Rapport Morsø Kommune Ledelse & Organisation Mors 2020 Denne udgave af rapporten indeholder tilføjelser på baggrund af drøftelser og tilkendegivelser på seminaret d. 13. april. 20. april 2015 1
Indhold 1. Baggrund... 3 2. Formål... 3 3. Indhold af projektet... 4 4. Organisering... 5 5. Resultat af interviewrunde... 6 5.1. Udfordringer og muligheder... 6 5.2. Mission og vision... 7 5.3. Den fremtidige struktur... 8 5.3..1. Administrativ ledelsesstruktur... 8 5.3..2. Administrativ organisationsstruktur... 12 5.4. Særlige funktioner... 15 5.4..1. Borgerservice... 15 5.4..2. Den fremtidige udviklingsfunktion... 15 5.4..3. Det tværgående samarbejde... 15 5.4..4. Frivillighed... 16 Bilag... 18 Bilag 1 oversigt over interviewede personer... 19 Bilag 2 Interviewguide... 21 Bilag 3 Forslag til organisationsmodeller... 24 2
Nærværende rapport har været forelagt til drøftelse og kommentering på et seminar d. 13. april 2015 med deltagelse af styregruppen, den politiske følgegruppe, den administrative følgegruppe, afdelingslederne samt repræsentanter for de decentrale ledere. Kommentarer, anbefalinger m.v. fra dette seminar er tilføjet med kursiv i rapporten på de relevante steder. 1. Baggrund Morsø Kommune har rettet henvendelse til konsulentfirmaet H.C.Vestergaard med henblik på en vurdering og gennemføring af en organisationstilpasning, der understøtter Morsø kommunen i forhold til den ovenfor nævnte udviklingsdagsorden og effektiviseringsdagsorden. Morsø Kommune skal imødekomme store demografiske og økonomiske udfordringer frem mod 2020. Sammen med en række kommuner i Nord-, Midt- og Vestjylland taber Morsø Kommune i de kommende år mellem 5-8% af befolkningsgrundlaget. Befolkningstabet bliver så markant, at de nødvendige struktur- og servicetilpasninger ikke blot kan løses isoleret af de enkelte kommuner med de eksisterende økonomiske regler. En af de større udfordringer for Morsø Kommune er at sikre et fremtidigt bæredygtigt grundlag såvel økonomisk som fagligt. Herudover er der et pres fra omverdenen i forhold til kommunens serviceydelser. Det gælder både mængden og kvaliteten i serviceydelserne. Ligeledes er der en udfordring for den demokratiske proces. Yngre borgere har andre forventninger til det politiske system ikke kun til indholdet men bestemt også til formen. Morsø Kommunalbestyrelse har vedtaget en ny Serviceplan 2020. Den løser de kendte økonomiske udfordringer på længere sigt, og sætter samtidig en fornyet udviklingsdagsorden for den kommende Planstrategi Mors 2020. Herigennem sikres Mors som et fortsat selvstændigt og udviklingsorienteret samfund med en klar vision og dagsorden for de kommende år. Med Serviceplan 2020 og Planstrategi 2020 er der sat såvel en udviklingsdagsorden som en effektiviseringsdagsorden. En af forudsætningerne for at realisere disse dagsordner er, at den kommunale organisering tilpasses, så den kan understøtte disse dagsordner. Morsø Kommunes kommunaldirektør stopper 1.1.2016, ligesom åremålet for det andet medlem af direktionen udløber 1.3.2016. Dette sætter samtidig fokus på den fremtidige direktionsmodel som et element i den fremtidige organisering. 2. Formål Formålet med projekt Ledelse & Organisation Mors 2020 er at gennemføre et overordnet servicecheck af Morsø Kommunes nuværende ledelses- og organisationsstruktur set i lyset af de kommende års udfordringer og Serviceplan 2020/Planstrategi 2020. På baggrund heraf udarbejdes forslag til fremtidig struktur i den samlede organisation. 3
Udgangspunktet er at sikre, at den fremadrettede, nødvendige ledelses- kompetence og - kapacitet i den samlede administrative ledelse fortsat er optimal m.h.p. at kunne planlægge og gennemføre større effektiviserings- omstillingsprojekter og samtidig bevare fokus på udvikling og sikker drift i hele organisationen, herunder kvalificeret servicering af det politiske system. Hovedemnerne i projektet omhandler: den overordnede administrative ledelsesstruktur, den administrative organisationsmodel, snitflader mellem de enkelte serviceområder. Herudover vil projektet sætte fokus på følgende centrale temaer fra borgermødeprocessen vedr. Serviceplan Mors 2020: tidlig og tværgående indsats kompetence- og organisatorisk udvikling af kommunens facilitering af frivilligt arbejde og borgerinddragelse Som udgangspunkt vil projektet ikke omfatte en vurdering af den interne organisationsopbygning og opgaveløsning i de enkelte afdelinger. Der vil dog kunne peges på indikatorer til en eventuel efterfølgende opfølgning og evt. justering. Enhver organisationsudvikling hænger nøje sammen med kulturen i organisationen. Der foretages derfor i projektet en afdækning af kulturen i organisationen med henblik på en eventuel efterfølgende udviklingsproces. Dette indgår dog ikke i denne opgave. Udviklingsprojektet omfatter ikke på nuværende tidspunkt: det politiske system den decentrale organisationsstruktur den interne organisering af de enkelte serviceområder vurdering af normeringer og enkeltpersoner Konkretisering af det mere præcise formål med opgaven i form af delmål m.v. indgår som et led i processen og drøftes nærmere med Økonomiudvalget. 3. Indhold af projektet Projekt Ledelse & Organisation Mors 2020 er tilrettelagt således, at der er gennemført interviews af udvalgte personer og grupper med henblik på at uddybe og kvalificere ovenstående spørgsmål samt eventuelt at pege på relevante udfordringer, der ikke fremgår af ovenstående, men som vil være nødvendige at inddrage i overvejelserne omkring udvikling af organisationen. Konsulentfirmaet har modtaget relevant materiale omkring organiseringen i Morsø Kommune. Processen omfatter nedenstående aktiviteter: 4
Følgende personer er interviewet: økonomiudvalgets medlemmer/udvalgsformænd (politisk følgegruppe) den samlede Topledelse (administrativ følgegruppe) repræsentanter fra afdelingslederne i administrationen repræsentanter fra institutionslederne i serviceområderne medarbejderrepræsentanter fra Hoved-MED Der er en oversigt over interviewede personer i bilaget. Den anvendte interviewguide er ligeledes vedlagt i bilaget. Resultatet af interviews er forelagt for styregruppen, der sammen med chefkonsulenten har planlagt et udviklingsseminar d. 13. april 2015. I seminaret deltager Økonomiudvalget + Ellen Phillipsen Dahl, formand for BEU, topledelsen og repræsentanter fra Lederforum. Formålet med dette seminar er at udarbejde forslag til den fremtidige organisationsmodel og ledelsesstruktur. Vision og mission for samt forslag til evt. justeret ledelses- og organisationsmodel beskrives nærmere. Det sikres - gennem drøftelse i relevant arbejdsgruppe - hvorledes en fremtidig organisationsmodel og ledelsesstruktur understøtter den tidlige og tværgående indsats samt organisatorisk udvikling og kompetenceudvikling af kommunens facilitering af yderligere frivilligt arbejde og borgerinddragelse. Der udarbejdes forslag til tids- og handlingsplan for det videre arbejde med udvikling og implementering af evt. ny organisations- og ledelsesstruktur. Vision og mission samt forslag til ledelses- og organisationsmodel drøftes i styregruppen og forelægges til høring i Hoved-Med, hvorefter det sendes til behandling i økonomiudvalget. Dette projekt omfatter ikke den efterfølgende implementering af en eventuel ny organisationsstruktur, som vil skulle gennemføres af ny kommunaldirektør i samarbejde med Topledelsen. 4. Organisering Styregruppe: Styregruppen bestående af borgmester, 1. viceborgmester, 2. viceborgmester og kommunaldirektør. Styregruppen er ansvarlig for projektets indhold og gennemførelse og referencer til den politiske følgegruppe. Kommunaldirektøren varetager referencen til den administrative følgegruppe. Politisk følgegruppe: Økonomiudvalget/udvalgsformænd er politisk følgegruppe for projektet og varetager referencer i f.h.t. Kommunalbestyrelsen. 5
Administrativ følgegruppe: Topledelsen er administrativ følgegruppe for projektet og varetager referencer i f.h.t. serviceområderne og løbende orientering om status i projektet til Hoved- og relevante område-med er. Projektsekretariat: Der er tilknyttet en sekretariatsfunktion for projektet fra Morsø Kommunes direktionssekretariat, der bistår konsulentfirmaet med praktiske opgaver såsom mødetilrettelæggelse og mødegennemførelse. Økonomiudvalget er endeligt beslutningsforum og indstillende i forhold til Kommunalbestyrelsen. Konsulentfirmaet H.C. Vestergaard er tilknyttet som projektleder. 5. Resultat af interviewrunde I interviewene er tilkendegivet synspunkter på og forslag vedr. alle emnerne i interviewguiden. Dette vil blive behandlet og dermed også givet tilbagemelding om i flere etaper. I henhold til den aftalte procesplan er det vigtigt at få afklaret den overordnede ledelsesog organisationsstruktur, således at der kan etableres et grundlag for rekruttering af ny kommunaldirektør. På baggrund af en fastlæggelse af den overordnede ledelses- og organisationsstruktur vil der efterfølgende være behov for at konkretisere såvel ledelses- som organisationsstrukturen i konkrete organisationsplaner og ledelsesstruktur herunder afklaring af en række snitfladeproblematikker. Der har ligeledes indgået en drøftelse af vilkår og forudsætninger for ledelsesopgaven samt ledelsesstilen i Morsø Kommune. Det er vigtigt at understrege, at dette servicecheck ikke har indeholdt en vurdering af enkeltpersoner eller konkrete organisatoriske opbygninger i det enkelte serviceområde eller i den decentrale struktur. Der hverken kan eller skal udledes beslutninger omkring enkeltpersoners fremtidige indplacering i organisationen af de nedenfor anførte forslag til ledelsesstruktur og organisationsmodeller. 5.1. Udfordringer og muligheder Der er i interviewrunden peget på følgende udfordringer: Befolkningsudviklingen herunder den demografiske fordeling Den økonomiske udfordring Restriktioner på arealanvendelserne Afhængigheden af andre Beliggenhed Det tværgående samarbejde internt og eksternt Tiltrækning og fastholdelse af medarbejdere Tiltrækning og udvikling af arbejdspladser Det socioøkonomiske udgangspunkt At skabe forudsætning for sikker drift samtidig med, at der sker udvikling det er hinandens forudsætninger Eliminere smådriftsulemper Vi har høje ambitioner er der også ressourcer til disse ambitioner? 6
Der er i interviewrunden peget på følgende muligheder: Ø-kulturen Styrkepositionerne i Morsø Kommune Tilpasning af organisationen Udnyttelse af de teknologiske muligheder Det tværgående samarbejde internt og eksternt Kommunens størrelse udnytte smådriftsfordele Beliggenhed 2020 planen Naturen Få ændret planloven Det aktive medborgerskab Den attraktive arbejdsplads God økonomistyring Hurtigt fra ord til handling Vækst og innovationsfokus Det blev tilkendegivet, at de anførte udfordringer og muligheder dækkede den situation, som Morsø Kommune befandt sig i med de anførte tilføjelser. Det blev endvidere tilkendegivet, at kommunen netop i forbindelse med arbejdet omkring Serviceplan 2020 havde arbejdet med denne indfaldsvinkel samt at udfordringer og muligheder er i god overensstemmelse med Serviceplan 2020. 5.2. Mission og vision I interviewrunden blev det anført, at det ledelsesgrundlag, der allerede er formuleret for Morsø Kommune er rigtig godt og stadig dækker. Det kan opsummeres i følgende: Mission: Formålet er at forblive en god Morsø Kommune for borgere, erhvervsliv, besøgende og medarbejdere. Vision: Sammen er vi bedst Vi står sammen om fælles mål Vi får mest ud af ressourcerne Pejlemærker: Der blev peget på en række pejlemærker for den fremtidige organisering. Disse pejlemærker er af konsulentfirmaet rubriceret på følgende måde: Decentral o Råderum Åbenhed o Gennemskuelighed o Smidighed Tværgående samarbejde o Sammenhæng og helhed o Udgangspunkt i borgerne Økonomisk og faglig bæredygtighed 7
o o Effektiv drift Hurtighed Værdier: Herudover blev det tilføjet, at Morsø Kommunes værdier: Dynamik Hjerterum Pålidelighed bør være styrende for den fremtidige løsning af opgaverne og samarbejdet med andre. Det blev anført, at der er 3 vigtige nøglebegreber: delegation, tillid og tværgående samarbejde. Det er vigtigt at fastholde det decentrale råderum. Der blev tilkendegivet en accept af central styring - decentral ledelse. En revitalisering af medarbejder- og lederkodeks kunne gennemføres i forbindelse med trivselsmålingen ultimo 2015 m.h.p. videre proces primo 2016, f.eks. når ny kommunaldirektør er tiltrådt. Man skal være opmærksom på at få spørgsmål med i trivselsmålingen vedr. tværgående værdier og samarbejde. 5.3. Den fremtidige struktur Der er en generel tilkendegivelse af, at det er en velfungerende struktur, der kendetegner Morsø Kommune. Det udtrykkes således, at det ikke er nødvendigt at foretage ændringer i den nuværende organisering. Det er ikke ensbetydende med, at der ikke kan eller bør foretages visse ændringer, men mange tilkendegiver, at som udgangspunkt behøver man ikke foretage ændringer. Der er nogle, der udtrykker, at det ikke vil være hensigtsmæssigt at foretage større ændringer i strukturen, da det dels vil kunne true den sikre og velfungerende drift og at der samtidig er masser af andre opgaver, der trænger sig mere på, så der ikke er tid at investere i forandringer i strukturen. Overfor det står synspunktet om, at man bør benytte lejligheden til at få skabt en struktur, der i højere grad udnytter kommunens størrelse, end det er tilfældet i dag. Den struktur, man har i Morsø Kommune, er i vid udstrækning mangen til de strukturer, man finder i de fleste øvrige kommuner i Danmark. En ny struktur, der udnytter Morsø Kommunes størrelse vil efter nogles opfattelse bedre kunne imødekomme de ovenfor anførte pejlemærker. Der er nedenfor angivet forslag til principielt forskellige modeller, som kan give anledning til en vurdering af, hvilken fremtidig struktur, der bedst vil understøtte missionen og visionen for Morsø Kommune. Det er vigtigt, at eventuelle nye modeller vurderes i forhold til den eksisterende ledelses- og organisationsmodel. Nedenfor er beskrevet synspunkter og forslag omkring fremtidig ledelses- og organisationsstruktur. Det er behandlet i to særskilte afsnit, men skal naturligvis ses i en sammenhæng. 5.3..1. Administrativ ledelsesstruktur Her skal beskrives overvejelser og forslag til fremtidig overordnet administrativ ledelsesstruktur i Morsø Kommune. Der er således ikke gået nærmere ind i overvejelser om ledelsesstrukturen på institutionslederniveau. Det er vigtigt, at den overordnede 8
ledelsesstruktur, man beslutter sig for, skal vurderes i forhold til ledelsesstrukturen i hele kommunen, idet der er en sammenhæng mellem de forskellige niveauer. Hvis man således ændrer på fokus og opgaver i et ledelsesniveau, vil det kunne have konsekvenser for fokus og opgaver i de øvrige ledelsesniveauer. Ledelseshierakiet i Morsø Kommune opfattes noget forskelligt af interviewpersonerne. Mange opfatter organisationen som forholdsvis hierakisk i forhold til kommunens størrelse. Det betyder bl.a., at der er en opfattelse af, at man skal igennem mange led for at få truffet en beslutning. Et eksempel herpå er proceduren omkring genbesættelse af ledige stillinger. De skal alle forelægges direktionen. Man har dog ikke oplevet, at stillingerne ikke kan genopslås, så hvorfor denne omstændelige sagsgang, spørger mange? Andre har en anden opfattelse, der udtrykkes i form af, at der er kort fra ord til handling. Det opfattes tilsyneladende forskelligt i forskellige dele af organisationen og dækker givet vis over, at de hierakiske beslutningsgange praktiseres forskelligt i forskellige dele af organisationen. Det er således ikke et entydigt billede. Nogle tilkendegiver, at der generelt er for mange ledelseslag i kommune (bl.a. set i lyset af kommunens størrelse), hvorfor man peger på fjernelse af et eller flere ledelseslag. Andre peger på, at det måske nok kan opfattes noget bureaukratisk, men i praksis fungerer ganske udmærket, og det er i mange situationer forbundet med fordele at have de nuværende ledelseslag, hvorfor der ikke bør ændres heri. Der er også en forskellig opfattelse af, hvad der skal opfattes som forskellige ledelseslag. Nogle opfatter fx kommunaldirektøren og velfærdsdirektøren som to ledelseslag, men i kommunens organisationsdiagram er direktionen anført som ét ledelseslag. Nedenfor er anført nogle forskellige ledelsesmodeller, som kan anvendes som grundlag for en vurdering af, hvorvidt det vil være hensigtsmæssigt at ændre i ledelsesstrukturen. Det er vigtigt at anføre, at opgaven for de fleste ledere i Morsø Kommune består 10% ledelse og 90% faglige opgaveløsning. Det varierer selvfølgelig, men er et udtryk for, at rigtig mange ledere er dybt involveret i konkret opgaveløsning. Hvis man således fjerne en lederstilling, vil man skulle forholde sig til, hvorledes de opgaver, denne leder varetager, fremover skal løses. Det er ikke ensbetydende med, at det ikke godt kan være en god ide, at fjerne en lederstilling. Det skal blot ske ud fra overvejelser om den mest hensigtsmæssige ledelsesstruktur og ikke blot som en besparelse uden øvrige konsekvenser. Vedrørende kommunaldirektørstillingen skal det anføres, at der peges entydigt på, at der fremover ikke bør knyttes et fagansvar for en eller flere linjeafdelinger til kommunaldirektørstillingen. Kommunaldirektørstillingen skal således primært have sit fokus på den strategiske ledelsesopgave og det politiske system samt have et udadrettet fokus. Dette indgår derfor i alle nedenstående modeller, der alene illustreres ned til og med afdelingslederniveau. 9
1. Nuværende ledelsesmodel: Kommunaldirektør Kommunaldirektør Velfærdsdirektør 1 servicechef 3 servicechefer 1 afdelingsleder 9 afdelingsledere 2. Nuværende ledelsesmodel - tilpasset: 3. Forvaltningsmodellen: 4. Direktionsmodellen Kommunaldirektør Vicekommunaldirektør 2-4 servicechefer 7 10 afdelingsledere Kommunaldirektør 3-6 servicechefer (vicedirektører/forvaltningschefer) Afdelingsledere Kommunaldirektør 2-4 direktører 7-10 afdelingsledere Vurderingen af antallet af ledere på direktør, servicechef og afdelingslederniveau vil naturligvis afhænge af den organisationsmodel, man beslutter sig for og ses i tæt sammenhæng med Morsø Kommunes faglige og ressourcemæssige bæredygtighed. Dette er nærmere illustreret i beskrivelsen nedenfor af alternative organisationsmodeller. De 2 stabschefstillinger er ikke nærmere omtalt her og forudsættes i denne sammenhæng uændret. Indplaceringen af stabsfunktionerne og eventuelle ændringer heri er nærmere behandlet nedenfor i afsnittet om organisationsmodeller. Vedr. 2. Nuværende ledelsesmodel - tilpasset: I tilpasningen til den nuværende ledelsesmodel er velfærdsdirektørstillingen udskiftet med en vicekommunaldirektør. Formålet med dette er at foreslå en ændret opgave-fordelingen mellem kommunaldirektør og vicekommunaldirektør. Kommunaldirektøren har det strategiske ledelsesansvar, overordnet servicering af det politiske system med særlig fokus på kommunalbestyrelse og økonomiudvalg samt den 10
udadrettede funktion i forhold til lokalsamfundet og regionale og nationale samarbejdspartnere. Vicekommunaldirektøren har det indadrettede driftsfokus med sigte på det tværgående samarbejde mellem afdelingerne. Vedr. 3. Forvaltningsmodellen: I forvaltningsmodellen er vicekommunaldirektørstillingen fjernet. Det medfører, at den ledelsesopgave, der i den nuværende model varetages af de to direktører her skal deles mellem kommunaldirektøren og servicecheferne. Servicecheferne vil i denne model komme tættere på det politiske niveau og dermed i højere grad blive ansvarlige for servicering af de politiske udvalg. Ligeledes vil servicecheferne være ansvarlige for fagligheden og den daglige drift indenfor servicechefens ansvarsområde. Det vil være nødvendigt, at der indgår et antal mellemledere under den enkelte servicechef, der varierer i antal i forhold til omfang, bredde og kompleksitet i servicechefens ansvarsområde. I forvaltningsmodellen er der således et antal servicechefer (som også kan betegnes vicedirektører eller forvaltningschefer), der referer direkte til kommunaldirektøren. Når betegnelsen vicedirektør er anvendt skyldes det, at disse ledere i vid udstrækning vil skulle udføre opgaver, der i andre kommuner varetages af direktører. Forvaltningsmodellen var tidligere meget udbredt i rigtig mange kommuner. I den moderne udgave vil det være relevant at have fokus på en chefgruppe/topledelse, der inddrages i et ledelsesmæssigt ansvar for den strategiske ledelse af Morsø Kommune. Vedr. 4. Direktionsmodellen: I direktionsmodellen er der indført et antal direktører i stedet for servicechefer. Forskellen vil normalt være, at fokus og opgaver vil være forskellige for en servicechef og en direktør. Det faglige ansvar vil fylde mere hos en servicechef end hos en direktør, hvorimod den strategiske ledelse vil vægte mere hos direktøren end hos servicechefen. Derfor vil der også være behov for et forskelligt antal alt efter hvilke organisationsmodeller, man vælger. I direktionsmodellen vil det være naturligt at etablere en direktion, hvor direktørerne varetager de strategiske ledelsesopgaver. Da den faglige driftsopgave ikke fylder så meget her, vil der mulighed for at den enkelte direktør varetager mere specifikke strategiske ledelsesopgaver såsom sikring af det tværgående samarbejde, den samlede drift eller udviklingsopgaven. Endelig skal det nævnes, at der naturligvis er mulighed for at kombinere de 4 anførte modeller. Man kan eksempelvis godt indføre en vicekommunaldirektør i forvaltningsmodellen o.l. Det blev tilkendegivet, at den tilpassede nuværende ledelsesmodel, hvor der indgår en kommunaldirektør og en vicekommunaldirektør var den foretrukne model. Det indebar samtidig en opgavefordeling, som ovenfor anført, hvor kommunaldirektøren frigøres for den daglige drift og har fokus på den strategiske ledelsesopgave samt servicering af det politiske system og de eksterne samarbejdspartnere, borgere og virksomheder. Vicekommunaldirektøren har særlig fokus på den indadrettede ledelsesopgave herunder driften og det tværgående samarbejde. Der skal ved valget af antal servicechefer og afdelingsledere være fokus på at sikre en tilstrækkelig ledelseskapacitet og kompetence. 11
Det skal foretages en klar beskrivelse af ansvarsområder for kommunaldirektør og vicekommunaldirektør ligesom ændringer i ledelsesopgaverne og -ansvaret i de øvrige ledelsesniveauer som følge heraf også skal tydeliggøres og beskrives. Det gælder blandt andet den fremtidige ledelsesopgave omkring servicering af det politiske system. Der er fortsat brug for de etablerede ledelsesfora og mødevirksomhed, der støtter lederne i deres varetagelse af deres ledelsesopgave i en redigeret udgave, afhængigt af ændringerne i ledelseslag og organisation. 5.3..2. Administrativ organisationsstruktur Her beskrives overvejelser og forslag til fremtidig overordnet administrativ organisationsmodel for Morsø Kommune. Hver organisationsmodel skal opfattes som en principiel mulig model for opbygningen af organisationen. Der vil være en lang række detaljerede spørgsmål, der umiddelbart ikke er svar på i de overordnede modeller. Tanken med disse modeller er at understøtte muligheden for at træffe beslutning om, hvilken principiel overordnet organisationsmodel, der bør danne udgangspunkt for et mere detaljeret arbejde med opbygningen af den fremtidige organisation. Forvaltningsmodel Morsø Kommunes nuværende organisationsmodel er overordnet set at betragte som en forvaltningsmodel, hvor opgaverne er inddelt i en række serviceområder, der hver især ledes af en chef. Denne model anvendes i de fleste danske kommuner i dag og er yderst velegnede til at skabe en sikker drift. Der er stor variation i, hvorledes man inddeler opgaverne i de forskellige serviceområder kommunerne imellem. Den måde, man har valgt i Morsø Kommune kan genfindes i andre kommuner og er således en velafprøvet model. Der kan i sagens natur peges på andre måder at opbygge serviceområderne på. Der er i interviewrunden fremkommet en række forslag til det. I denne fase af servicechecket skal der ikke gås nærmere ind i disse overvejelser, idet det som ovenfor nævnt alene drejer sig om her at vurdere, om det er denne model, der er mest velegnet. Hvis det ender med at blive tilfældes, skal det naturligvis nøje vurderes, hvorledes den konkrete opbygning af organisationen skal være. Der er i bilaget vist et principielt organisationsdiagram for en forvaltningsmodel. Netværksmodel (matrixorganisation) En af ulemperne ved forvaltningsmodellen er, at den kan understøtte silotænkningen og besværliggøre det tværgående samarbejde. Dette er anført i interviewrunden og er samtidig erfaringer, der kan genkendes fra mange øvrige kommuner. For at råde bod på dette, har man i nogle kommuner indført en netværksmodel, hvor nogle opgaver er organiseret på tværs af de traditionelle serviceområder for derigennem at sikre, at man har fokus på det tværgående og understøtter det ledelsesmæssigt. Det har typisk været administrative funktioner såsom økonomi, IT, kommunikation, projektopgaver m.v., der organiseres i netværk. 12
Der er i interviewrunden peget på, at man gør meget ud af at sikre et tværgående samarbejde mellem de forskellige serviceområder, når det f.eks. drejer sig om samarbejde omkring en konkret problemløsning for en familie, virksomhed m.v. Her nedsætter man en tværgående arbejdsgruppe, der sikrer, at alle relevante fagligheder fra de forskellige serviceområder indgår i opgaveløsningen. Man har eksempelvis oprettet tværfagligt voksenteam, når der har været behov for det og i Natur og Miljø er der etableret én indgang for erhvervslivet. Det tværgående samarbejde anvendes ligeledes i større projekter og events. Nogle af de tværgående samarbejder i organisationen er permanente, andre etableres ad hoc. I en netværksorganisation vil det tværgående samarbejde være af permanent karakter og dermed en del af den formelle faste organisation. Det tværgående kunne have udgangspunkt i en særlig borgergruppe (borgere med ensartede problemstillinger), eller det kunne være en geografisk opdeling. Der er i bilaget anført to forskellige netværksmodeller. Der er her ikke fokus på inddelingen i serviceområder. Dette kan naturligvis varieres. Der er heller ikke fokus på ledelsesstrukturen. Dette kan også varieres. Borgermodellen Endelig er der som overordnet organisationsmodel valgt at beskrive en borgermodel. Den tager udgangspunkt på i at organisere opgaverne ud fra borgernes tilgang til kommunen. Ideen i denne model er at organiseringen følger borgerens behov. Det kan fx tage udgangspunkt i de mest forekommende hændelser i en borgers liv. Det kan dreje sig om situationen, hvor en borger er blevet ledig eller en borger, der er blevet syg. Organisationen vil herefter være opbygget efter, at man i det team, der tager sig af fx ledige borgere, vil kunne hjælpe borgeren med alle de behov, der opstår i den forbindelse. Det kan omhandle borgerens økonomi, bolig, transport, uddannelse m.v. Et andet inddelingskriterie kunne være en geografisk opdeling af kommunen, således at borgere fra en bestemt del af kommunen ville blive betjent af et team, der dækker de ydelser m.v., borgerne her efterspørger. Kommunens institutioner vil typisk kunne indgå i den geografiske opdeling. Det vil fx medføre, at der vil være en organisatorisk sammenhæng mellem læreren på skolen, pædagogen i daginstitutionen, sundhedsplejersken, socialrådgiveren, byggesagsbehandleren m.fl. Den geografisk opdeling er tilsyneladende det samme princip, som anvendes i netværksmodellen. Forskellen er blot, at i netværksmodellen vil en medarbejder både være tilknyttet et serviceområde og et geografisk område typisk med hver sin leder, hvilket kan give anledning til prioriteringsvanskeligheder såvel fagligt som økonomisk. I borgermodellen er eksempelvis den geografiske inddeling selve hovedprincippet i organiseringen. Der er således ikke en anden organisation, men som medarbejder også tilhører. Princippet bag borgermodellen er også, at én medarbejder følger én borger hele vejen igennem. Vanskeligheden ved borgermodellen ligger helt klart i at kunne overskue fagligheden i de enkelte team. Morsø Kommune har på en række fagområder ikke mange medarbejdere 13
med samme faglighed (på visse specialistområder kun en enkelt medarbejder). Det gør det svært at bemande teamene med den tilstrækkelige faglighed. Det er dog blot det samme, der gør sig gældende i dag, når man anvender de tværgående voksenteam. Her nedsætter man et team, når der er opstået et problem. I borgermodellen er disse team nedsat permanent. Man vil derved dels være mere opmærksom på de problemer, der måtte kunne opstå omkring den enkelte borger, fordi det er det, der er i fokus hele tiden og dels være vant til at samarbejde med de øvrige medlemmer i teamet omkring netop disse borgere, fordi det er den grundorganisation, man tilhører. Der er konsulentfirmaet bekendt ingen danske kommuner, der har valgt konsekvent at organisere sig ud fra borgermodellen på trods af, at det var en af 5 anbefalede modeller i oplægget fra KL til organisering af de nye storkommuner ved kommunesammenlægningen. Det kan selvfølgelig skyldes, at det er vanskeligt i praksis at anvende denne model. Det kan også skyldes, at der ved kommunesammenlægningen var meget fokus på sikker drift i de nye storkommuner og den opnår man uden tvivl bedst ved at anvende en fagopdelt organisationsmodel. Man kan stille spørgsmålet, om tiden er kommet til at afprøve denne model fordi man i dag i høj grad har en sikker drift. Det er meget indgroet i alle kommuner. Herudover kan man overvejer om netop en mindre kommune som Morsø Kommune vil have bedre forudsætninger for at anvende en sådan model p.g.a. det gode kendskab til hinanden på tværs af de nuværende serviceområder. Valg af modellen skal naturligvis bygge på en tro på, at man i højere grad vil kunne sikre borgerne en god og serviceorienteret kommune, samtidig med en effektiv opgaveløsning. Vedr. organisationsmodellen blev det tilkendegivet, at det (som det også fremgår ovenfor) fungerer ganske udmærket i dag. Det bør suppleres af endnu større fokus på det tværgående samarbejde i form af en mere systematisk anvendelse af en matrixstruktur med en kombination af faste og ad hoc matrixstrukturer. Der skal et særligt fokus på etablering af et tværgående syn på den ledelsesmæssige og organisatoriske løsning af velfærdsopgaverne vedr. familier m.v. Ved etablering af yderligere matrixstrukturer, skal der også fokus på konsekvenserne heraf for de underliggende administrative strukturer. Der blev peget på en mulighed for at foretage en organisatorisk opdeling under direktørniveauet i en myndigheds- og servicefunktion for at få særligt fokus på de tværgående borgerrettet opgaver og sikre smådriftsfordel. I forhold til drøftelserne omkring både ledelsesstruktur og organisationsmodel blev det tilkendegivet, at man bør vurdere det økonomiske styringssystem med henblik på at sikre, at styringssystemet understøtter helhedstanken og det tværgående samarbejde og dermed ikke kun har fokus på overholdelse af et budgetgrundlag for det enkelte område (som kan være medvirkende til silotænkning). Det er selvfølgelig ikke ensbetydende med, at en tæt økonomistyring ikke fortsat er vigtigt. Fokus her skal blot drejes mere i retning af den indsat, der ydes til den enkelte borger og virksomhed og den effekt, denne indsats har. 14
5.4. Særlige funktioner 5.4..1. Borgerservice Borgerservice indgår i en række kommentarer i interviewrunden. Der er naturligvis den mulighed at opretholde borgerservice uændret. Herudover er der peget på forskellige forslag til udbygning af borgerservice. Det overordnede princip for en udbygning af Borgerservice handler om så vidt muligt at placere alle de direkte borgernære opgaver i Borgerservice. Det vil således skulle vurderes, hvilke yderligere opgaver der skal overføres fra øvrige afdelinger til Borgerservice. Der blev peget på behovet for en udbygning af borgerservicefunktionen bl.a. i lyset af de fremtidige digitaliseringsmuligheder. Der blev talt om en Borgerservice 3.0. 5.4..2. Den fremtidige udviklingsfunktion Der er peget på behovet for at nytænke udviklingsfunktionen i Morsø Kommune. Ud over de opgaver, der i dag er placeret i Strategi og Kommunikation, kunne man forestille sig, at udviklingsfunktionen også indgik i tættere, tværgående samarbejde med natur, miljø og kultur. Formålet med dette er at etablere en enhed, der kan have særlig fokus på udviklings- og vækstperspektivet i Morsø Kommune. Denne enhed placeres organisatorisk med direkte reference til kommunaldirektøren. Der blev peget på behovet for at skabe mere sammenhæng mellem udviklingsstrategi, kommunikation, plan, natur, miljø og kultur. Der blev også nævnt muligheden af at se de strategiske udviklingsopgaver mere matrixorienteret. 5.4..3. Det tværgående samarbejde Det tilkendegives, at man i Morsø Kommune er gode til at koordinere opgaverne indenfor det enkelte ledelsesområde. Det er vigtigt, at man også kan koordinere på tværs af ledelsesområderne. Man skal således sikre helhedsforløbet igennem kommunens forskellige afdelinger i forhold til den enkelte borger og virksomhed. Der anvendes i dag et tværfagligt voksenteam, der sammensættes, når behovet opstår og der arbejdes med sammenhængende handlingsplaner for nye flygtninge for blot at nævne enkelte eksempler på tværgående samarbejder, der allerede eksisterer. Er det den måde man fremover skal udbygge det tværgående samarbejde på, eller vil det være relevant at indarbejde det tværgående samarbejde mere fast i organisationen? Nogle peger på, at tværfaglighed ikke skal skabes gennem organisatoriske ændringer, men understøttes gennem kulturen og styringssystemerne. Nogle organisationer arbejder med at tilknytte én medarbejder til én borger og dermed være den ansvarlige medarbejder, der guider borgren gennem systemet. Hvor i organisationen skal man i givet fald placere ansvaret for det tværgående samarbejde. I dag er den enkelte medarbejder i høj grad ansvarlig for at tage initiativ til et tværgående samarbejde. Skal ansvaret for det tværgående samarbejde placeres som et ledelsesansvar og i givet fald, hvordan indarbejdes det i ledelsesstrukturen. 15
Hvordan sikrer vi fagligheden, hvis det tværgående får større fokus og måske endda bliver det vigtigste organisatoriske princip? Det tværgående samarbejde blev kraftigt understreget og indgår i høj grad som et element i den mere matrixbaserede organisationsmodel, som er omtalt ovenfor. 5.4..4. Frivillighed Frivillighed er anført som en af mulighederne for den fremtidige udvikling af Morsø Kommune. Nogle betragter endda frivillighed som et nøgleelement i de fremtidige kommunale ydelser. Frivillighed indgår i dag i en lang række områder i kommunen. Hvordan tænkes frivilligheden fremover at indgå? Skal man etablere et professionelt sekretariat, der kan understøtte dels de frivillige organisationer og dels den kommunale organisation i arbejdet med at inddrage de frivillige? Skal arbejdet med at understøtte det frivillige arbejde være integreret i den eksisterende organisation? Er det en kombination af de to ovenstående muligheder eller noget helt tredje? Der blev nævnt, at der bør udformes mere faste rammer og strategi for frivillighedsopgaven i Morsø Kommune herunder at man kunne overveje en stabsfunktion, der rummer kompetencer på frivillighedsområdet. Frivillighedsområdet bør også ses i sammenhæng med andre funktioner i kommune (som fx events, grønne områder, velfærd o.l.) Vedr. alle de særlige funktioner nævnt ovenfor blev det tilkendegivet, at det var vigtigt først at få den overordnede ledelses- og organisationsmæssige struktur på plads først inden sommerferien, og at man derfor ikke bør nedsætte arbejdsgruppe omkring de særlige funktioner, før dette er løst. Dernæst kan man tage fat på arbejdet med disse særlige funktioner i 2. halvdel af 2015 eller 2016, se også nedenfor om den videre proces. Øvrige kommentarer fra seminaret. 13.4.2015 Vedr. den videre proces blev det understreget, at det var vigtig med fremdrift i processen omkring eventuelle ledelses- og organisationsmæssige omlægninger. Det blev således anført, at man burde have den grundlæggende overordnede fremtidige ledelses- og organisationsmodel på plads inden sommeren 2015. Man kunne så efterfølgende arbejde videre med udmøntning af matrixorganisationen og en ny/tilpasset økonomistyringsmodel i 2016. Det indebærer bl.a., at strategi og indsatsområder skal blive mere taskforce orienterede og effektbaserede i forhold til velfærdsydelserne. På styregruppemødet blev det aftalt, at ovenstående drøftes i de politiske grupper, og at det tages op på økonomiudvalgsmødet d. 29.4. Der udarbejdes et nærmere beslutningsoplæg til dette økonomiudvalgsmøde. 16
Den vedtagne proces om drøftelse af ovenstående i Hoved-MED og lederforum samt efterfølgende høringsprocesser, behandling i ØK d. 27.5. og endelig vedtagelse i kommunalbestyrelsen d. 1.6. blev fastholdt. 17
Bilag Bilag 1: Oversigt over interviewede personer Bilag 2: Interviewguide Bilag 3: Forslag til organisationsmodeller 18
Bilag 1 oversigt over interviewede personer PROJEKT LEDELSE & ORGANISATION MORS 2020 Individuelle interviews: Politikere: Hans Ejner Bertelsen, borgmester Uffe Korsgaard, medlem af økonomiudvalget Henning Sørensen, medlem af økonomiudvalget Meiner Nørgaard, medlem af økonomiudvalget, Viggo Vangsgaard, medlem af økonomiudvalget Michael Dalgaard, medlem af økonomiudvalget Lauge Larsen, medlem af økonomiudvalget Ellen Philipsen Dahl, fmd. for Beskæftigelses- og Erhvervsudvalget Direktion: Per Flemming Laursen, kommunaldirektør Henrik Leth, velfærdsdirektør Servicechefer: Arne Kirk, Natur og Miljø Henrik René Christensen, Job og Borgerservice Peder Hanghøj, Børn og Undervisning Rikke Würtz, Social og Sundhed Stabschefer: Tanja Christiansen, Strategi og Kommunikation Bodil Kristensen, Økonomi og Personale Fokusgrupper interviews: Hoved-Med 1: Anne Marie B Kusk, sosu-assistent, Johan Riis Minde Marianne Markussen, sygeplejerske, Hvidbjerg Plejehjem Randi Boll, sosu-assistent, Udegruppen Tine Agenskov, lærer, Dueholmskolen Mona Lund psykiatri, bostøtte, FTR pæd Hoved-Med 2: Anni Merethe Krogh, administrativ konsulent, Social og Sundhed Betina Jensby, administrativ projektmedarbejder, Social og Sundhed Geo Dahl, specialarbejder, Vejafdelingen Oluf Jacobsen, teknikumingeniør, Natur og Miljø Leder 1 - eksterne: Aase Sørensen, leder, Døgntilbud John Michael Jensen, leder, Udegruppen Anne Krogsgaard, leder, Ansgarhjemmet 19
Inge Kappel, leder, Botilbud Leder 2 - eksterne: Ilse Jakobsen, leder, Biblioteket Susanne Jørgensen, skoleinspektør, Øster Jølby Skole Jørgen Madsen, skoleinspektør, Dueholmskolen Mette Houe, leder, Lundkjærvejs Børnehave Pia Laursen, leder, PPR Anette Bundgaard - Dagplejen Leder 3 - administration: Vibeke Skou Hansen, leder, Skoler Susanne Christensen, faglig leder, Myndigheds- og Rådgivningsopgaver Ole Bak-Pedersen, leder, Familieafdelingen Dorte Bertelsen, leder, Dagtilbud Lise Skjødt, leder, Borgerservice Niels Pedersen, teknikumingeniør, Natur og Miljø Leder 4 - administration: Charlotte Saaby, leder, Visitation, Sundhed og Hjælpemidler Gitte Bjerre, chefkonsulent, Social og Sundhed Ann Lisbeth Martinussen, leder, Ældreafdelingen Birgitte Kring Frederiksen, afdelingsleder, Natur og Miljø Jan Pedersen, afdelingsleder, Jobcenter Mors Kent Gadgaard, afdelingsleder, IT Lis Dich, afdelingsleder, Sekretariatet Lisbeth Nielsen, forhandlingsleder, Økonomi og Personale 20
Bilag 2 Interviewguide Morsø Kommune 03.02.2015/HCV Ledelse & Organisation Mors 2020 Interviewguide Morsø Kommune har på møde i kommunalbestyrelsen d. 2.2.2015 besluttet at igangsætte Ledelse & Organisation 2020, der omfatter et servicecheck af den administrative organisations- og ledelsesstruktur set i lyset af de kommende års udfordringer og Serviceplan 2020/Planstrategi 2020. Opgavens baggrund og indhold er nærmere beskrevet i projektbeskrivelsen Ledelse & Organisation 2020, 28. januar 2015. Formålet med et service-check er at fremkomme med forslag til den fremtidige overordnede administrative ledelsesstruktur, den administrative organisationsmodel samt snitflader mellem de enkelte serviceområder i Morsø Kommune. Der kan samtidig være andre emner og problemstillinger, som skal ses i en naturlig sammenhæng med en eventuel ændring i ledelsesstrukturen og organisationsmodellen. Dette vil der også være mulighed for at inddrage i interviewet. Som et led i vurderingen gennemføres interview af udvalgte personer. Interviewene gennemføres af chefkonsulent Hans Christian Vestergaard fra konsulentfirmaet H.C. Vestergaard ApS. Nedenfor er præsenteret de spørgsmål, som interviewet vil tage udgangspunkt i. Der bliver tale om en såkaldt halvstruktureret interviewform eller dialog med udgangspunkt i interviewrammen, men det må understreges, at spørgsmålene kun er vejledende og tænkt som information. Der vil således være spørgsmål, der ikke synes lige relevante for alle interviewpersoner. Relevant skriftligt materiale, som kan medvirke til belysning af et eller flere spørgsmål, bedes venligst medtaget i kopi til interviewet. Interviewpersonerne anmodes om forud for interviewet at læse interviewrammen igennem. Du bedes udvælge de spørgsmål, du især finder vigtige for dig at kommentere. Varigheden af de individuelle interview vil være maksimum 1½ time og 2½ timer for fokusgruppeinterviewene. Det skal pointeres, at den efterfølgende afrapportering vil udtrykke konsulentfirmaet H.C. Vestergaards opfattelse af situationen. Man vil således ikke i afrapporteringen kunne genfinde den enkelte interviewpersons udtalelser. Konsulenten tager noter fra de enkelte interview. Der bliver ikke taget et egentligt referat, hvorfor der heller ikke fremsendes referat til efterfølgende kommentering. Interviewet indledes med en kort præsentation af dig: navn, politisk hverv/arbejdsfunktion, baggrund i øvrigt. 21
Spørgsmål: 1. Udfordringer og muligheder 1.1. Hvilke udfordringer synes du især vil kunne påvirke den fremtidige ledelsesstruktur og organisationsmodel? 1.2. Hvilke muligheder synes du især vil kunne få indflydelse på den fremtidige ledelsesstruktur og organisationsmodel? 1.3. Hvordan synes du i givet fald disse muligheder i fremtiden kan inddrages og nyttiggøres af Morsø Kommune? 2. Mission og vision 2.1. Hvordan vil du beskrive den fremtidige mission for den fremtidige ledelses- og organisationsmodel? 2.2. Hvordan vil du beskrive den fremtidige vision for den fremtidige ledelses- og organisationsmodel? 3. Administrativ organisationsstruktur 3.1. Med udgangspunkt i den nuværende organisering af Morsø Kommune bedes du vurdere, om du synes, at organiseringen er hensigtsmæssig og vil understøtte løsningen af de fremtidige udfordringer og udnyttelsen af mulighederne? 3.2. Hvis du mener, der skal ske ændringer i organiseringen, bedes du beskrive, hvilke ændringer, du synes, der vil være relevante. Du bedes samtidig anføre, hvorledes disse ændringer bedre vil være i stand til at takle fremtidens udfordringer og udnytte mulighederne. 3.3. Det er vigtigt, at den administrative organisering understøtter det politiske system. Synes du, det er tilfældet i dag, eller har du forslag til, hvorledes det i højere grad kan opnås? 4. Administrativ ledelsesstruktur 4.1. Er den nuværende ledelsesstruktur (opdeling på direktion, chefer og ledere) er hensigtsmæssig, eller har du forslag til ændringer her? 4.2. Hvis du foreslår ændringer i den nuværende ledelsesstruktur, hvilke konsekvenser mener du disse ændringer i så fald vi have for den fremtidige organisering? 4.3. Synes du, der er de rette vilkår og forudsætninger (fx ledelseskompetence og kapacitet) til rådighed i Morsø Kommune for at understøtte ledelsesopgaven eller har for forslag til ændringer her? 22
4.4. Synes du, ledelsesstilen i Morsø Kommune sikrer, at man bedst muligt kan takle fremtidens udfordringerne og udnytte mulighederne, eller har du forslag til ændringer her? 5. Snitflader 5.1. Synes du, der er særlige snitfladeproblemer mellem de enkelte serviceområder eller på andre områder, der bør tages op og i givet fald hvilke er det? 5.2. Har du forslag til, hvorledes de ovennævnte snitfladeproblemer bør løses i den fremtidige organisations- og ledelsesstruktur? 6. Organisationskultur 6.1. Hvad synes du karakteriserer organisationskulturen i Morsø Kommune? 7. Andet 7.1. Har du andre emner eller forslag til ændringer, du mener, er relevante at inddrage i dette servicecheck, og som ikke er fremkommet ved besvarelsen af de øvrige spørgsmål? 7.2. Har du andre kommentarer, du synes er vigtig, og som ikke er dækket af ovenstående? Baggrund Som grundlag for besvarelse af ovenstående spørgsmål bedes du inddrage nedenstående hensyn: Sikker drift Udviklingsfokus Tilstrækkelig ledelseskapacitet og kompetence Understøtte fremtidige politiske effektiviserings- og udviklingsdagsordner Kvalitet i opgaveløsningen Effektivitet i opgaveløsningen Økonomisk styring Servicering af det politiske system Tidlig og tværgående indsats Kompetence- og organisatorisk udvikling af kommunens facilitering af frivilligt arbejde og borgerinddragelse 23
Bilag 3 Forslag til organisationsmodeller 24
25