Notat 17. april 2011 Sagsbeh: heda02 Social- Sundheds- og Arbejdsmarkedsområdet Ledelse i SSA og ledelsens stabsbetjening 1. Baggrund udfordringen. I forbindelse med færdiggørelsen af 1. forventede regnskab er der i SSA-området igangsat en proces, der skal genoverveje såvel ledelsesorganiseringen som ledelsens stabsbetjening. I lyset af regnskab 2010 og de markante økonomiske udfordringer fremover er det således nødvendigt at genoverveje såvel den ledelsesmæssige organisering i SSA-rådet som den stabsmæssige backup. Den grundlæggende udfordring er, at ledelsesfunktionerne i tilstrækkelig grad skal være orienteret mod økonomien og økonomistyringen i udførerleddene, dvs. rettet mod det egentlige økonomiforbrug i organisationen i sidste instans. Samtidig er der behov for at den enkelte leder og den samlede ledelse - har et fagligt udgangspunkt for driften og udviklingen, således at den økonomiske styring er fagligt baseret og ikke omvendt. Konkret er der en lang række faglige udfordringer på tværs af SSA-området, der forudsætter et koordineret blik. Her kan f.eks. nævnes moderniseringsplaner på hhv. plejehjemsområdet og det sociale område, velfærdsteknologi, fokus på effekt og resultater, inddragelse af civilsamfundet/frivillighed, kapcitets/demografistyring, kvalitetsudvikling, fælles svære borgere o.s.v. Hertil kommer som et grundvilkår de kommende år et stærkt effektiviserings- og innovationsfokus samtidig med stigende behov for en koordineret betjening af de politiske udvalg. 1
Endelig er spørgsmålet om den stabsmæssige organisering er optimal til denne dobbelte udfordring i form af såvel økonomisk som fagligt-koordineret ledelsesmæssigt fokus. Der er således flere stabe på SSA-området, der beskæftiger sig med samme emne, men på adskilte opgaveområder, og der findes (mindre) økonomistabe flere steder i SSA-organisationen. Ledelses- og stabsorganiseringen skal derfor genovervejes i lyset af den nævnte dobbelte udfordring. I denne sammenhæng skal det også overvejes om ressourcerne til den målrettede økonomi- og aktivitetsstyring, herunder til støtte for udførerleddet, er tilstrækkelige på kort og langt sigt til at sikre en troværdig økonomistyring. I forbindelse med effektiviseringen af direktionens arbejde og udpegning af ny SSA-direktør blev der udmeldt en række særlige indsatsområder på SSA-området, jvf. indstilling til MAG af 16. august 2010. Disse formulerer de særlige udfordringer med andre ord: Der er i de kommende år et ledelsesmæssigt behov for at gennemføre nødvendige effektiviseringer og omstruktureringer af SSA-området. Det drejer sig bl.a. om at inddrage erfaringer med effektiv visitation og opfølgning på priser på bl.a. det specialiserede socialområde. Der er et behov for at foretage tilpasninger på det sundhedsmæssige og sociale område herunder visitation m.v. som tilstræber at fastholde serviceniveau samtidigt med, at der opnås effektivisering. Desuden skal service standardglidninger søges imødegået, ligesom det indgående skal vurderes, hvordan borgernes behov kan imødekommes på alternative måder. Der er således tre hovedudfordringer At lede fagligheden i SSA, samtidig med at det tværgående ledelsesmæssige fokus sikres At sikre et fokus på styring og effektivitet i ledelses- og stabsfunktion At sikre en effektiv stabsbetjening til ledelsen, også set i sammenhæng til kommunens øvrige organisation Der lægges ikke op til et detaljeret udredningsarbejde i en lang proces. Indtrykket er, at der med de seneste organisationsændringer er en solid dokumentation for den nuværende organisation at bygge på. Sigtet er i givet fald at få udpeget nogen langsigtede sigtepunkter for en udvikling af ledelses- og stabsfunktionerne og så implementere disse i en hensigtsmæssig proces i dialog med ledere og medarbejdere. Selve analysen er gennemført i et målrettet forløb frem til ultimo april, jf. nedenstående procesplan. Analysen er gennemført med udgangspunkt i chefgruppen og ledergruppen, sekunderet af drøftelser i såvel OmrådeMED som de relevante lokale MED, inklusive en workshop om SSA-stabsbetjeningen 1. april. Der foreligger nu klare sigtepunkter og en klar plan for implementering, der vil være opdelt i faser og med detailanalyser som forudsætning. Af hen- 2
syn til en implementering i en travl hverdag er det vigtigt ikke at forcere tidsplanen for implementering. 2. Forudsætninger og hensyn. I arbejdet med disse udfordringer er der en lang række forudsætninger og hensyn, der kan lægges til grund. 2.1. Tværgående, fælles ledelsesmæssige udfordringer Mange udfordringer de kommende år vil fagligt set være tværgående i SSA. Det er en udvikling, der fortsætter den konsolidering af hele den kommunale organisation og SSAorganisationen med organisationsændringen i foråret 2009 og ikke mindst de efterfølgende ændringer i alle tre afdelinger i løbet af 2009-2010. Der har her været tale om delvist modsatrettede tendenser, med hvert sit velbegrundede rationale: på den ene side er der gennemført en vis decentralisering fra de centrale til de decentrale stabe, særligt på økonomiområdet. På den anden side satte organisationsændringen i foråret 2009 gang i en målrettet centraliseringsproces og faglig konsolidering internt i de tre (opr. fire) nye afdelinger i SSA. Med de fælles udfordringer der nu er i spil og fokus på styring og økonomi kunne behovet være at fortsætte denne konsolidering og udnytte fælles fordele, afvejet mod fordelene ved en decentral stabsorganisering. Blandt de fælles udfordringer kan nævnes Fokus på effekter oveni et styrket fokus på fælles ledelsesinformation Øget vægt på kvalitet, tilsyn, brugertilfredshed og metoder der konvergerer Styring, herunder økonomistyring og aktivitetsdisponering Fokus på visitationsfunktioner, herunder også på boligområdet, på tværs af ydelser/afdelinger o.s.v. Fastholde og udvikle effektiviseringsfokus Udvikling af moderniseringsplan til også at omfatte det sociale område Velfærdsteknologi Behov for endnu bedre koordineret politisk udvalgsbetjening, fælles temaer, fælles processer, f.eks. vedr. kvalitet/tilsyn, visitation o.s.v. Civilsamfund, frivillighed Fokus på den svære borger der går på tværs og kræver koordineret indsats 2.2. Ledelsesmæssigt og styringsmæssigt fokus på udførerleddet Der er brug for at fokusere og understøtte fokus på udførerleddet i organisationen, institutioner, sagsbehandlere o.s.v. Det stærke faglige hjerteslag i SSA-organisationen ligger her, bå- 3
ret af dygtige ledere og medarbejdere, og det er behovet hér for en effektiv ledelse og stabsbetjening, der først og fremmest skal understøttes. Dette behov vokser i takt med flere tværgående ledelsesmæssige udfordringer. Behovet her handler både om opbakning og sparring i ledelsesfunktionerne, og effektive værktøjer til styring. Et af dilemmaerne hér er, at fælles, centralt servicerede og opdaterede styringsværktøjer og en professionel drift heraf, nemt kan stride imod behovet for en stabsopbakning tæt på driften. Forstanderne formulerer begge behov: Markant bedre styringsværktøjer og dialog om styringen. Samtidig ønsker forstanderne inddragelse i ledelsesarbejdet i dialog med afdelingschefer/direktør, for så vidt på tværs af SSA-organisationen, hvilket i sig selv også vil styrke det fælles, tværgående ledelsesarbejde. 2.3. Flere stabsfunktioner, tung koordination, faglighed. Arbejder styringsmæssigt i flere afgrænsede kasser på flere opgaveområder: Visitation, økonomi, administration/bogføring, kvalitet/tilsyn. Det er i mange sammenhænge effektivt og en forudsætning i forhold til afdelingsledelsen og den nødvendige koordination omkring en afdelings opgaveløsning. Dilemmaet kan være, at fælles koncepter er svære at udvikle på tværs af SSA, og der er behov for en intern SSA-koordination, der kan virke tung, f.eks. på økonomiområdet. Det samme dilemma tegner sig vedr. faglig kompetenceudvikling i ledelses- og stabsfunktioner, hvor den langsigtede bæredygtighed i den enkelte stabs- eller administrative funktion kan være svær at sikre med små stabe, der deler opgaver overvejende via sagsmæssig koordination. 2.4. Snitflade til øvrig stabsorganisering. På koncernniveau er der siden 2009 sket en konsolidering af de tilbageværende centrale stabe, ØA, HR, IT og D&S. Særligt økonomiafdelingen er nu samlet i færre funktioner internt og IT er opdelt konsekvent i en projekt- og en driftsdel. SSA s møde med de centrale stabe sker dels på institutionsniveauet (enkelttiltag/problemløsning) og dels via afdelingernes stabe. Dette fungerer godt og med store fordele i den lokale forankring, men udfordringen kan være at levere den samme kvalitet fra alle afdelinger og et koordineret input på tværs af SSA. 2.5. Tydelig placering af økonomiansvar. Det er, i lyset af de store økonomiske udfordringer og i forlængelse af Magistratens op strammede udmeldinger vedr. det ledelsesmæssige ansvar for økonomistyring og disponering, nødvendigt at eftergå den økonomiske ansvarsstruktur på SSA-området. Den faglige, opgavemæssige fordeling af opgaver i de enkelte afdelinger virker umiddelbart hensigtsmæssig, hvorfor der f.eks. heller ikke umiddelbart er lagt op til nye snit imellem de tre afdelinger i SSA. Det samlede økonomiansvar på afdelingschefniveau og på institutionsniveau er også entydigt, men samtidigt er det dog særligt i S&Y-afdelingen - uklart, om der er defineret et 4
økonomisk ansvar entydigt og hensigtsmæssigt andre steder i organisation end på institutionsniveau, det være sig mellem afdelingschef og de større udgiftsområder. 2.6. Fælles administrativt center Temaet om en fælles administrativ funktion/center for SSA er temasat af en rapport, der netop er drøftet i direktionen. Dette tema skal hensigtsmæssigt tænkes ind i de øvrige overvejelser på området, herunder en effektiv understøttelse af institutionsledelserne. Temaet vil omfatte en centerdannelse af såvel institutionernes administrative funktioner som de mindre samlede funktioner der i dag findes i de enkelte afdelinger, ligesom temaet omfatter såvel økonomi som andre administrative funktioner. Temaet rækker videre end ledelse og stabsbetjening, og derfor vil det være nødvendigt at arbejde mere i detaljen med temaet efter den overordnede plan i dette notat. 3. Målsætninger På baggrund af ovenstående kan målsætningen for en udvikling af SSA-organisationen sammenfattes til: Målrettet fælles ledelse af SSA baseret på faglighed, økonomisk fokus og ledelsesmæssig koordination af udfordringer Effektive og koordinerede stabs- og administrative funktioner rettet mod behov i udførerled og i ledelsen Faglig udvikling, effektfokus og effektivitet i ledelse og stab Kompetenceudvikling og langsigtet bæredygtighed i ledelses- og stabsfunktioner 4. Beskrivelse af nuværende organisering I bilag er vedlagt en samlet dokumentation af den nuværende SSA-organisation, med hovedvægt på en mere teknisk gennemgang af de eksisterende stabe og administrative funktioner i de tre afdelinger og ledelsesstaben. 5. Hypoteser, indtryk, belysning i f.t. hensyn og mål. Såvel de ledelsesmæssige udfordringer som mulige tiltag har været drøftet i chefgruppen og ledergruppen i SSA. Herudover har en halvdags workshop om stabsbetjening for ledere og medarbejderrepræsentanter bidraget til input til overvejelserne. Endelig har temaet været drøftet i varierende omfang på møder i de lokale MED-udvalg i SSA-området, ligesom OmrådeMED har været inddraget i om processen. Der tegner sig en række, kort formulerede indtryk fra denne proces: 5
5.1. Ledelsesorganisation Ledelsesmæssigt (fagligt, økonomisk) er grundstrukturen og SSA-strukturen sund og solid, den virker naturlig og ledere og medarbejdere identificerer sig med organisationen uanset at den stadig er relativ ny. Der mangler i et økonomisk-styringsmæssigt perspektiv ledelsesdybde på ét punkt: Det specialiserede voksenområde i SY-afd. Her bør der bygges en ledelsesstruktur op, der reelt kan bære et fagligt, økonomisk ansvar Opgaven i SO-afdelingen er ledelsesmæssigt tæt på uoverskuelig stor: Et kæmpe udførerområde med store tunge udgiftsområder, en kompleks produktion i samspil off.inst., selvejende inst. og private aktører og stort internt samspil. Samtidig stort stabsansvar. Afdelingscheferne har generelt stor tyngde på stabsledelse og -koordinering internt i afdelingerne Økonomi i bred forstand håndteres først og fremmest i den enkelte afdeling, det giver en stor koordinationsopgave ledelsesmæssigt 5.2. Udførerleddet, institutioner, teams, sagsbehandling. Forstandere og ledere udtrykker generelt glæde overfor en tæt kontakt med forvaltningen, konkretiseret med opmærksomhed, hjælpsomhed o.s.v. Der efterlyses dog generelt og relativt massivt bedre styringsværktøjer, mere viden om driften, ikke bare LIS-informationer, men også værktøjer til bedre driftsstyring (vagtplanlægning m.v.) Forstandere og ledere udtrykker også interesse i at komme (endnu) tættere på faglige udviklingsspor på områderne og samtidig prioriteres et selvstændigt, ledelsesmæssigt råderum på den enkelte institution. 5.3. Ledelse/stab Stabsmæssigt er der, jf. afsnit 4, tale om mange organisatorisk (og geografisk) adskilte men emnemæssigt sammenfaldende opgaver og mange med koblinger ud i øvrig FK-organisation Økonomistabene er typisk mindre enheder, koblet til administrative økonomiopgaver og tæt koblet til andre stabsopgaver De mere administrative opgaver har tyngde i de decentrale stabe. Dette giver input til at overveje tanken om et egentligt administrativt center, hvor såvel institutionernes som teamenes administrative opgaver samles i en fælles enhed. 5.4. Stabsbetjening, herunder indtryk fra workshop om stabsbetjening Det er vigtigt også stabsmæssigt at adressere de fælles udfordringer/opgaver, trækket mod disse generelt og specifikt (mange sager på tværs) Der er stort behov for koordinering, prioritering af opgaver, at der er en entydig bestiller på stabsopgaver og en formaliseret koordinering 6
I den nuværende organisation er det svært at udnytte fælles ressourcer effektivt og der er behov for stærkere koordinering, herunder med sigte på tæt sammenhæng mellem drift, ledelse og stab. Stabsmæssigt er det vigtigt at undgå at institutioner bliver forvirrede. Heraf følger prioritering af én indgang for institutionerne og tæt på det driftsmæssige og driftsansvaret Det er vigtigt at undgå personafhængighed i enkeltfunktioner, sårbarhed på opgaver o.s.v. Samlet set afgørende, at stabsstruktur og ledelsesstruktur/organisation ikke ses adskilt, og at prioriteringen af stabsarbejdet tænkes ind i ledelsesorganisationen. En ændring i ledelsesfokus nødvendiggør derfor i givet fald også et ændret fokus i opbygningen af stabsfunktioner. Prioriteringen mellem service opadtil (ledere og chefer) og nedad i organisationen (institutioner m.v.) har stor vægt og skal være i balance hele tiden. Samtidig med en erkendelse på workshoppen af et stort behov for yderligere samling omkring fælles udfordringer i SSA var der - ud fra workshoppens perspektiv - blandt ledere og medarbejdere i stabene overvejende tilslutning til at gå videre ad den vej der er arbejdet med siden den nye organisation blev etableret i sommeren 2009: Endnu stærkere, formaliseret koordinerering, evt. suppleret med en egentlig projektorganisering af stabsarbejdet, men ikke en egentlig centralisering af stabsarbejdet. For den videre udvikling af særligt en mere fælles og strategisk orienteret ledelse af SSAområdet rettet mod de fælles udfordringer på området vurderes det dog ikke, at en sådan yderligere forfining af den nuværende stabsorganisering er tilstrækkelig. For mange kræfter på chef- og lederniveau bruges i dag på koordinering på sagsniveau - frem for på fælles disponering af (stabs)ressourcer med et strategisk sigte. 6. Revideret organisation 6.1. Ledelsesorganisation Ledelsesorganisationen i SSA-området er i dag som udgangspunkt stabil og velfungerende. Organisationsændringerne i 2009 og 2010 har skabt tre naturligt afgrænsede afdelinger med hver deres grundlæggende fokus. I S&Y-afdelingen er der behov for at præcisere ledelsesorganisationen på et enkelt punkt: Det specialiserede voksenområde. Sammenhængen mellem ledelse, økonomiansvar, sagsbehandling, visitation og institution skal stå klarere frem og derfor etableres en ledelsesstruktur, der tager udgangspunkt i at samle dette for hhv. handicap- og socialpsykiatriområdet. Dvs. der etableres to nye teams i reference til afdelingschefen. Samtidig fjernes mere planlæggende funktioner på tværs i organisationen fra Team konsulenter og integration, og disse opgaver overgår til den fælles stab, jf. nedenfor. Der vil derfor som udgangspunkt være tale om fem teams i SY-afdelingen: Team Pension Team Kontanthjælp og dagpenge 7
Social og koordinerende team (intern arb.deling/org. skal afklares!) Team Socialpsykiatri Team Handicap Ledelsesrelationen mellem Social og koordinerende team på den ene side og Team Socialpsykiatri/Team Handicap på den anden side skal nærmere afklares i implementeringsprocessen. Generelt tilpasses organisationen, så der i de enkelte afdelinger kun er én afdelingschef (ikke flere ledere på samme funktion) og en række teamledere. Om der blandt teamlederne er brug for en stedfortræderfunktion afklares lokalt. For at styrke det tværgående ledelsesarbejde i SSA skal chefgruppen nyetableres som et mere strategisk og koordineret ledelsesteam fremadrettet. Dette sikres bl.a. ved en mere fælles dagsorden men også ved at chefgruppens fokus på udførerleddet i organisationen (institutioner, sagsbehandlingsteams, udgiftsområder) styrkes relativt ved samling af stabe og visse administrative funktioner, jf. nedenfor. Herved sikres bl.a., at de fælles ledelsesmæssige prioriteringer har konsekvens, dels for arbejdet i f.t. teams og institutioner, dels for den fælles prioritering af stabe og administrative ressourcer. Chefgruppen i SSA vil bestå af de tre afdelingschefer, to stabschefer (heraf én vicedirektør) samt direktøren. Der etableres en ledelsesstøttegruppe bestående af chefgruppen og relevante ledere i stabene og et udførerforum bestående af ledelsesstøtttegruppen og lederne af de enkelte institutioner/teams i udførerleddet/afdelingerne. En lang række strategiske spor i organisationen skal bearbejdes og prioriteres i SSAchefgruppen, jf. afsnit 2. Fokus på effekt af indsatsen, effektivitet i institutioners og teamenes drift og en stabil og bæredygtig økonomi bliver altafgørende fokuspunkter hvis SSAorganisationen skal lykkes med at udvikle de mange faglige udfordringer der presser sig på, ikke mindst fra politisk hold. Den fælles ledelsesmæssige opgave i chefgruppen skal være målsættende for ledelsesarbejdet generelt i SSA. Dette forudsætter et stærkt fokus på en udvikling af chefgruppen som lederteam i et nyt setup. I praksis vil en stærk koordinering også på opgaveniveau, såvel internt i SSA som i relation til den øvrige FK-ledelsesorganisation her være ét af nøglebegreberne. 6.2. Organisering af stabsbetjening 8
For at sikre en tilstrækkelig fokuseret økonomistyring i SSA etableres en samlet økonomistab med ansvaret for såvel stabsopgaver som mere administrative økonomiopgaver. I denne stab placeres også ansvaret for det kommende fælles administrative center sammen med ansvaret for LIS og effekt/resultatopfølgning. Set i forhold til institutionerne/udførerleddet sikres hermed en entydig indgang på tværs af afdelinger og økonomi/hr/m.v. til den administrative del af forvaltningen, idet økonomistaben har ansvaret for både bogføring, opfølgning og LIS, der vil være placeret ét sted. Økonomistaben vil dermed også kunne fungere entydigt i forhold til chefgruppe og ledere, idet ansvaret for input til både områdeopfølgning og lokal opfølning i institutioner m.v. og afdelinger vil være placeret ét sted. I Økonomistaben vil der være én stabschef og herudover én teamleder med personaleansvar for det administrative center. Opgaven med at etablere det administrative center indenfor rammerne af den nye økonomistab forankres i et særligt projekt, herunder for at sikre den rette afgrænsning mellem administrative opgaver i institutioner og teams i afdelinger, der med fordel kan løses i en fælles organisation, og administrative opgaver, der løses bedst i tæt sammenhæng med sagsbehandlingsfunktioner m.v. På dette område vil der være behov for at gennemføre et særligt projekt i forlængelse af den umiddelbare organisationsændring, pegende frem mod en implementering på 1. januar 2012. Stabschefen vedr. økonomi har ansvaret for denne proces i relation til den samlede chefgruppe, herunder implementeringen af den effektiviseringsgevinst SSA-området er pålagt som følge af dannelsen af et administrativt center i forlængelse af budget 2011. Øvrige stabsopgaver organiseres med udgangspunkt i den eksisterende centrale ledelsesstab men med en ændret opgaveportefølje samlet under overskriften Plan og projekt. Arbejdet skal organiseres med udgangspunkt i en række teams : Team Plan/udvikling: Herunder forebyggelse, sundhedsfremme, integration, boligsocial indsats, udsatteplan, handicapplan, beskæftigelsesplan m.v. Team Visitation: Herunder koordinering internt i SSA og med øvrig FK-organisation, f.eks. vedr. boliger. Team Modernisering/fysisk planlægning, herunder såvel plejeboliger som institutioner under social/ydelsesafdelingen Team Arbejdsgange, IT, digitalisering og velfærdsteknologi: Herunder ESDH, Care, Workbase m.v. 9
Team Sekretariat. Herunder koordinering af udvalgs- og formandsbetjening, klager, kommunikation, MED, juridisk støtte, koordinerende funktioner i f.t. diverse udvalg i KKR-regi m.v. I plan- og projektstaben vil der være én stabschef/vicedirektør og 4 teamledere, idet vicedirektøren vil have det direkte fagligt-ledelsesmæssige ansvar for Team Modernisering mens teamlederen for Arbejdsgange/IT/velfærdsteknologi planlægges at have personaleledelsesansvaret. Set i forhold til den nuværende organisation omfatter plan- og projektstaben i hovedsagen følgende funktioner: Hovedparten af stabs- og administrative opgaver i Sundhedscentret på Stockfletsvej Opgaverne i Jobcentrets stab og visse af opgaverne i Jobcentrets administrationsteam Opgaverne i SY-afdelingens Team Udvikling/økonomi, de SSA-tværgående opgaver i Team Konsulenter/integration samt hovedparten af opgaverne i Team Jura. Plan- og projektstaben vil dermed være målrettet mod de centrale, ledelsesmæssige udfordringer for den samlede SSA-ledelse. Hovedopgaven for denne stab bliver at støtte, levere input til og udfordre den samlede chefgruppe i den faglige udvikling i hver enkelt afdeling og SSA samlet. Samtidig bliver det en kerneopgave at arbejde sammen med de centrale FKstabe og understøtte afdelingernes og institutionernes arbejde med at samarbejde med den øvrige FK-organisation, sideløbende med at den faglige viden om kerneopgaverne skal bevares og udvikles. Generelt er der brug for i en implementeringsfase at klargøre opgaver og opgavesnit meget mere tydeligt, bl.a. som baggrund for at kunne sammensætte medarbejderkompetencer i de enkelte teams. Heri indgår afklaring i forhold til den del af de administrative funktioner, der hører til i teams i de enkelte afdelinger samt hensynet til de mest hensigtsmæssige snitflader i f.t. de FK-centrale stabe. Det vil dog være en forudsætning, at de to stabe samarbejder konkret i de enkelte sager, både internt og eksternt i f.t. SSA-organisationen. 6.3. Chefgruppe, ledergruppe, MED i SSA Chefgruppen vil herefter bestå af fem chefer udover SSA-direktøren. Tre afdelingschefer for hhv. Sundhed/omsorg, Social/ydelse og Jobcentret, en chef for økonomistaben og en chef for staben vedr. plan/projekt. Dette er en opnormering af chefantallet med én, først og fremmest begrundet i tre forhold: Behovet for en særskilt fokuseret økonomifunktion generelt på SSA-området som støtte til det samlede ledelsesarbejde, herunder særligt i forlængelse af 1. FR 2011 og udfordringerne i Budget 2012-2015 Behovet for et mere entydigt fokus på udførerleddet på social-, sundheds- og arbejdsmarkedsområdet generelt, hvilket sikres ved at de tre afdelingschefers direkte daglige an- 10
svarsområde frigøres fra særlige tværgående opgaver og daglig prioritering af stabsressourcer. Et stort behov for at kunne matche den politiske forventning om, at en lang række fælles udfordringer på SSA-området og for så vidt hele kommunens portefølje af opgaver skal løses tæt ledelsesmæssigt koordineret. Heraf behovet for at styrke den centrale, ledelsesmæssige prioritering. Da nynormering af afdelings- og stabschefstillinger skal besluttes i Magistraten vil der blive forelagt en sag herom i maj måned. Svarende til den reviderede ledelsesorganisation skal MED-organisationen tilpasses. 7. Økonomi Den reviderede organisation skal som udgangspunkt gennemføres indenfor en uændret økonomisk ramme svarende til det regnskabsmæssige forbrug i 2010. På grund af et manglende overblik over det samlede ressourceforbrug vedr. administrative ressourcer omkring forebyggelse, visitation og stab/adminstration i sundheds/omsorgsafdelingen var ressourceforbruget i 2010 samlet set 2,2 mio.kr. større til styringsopgaven i 2010 end budgetmæssigt forudsat. Disse midler er ud fra et udgangspunkt om uændrede ressourcer til styring som udgangspunkt tillægsbevilget i 2011, men udestår f.s.v.a. 2012-budgettet, hvor mankoen søges indarbejdet i den 1. finansielle orientering. En bevilling svarende til stort set den ekstra afdelingschefstilling er med udgangspunkt i ønsket om samlet set at tilpasse ledelsesorganisationen til de aktuelle udfordringer overført til SSA-området i budgettet for 2011. Denne ekstra investering i at kunne fokusere økonomiområdet ledelsesmæssigt finansieres fra 2012 og frem ved at de samlede midler til ledelse og administration indenfor Social-, sundheds- og arbejdsmarkedsområdet prioriteres fremadrettet således, at der effektiviseres administrativt svarende til denne lønsum, der inkl. pension udgør ca. 0,9 mio.kr. Hertil kommer et stærkt behov for at styrke den samlede økonomistyring i SSA-området. Ideen er med en målrettet indsats og tæt koordineret med tilpasningen af organisationen, at driftssætte en midlertidig investering i styring, således at det omvendt samtidig sikres, at ressourceforbruget til styring, stab og administration samlet set over 2-3 år ikke bliver større end i dag. Konkret er der tale om at styrke den samlede økonomiopfølgning med ét årsværk, den driftsnære controllling på socialområdet med ét årsværk og den overordnede økonomistyring på socialområdet med ét årsværk. Der er tale om en absolut minimumsvurdering af den ressour- 11
ce, der er nødvendig for at målrette økonomistyringen, set i forhold til andre kommuners styrings-setup. Samtidig er der tale om den investering der er nødvendig for at kunne igangsætte arbejdet uden at afvente eventuelle vakancer. Stillingerne planlægges således besat varigt fra midten af 2011, men den ekstra ressource kan udfases i løbet af 2 år og forudsættes derefter prioriteres i den eksisterende ramme i SSA. Derudover vil der i en overgangsperiode være behov for ekstern konsulentbistand og kompetenceudvikling i ledelse og stab målrettet mod socialafdelingens økonomistyring, svarende til ca. 1000 timers konsulentbistand i alt og 0,4 mio.kr til kompetenceudvikling i hvert af årene 2011-2013. Alt i alt svarer den planlagte investering til en ekstra engangsbevilling på 6,0 mio. over 3 tre år, hvilket skal ses i forhold til at merbevillingen på det specialiserede voksenområde alene i 1. forventede regnskab 2011 udgjorde ca. 40 mio.kr. med potentiel varig virkning. Investering i styring- SSA Mio.kr., 2011-pl 2011 2012 2013 2014 2015 Bemærkninger Investering i styring 0,6 1,8 1,2 0 0 Tre årsværk i 2 år, start 3. kvt. 2011. Konsulentstøtte, komp.udv. 0,8 0,8 0,8 0 0 1000 timers kons.støtte i alt og 0,4 mio.kr. komp.udv. årligt I alt behov ekstra bevilling 1,4 2,6 2,0 0,0 0,0 8. Fysik, logistik SSA-organuisationen er i dag spredt på flere adresser. Chefgruppen er placeret på Rådhuset, hhv. Stockflethsvej (Sundhedscentret) og stab/adm. er derudover placeret på Howitsvej og på hospitalsgrunden (begge steder dele af visitationsfunktionen). Det er urealistisk at samle de samlede stabsfunktioner i et fysisk fællesskab, og det har heller ikke afgørende betydning, at f.eks. de udførende dele af visitationsfunktionen samles med øvrige stabe. Omvendt er det helt afgørende for fremdriften i SSA, at chefgruppen og ikke mindst både de strategiske og dele af de operationelle dele af stabsarbejdet på sigt samles på én adresse, Rådhuset. Dette er en forudsætning for den interne effektivisering af ledelses- og stabsarbejdet der forudsættes, herunder effektiviseringen vedr. det administrative center der forudsættes - og en forudsætning for effektiv udveksling med den øvrige FK-organisation. På kort sigt vil der være muligheder for en vis, kortsigtet samling af enkelte ressourcer, og det vil have prioritet at samle chef- og ledergruppe, ikke mindst for at understøtte en hensigtsmæssig implementering af den reviderede organisation. Samtidig vil det, ved en vis in- 12
tern prioritering, være muligt at samle visse udførende funktioner eller dele heraf, men det vil være oplagt at kombinere en mere integreret omflytning med fraflytningen af medarbejdere i f.m. etablering af Objektiv sagsbehandling ultimo 2012/primo 2013. I denne forbindelse skal også mulighederne afdækkes for at indrette mere nutidige faciliteter til de sagsbehandlere, der på SSA-området har borgerkontakt (storrum med mødefaciliteter), hvilket også kan optimere pladsanvendelsen yderligere. 9. Implementering proces faseinddeling Implementeringen af den samlede organisationsændring vil strække sig over lang tid, men på den anden side er der også brug for hurtig afklaring på en række punkter, i yderligere dialog med ledere og medarbejdere. I første omgang udmeldes denne skitse til ny organisering af ledelse og stab i organisationen i uge 17, herunder til en drøftelse i MED-organisationen i forlængelse af den orientering og drøftelse der allerede har fundet sted. Oprettelsen af en ny stabschefstilling, og i øvrigt den investering i styring der lægges op til, skal forelægges MAG i maj 2011. Herefter kan organisationen meldes mere bredt ud i organisationen. Det vil have prioritet så hurtigt som muligt at konstituere den nye chefgruppe, så det er den reetablerede chefgruppe, der sammen kan være med til i dialog med medarbejderne at fastlægge de videre detaljer i organisationen. Dette vil samtidig sikre, at den reviderede organisation så hurtigt som muligt bringes til at fungere efter de ønskede og målsatte principper. På et møde i midten af maj skal principperne bag den nye organisaring drøftes i den samlede forstanderkreds på tværs af SSA-området, herunder sigtet vedr. den tættere kobling mellem udførere og afdelingschefer og relationen mellem institution/team og det kommende administrative center. I løbet af maj måned skal opgaverne i de enkelte stabe beskrives nærmere og medarbejderkompetencerne skal matches til den reviderede organisation sideløbende med at teamlederstillinger bemandes i den nye organisation. Ved udgangen af maj vil den nye organisation således være i stand til at fungere. Herefter vil restere planlægning af den fysiske omflytning, der ikke sker på kort sigt, samt f.eks. den nærmere planlægning vedr. det administrative center. Implementeringen vil løbende blive drøftet i MED-organisationen og med de berørte tillidsrepræsentanter. 13