Skab engagement som coach Dette er et værktøj til dig, som vil Skabe motivation, engagement og ejerskab Sikre bedre performance i opgaveløsningen og samarbejdet Skabe udvikling og læring Dette værktøj indeholder En guide til at skabe en god coachingsamtale En vejledende coachingmodel Herunder et arbejdspapir, der indeholder 1. Guide til opbygning af spørgsmål 2. Forberedelsesskema for coachingsamtalen 3. Coachingkontrakt 4. Coachingskema 5. Køreplan for uformel coaching 6. PowerPoint-præsentation Sidst opdateret 20-10-2008 1
Hvad er en coachingsamtale? Kravet til, at lederen kan bestride rollen som coach, er øget de seneste år. Effekten af dygtig ledelse i form af øget engagement, fastholdelse og udvikling af medarbejdere har afgørende betydning for virksomhedens resultater. Coachingsamtalen er et af midlerne hertil. Dette værktøj hjælper dig med at coache din medarbejder til bl.a. udvikling og opgaveløsning. Coachingsamtalen har individet - ikke problemet - i fokus. Coachingsamtalen er en magtfri relation mellem leder og medarbejder, hvor tilgangen er baseret på spørgsmål af undersøgende og udforskende karakter. Formålet med coaching er, at medarbejderen opnår større bevidsthed, mere ansvarlighed og flere handlemuligheder i sit arbejdsliv. I coachingsamtalen er det medarbejderen selv, som kommer frem til egne løsninger. Hos medarbejderen giver det en følelse af selv at have ansvar og beslutningskraft omkring løsning af egne opgaver og dermed også en større lyst til at føre dem ud i livet. Det er den følelse, medarbejderen skal stå tilbage med efter jeres coachingsamtale. Det er kilden til engagement! Coaching som ledelsesværktøj Som coach giver du medarbejderen en chance for - ud fra vedkommendes egen viden og erfaring - at udforske den bedste løsning på en opgave. Du fokuserer på medarbejderens behov og hjælper med at belyse vedkommendes udfordring ud fra forskellige indfaldsvinkler ved at stille de rigtige spørgsmål. Hele ideen med coaching er, at du som leder ikke bliver ansvarlig for opgaveløsningen, men at medarbejderen tager dette ansvar. Vær opmærksom på, at du som leder kun er i stand til at påtage dig bestemte coachingopgaver. Hvis det fx drejer sig om konfliktsituationer, vil du, såfremt du selv er involveret i konflikten, være mindre egnet som coach. Uformel coaching Nogle ledere går rundt og coacher uformelt i dagligdagen uden at være bevidste om det. Der er ikke den store forskel på dagligdags uformel coaching og den mere formaliserede coaching, som bliver gennemgået i dette værktøj. Den uformelle coaching foregår bare med stiltiende accept mellem den, der coacher, og den, der bliver coachet. Fordelen ved uformel coaching er, at den ikke er så tidskrævende og kan bruges til løsning af dagligdags problemer. Sidst opdateret 20-10-2008 2
Både medarbejder og leder skal være indstillet på den uformelle coaching og påtage sig rollerne, som den, der coacher (lederen), og den, der coaches (medarbejderen). Den uformelle coaching foregår som en naturlig samtale og har fokus på at rette medarbejderen ind på konstruktiv problemløsning ved at spørge ind til opgaver, ansvar, forhindringer og mulige løsninger på en systematisk og ikke styrende måde. Medarbejderen tager derved ansvar for problemet og dets løsning. Den uformelle coaching opstår ved, at medarbejderen selv kommer til dig med en situation, eller at du som leder spotter en medarbejder, der ser ud til at have brug for hjælp. I denne situation vil den uformelle coachingsamtale uden videre begynde on the spot. Du bruger coachingteknikken til at afdække medarbejderens oplevelse, identificere barrierer, beslutte handlingstrin og lukke samtalen, når medarbejderen har ræsonneret sig frem til nogle fornuftige handlingstrin. Jo mere du bruger den uformelle coaching på medarbejderen, desto bedre vil den pågældende medarbejder også være til at bruge dig som coach. I opbygger simpelthen en uformel coachingramme, som I begge bliver fortrolige med. Føler du, at emnet er for stort eller for følsomt, bør du overveje, om samtalen skal forberedes og formaliseres. Du bør læse værktøjet Skab engagement som coach, inden du begynder din uformelle coaching. Gå til arbejdspapiret under 5. Køreplan for uformel coaching Sidst opdateret 20-10-2008 3
Sådan gør du... Coachingmodellen nedenfor giver dig opskriften på, hvordan du let kan gennemføre en coachingsamtale med din medarbejder. Den består af 8 faser, som du, afhængig af din tid, kan gennemgå mere eller mindre dybdegående. Faserne er ikke statiske, og du kan i løbet af en coachingsamtale springe frem og tilbage mellem dem. Du kan bruge modellen i forhold til en planlagt coachingsamtale, men også i forhold til uformel coaching i dagligdagen. 1. Forberedelse De rigtige spørgsmål Ved at stille de rigtige spørgsmål og ved at lytte aktivt med nysgerrighed og interesse kan du sætte en bevidstgørelsesproces i gang hos medarbejderen, der maksimalt udnytter dennes kreative evner og udfolder en stor del at hans/hendes ressourcer. De rigtige spørgsmål kan være mange, men øvelse gør mester. Værktøjet tilbyder inspiration til at stille de rigtige spørgsmål, så du kan oprette din egen spørgsmålsbank. Gå til arbejdspapiret under 1. Guide til opbygning af spørgsmål Under coachingsamtalen skal medarbejderen tale mere end lederen. Lederens primære opgave er at spørge ind til medarbejderen for at afdække vedkommendes oplevelse. Du kan hurtigt forberede dig til coachingsamtalen ved at gennemgå disse fire punkter. 1. Formålet med coachingsamtalen: Hvad er formålet? Hvad forventer du bliver resultatet? Sidst opdateret 20-10-2008 4
2. Specifik positiv feedback: Hvilke konkrete eksempler har du på områder, hvor medarbejderen præsterer godt? 3. Specifikke områder der kræver udvikling/problemløsning: Hvilke konkrete eksempler har du på udviklingsområder? Hvilke konkrete eksempler har du på problemløsninger? 4. Overvej din medarbejders personlighed: Hvordan er han/hun som person? Hvad motiveres han/hun af? Hvad frygter han/hun? Hvordan matcher du bedst din kommunikation til ham/hende? Hvad fylder mentalt hos medarbejderen lige nu? Gå til arbejdspapiret under 2. Forberedelsesskema til coachingsamtalen og skriv dine forberedelser ind her Aktiv lytning Evnen til at lytte aktivt kan bidrage til at få afdækket og identificeret de barrierer, som der måtte være for at løse opgaven, som medarbejderen står overfor. Her er nogle huskeregler, som gælder for aktiv lytning: Værdsæt og respekter den, der taler Lyt for at forstå, ikke for at være enig Tune ind, vær på og vis oprigtig interesse Vær opmærksom på dit kropsprog Observer og lyt til din medarbejders tanker og følelser Afklar, om du har forstået det rigtigt Tænk ikke på, hvad du efterfølgende vil sige, men lyt til, hvad der siges Begræns egen tale og undlad at afbryde Vær tålmodig og fleksibel i forhold til din medarbejders måde at tale på Dit formål med coachingsamtalen og det forventede resultat er kun en del af det større billede og skal endeligt formuleres af medarbejderen. Dermed er det dit afsæt for samtalen. Åbn samtalen og indgå kontrakt Kontrakt Coachingen skal ikke være en magical mystery tour. Det indebærer, at du og din medarbejder sammen formulerer, hvad I mener, er formålet med coachingsamtalen. Du bør være klar og tydelig omkring rammerne for samtalen. Det er vigtigt, at du ikke formulerer en evaluering og/eller konklusion på udfordringen, da dette ikke øger ansvarsfølelsen for udfordringen hos medarbejderen. Sørg for at have forberedt, hvordan du vil åbne samtalen og skabe en god atmosfære. Sidst opdateret 20-10-2008 5
Hvis jeres kontrakt sprænges undervejs, er der således mandat til at gå tilbage til udgangspunktet eller formulere en ny kontrakt. I kontrakten laves følgende aftaler: Aftale for længde af coaching Tavshedspligt konfirmeres af begge Evt. aftale om særområder der ikke skal behandles Hvad er emnet eller problemet, I gerne vil arbejde med? Hvilken form for resultat søges opnået ved afslutningen af dette møde? Hvor langt og hvor detaljeret forventer du/i at komme i løbet af dette møde? Hvad er det langsigtede mål i forbindelse med dette spørgsmål? Tag dig god tid til denne del af coachingen. Åben op ved at spørge ind til, hvordan personen har det generelt. Det får medarbejderen på banen, og han/hun får mulighed for at tale sig varm. Du kan overveje, hvad skal der skal til for at skabe en god atmosfære for netop denne medarbejder? Skal du være mere eller mindre uformel? Når du formulerer, det du mener, er formålet, skal du tage dig i agt for at formulere din evaluering og/eller konklusion. Det er ikke meningen med coaching, og det kan skabe modstand. Du kan i stedet sige: Jeg vil gerne diskutere din relation med din patient/pårørende mere.... Her er du tydelig uden at evaluere, om relationen er god/dårlig. Det skaber den bedste platform for det næste trin, nemlig at afdække medarbejdernes oplevelse. Desuden hjælper det dig med at holde styr på dine egne vurderinger og fordomme samt lytte aktivt. Gå til arbejdspapiret under 3. coachingkontrakt Afdæk oplevelse Oplevelsen afdækkes ved at stille åbne spørgsmål, som ikke kan besvares med ja eller nej. Fx hvad, hvordan, hvornår og hvilke. Få inspiration til andre gode spørgsmål i din spørgsmålsbank i arbejdspapiret under 1. Guide til opbygning af spørgsmål. Et godt spørgsmål at starte med er: Hvordan oplever du situationen (udfordringen/problemet/opgaven)? Det får medarbejderen til at komme med alle de vinkler, der måtte være i udfordringen. I denne fase er kunsten ikke at afbryde, men at motivere medarbejderen til at beskrive udfordringen ud fra så mange vinkler som muligt. Sig gerne: Godt, fint eller ser du andre mulige vinkler? Respekter pauser, da det giver medarbejderen tid til refleksion. Underbyg ovenstående med spørgsmål, som kan afdække medarbejderens egen oplevelse af situationen. Sidst opdateret 20-10-2008 6
Hvordan står det til med din situation lige nu? Vær specifik! Hvilke og hvor store betænkeligheder har du ved situationen? Hvordan påvirker situationen dig? Hvad vil du gøre ved det eller have gjort ved det? Vær specifik! Hvilke forhindringer skal overvindes på vejen? Gå til arbejdspapiret under 4. Coachingskema og skriv svarene ind Identificer og fjern barrierer For at medarbejderen kan fjerne de barrierer, der måtte være for at imødekomme situationen, må han/hun erkende dem. Din opgave som coach er i denne fase at: 1. Få medarbejderen til at uddybe de emner, der er med til at skabe barrierer 2. Få afklaret om de barrierer, du selv identificerer, er de samme som medarbejderen oplever 3. Hjælpe medarbejderen til selv at fjerne dem Når du gør medarbejderen opmærksom på noget, du ser/hører, så er det på baggrund af den analyse, du har gjort dig og med udgangspunkt i dit billede af situationen. Det er vigtigt, at du er opmærksom på at gøre det på en måde, så du begrænser din styring af medarbejderen. Det kan jo være, at dit billede af situationen er anderledes end medarbejderens og dermed skaber uklarhed. Her er nogle alternativer, som kan hjælpe dig med at nuancere dit billede: Afklaring: På baggrund af det, du har sagt, får jeg en fornemmelse af, at du synes, opgaven er kompliceret. Er det rigtigt? Observation: Det, jeg har hørt dig sige, er dine tanker omkring situationen men ikke dine følelser. Er det en information, du kan bruge til noget? Tolkning: Når du taler om denne person, virker du irriteret? Er det sådan, du føler det? Evaluering/råd: Jeg oplever/hører, at du i flere situationer mangler overblik over... Er det noget, du kan genkende? Og i så fald, hvad kan vi gøre ved det? Forsvarsmekanismer Arbejdet med at fjerne barrierer kan være følsomt, idet medarbejderen let kan føle sig afsløret og dermed gå i forsvar. Ofte er disse barrierer knyttet til nogle velfunderede forsvarsmekanismer, som også har til opgave at beskytte medarbejderen. Afvej derfor hvilke af disse barrierer, der kan fjernes, samt om de er værd at fjerne. Formålet er ikke at klæde medarbejderen af men at styrke medarbejderen så han/hun kan håndtere situationen tilfredsstillende. Sidst opdateret 20-10-2008 7
Når det handler om at hjælpe medarbejderen med at fjerne barrierer, så kan du stille nogle af de nedenstående spørgsmål: Beskriv situationen, som den er nu Beskriv situationen, som den bør være Hvad kan du gøre lige nu, som du selv har kontrol over? Hvordan kommer du fra A til B? Vil du høre et forslag fra min side? Hvilke løsninger tiltaler dig mest? Udfyld coachingskemaet under 4. Coachingskema i arbejdspapiret Beslut handlingstrin Afslut aldrig din coachingsamtale uden at medarbejderen har besluttet sig for, hvilke handlingstrin han/hun ønsker at tage. Der skal højst være et eller to udviklingstrin, da det skal være overkommeligt. Hvis det virker svært for medarbejderen at komme i gang, så lad vedkommende beskrive præcist, hvordan han/hun ønsker at tage det første skridt. Hvilke handlemuligheder vælger du? I hvilket omfang opfylder dette dine målsætninger? Hvornår vil du igangsætte og afslutte hver handling? Hvad kunne forhindre dig i at tage disse skridt? Hvem har behov for at blive informeret om dine planer? Hvad vil du gøre for at få den nødvendige støtte? Afslut med at skrive en handlingsplan og lad medarbejderen opsummere, hvad han/hun har besluttet sig for. Det forpligter. Gå til arbejdspapiret under 4. Coachingskema og skriv svarene ind Luk samtalen Det er lige så vigtigt at lukke samtalen på en god måde, som det er at åbne den. Her er din rolle at motivere medarbejderen til det forestående arbejde. Giv feedback på det, du mener, har været medarbejderens styrke i samtalen. Giv udtryk for din tro på, at medarbejderen vil lykkes, og fremhæv din støtte i processen. Gå til arbejdspapiret under 4. Coachingskema og skriv svarene ind Sidst opdateret 20-10-2008 8
Følg op Opfølgning indikerer, om det, der sættes i værk, er vigtigt. Opfølgning bevarer momentum og skaber en atmosfære af troværdighed, samt demonstrerer dit eget engagement som coach. God opfølgning er at gennemgå de handlingstrin, I besluttede jer for at iværksætte. Det er en god idé at skrive det ind i din kalender, så du husker det. Evaluer Evaluer til sidst, hvad der gik godt, og hvad der gik dårligt. hvad ønsker medarbejderen, at du skal gøre anderledes i fremtiden? Hvordan vil du gøre det? Sidst opdateret 20-10-2008 9