JOB- OG KRAVPROFIL Jesper Lund Aarhus, den 11. november 2016 Ældrechef AUSTRALIA AUSTRIA BELGIUM BRAZIL DENMARK CHINA ESTONIA FINLAND FRANCE GERMANY INDIA ITALY LATVIA LITHUANIA THE NETHERLANDS NORWAY POLAND PORTUGAL SINGAPORE SPAIN SWEDEN SWITZERLAND UNITED KINGDOM USA
Indholdsfortegnelse 1. INDLEDNING... 3 2. BILLUND KOMMUNE... 3 3. SOCIAL- OG SUNDHEDSFORVALTNINGEN... 6 4. ÆLDREOMRÅDET... 7 5. STILLINGEN... 10 6. PROFILEN... 11 7. ANSÆTTELSESVILKÅR... 11 8. TIDSPLAN... 12 BILAG: Bilag 1 Bilag 2 Sammenfatning af de centrale fokusområder fra samtalerne (opsamling) De 13 principper for arbejdet på ældreområdet Øvrigt relevant materiale fra Billund Kommunes hjemmeside: Sundhedspolitikken kan læses her Side 2 af 12
1. Indledning Billund Kommune har revurderet organiseringen på ældreområdet og er godt på vej med en ny organisation. På den baggrund søges nu en ny ældrechef, som skal stå i spidsen for at implementere den nye organisering og samle hele ældreområdet, så der opleves faglige tværgående fællesskaber og ejerskab til at løfte den centrale velfærdsopgave. Billund Kommune har i den forbindelse indgået aftale med Mercuri Urval om samarbejde om rekruttering og udvælgelse af den nye ældrechef. Nærværende job- og kravprofil er udarbejdet af Mercuri Urval efter omfattende dialogmøder med centrale aktører heriblandt TR, AMR, FTR og øvrige medarbejdere på ældreområdet. Bilag 1 sammenfatter de centrale fokusområder fra samtalerne. Job- og kravprofilen skal sikre et fælles forståelsesgrundlag vedrørende stillingens indhold og krav samt beskrive den nuværende situation på ældreområdet i Billund Kommune. Mercuri Urval samarbejder gennem hele ansættelsesprocessen med ansættelsesudvalget, der er sammensat således: Ole Bladt Hansen, kommunaldirektør Jan Møller Iversen, social- og sundhedsdirektør Anette Frahm, souschef for ældrechefen Gitte Jørgensen, administrativ medarbejder Gitte Mortensen, FTR Doris Sirene Jepsen, repræsentant for sygeplejerskerne Gurli Gregersen, teamleder. Interesserede inviteres til at kontakte direktør Jesper Lund fra Mercuri Urval på telefon 4045 3435 for en fortrolig drøftelse af muligheder og vilkår i stillingen. Billund Kommune orienteres ikke om sådanne henvendelser uden forudgående aftale herom. Der kan endvidere i fortrolighed rettes henvendelse til social- og sundhedsdirektør Jan Møller Iversen fra Billund Kommune på telefon 7972 7220 eller 2485 3630. Finder du jobbet interessant, kan du uploade ansøgning og CV på www.mercuriurval.dk (referencenummer: DK-01774). Ansøgningsfristen udløber tirsdag den 6. december 2016, kl. 10.00. 2. Billund Kommune Med 26.400 indbyggere og et areal på 540,18 km 2 hører Billund Kommune til blandt de mindste af de 98 kommuner, der blev dannet ved kommunalreformen i 2007. Det var Grindsted- og Billund Kommune, der gik sammen i Billund Kommune, som hører til i Region Syddanmark. Grindsted og Billund er centerbyer i kommunen med henholdsvis 9.663 og 6.194 indbyggere. Billund Kommune består desuden af fem stærke omegnsbyer med tilhørende landområder. De fem byer er Sdr. Omme (1.720), Vorbasse (1.269), Hejnsvig (1.064), Filskov (685) og Stenderup- Krogager (641). Der er ca. 2.500 ansatte i den samlede kommunale organisation og godt 17.000 arbejdspladser. Læs mere om kommunens statistik og historie her Side 3 af 12
2.1 Organisationen Den administrative kommunale organisation ledes af en direktion, som består af kommunaldirektøren og de tre direktører for hver sin fagforvaltning. Til direktionen er knyttet en central stabsfunktion. Figur 1: Administrativ organisation 2.2 Udviklingsstrategi 5 veje til vækst Vækst og udvikling er nøgleord i Billund Kommune, og kommunens udviklingsstrategi 5 veje til vækst sender et stærkt signal om, at sådan vil det også være i de kommende ti år. Andre nøgleord i forhold til udviklingsstrategien er borgerinddragelse og dialog. Visionen er, at Billund Kommune vil være "familiens bedste valg". Med de 5 veje til vækst sættes en ambitiøs kurs for, hvordan Billund Kommune ved hjælp af innovation, bæredygtighed, kvalitet, eksperimentarium, nye samarbejdsformer og internationalisering vil arbejde mod målet. De 5 veje til vækst er: Skabe øget tilflytning til Billund Kommune Styrke turismen og den øvrige erhvervsudvikling i Billund Kommune Udvikle Børnenes Hovedstad Øge uddannelsesniveauet i Billund Kommune Sikre infrastrukturel udvikling, der understøtter vækstambitionerne. Læs mere om udviklingsstrategien og de 5 veje til vækst her Side 4 af 12
2.3 Ledelsesgrundlag Billund Kommune arbejder ud fra ledelsesgrundlaget med overskriften ledelse som samskabende proces. Billund Kommune ønsker dermed at bevæge sig væk fra en traditionel forståelse af ledelse som en proces, hvor formelle ledere igangsætter og påvirker medarbejderne til at realisere målene, hen imod en ny forståelse af ledelse som en samskabende proces en proces, hvor alle er medansvarlige for at producere fælles retning, koordinering og engagement i Billund Kommune. Ledelsesgrundlaget bygger på antagelsen om, at hvad god ledelse er, afhænger af hvad det er, man er leder for. I Billund Kommune arbejdes der med fire ledelsesniveauer; direktionen, fagchefer, leder af ledere og leder af medarbejdere. Niveauerne adskiller sig fra hinanden ved, at hvert niveau har krav og forventninger til en unik ledelses- eller medarbejderadfærd. Kernen i ledelsesgrundlaget er en præcisering af disse krav og forventninger på hvert niveau fra direktør til medarbejder. 2.3.1 Fællestræk for god ledelsesadfærd Der er dog også en række fællestræk for god ledelsesadfærd på tværs af niveauer i ledelsesgrundlaget. Der er nemlig en klar forventning om, at alle ledere og medarbejdere i Billund Kommune: forventningsafstemmer med hinanden om opgaveløsning og ansvarsfordeling tager ansvar for at gøre hinanden gode. Den ønskede adfærd på hvert niveau i ledelsesgrundlaget er udfoldet inden for otte kompetencefelter. Disse otte kompetencefelter går igen på hvert niveau, mens adfærden indeholdt i kompetencefelterne udfoldes forskelligt på de enkelte niveauer (se nedenstående figur). Figur 2: Ledelsesgrundlag Læs mere om kommunens ledelsesgrundlag her Side 5 af 12
3. Social- og Sundhedsforvaltningen Social- og Sundhedsforvaltningen ledes af en direktør og tre fagchefer. Figur 3: Social- og Sundhedsforvaltningens organisation Social- og Sundhedsforvaltningen varetager beskæftigelsesområdet og voksenområdet, dvs. områderne dagpenge, aktivering, revalidering, førtidspension, kontanthjælp, ældre-/hjemmeplejen, psykiatrien og handicapinstitutioner. Arbejdsmarkedsområdet er præget af en aktiv arbejdsmarkedspolitik og er i øvrigt kendetegnet ved en lav ledighed og et godt samarbejde med erhvervslivet. Billund Kommune arbejder på at gøre svage borgeres hverdag så selvstændig som muligt, så livskvaliteten øges. Der anvendes gerne teknologi til at hjælpe borgerne til større selvstændighed og til at skabe et bedre arbejdsmiljø for medarbejderne. Velfærdsteknologien skal anvendes, hvor det giver mening og er til fælles bedste for borgere og medarbejdere. Der er et ønske om at anvende de allerede eksisterende velfærdsteknologier i et større omfang. For mere information om tilbuddene, kvalitetstandarder, planer m.m. på forvaltningens områder, henvises til portalen Senior her 3.1 Sammen finder vi ud af det Byrådet besluttede i 2015, at Billund Kommune frem mod år 2017 vil arbejde med en ny måde at forstå velfærd på i samarbejde med borgerne. Essensen af det nye velfærdsparadigme er at give kommunen tilbage til borgerne - forstået på den måde, at de skal inddrages i beslutninger, der vedrører deres eget liv og som aktive medspillere. Derfor har Billund Kommune i samarbejde med eksterne konsulenter etableret et omfattende projekt, der inddrager hele kommunen under navnet: Sammen finder vi ud af det. Målet for indsatsen er, at Billund Kommune i 2017 er en kommune, hvor værdi for borgeren og borgerens udvikling og muligheder er i fokus. Indsatsen planlægges og udføres i samarbejde mellem borgere, fagprofessionelle, virksomheder, civilsamfund og andre relevante aktører. I praksis arbejdes der ud fra følgende pejlemærker: Gennem åbenhed og borgerinddragelse finder vi sammen en løsning. Det stopper ikke ved et nej - så finder vi i stedet en anden løsning. Vi vil i gensidig respekt være i dialog med borgerne om fortsat udvikling af vores byer og landsbyer, infrastruktur og virksomheder. Sammen flytter vi grænser og skaber et fælles "vi. Borgeren er kaptajn i sit eget liv den kommunale indsats er hjælp til selvhjælp; facilitering og dialog frem for regulering og myndighed. Læs mere om Sammen finder vi ud af det her Side 6 af 12
Status på Sammen finder vi ud af det er overordnet set, at medarbejderne og ledelsen er enige om, at projektet giver god mening, og de første resultater er begyndt at vise sig i praksis. Nu er der behov for at sætte mere handling bag projektet, så det mærkes og udleves i praksis. 4. Ældreområdet Organisationen er under forandring, blandt andet på baggrund af beslutningen om mere decentral ledelse. Der er et ønske om, at der skal slankes yderligere i den centrale ledelse, og dette arbejde er igangsat. Ældrechefen får en særlig rolle i forhold til implementering af den ønskede decentralisering af ledelse på området. Der er ansat ca. 590 medarbejdere i ældreområdet, og det samlede budget for området er på ca. 204 mio. kr. Figur 4: Figuren er udtryk for den aktuelle organisering på ældreområdet. De igangværende forandringer vil ændre på flere elementer af denne organisering. Som angivet i figur 4 ledes ældreområdet overordnet af ældrechefen, der har direkte refererence til social- og sundhedsdirektøren. Ældrechefen er nærmeste foresatte for souschefen samt stabens medarbejdere. 4.1 Statusbeskrivelse I december 2015 besluttede et enigt byråd at igangsætte arbejdet med decentral ledelse i relation til kommunens plejecentre. Beslutningen hviler på følgende to præmisser: 1. Der skal flyttes mere ansvar og kompetence ud til lederne på de enkelte plejecentre 2. Samtidigt skal der ske en slankning af den centrale ledelse på ældreområdet, så der fremadrettet opstår en mere enstrenget ledelse centralt. Side 7 af 12
Intentionerne med organisationsændringen er først og fremmest at skabe en mere effektiv central del af ældreområdets administration, således at helhedsorienteret og tværgående opgaveløsninger styrkes. Der ønskes mere fokus på inddragelse af borgerne, medarbejderne, politikerne og relevante samarbejdspartnere internt i egen organisation og af eksterne aktører. Første led i dette arbejde er dels en ny fastlagt struktur i den øverste ledelse med en direktør og 3 fagchefer og dels en påbegyndt organisationsændring, hvor det ønskes at inddrage medarbejderne yderligere med deres viden og kompetencer, så der i fællesskab skabes en ny organisatorisk struktur. Det er en forudsætning for dette arbejde, at de ressourcer, der frigøres centralt, skal anvendes decentralt, ligesom der er afsat 2 mio. kr. til iværksættelse af decentral ledelse på plejecentrene. Organisationen er med andre ord under en forandring og på vej mod en anderledes arbejdsform og ledelse, hvor alle skal bidrage til at udvikle en ny kultur på Ældreområdet. Læs mere om de 13 principper for arbejdet på Ældreområdet i bilag 2. 4.2 Situationen lige nu Den beskrevne igangværende organisationsændring repræsenterer en radikal organisationsændring, der udfordrer og ændrer en årelang organisering og samarbejdspraksis på området. Organisationen er således aktuelt i en klassisk omstillingsproces. I forbindelse med ønsket om at skabe opbakning og fælles billeder på de ønskede organisatoriske og ledelsesmæssige ændringer har der været afviklet flere dialogprocesser med ledere og medarbejdere på området. Der er drøftet muligheder og udfordringer i den nye organisering, med ønsket om at skabe fælles billeder på fremtiden, men dialogen har også givet plads til at rejse nye spørgsmål. Nedenstående sammenfatter de overordnende indtryk og oplevelser. Den fulde opsamling kan læses i bilag 1. Overordnet set er der en optimisme og spændt forventning i forbindelse med etableringen af organisationsændringen. Sammen finder vi ud af det er begyndt at give mening, og det ønskes, at der bliver holdt fast. Det mærkes samtidigt, at der er påbegyndt en uddelegering af ansvar, og det spreder glæde. På ældreområdet er der en udtrykt glæde over gode kollegaer, som alle brænder for at yde det bedste for borgerne. Udover ovenstående optages medarbejdere og ledere på området særligt af følgende: Høj kvalitet i hverdagen Der er stort fokus på at levere den højst mulige kvalitet i hverdagen og dermed give den bedste pleje og omsorg til borgerne. Alle vil det rigtig gerne og brænder for det bedste til borgerne. Det fokus stiller krav til ressourcerne, og derfor optages flere af, hvordan der fremadrettet kan arbejdes hen mod et system, hvor der er fokus på at få ressourcerne bedst muligt i spil. Trivsel og arbejdsmiljø Mange er optaget af et godt arbejdsklima og en god trivsel. Sammen finder vi ud af det er i den forbindelse begyndt at give mening, og den er med til at få sat en ny kurs. Der er en opmærksomhed på de muligheder, som Sammen finder vi ud af det giver. Roller og samarbejde mellem forskellige fagligheder Flere er optaget af, hvordan der i højere grad kan opnås en forståelse for de forskellige roller på tværs af faglighederne. Samtidig efterspørges en større forståelse mellem de forskellige afdelinger. Side 8 af 12
Forventningsfuldhed Mange er optaget af fremtiden, hvilket skaber forventninger og en positiv ånd. Forventningerne handler især om glæden over en væsentlig anderledes grad af inddragelse og involvering som medarbejder og mellemleder, og i den forbindelse fremhæves dialog og åbenhed. Derfor er der også en forventning til mere kommunikation, som er tovejs og sker kontinuerlig. Ny organisering Overordnet set er alle meget optaget af den nye organisering og retning. Det skaber en række forventninger, men det skaber også en del bekymring og usikkerhed. 4.3 Ønsker til fremtiden Ønskerne for fremtiden kan inddeles i følgende punkter: Bedre balance mellem tværfaglighed og monofaglighed o Der ønskes et stærkere tværfagligt samarbejde, MEN tværfagligheden skal ikke være der for tværfaglighedens skyld. Tværfaglighed skal bidrage til bedre velfærd for den enkelte borger o Der ønskes fora, hvor monofagligheden også kan udvikles og gives sparring på Bedre udnyttelse af kompetencer o Et håb for fremtiden er, at der i højere grad er balance mellem formelle kompetencer og reelle kompetencer o Et ønske om en bedre udnyttelse af fleksibiliteten, så kollegaer kan lånes på tværs både af afdeling og kommune - det kommer ikke af sig selv, men kræver ledere, der går foran og tager initiativer/viser vejen hertil Bedre prioritering o Bruge tiden på det, man egentlig er der for god pleje til borgerne og mindre tid på drift og administration. Dette punkt fordrer god ledelse og ansvarlig prioritering Bedre evaluering og opfølgning på projekter o Der ønskes flere gennemarbejdede projekter frem for alt for mange projekter, der ikke gennemføres o De, som indgår i eller vælges til bestemte roller i projekter, skal gå forrest o Når man indgår i projekter, ønskes der en bedre prioritering og forståelse fra ledelsen i forhold til tidsfaktoren Bedre og mere tydelig og entydig kommunikation både vertikalt og horisontalt Her er der særligt to opmærksomhedspunkter: o Det er ikke alle, der har adgang til it-værktøjer o Det ønskes, at der i fremtiden er en mere tydelig sondring mellem need to know og nice to know, og at der gøres opmærksom på, når der er need to know -læsning Større fokus på den næste generation af ældre Hertil knytter sig følgende undren: o Tænkes den næste generation af ældregruppe ind i den nye organisering? o Er vi opmærksomme på, at vi blandt de ældre har forskellige grupperinger, som kræver særlige indsatser? o Der er en kulturændring på vej blandt de ældre og dermed også en ændring for os Et større blik for helheden o Det ønskes, at alle i fremtiden har blik for helheden og involverer sig o Det ønskes, at alle involverer sig konstruktivt i dialogen Fuld medindflydelse og det mener vi! Flere fag faglige kurser o Der ønskes en langsigtet kompetence-/udviklingsstrategi o For at få det gode tværfaglige samarbejde kræves det, at vi også er stærke monofagligt. Side 9 af 12
4.4 Aktuelle opgaver De nærmeste opgaver og udfordringer for den nye ældrechef de første 6-12 måneder vil være: Det fortsatte arbejde med at skabe rammer for og implementere en organisation, hvor decentral ledelse bliver et omdrejningspunkt for beslutninger og initiativer Ældreområdets rolle, bidrag til og samspil med det nære sundhedsvæsen Videreførelse og opjustering af udvikling af og indsats på rehabiliteringsområdet En målrettet indsats for at udvikle nye styringsmodeller, så økonomien fremover vil være i balance Udvikle modeller og praksis for samarbejde med øvrige områder i kommunen - der hvor det understøtter kvalitet og effektivitet i de velfærdsydelser, som den enkelte borger modtager. Borgeren i centrum At få skabt et velfungerende samarbejde i ældreområdets ledergruppe At blive en kendt, synlig og velkommen chef ude i organisationen At bidrage til og være en del af samarbejdet i forvaltningens chefgruppe. 5. Stillingen Samlet set ønskes en ledelse, der kan sætte retning, men som samtidig inddrager og lytter til medarbejderne. Der efterspørges særligt: Større synlighed og tilstedeværelse Mere relevant kommunikation. Derudover er der et behov for en ledelse, der formår at tage ansvar og er ordenlige og imødekommende. Ledelsen skal med andre ord være direkte og tydelig i kommunikationen og tale i en respektfuld tone også under pres. Ledelsen skal dermed være i stand til at drive de processer, som højner social kapital og ejerskab. Ældreområdet er en stor færge, hvorfor der også efterspørges overblik fra ledelsen. Ledelseskæden skal være intakt både opad og nedad. Der er et behov for og et ønske om at blive hørt. Når der træffes ledelsesmæssige beslutninger eller laves justeringer, skal det kommunikeres ud til alle. Ledelsen skal kunne uddelegere opgaver og ansvar, og i den forbindelse have øje for, at uddelegere til den rette person med kompetencer og motivation til at løfte opgaven. Hvis en given uddelegering ikke er hensigtsmæssig, er det ledelsens opgave at tage hånd om det. Ledelsen skal være et fyrtårn og skal formå at udvise stolthed og optimisme for området i lige så høj grad, som medarbejderne har for området. Der er behov for en ledelse med en klar målsætning og respekt for ensartethed i forhold til de fælles mål på hele ældreområdet. Der efterspørges mere faglig sparring fra ledelsen, men der er dog forståelse for, at alle ledere ikke kan være fagspecifikke. Ledelsen skal med andre ord kunne favne alle personalegrupper, for at alle kan trives og opleve at være en del af fællesskabet. Medarbejderne ønsker at opleve, at ledelsen bakker dem op udadtil korrigerende samtaler holdes inden for huset og luftes ikke eksternt. Ældrechefen deltager efter aftale i social- og sundhedsudvalgets møder som rådgiver og sparringspartner. Endvidere indgår ældrechefen i forvaltningens chefgruppe, Strategisk Chefforum, møder med teamledere samt i relevante eksterne fora. Side 10 af 12
6. Profilen Ansættelsesudvalget har i samarbejde med centrale aktører formuleret chefprofilen, som vil blive lagt til grund for udvælgelsen. I den endelige udvælgelse vil særligt de personlige og ledelsesmæssige kompetencer blive vægtet. 6.1 Den formelle erfaringsbaggrund Ældrechefen forventes at: have/har gerne en masteruddannelse inden for ledelse, have kendskab til og erfaring inden for ældreområdet, have erfaring med at lede forandringsprocesser, være dygtig til økonomisk styring i komplekse sammenhænge, have evne til og erfaring med at indgå i en faglig dialog på sundhedsområdet, have erfaring med ledelse af forskellige faggrupper, have kendskab til og indsigt i de politiske aspekter. 6.2 Ledelsesmæssige og personlige kompetencer Den ideelle kandidat forventes at: være en stærk kommunikator, være rummelig - har begge ben plantet solidt på jorden, skabe følgeskab og møde medarbejderne, der hvor de er, være i stand til at være en samlende person for medarbejdere og ledere, være tillidsvækkende og tro på, at medarbejderne gør deres bedste, være en faglig dygtig person, der evner at prioritere i opgaverne, være beslutningsstærk - evner at koordinere og implementere, kunne begå sig blandt medarbejderne fra forskellige fagområder og have evnen til at motivere og engagere, være nytænkende i sin tilgang til udvikling, have viljen og evnen til samarbejde, være karismatisk - synlig og nærværende. 7. Ansættelsesvilkår Stillingen er omfattet af lokal løndannelse efter aftalen om aflønning af chefer. Stillingen er klassificeret på grundløntrin 51 + grundlønstillæg og funktionsløntillæg samt ansættelse på overenskomstvilkår. Årslønnen kan forventes at udgøre ca. kr. 675.000, hvortil kommer arbejdsgiverbetalt pensionsordning. Side 11 af 12
8. Tidsplan AKTIVITET TIDSANGIVELSE Ansøgningsfrist 06.12.2016, kl. 10.00 Udvælgelse af kandidater til indledende samtaler 07.12.2016 Indledende samtaler 12.12.2016, fra kl. 9.00 Testaktiviteter og referencetagning 15. + 16.12.2016 Rapportering og anden samtalerunde 19.12.2016, fra kl. 9.00 Forhandling Efter 19.12.2016 Tiltrædelse 01.02.2017 Side 12 af 12