Figur 1 Ledelsestendenser i de sidste 60 år... 12 Figur 2 To idealtype tilgange til organisationsdesign... 14 Figur 3 Det organisatoriske designs forhold mellem effektivitets vs. lærings mål... 16 Tabel 4 Model til at vurdere omgivelsernes usikkerhed... 20 Tabel 5 Omgivelsernes usikkerhed og organisations integratorer... 22 Tabel 6 Contingency model for omgivelsernes usikkerhed og organisatoriske tiltag... 23 Tabel 7 Dimensionerne for de fem grundlæggende organisationsformer... 29 Tabel 8 Styrker og svagheder ved horisontal struktur... 30 Figur 9 Organizational Life Cycle... 31 Tabel 10 Organisatoriske karakteristikker gennem de 4 faser i livscyklussen... 33 Figur 11 Strukturelementer og situationselementer for den horisontale struktur... 36 Tabel 12 Mekanisk organisk organisationsdesign for de 6 grundformer... 36 Figur 13 Rangering af de 6 grundformer i forhold til mekanisk organisk organisationsdesign... 37 Tabel 14 Integrationsmekanismer i de 6 grundformer... 39 Figur 15 Integrationsmekanismer for de 6 organisations grundformer... 39 Figur 16 Organisationsformer i livscyklussens faser... 40 Figur 17 Organisationsformernes mest favorable omgivelser... 41 Tabel 18 Teori i forhold til valgt afgrænsning... 42 Tabel 19 Fordele og ulemper ved kvalitative interview... 52 Tabel 20 Emner til informant interview... 54 Tabel 21 Population af butikschefer... 56 Tabel 22 Kontekst for KE... 65 Tabel 23 Struktur for KE... 66 Tabel 24 Kontekst for BH... 69

Bilagsliste: Bilag 1 Metode triangulering Bilag 2 Interview guide Bilag 3 Informant interview Erik og Niels Bilag 4 Interview Trine, Benetton Bilag 5 Interview Julie, Companys Bilag 6 KongeEgen Bilag 7 - bytorvhorsens

1.0 Indledning Lav vækst, kreditkrise og en eurozone, som er i knæ. Det danske samfund anno 2013 har indrettet sig efter at det er træge tider. Det er økonomisk stramme tider og alle venter på det opsving, som kan sætte hele systemet op i gear. I eftertiden af krisen, som ramte os i 2008, flere bankkrak og virksomhedskonkurser, er det blevet sværere at låne penge til investeringer. Investeringer, som vil styrke virksomhederne og gøre dem mere konkurrencedygtige når væksten kommer igen og mulighederne for at opnå succes, som strækker sig ud over at overleve og betale regningerne til tiden, igen viser sig. De virksomheder der har pengene og konsoliderer sig nu bliver dem som dominerer deres markeder om nogle år. Bestseller, som er en international tøjgigant, er gået aggressivt ind og åbner nye butikker 1 mens de også opkøber deres egne franchise butikker. Ved at eje alle deres butikker kan de bedre styre deres vareflow og topstyringen bliver nemmere, da man ikke skal lave aftaler med franchise partnere. De virksomheder der har økonomisk råderum til at investere internt i organisationen og eksternt i nye forretningsområder kan skabe sig et forspring til deres konkurrenter, som kæmper blot for at overleve. Vi ser mange virksomheder der, som Bestseller, opkøber eller måske fusionere, det sker både i forhold til vertikale forretningsområder og horisontale udvidelser af forretningen. De virksomheder der vælger at udvide deres forretningsområder vertikalt, investerer i potentielle eller eksisterende leverandører eller i kunde virksomheder for på den måde at få større kontrol med deres supply chain. Et opkøb eller fusionering kan være en meget stor investering, ikke kun monetær, men også i form af tid og påvirkning af egen organisation. Når to organisationer fusionere eller bliver lagt sammen fordi den ene har købt den anden, sker der en kæmpe forandring for alle medarbejderne og den nye organisation, som opstår, kan være meget anderledes end det som er kendt. Dette sker fordi enhver organisation har tilpasset sig sine omgivelser på sin helt egen måde og ledelsen i organisationen har formet organisationen efter sine egne overbevisninger. Vælger en organisation at udvide sine forretningsområder med nye forretningsområder er det vigtigt at man skaber en organisation efter situationen og omgivelserne og ikke blot på samme måde som den nuværende organisation, for selvom organisationen har succes, så vil fittet med de nye omgivelser måske være helt forkert. Da Bestseller i sin tid valgte at købe franchisebutikkerne har de formodentligt også kæmpet med at få dem integreret i Bestseller kulturen. Og Bestseller kører en meget centraliseret og topdown styret organisation, som formodentligt ikke har gået perfekt i spænd med de små enkeltmands butikker er som blevet opkøbt i forskellige små byer. 1.1 KongeEgen og bytorvhorsens Jeg arbejder i detailbranchen, nærmere bestemt modetøj. Jeg er ansat, som butikschef i en tøjbutik og den virksomhed, som ejer min butik, hedder KongeEgen 2, de har valgt at udvide deres primære forretningsområde med nogle perifere forretningsområder, ikke fordi de ønsker at gå ind på nye forretningsområder, men for at styrke deres primære forretningsområde. Virksomheden er en ejendomsinvesteringsvirksomhed, der har flere forskelige ejendomme rundt omkring i landet. De opkøber 1 http://www.business.dk/detailhandel/bestseller-blaeser-paa-krisen - 25/4-13 2 KongeEgen, Sjælsø allé 7, Allerød, herefter kaldt KE http://www.roenje.dk/content/forside/kongeegen_as - 25/4-13 Side 1 af 80

eller bygger ejendomme, investerer i dem og optimerer dem, så værdien stiger og salgsbarheden bliver forøget. Derefter bliver ejendommene solgt når den rette ejer og pris viser sig. Seneste projekt er et større boligbyggeri i Nordsjælland, hvor der skal bygges 150 flotte arkitekttegnede huse. For et par år siden fik KE muligheden for at investere i indkøbscenteret bytorvhorsens 3, det er et center KE har gode erfaringer med, da de tidligere har haft investeret i det og efterfølgende solgt det med profit. De tidligere ejere af BH var kommet i likviditetsproblemer og derfor tilbød banken KE at købe BH for en lav pris og efter nøje overvejelser vælger man at slå til. Man beslutter sig for at BH skal renoveres og have et helt nyt image med helt nyt look, nyt logo og nye butikker. Arbejdet påbegyndes, men da man skal til at finde lejere til de renoverede butikslokaler løber man ind i nogle udfordringer. Man kan ikke finde de rette lejere, dette skyldes flere ting; de store kæder stiller mange krav og vil have nedsat husleje og store investeringer fra BH, de små enkeltmands butiksejere kan ikke låne penge i banken til at åbne butik og det er svært at tiltrække de rette koncepter, så man får skabt noget nyt og spændende i BH. Efter noget tid kommer ideen med at åbne egne butikker på banen og i stedet for at investere for en ekstern lejer, så vurdere man at det på lang sigt vil være en bedre investering at åbne egne butikker. På den måde slipper man for alle de skrappe krav fra store kæder, man kan selv bestemme sine budgetter og huslejens størrelse og man kan vælge de koncepter som vil styrke BH s image i stedet for at nøjes med nogle mindre attraktive koncepter. Da KE ikke selv har nogen erfaring med butiksdrift eller renovering og optimering af butikscentre vælger man at tilknytte et konsulenthus. Konsulenthuset Reteam 4 er specialiseret i at renovere og optimere butikscentre i hele norden og er også involveret i et stort center projekt i Malmø hvor man vil udvide et nuværende center med 70 nye butikker så det bliver dobbelt så stort, som det er i dag. Fra Reteam får KE tilknyttet en konsulent, FP, som har stor erfaring fra detailhandlen og med renovering af ældre butikscentre i forbindelse med Reteam. FP har været med på BH projektet siden starten og efter beslutningen om at åbne egne butikker er det FP, som har fået denne opgave, ligesom det var hans opgave at finde eksterne lejere. Der bliver arbejdet med franchise koncepter hos kæder, som er store og etablerede. Fordelen ved dette er at hele setupet allerede er på plads og butikken er køreklar fra dag et, de store koncepter har brands, som er kendte og foretrækkes af kunderne i forvejen og der bliver løbende udviklet på konceptet fra leverandørs side, så man ikke selv står med det. Der bliver indgået aftaler med 3 større kæder, som har flere butikker. En aftale med et brand, som havde en enkelt butik i forvejen, to butikker, som er en del af en mindre kæde og en enkelt selvstændig butik med et nyt koncept. D. 8. november 2012 åbnede der 7 nye butikker 5 i BH, de er alle ejet og drevet af KE. Hver butik er sit eget selskab og hver butik har sin egen organisation hvor butikschefen, som øverste leder, referere direkte til KE, men alle butikker har nogle fælles stabsfunktioner, som KE stiller til rådighed for dem. Det er målet med butikkerne at de skal bygges op til at være rentable og salgsbare. Når de er det vil KE sælge butikkerne, mulige købere kan være butikscheferne, der er ansat af KE i dag, det kan være eksterne butiksejere, som vil købe flere butikker eller det kan være kæderne som leverer franchise. For KE er det ikke vigtigt at tjene penge på salget af disse butikker, målet for KE er at styrke BH. BH er KE s primære investering og det er her man vil lave et overskud, åbningen af butikkerne er derfor en sekundær investering. 3 bytorvhorsens, Søndergade 14, Horsens, herefter kaldt BH http://www.bytorvhorsens.dk/ 4 http://www.reteam.dk/ 5 1. Floor, nyt selvstændigt koncept. Companys, franchise. Friis & Co, franchise. United Colours of Benetton, franchise. B-Young, franchise. Bad Boys Bad Girls, franchise. GS Store, franchise. Side 2 af 80

Der er nu gået lidt mere end 6 måneder siden vi åbnede og succesen har været begrænset. Omsætningen har været utilfredsstillende og det har betydet at alle butikker har for store varelagre, de nye butikkers kundetiltrækning har ikke haft den ønskede effekt og overgangen til selvstændige enheder for butikkerne har været svær. Når omsætningen svigter kombineret med at budgetterne måske har været lidt for optimistiske, så ender man med en dårligere indtjening og det bliver svært at dække de løbende udgifter og tilbagebetalingen af investering i opstarten. Man får en dårligere likviditet fordi det er dyrt at købe et startvarelager og huslejen til centeret bliver lavere, da den er omsætningsbestemt. En svigtende omsætning resulterer også i for store varelagre, da vareforbruget ikke er så højt som budgetteret, dette bidrager også til dårligere likviditet og dårligere indtjening, mens det skaber en negativ indflydelse på butikkernes image, dels fordi butikken kommer til at fremstå grim, med mange udsalgsvarer, dels fordi kunderne hurtigt vænner sig til at få varerne til nedsat pris og dels fordi man som franchisee bliver nødt til at gå tilbage til leverandør med krav om returnering af varer, nedskrivninger og reducering i ordre. Det er en nødvendighed, men styrker ikke samarbejdet og forholdet mellem leverandør og butik. Det er ikke kun for de nye butikker den svigtende omsætning er mærkbar, den har også en negativ effekt på centeret, KE åbnede de nye butikker for at styrke centerets profil og skabe mere kundestrøm. Da butikkerne ikke har den succes de havde håbet på, smitter det af på omsætningen i resten af centeret og de andre butikkers omsætning falder også og butikkerne bliver utilfredse. Det kan i sidste ende betyde at butikkerne ikke vil have lavere husleje næste gang der skal forhandles lejekontrakter. På kort sigt betyder det at værdien og dermed den potentielle salgspris falder og centeret ikke bliver solgt. Selvom der er åbnet 7 nye butikker er der stadig 3 tomme lokaler på 1. sal, de er blevet lavet om til midlertidige outlets, men dette styrker ikke BH s image. Kundestrømmen vil blive væsentlig højere hvis der bliver åbnet butikker med nogle stærke brands, som kan komplementere de butikker, som er åbnet. Udover den svigtende omsætning har der også været udfordringer i forbindelse med den organisation som skal binde butikkerne sammen og skabe en organisatorisk sammenhæng mellem BH og KE. Det er målet at alle butikker skal fungere selvstændigt med butikschefen, som direkte ansvarlig overfor KE. FP er stadig hyret ind til at forhandle butikker på plads til de tomme lejemål og samtidig til løbende udvikling af centeret, da renoveringen er en løbende proces for at få centeret helt up to date. Udover at være ansat til at udvikle centeret, har FP også fået til opgave at fungere som daglig mellemleder af de nyåbnede butikker. FP har daglig gang i centeret to gange om ugen og de andre dage er han på kontor i København hvor han ofte er til møde i KE, derfor fungere han som en buffer imellem KE og butikkerne i BH, hvor han via sin erfaring fra detailbranchen, bidrager med den operationelle ledelse på vegne af KE. Denne funktion som mellemleder for de nye butikker er meget vigtig, da de nye butikker endnu ikke har kompetencerne til selv at varetage alle opgaver, specielt er sparringen omkring drift og indsatsområder i det daglige vigtig og sparringen om indkøb og håndtering af leverandører. Her kommer FP s store erfaring BH til gode. Denne mellemleder funktion er vigtig for KE og butikkerne i BH, da KE som nævnt ikke har nogen erfaring med detailbranchen og derfor ikke kan give butikkerne den sparring, som er nødvendig. Der er fysisk langt mellem hovedkontoret i Allerød og centeret i Horsens og så har KE meget travlt med andre investeringsprojekter, som er meget større i omfang end 7 butikker i et center. Den organisation der indtil videre er skabt for de nye butikker er meget usynlig og uhåndgribelig. Side 3 af 80

1.2 Problemstilling I alle virksomheder er der et organisations design. Nogle er mere designede end andre og specielt mindre virksomheder, der er meget iværksætterprægede og projektorienterede kan have et meget løst og udefineret organisations design. KE er en ældre virksomhed, der er en familiejet og drevet virksomhed. Ejerne har fingrene med i alt hvad der foregår og der holdes ugentlige møder hvor alle projekter bliver diskuteret og gennemgået med ejerne. Dette passer meget godt overens med et organisations design hvor der er en flad organisations struktur med korte kommunikationsveje og løst hierarki. KE er en virksomhed der befinder sig i komplekse omgivelser, de ændrer sig og der er mange regler for ejendomsinvesteringer. Der skal analyseres og bearbejdes mange data inden man vælger at gå ind i et stort projekt og da ejendomsinvesteringer ofte er langsigtede investeringer, stiger usikkerheden, fordi der over tid er større risiko for pludselige ændringer i omgivelserne. Tidligere har KE også haft en del venture investeringer, men i disse år er dette forretningsområde sat lidt i bero og KE fokuserer på deres kernekompetence. Lige ud over investeringen i butikker. Hvordan vil KE s organisations design passe til deres nye forretningsområde, butikkerne i BH. Detailbranchen har forholdsvis stabile omgivelser, på trods af den store nedtur detailhandlen har haft de sidste 5 år, samtidig er nogle af succesparametrene i detailhandlen at man er effektiv og fokuseret. KE arbejder meget med løbende strategiudvikling og mange projekter køres efter principperne for den lærende organisation, hvor man har løbende tilpasning efter trial and error metoden. Dette kan sagtens overføres til detailbranchen, men modetøjsbranchen er meget ufleksibel, her skal man også planlægge meget, da alt indkøb foregår med et halvt års forsinkelse og ikke kan laves om. Så det er nogle helt andre omgivelser der gør sig gældende for de nye butikker i forhold til KE, dermed også sagt at det vil være forkert at overføre organisationen direkte, men hvordan skal den nye underorganisation så designes for at den er mest optimal og er det overhovedet muligt for en mindre projektorienteret organisation at tilknytte en større lidt tung organisation i detailbranchen. I forhold til teorien er der et organisations design som passer til lige nøjagtig den situation, som butikkerne i BH befinder sig i. Men en ting er teori og noget andet er virkelighed, hvordan er billedet hvis man sammenligner den organisation som er blevet udviklet for de nye butikker i forhold til hvad teorien foreskriver. Hvis KE skal have succes med butikkerne, hvordan skal de så videreudvikle deres organisation så den kan støtte denne nye underorganisation og hvilke mekanismer sikrer de nye butikker den mest effektive kommunikation og kontrol. 1.3 Formål Det er mit formål med denne opgave at: Analysere og vurdere KE og BH s organisationsdesign og omgivelser, for at finde ud af om der er et organisatorisk fit mellem dem, og derefter finde ud af hvordan de to organisationer kan integreres. Dette vil jeg bruge til at udarbejde et udviklingsforslag specielt til organisationen i BH, men også i forhold til den rolle KE skal have. Side 4 af 80

For at opnå dette mål vil jeg løse min opgave på et problemløsende/normativt niveau 6. Jeg vil starte med at lave en analyse af KE og deres organisationsdesign. Jeg vil også analysere situationselementerne for BH og ud fra det give et bud på hvordan organisationen her burde se ud. Jeg vil herefter gennemføre min undersøgelse, som vil være en undersøgelse af butikkerne i BH og deres organisationsdesign. Denne undersøgelse skal bestå af kvalitative interviews, da det er vigtig for mig at finde ud af hvordan organisationsdesignet opleves af butikscheferne, som er nøglefigurer i denne problemstilling og for at finde ud af hvad der bliver efterspurgt af mekanismer mellem KE og BH. Til sidst vil jeg udarbejde et udviklingsforslag til hvordan man optimerer organisationen i BH og integrationen imellem KE og BH. Jeg håber at jeg med min opgave og undersøgelse kan kaste lys på den organisation som er blevet opbygget i BH for de nye butikker og de områder, der ikke har været så meget fokus på. For KE, har det været en udfordring at skabe en organisation på meget kort tid og at tid har været den mest knappe faktor har været tydelig for os i butikkerne. Men med nogle nye fokus områder i form af mine udviklingsforslag kan forhåbentligt hjælpe os hurtigt videre. 1.4 Afgrænsning Når man arbejder med organisationsteori, så ser man på en organisation bl. a. i form af strukturer, systemer, dele, processer, kultur, styring og kontrol. Men en organisation, som det også ligger i navnet, organiserer, det som det organiserer og eksplicitere er struktur mellem mennesker, hvordan mennesker forholder sig til hinanden og arbejder i forhold til, og sammen med, hinanden. Jeg vælger i min opgave at den menneskelige del, som bedst kan beskrives med overskriften HRM, ikke vil blive behandlet. Der er nogle meget spændende problemstillinger indenfor HRM, som er meget relevante for min organisation, men for at være fokuseret og komme mere i dybden ser jeg bort fra HRM, så vil jeg på et senere tidspunkt tage fat i spændende emner som, ledelsesstil i forhold til organisationsdesign, opbygning af teams og teamspirit for hver enkelt butik, medarbejdermotivationsteori, kultur og personalesystemer, hvor der allerede er udarbejdet en personalehåndbog og vi har fået implementeret et medarbejderstyringssystem til timeregistrering. Jeg fravælger også at arbejde med den forandring, som det har været for medarbejderne i KE, at man pludselig tilføjer et nyt forretningsområde. Eller den forandring der er sket for de medarbejdere der var med til at starte butikkerne op sidste år. Der er en meget spændende problemstilling i min kontekst som handler om strategidannelse hos KE, hvor den emergente strategiproces er dominerende, denne vælger jeg også at gemme til senere. Daft ser på organisationsdesign, som samspillet mellem de kontekstuelle dimensioner og de strukturelle dimensioner. Mintzberg har samme samspil, som den centrale del i hans model. Jeg vil benytte mig af en kombination af Mintzberg og Daft til at se på min problemstilling. Jeg vil lægge ekstra fokus på de dimensioner/elementer, som er specielt vigtige for KE og BH. Det er alder og størrelse, da KE er en ældre moden organisation, som har haft stor succes de sidste år, mens BH er en helt ny organisation, men hvor nogle af franchisene er ældre og har 100% styr på deres samarbejde. Jeg vil benytte mig af Greiners Life Cycle til at beskrive organisationen i forhold til alder. 6 Ib Andersen, Den skinbarlige virkelighed s. 24 Side 5 af 80

Det er omgivelsernes usikkerhed, da der er en stor forskel for KE og BH. Det er to helt forskellige brancher, hvor detailhandelens omgivelser er mere stabile, så er omgivelserne for ejedomsinvestering meget komplekse. Jeg vil fokusere ekstra på er de samarbejdsfremmende foranstaltninger, både vertikale og horisontale, fordi organisationen pludselig bliver udvidet med et nyt forretningsområde for KE, så skal der nogle helt nye samarbejdsfremmende foranstaltninger til for at få en effektiv organisation. Og så vil jeg indføre en ekstra dimension; en skala, hvori man kan se om man er mest mekanisk eller organisk i sit design. De sidste mange år er usikkerheden blevet stadig større, og en måde man kan imødekomme dette er ved at ændre sit organisationsdesign fra en mekanisk effektiv maskine, til en mere lærende tilpassende organisme. Side 6 af 80

2.0 Problemformulering Det har været en stor udfordring for KE at åbne disse nye butikker i BH, der skal tages højde for mange ting, som ikke er naturlige for KE, som ejendomsinvesteringsselskab. Jeg vil undersøge hvordan en moden organisation kan opbygge en helt ny underorganisation, i et nyt forretningsområde, hvor de hverken har know how eller erfaring; drift af små selvstændige butikker. Jeg vil se på hvordan man i forhold til de kontekstuelle dimensioner bør designe sådan en organisation så den kan arbejde sammen med hovedorganisationen. Det vil jeg gøre ved at se på KE udefra, som den er i dag, som et øjebliksbillede. Derefter vil jeg se på BH og mit bud på hvordan den nye underorganisation skal designes bliver ud fra et teoretisk perspektiv, som et ideal. Min undersøgelse vil være et øjebliksbillede af underorganisationen, som den er i dag og fra et internt perspektiv, dette øjebliksbillede vil jeg sammenligne med det teoretiske bud på hvordan det bør se ud. Samtidig vil jeg undersøge hvad medarbejderne i de nye butikker har brug for rent organisatorisk fra KE s side og hvordan dette stemmer med KE s organisation og til sidst hvilke mekanismer man skal være opmærksom på fra KE s side. Hvordan designer 7 en moden organisation en helt ny underorganisation 8 i et totalt nyt forretningsområde 9 og hvordan implementeres 10 denne nye underorganisation? 1. Hvordan er KongeEgens organisationsdesign og hvad betyder det for de nye butikker? 2. Hvordan er de nye butikkers organisationsdesign og hvad har det af betydning for KE? 3. Hvad efterspørger de nye butikker i forhold til organisationsdesign og hovedorganisationen KE og hvilke mekanismer kan KE benytte sig af for at støtte de nye butikker bedst muligt? 7 Med design menes der udvikling af strukturen så der er fit med de konteksten. 8 Underorganisationen bliver udviklet som en del af KE, men skal på sigt skilles helt fra ved salg af butikkerne hver for sig. 9 Forretningsområdet er detailbranchen, hvor KE s primære forretningsområde er ejendomsinvestering. 10 Med implementeres menes der skabes kommunikation og samarbejde og udvikle de rette styrings- og kontrolsystemer. Side 7 af 80

2.1 Underspørgsmål: I forbindelse med min problemformulering vil jeg arbejde med nogle undersøgelsesspørgsmål, som skal hjælpe mig til at få et mere nuanceret billede. Dette gør jeg fordi mine delspørgsmål er lidt abstrakte og derfor benytter jeg nogle mere specifikke spørgsmål og emner, som jeg så bagefter kan føre tilbage og benytte som svar på delspørgsmålene og til sidst det overordnede spørgsmål. 1. Hvordan er KE s organisationsdesign og hvad betyder det for de nye butikker? - Hvordan ser konteksten ud for KE? - Hvordan er strukturen designet hos KE? - Er der fit mellem konteksten og strukturen hos KE? - Hvordan ser konteksten ud for BH? - Hvordan skal strukturen for BH designes for at der er fit? 2. Hvordan er de nye butikkers organisationsdesign og hvad har det af betydning for KE? - Hvordan er de nye butikkers struktur rent faktisk blevet designet? - Adskiller den sig fra KE, hvis ja, på hvilke dimensioner? - Hvilken betydning har forskellene mellem KE s og de nye butikkers organisationer? 3. Hvad efterspørger de nye butikker i forhold til organisationsdesign og hovedorganisationen KE og hvilke mekanismer kan KE benytte sig af for at støtte de nye butikker bedst muligt? - Hvilke dimensioner er de vigtigste for de nye butikker? Og hvordan er organisationerne opbygget på disse dimensioner? - Hvilke mekanismer kan benyttes til at integrere de to organisationer? - Hvordan integrerer man bedst den nye organisation med den gamle? Side 8 af 80

3.0 Teori Jeg har valgt at se på organisations design og hvordan man udvikler en ny underorganisation i et nyt forretningsområde og hvilke mekanismer man kan benytte sig af til at få de to organisationer til at arbejde sammen. Der er mange ting som spiller ind på hvordan man skal designe sin organisation og her spiller Contingency princippet en stor rolle, i dag kan man ikke se på sin organisation som et lukket system, organisationen er forbundet med omverdenen, påvirker og bliver påvirket af denne. Når man skal designe en organisation så kan de organisatoriske dimensioner inddeles i to typer 11 ; strukturelle dimensioner og kontekstuelle dimensioner, Daft peger på 6 strukturelle dimensioner og 5 kontekstuelle, som alle har stor betydning for organisationens design. Mens Mintzberg 12 mener at der er 8 strukturelementer og 4 situationselementer, nogle af dimensionerne og elementerne overlapper hinanden, men Daft har tilføjet kultur, som Mintzberg ikke har med i sin model. Mintzberg benytter sig af magtbegrebet til at beskrive hvordan organisationen bliver styret og hvilke grupper, der er mest magtfulde, mens Daft benytter sig af en dimension som hedder mål og strategi. De strukturelle dimensioner kan vælges og defineres af organisationen, men er hele tiden i forandring fordi det er menneskerne i organisationen, som skal tolke de valg der er foretaget og udføre dem. Vælger man at opdele sin organisation i funktionsafdelinger, så er opgavefordelingen klar og enhver medarbejder ved hvilket område der er hans ansvar, men begynder medarbejderen at bevæge sig ind over andre funktioner, så bevæger organisations strukturen sig og ændrer sig. Hvordan organisationen reagerer på dette afhænger af mange ting, men de organisatoriske værdier og ledelsesfilosofi spiller en stor rolle. Noget af det vigtigste i dagens organisationer er at der internt i organisationen er samarbejde på tværs af afdelinger. Dette fremmer koordineringen, så man mindsker suboptimering, effektivitet, f. eks. hvis indkøb lærer produktionens rytmer at kende, udvikling sker under hensyntagen til sælger som møder kunden og kender kundens ønsker og behov. Til at sikre dette samarbejde, kan en organisation vælge at udvikle deres koordinations mekanismer, der findes både vertikale og horisontale, de vertikale øger vidensdeling og kontrol op og ned langs hierarkiet i organisationen, de horisontale øger samarbejdet på tværs af afdelinger. Ved de kontekstuelle dimensioner kan nogle vælges, til dels, men de bliver også konstant påvirket og ændret af omgivelserne. Som organisation vælger man selv hvor stor man vil være, men succes kan tvinge en organisation til at vokse, gennem organisk vækst. Størrelsen af organisationen påvirker organisations designet meget, da flere medarbejdere kræver større bureaukrati, delegering af ansvar og måske ændret arbejdsdeling. Den usikkerhed organisationer oplever fra omgivelserne bliver hele tiden større, forandringer sker uden varsel og evnen til at følge med og tilpasse sig er vigtigere end nogensinde. Verden bliver mindre og med opfindelsen af internettet er vi konstant i kontakt med hinanden på tværs af lande, kontinenter og tidszoner. Det betyder at vi opdateres i realtid og den interorganisationelle påvirkningen er konstant. Derfor er de organisationer som har størst succes i dag, de organisationer som er tæt forbundet med omgivelserne og som hele tiden kan forudse forandringer og agere i forhold til dem. De sociale medier, der 11 S. 17, Organization theory and design, Daft et al. 2010 12 S. 45, Den velsiddende organisation: Pasform eller modekonfektion? Mintzberg 1981 Side 9 af 80

har klaret sig bedst, Facebook, Instagram, Twitter, følger hele tiden udviklingen og nye ønsker brugerne kommer med. Så ændrer de deres system eller layout eller tilføjer nye efterspurgte funktioner for hele tiden at være brugernes foretrukne. Apps, som i dag enten er Android eller Apple, men hvor Windows har startet et angreb med Windows 8 og Windows Phone, er et system som hele tiden udvikler sig og konstant opfylder brugernes ønsker og tidens trends. Det er ikke et enkeltstående system, men består af mio. af udviklere, som bidrager til konstant forandring og bevægelse. Mintzberg har udviklet en generel model til at beskrive den organisationsstruktur en given virksomhed har. Han deler virksomheden op i 5 dele, som enhver organisation har, men alt efter hvad det er for en organisation og hvilken situation den er i, så vil sammensætningen af de 5 dele variere. Mintzberg benytter sig af 8 strukturelementer og 4 situationselementer til at analysere hvilken form organisationen har og de træk der karakteriserer den. Der er 5 grundlæggende organisationsformer, som organisationer kan antage hvis den vil opnå at blive effektiv, situationselementerne er centrale i valget af strukturelementerne, men sammensætningen af strukturelementerne er også vigtig, da man ellers kan komme til at indføre modstridende strukturelementer. Selvom en organisation på et givent tidspunkt har den ideale form, som den bør stræbe efter, så vil udvikling i omverdenen eller internt i organisationen betyde at formen til sidst ikke passer længere. Enhver organisation starter, som en lille let overskuelig organisation, men med tiden når den får succes og udvider sine forretningsområder, ændrer både strukturelementerne og situationselementerne sig og organisationen må udvikle sig til en anden organisationsform. Ifølge Mintzberg, bør enhver organisation stræbe efter en af de 5 grundlæggende organisationsformer, der kan være mindre variationer, men som udgangspunkt dækker Mintzbergs organisationsformer de variationer af sammensætning af struktur- og situationselementerne, som er mulige hvis en organisation, skal være effektiv. Daft beskriver en 6. organisationsform, den horisontale struktur, hvor fokus på at skabe samarbejde på tværs af afdelinger ligger rundt om processerne i organisationen. Man samler de medarbejdere fra forskellige afdelinger, som har med den samme proces at gøre, på denne måde vil man udvikle processerne og udnytte viden på tværs af afdelingerne for at skabe en endnu bedre kunde service eller produktudvikling. Lige som Mintzbergs Ad Hoc organisationsform, så er den horisontale struktur også struktureret med teams, som arbejder på tværs af organisationen. Men hvor Ad Hoc organisationer samler teams omkring projekter eller problemstillinger, så samler den horisontale struktur, teams omkring processor. Den horisontale struktur, udspringer af de mange teorier omkring procesoptimering, som Business Proces Reenginering eller total quality management. Som Mintzberg er inde på, med sine situationselementer, så er organisations design ikke en konstant. Organisationer udvikler sig og et af situationselementerne er alder og størrelse. Greiner har udviklet en model som beskriver en organisations livscyklus i faser. I hver fase har organisationen et design og en struktur, som er resultatet af organisationens alder, en organisation bliver født med en bestemt struktur, efter noget tid, hvis organisationen overlever og opnår succes, så vokser organisationen og udvikler sig i faser. Når en organisation bevæger sig fra en fase til en anden er det fordi den reagerer på en krise som opstår pga. den struktur, som kendetegner den fase organisationen er på vej ud af. Man kan sige at organisationen vokser ud af sit tøj og skal have et større sæt, som passer den nye størrelse. Det er total individuelt hvor hurtigt organisationer bevæger sig igennem en fase og nogle organisationer kan godt stoppe sin udvikling og forblive i en fase. Mintzberg er også inde på denne udvikling organisationer Side 10 af 80

gennemgår, men Mintzbergs model er mere en generisk model, hvor man ser på et øjebliksbillede og analyserer på et bestemt tidspunkt. 3.1 Historisk perspektiv på organisations teori 13 Det moderne perspektiv indenfor ledelse og organisationsteori startede sidst i det 19. århundrede. Det startede med det klassiske management perspektiv. Kapitalismens fremkomst og udviklingen af fabriks systemet skabte helt nye udfordringer, som ikke tidligere var oplevet. Fabriksejere tjente styrtende med penge på medarbejdere stuvet ind i en fabrik, hvor det handlede om at producere meget og hurtigt, derfor blev effektivitet det primære fokus. Klassisk management perspektiv, forsøger at anvende rationelle kalkulationer til at skabe effektive velsmurte maskiner ud af organisationer. I dette perspektiv blev hierarki og bureaukratiske kontrolprocedurer udviklet. Taylors Scientific management er det første og måske mest populære teoretiske arbejde, som bliver udviklet i dette perspektiv. Det er en banebrydende tankegang Taylor fremsætter, han tænker på mennesker som dele i en maskine, dele som kan måles og justeres så de arbejder så effektivt som muligt. På jernbanen hvor han gennemførte en del af sine studier, regnede han ud at hvis medarbejderen udførte sit arbejde i en bestemt rækkefølge, havde det rigtige værktøj liggende klar og løftede på en bestemt måde, så kunne en medarbejder tredoble sit output. Mens dette bliver populært blandt lærde og fabriksejere, så bliver Taylors teoretiske arbejde berygtet blandt medarbejderne, som organiserer sig i fagforeninger for at stå sammen og få forbedrede arbejdsforhold. Mens Taylor udelukkende fokuserede på udvikling af arbejdsrutiner og effektivisering af aktiviteter gennem repetition og faste arbejdsmønstre, så udviklede Fayol de administrative principper, som kiggede på design og at organisationen skulle fungere som en helhed. Fayol udviklede sine 14 ledelses principper, som unity of command, som betyder at hver medarbejder hører under en fast overordnet, og unity of direction, lignende aktiviteter samles under en leder, så man opnår specialisering. Fayols principper, ligger til grund for rigtig meget af den moderne ledelsesteori og organisationsteori. Scientific management og de administrative principper danner sammen grundlaget for bureaukratiske organisationer, som fremhæver upersonlig rationalisering, etablering af et klart hierarki og autoritær ledelse, standardisering af arbejdsprocessor og præcise arbejdsbeskrivelser til alle opgaver. Alt dette revolutionerede organisationer, da det blev udviklet i starten af det 20. århundrede. I dag er der stadig mange organisationer hvor dette perspektiv stadig er fremherskende, organisationer som er enormt store og hvor der er rigtig mange medarbejdere, har brug for standardisering for at ledelsen kan styre og kontrollere kvaliteten af det arbejde som bliver udført. På den anden side af den organisatoriske medalje, hvor Taylor og Fayol stod for udvikling af organisations design og jobdesign, så er der den psykologiske og menneskelige del kendt som Human Relations. De første studier og det første teoretiske arbejde startede med The Hawthorne Studies, hvor undersøgelser afslørede at medarbejderne via motivation kunne øge deres produktivitet og effektivitet helt uden at lederne behøvede at ændre på deres arbejdsrutiner. Dette har siden affødt lige så meget teori og studier som Taylor og Fayol gjorde. Mest kendt er Maslow og Herzberg 14, fra de tidlige studier af motivation, med deres behovsteorier, som fortæller at forskellige faktorer motiverer medarbejdere og ved at justere disse faktorer kan man opnå større effektivitet og produktivitet alene ved medarbejderne selv. Gennem det 20. 13 S. 26, Organization theory and design, Daft et al.2010 14 S. 198 og s. 205, Organizational Behavior, Hitt et al. 2011 Side 11 af 80

århundrede har der været en pendul tendens til at organisations og ledelses teoretikerne har svinget frem og tilbage mellem det bureaukratiske og det menneskelige, som det vigtigste perspektiv 15. Figur 1, Ledelsestendenser i de seneste 60 år 16 I det 21. århundrede og specielt i årene efter finanskrisen i 2007-2008 har de fleste indset at verden er uforudsigelig og at store forandringer kan komme hurtigt og med meget lidt varsel. Komplekse udfordringer 17 som globalisering, diversitet, etniske problemstillinger, hurtig teknologisk udvikling, internethandel, skift mod viden som organisationers største aktiv, tvinger organisationer til at vurdere om det klassiske perspektiv længere er endegyldigt nok til at holde sin organisation toptrimmet og konkurrencedygtig. I den moderne kontekst og det postmoderne perspektiv søger lederne svar, som generelt er mindre mekaniske og mere organiske. Ifølge Kaos teori 18 menes det at samspillet i komplekse tilpassende systemer er ikke lineære og bliver skabt af utallige forbindelser og afvigende valg. Perspektivet i kaos teori er at organisationer er naturlige systemer og ikke velsmurte forudsigelige maskiner. Et af de fænomener, som bliver indført rigtig mange steder i dag er principperne om Den lærende organisation 19 i denne form fremelskes kommunikation og samarbejde, så alle bliver engagerede i at identificere og løse de problemer organisationen står overfor, dette får også organisationen til kontinuerligt at eksperimentere, forbedre og øge sine evner. Den lærende organisation er baseret på ligestilling, åben information, lavt hierarki og en kultur der tilskynder tilpasning og medarbejderinvolvering, dette får ideer til at boble op overalt og hjælper organisationen til at gribe mulighederne når de opstår og til at håndtere krisesituationer hurtigt og effektivt. 15 S. 22, Ledelse i praksis, Skriver et al. 2004 16 http://www.itrojka.dk/lip/figur/fig2_2.pdf - 18-04-2013 17 S. 29, Organization theory and design, Daft et al. 2010 18 S. 29, Organization theory and design, Daft et al. 2010 19 S. 29, Organization theory and design, Daft et al. 2010 Side 12 af 80

3.2 Contingency Det tidlige klassiske organisations teori var udviklet ud fra et perspektiv hvor organisationen er et lukket system og derfor ikke bliver påvirket af hverken omgivelser eller interne interessenter, som medarbejdere. Sidst i 1970 erne blev dette perspektiv dog udfordret af ustabile og komplekse omgivelser, som ikke længere tillod dette introverte fokus på organisationen. Et mere moderne perspektiv fik fodfæste og contingency 20 begrebet blev det nye sort. Contingency betyder at en struktur eller et system er afhængig af bestemte omgivelser eller kontekst for at være effektiv og det betyder også at der i dette perspektiv findes en løsning, så der til enhver kontekstuel dimension findes en effektiv kombination af de strukturelle dimensioner. Udfordringen i dag er at, selvom man kan identificere de kontekstuelle dimensioner, som omgiver organisationen, og derefter designe sine strukturelle dimensioner til at passe bedst muligt til disse, så er verden i dag dynamisk og ændrer sig så hurtig at man ikke kan slappe af. Man skal hele tiden tilpasse sig omgivelserne og være proaktiv i sin ageren, ellers opdager man pludselig at man er blevet forældet og erstattet af et nyere og smartere alternativ. 3.3 Organisk frem for mekanisk Hvor man tidligere har set på verden som en velfungerende maskine og derfor også styret sine organisationer efter mekaniske principper, så er der i dag et skift i perspektiv mod et mere organisk perspektiv 21. Organisationer skal ses som naturlige systemer, som skal kunne tilpasse sig den usikkerhed, der defineres af overraskelser, lynhurtig forandring og forvirring. Et af de perspektiver, som vinder mere indpas er kaos teori, som påpeger at sammenhængene, i komplekse tilpassede systemer, er ikke lineære og udgøres af utallige forbindelser og forskellige valg. Mange organisationer i dag forsøger at forandre sig fra stive vertikale hierarkier til fleksible, decentrale strukturer, som vægter horisontalt samarbejde, massiv bred information og vidensdeling og tilpasningsevne. Et af de organisations design, hvis principper er hovedtræk i dette nye perspektiv er den lærende organisation 22, som er omtalt i det foregående afsnit. Daft peger på 5 elementer i organisations design, hvor ledere kæmper for at ændre sine organisationer fra mekaniske systemer til naturlige systemer. 20 S. 28, Organization theory and design, Daft et al. 2010 21 S. 29, Organization theory and design, Daft et al. 2010 22 S. 29, Organization theory and design, Daft et al. 2010 Side 13 af 80