Lean - mindre spild og mere værdi

Lean - mindre spild og mere værdi GS Gruppen ROADSHOW 2006 7. og 8. november 2006 Palle T. Mehlsen

Agenda 2 Introduktion Lean og de fem leanprincipper Værdien for kunden Identificer værdistrømmen og fjern spild Flow Pull Kaizen Afrunding

Indlægsholderen 3 Palle T. Mehlsen, civ.ing inden for computer science i 1991 Partner i Implement IT Management siden august 2005 Tidligere konsulent og partner i KPMG Consulting Deltager i opbygningen af Implements IT Management område

Om Implement 4 En god løsning er ikke tilstrækkelig den skal også implementeres! Implements grundfilosofi er meget klart illustreret i vores navn. At implementere betyder at påbegynde, udføre, realisere, færdiggøre det er derfor, vi valgte dette navn. Vi er målrettede mod at skabe effektive løsninger med synlige resultater. Facts: Stiftet i 1996 150 medarbejdere Danmarks førende Lean-hus Implemen tere iværksætte, realisere, virkeliggøre, udføre; implemen tering -en, -er (efter eng. implemen tation, senlat. imple mentum, af lat. im- + plere fylde) iværksættelse, realisering (af teori), udførelse. Vinder af konsulentprisen 2003, 2004, 2005 og 2006 Implement har i fire år ud af fire mulige været prisvinder ved Danish Management Award, der uddeles af Dansk Management Råd for årets bedst løste konsulentopgaver. I 2006 vandt Implement prisen i kategorien Driftsledelse og effektivisering med et LEAN projekt Lean Ledelsesudvikling Salgsudvikling Strategiudvikling Forandringsledelse Projektledelse SAP IT Management

Udvalgte Implement Lean referencer 5 MEDICO PRODUKTION OFFENTLIG ADMINISTRATION TRADITIONEL PRODUKTION SERVICE HEALTH CARE

Introduktion til Lean Lean = Løbende Elimination Af Nonsens? nej Lean = slank som i adræt og i form

7

De fem leanprincipper 8 1. Forstå, hvad der skaber værdi for kunden 2. Kortlæg værdistrømmen (processen) og fjern de ikkeværdiskabende aktiviteter fjern spild 3. Skab jævnt flow af værdiskabende aktiviteter 4. 5. Lad kunden trække den ønskede ydelse gennem produktionen Stræb efter den perfekte proces gennem løbende forbedringer

Værdi for kunden

Forstå, hvad der skaber værdi for kunden 10 Mindre end 5% af tiden tilføres opgaven værdi 35% af tiden er nødvendig men ikke-værdiskabende 60% af tiden er ren spildtid! De tre typer af aktiviteter og hvor meget af tiden vi spilder Værdiskabende aktiviteter Ikke værdiskabende aktiviteter Nødvendige ikke værdiskabende aktiviteter

Produktivitet i en Lean verden 11 Produktivitet måles på mange måder her de 3 M er: Medarbejderproduktivitet (stk/time eller lign.) Maskinproduktivitet (~ OEE - Overall efficiency of equipment) Materialeproduktiviteten (Værdiskabende tid/gennemløbstid) I Lean-tankegangen ser vi på materialeproduktiviteten, og ved at gøre dette opnår vi en passende maskin- og medarbejderproduktivitet! (I IT: Materialer = opgaver/problemer) Værdiskabende tid Ikke værdiskabende tid/nødvendig ikke værdiskabende tid Traditionel ressourceoptimering: reducér grøn tid Lean ressourceoptimering: reducér hvid tid!

Øvelse - Værdi 12 Peters hospitalsoplevelse Læs oplægget Besvar med udgangspunkt i, hvordan Peter måtte opfatte det, følgende spørgsmål: - Hvor megen værdiskabende tid er der? - Hvor megen ikke-værdiskabende tid? - Hvor megen ikke-værdiskabende, men nødvendig tid? og beregn Overvej samme spørgsmål, men med udgangspunkt i lægens opfattelse? - Hvem er systemet hensigtsmæssigt for? - Hvem er den værdifulde ressource i dette eksempel?

Peters hospitalsoplevelse - skema 13

Kortlæg værdistrømmen (processen) og fjern de ikke-værdiskabende aktiviteter fjern spild

Kortlæg værdistrømmen Value Stream Mapping 15 Kortlægning af værdistrømmen skaber bred forståelse for: Hvordan sagen bevæger sig gennem systemet overblik over hele forløbet Hvor lang tid er sagen undervejs hvornår arbejdes der, og hvornår ligger sagen stille? Hvor stor en del af tiden er værdiskabende?

Reducer ikke-værdiskabende aktiviteter 16 Omkostninger Ikkeværdiskabende aktiviteter 60-80% reduktion af ikkeværdiskabende aktiviteter Ikkeværdiskabende aktiviteter 50% total reduktion Lean reducerer ikke-værdiskabende aktiviteter uden at introducere mere eller hårdere arbejde Lean reducerer dermed antallet af nødvendige ressourcer pr. outputenhed Værdi- skabelse Værdi- skabelse Traditionel Lean

og led efter de 7 spildtyper 17 De 7 spildtyper Unødvendig bevægelse Ventetid Transport Lager Fejl Dårlige processer Overproduktion Mange udprintninger og papirudgaver Uoptimal brug af IT-systemer klik, vinduer, programmer Gentagelse af arbejde, som allerede er foretaget Afventning på leverance, udtalelser og beslutninger Ventetid på problemhåndtering Ustabile it-systemer Papirer / mapper flyttes fra kontor til kontor Uhensigtsmæssigt placeret arkiv eller kontorlayout Sagsakter sendes rundt i systemet Fyldte indbakker Store bunker af sager Pukler i sagsbehandlingen - Ikke optimal opgavefordeling Findes først af kvalitetskontrol sent i processen Forkert arbejdsgrundlag Indtastning af samme data flere steder Manglende koordinering eller samarbejde Ingen registrering og/eller overdragelse af viden Genetablering af mistede informationer Unødig indsamling af informationer Unødig detaljering ift. hvad kunden ønsker (at betale for) For høj service, hvis kundens forventninger ikke kendes

KAFFEKAIZEN 18

Spild i kaffebrygningen 19 1. gå til vask efter vand (transport) 2. lede efter filter (unødvendig bevægelse) 3. finde ske (unødvendig bevægelse) 4. lede efter kaffe (unødvendig bevægelse) 5. hente kaffe (transport) 6. efterfylde kaffe (unødvendig bevægelse) 7. sætte ekstra kaffe på plads (transport og lager) 8. spilde kaffe (fejl) 9. skeen er dårligt udstyr (uhensigtsmæssig proces) 10. tælle forkert (fejl) 11. ske i vask (unødvendig bevægelse) 12. vente uden at lave noget andet (ventetid) 13. lede efter termokande (unødvendig bevægelse) 14. hælde overflødig kaffe ud (overproduktion) 15. al kaffen er overflødig (overproduktion)

Øvelse - Spild 20 Find sammen i grupper. Find sammen ét eksempel fra jeres arbejdsdag på hver spildtype. Skriv hvert eksempel på et papkort og hæng dem op på væggen under den respektive spildtype.

Ohno s cirkel 21 Et tip til jer: Ohno s cirkel 1) Sid på en stol med en blok papir og en blyant 2) Observér processen og notér spild sig ikke noget 3) Gør det indtil du har forstået processen 4) Fjern det spild i processen, som du har fået øje på!

Mere om spild Hvilken spildform synes I er den værste? Der tales nogle gange om en 8. spildform hvilken?

De fem videnspildformer 23 Ønsketænkning træffe beslutninger uden data, arbejde uden der er tænkt på alternativer til det man forsøger at udføre Kaos overbebyrde medarbejdere, have for mange opgaver på én gang, omprioritere medarbejdere og opgaver Hand off overleveringsproblemer mellem afdelinger og/eller personer grundet manglende klarhed over ansvar, feedback, mv. Ventetid på emner, udstyr, viden, dårlig opgaveplanlægning Tabt viden manglende evne til at systematisere og formulere viden, så det kan genanvendes på senere opgaver Inspiration til reduktion af disse spildformer kan hentes fra såvel Lean som fra Lean udvikling

Flow

Flow - Skab jævnt flow af værdiskabende aktiviteter 25 man samler ikke til bunke man laver i stedet arbejdet i den blandede rækkefølge, det kommer ind man sætter procestrinnene tæt ved hinanden, eks. tværfaglige teams man har færrest mulige fingeraftryk man har ingen returløb (høj kvalitet er en skjult forudsætning for den Lean vi hører om) Afd. Afd. Afd. Afd. Afd. Afd. Afd. Afd. Afd. Afd. Proces Proces Proces Proces Proces Proces Proces Proces For at kunne sikre flow, er vi nødt til at synliggøre, hvordan det går det sker på måltavler ude i afdelingerne der hvor vi arbejder

Eksempel på takt nuværende beslutningsproces 26 Eksempel: AS-IS beslutningsvej uden takt CFO-gruppe IT-styregruppe Systemejer råd Ledergruppe Projektstyregruppe Projektledelse Leadtime på beslutninger = Møde = Beslutningsvej

Eksempel på takt ny forbedret beslutningsproces 27 Eksempel: TO-BE takt og optimeret beslutningsvej CFO-gruppe IT-styregruppe Systemejer råd Ledergruppe Takt Takt Projektstyregruppe Projektledelse Leadtime på beslutninger = Møde = Beslutningsvej

Når takten brydes 28

Pull

Pull - Lad kunden trække ydelsen igennem produktionen 30 Levering af ydelserne - i den præcist angivne mængde - i den forventede, efterspurgte kvalitet - til det angivne tidspunkt - hverken for tidligt eller for sent, men just in time. Træk (Pull) indebærer, at man ikke påbegynder og sender en opgave videre til næste proces, før den efterspørges Kanban

31

Lean IT udvikling eksempel på et forløb med flow og pull 32 Fase I Fase II Fase III Hver uge har sin egen takt 8 uger 8 uger 8 uger POC Prototyping Impl. Prototyping Impl. Prototyping Impl. Funktionalitet - Kunder og projekter, Søgning, My Site og Helpdesk Miljøer Performancetest Sikkerhed (adgang) Funktionalitet - Funktioner og projekter, Nyheder, Ressourcer (produkter) Mail-integration Axapta-integration Driftskonsolidering Statistik Sikkerhed (logning) Uddannelse Funktionalitet - Metoder og værktøjer, Salg, Ressourcer (standarder) Øget Axapta-integration Workflow Sikkerhed (virus)

specifikationsprocessen 33 Tre workshopper - W1: Fremvisning af muligheder - Danne sig overblik og få ideer - Kende praktiske begrænsninger - W2: Dialog ud fra prototype - Behandling af problematiske områder - Definere overordnet struktur - W3: Detailspecifikation - Specificere metadata og andre detaljer Forstå kontekst og visioner Byg struktur og komponenter Udfør tilpasning, og få accept

Eksempler på metoder Scrum og RUP 34

Kaizen løbende forbedringer

Kaizen løbende forbedringer 36 Japansk ord sammensat af kai, som betyder at ændre, og zen, som betyder at forbedre. Sammensat betyder Kaizen: løbende forbedringer 100% Lean Kaizen er med til at mindske gabet Kaizen Forbedringsproces BlitzKaizen Kaizen Tid Kaizen er tredje trin i raketten nu skal der fastholdes og løbende udvikles af alle!

Et eksempel på et værktøj er Kaizen-møder 37 Kaizen-tavler sættes op, til at fange og behandle ideer Der holdes ugentlige tavlemøder (på tværs af faggrænser) Man skal sørge for hele tiden at have et par Kaizen-forbedringsopgaver i gang dog ikke flere end man kan få tid til Sørg for at få standardiseret det som laves husk at noget er først en standard, når det er kendt og følges af alle Få nye ideer til Kaizen-tavlen ved at tage spildbriller på - se evt. KaffeKaizen dvd en igen :-)

Eksempel på Kaizentavle 38 Idékasse Aktivitetstavle Trappestige til depotrum Gevindtap med spånbryd Oprydning Flytte i rum maskine 7 sorter tættere og på smid reol ud Anskaffe automatisk toiletstol Sætte labels på alle skabe Info-folder til pt. ang. p- forhold Opfriske pile og streger i gulvet Nr. 1 2 3 4 5 6 7 8 Beskrivelse Ansvar Deadline Fremskri dt 9 10 Måling & prioritering Afsluttet 7 1 0 0 23 Forslag Nye projekter Quick hits Tiltag identificeret Tiltag begyndt Tiltag afsluttet Tiltag testet Gennemførte forbedringer Ny værktøjstavle ved Blå arbejdsbord Post- 4 It på journal 4 Igangsat Gennemførte forbedringsforslag 13 Forslag der er i gang med at blive hørt 3 Indkomne ideer endnu ikke behandlet 5 0 0 Forslag der er prioriteret af procesområdet 2 Prioriteret Effekt Spring over 30-dages plan Evne til at gennemføre nu Hænge ur op i garderoben

Et andet eksempel på et værktøj er Blitzkaizen 39

Afrunding

Bemærk venligst, at i kun har set knap så meget 41

De fem leanprincipper 42 De fem leanprincipper udgør hovedpunkterne i en fremgangsmåde for den tekniske side af en indførelse af lean: 1. Værdi for kunden X. Fjern spild 2. Værdistrøm uden spild 3. Flow i processen 4. Pull lav først noget (drift), når kunden spørger efter det 5. Løbende forbedringer, fjerne spild og eliminere problemer dagligt Herudover er der hele forandringsledelsen indførelse af lean er (også) indførelse af en ny kultur

Sammenfatning 43 Hjertet i lean er den uendeligt jagt på spild og så fjerne det Lean kan anvendes alle steder, hvor der er gentagne processer og aktiviteter Lean søger at gøre de rigtige ting, før man begynder at gøre tingene rigtigt Gøre de rigtige ting klares ved det første leanprincip værdi for kunden Gøre tingene rigtigt kommer i de efterfølgende leanprincipper Succes med lean kræver en kulturændring undervejs: - kulturbærerne (typisk ledelsen) skal demonstrere den nye kultur i deres egen adfærd - alle medarbejdere skal være med - medarbejderne skal forstå og acceptere behovet for at indføre lean Lean er learning by doing Støttefunktioner har en to-delt rolle ifht. Lean implementering

Lean i IT todelte rolle 44 Støttefunktioner har typisk to roller ved Lean implementering: 1) Indføre lean i egne processer 2) Fjerne hindringer mod Lean, som støttefunktionen er kommet til at påføre driften Ad 2): Sker ofte som følge af, at virksomheden har været indrettet efter et masseproduktionsparadigme: Store serier er godt, men rigtig store serier er bedre!

Tak for i dag! Palle T. Mehlsen, Implement Tlf: 2338 0040 E-mail: ptm@implement.dk