Giv kommunerne lov. Fakta og udsagn om de muligheder og trusler, kommunerne står over for netop nu og om at løse dem. Ritt: Slip innovationen løs

Fakta og udsagn om de muligheder og trusler, kommunerne står over for netop nu og om at løse dem Ritt: Giv kommunerne lov Kommunerne kan både drive innovation, blive mere effektive og udvikle nye kompetencer, mener overborgmester Ritt Bjerregaard. Hun ser statslig detailstyring som den største udfordring for kommunerne. SIDE 4-5 Slip innovationen løs En klar vision og tillid til medarbejderne er forudsætningen for at skabe innovation. Det virker i Ringkøbing. SIDE 8 Strategisk tandrensning Kommunerne bør unde sig selv en strategisk tandrensning hvert år, mener professor i ledelse fra CBS. BAGSIDEN

02 Trendens2010 krisen kan blive kommunernes redning, hvis de træder i karakter fokusgrupper, interview med nøglepersoner og en stor medlemsundersøgelse ligger bag trendens 2010 Trendens2010 03 Leder Trendens 2010 mød kommunernes udfordringer! Du sidder lige nu med første udgave af Trendens en vejrstation over trendenser i de danske kommuner. Hvad er temperaturen lige nu, og hvilken vej blæser vinden? Trendens er udviklet i et frugtbart samarbejde mellem managementkonsulentvirksomheden Capacent, kommunika tionsfirmaet Tankegang og medlemsskaren i foreningen af Udviklingskonsulenter i Kommunerne, ffuk båret af en fælles intention om at beskrive kommunernes udfordringer og potentialer på en ny måde. Formålet er derfor at give dig et uforbeholdent blik ind i den dagligdag, udviklingskonsulenterne i kommunerne møder i 2009. Og det, de forventer i fremtiden krydret med input fra kommunale beslutningstagere. Det enkelte ffuk-medlem observerer, analyserer og vurderer til stadighed forskellige dele af kommunernes virkelighed fra sin nøgleposition i de kommunale organisationer. Med tæt på 500 ffuk-medlemmer over hele landet gengiver vejrstationen det kommunale vejr lige nu og i fremtiden med god præcision. Skal du være på forkant med kommunernes udfordringer i 2010 skal du have arbejdshandskerne på inden for effektivisering, kompetenceudvikling og innovation. Krisen kan blive kommunernes redning, hvis de træder i karakter. Opfordringen lyder derfor: Gå i offensiven, kast pænhed over bord og profilér jer skarpere. Frem innovationskraften, hæv ambitionsniveauet i ledelsen og giv medarbejderne bedre plads til at udfolde sig og være kreative. Du sidder her med et skriv, der gennem fakta fra Capacents undersøgelse, ffuk s vurderinger og Tankegangs cases klæder dig på til at forstå kommunernes strategiske udfordringer netop nu. God læselyst! ffuk Kommunernes strategiske udfordringer 2009-10 Aktuel undersøgelse blandt landets kommunale udviklingskonsulenter peger på fire centrale trendenser. Hvor vigtige er følgende emner for din kommune netop nu? Økonomistyring Effektivisering af administrative rutiner Ledelsesudvikling Tilpasning af organisation Tiltrækning af kompetent arbejdskraft Kommunens omdømme blandt borgerne Kompetenceudvikling Kvalitetssikring af eksisterende ydelser Bruger/ borgerinddragelse 84 14 1 66 28 6 64 30 6 58 30 12 51 36 13 47 39 14 46 35 19 41 45 14 38 41 22 Afbureaukratisering mht. kommunens egne regler 24 34 43 0% 50% 100% Meget / i høj grad I nogen grad I mindre grad / slet ikke Behovet for effektivisering skyldes bl.a. den demografiske udvikling og fremtidige udgiftsstruktur med flere børn og ældre. Det er en generel opfattelse, at det er tiden»at plukke de lavthængende frugter«og høste stordriftsfordelene efter kommunalreformen. Blandt løsningsmulighederne nævnes administrative fællesskaber, udnyttelse af digitaliseringspotentialer samt optimering af arbejdsgange. Kompetenceudvikling eller»kompetenceudskiftning«en anden central trendens er kompetenceudvikling. På trods af en aftagende efterspørgsel på medarbejdere vurderes det fortsat væsentligt for kommunerne at kunne fastholde og udvikle de dygtigste medarbejdere. I flere interview refereres et måske provokerende synspunkt om, at der er behov for»kompetenceudskiftning«. En strategi, der alt andet lige lettere lader sig gennemføre i den aktuelle arbejdsmarkedssituation. Nytænkning og styrket innovationskraft Når der er skabt luft gennem effektivisering, og de rette kompetencer er til stede, så er grundlaget skabt for at innovere og tænke nye strukturer, borgerydelser etc. Innovation anses som et vigtigt fokusområde. Innovation og udvikling af serviceydelser er således helt centralt, men det kræver rum og plads. Politisk og organisatorisk udvikling samt den rette opgaveplacering er nødvendig for at geare kommunen til at understøtte innovation. Tænk højt træd i karakter Kommunalt selvstyre og kommunernes rolle og omdømme er nøglebegreber i kommunernes fremtidige udvikling. Der efterspørges en grundlæggende debat om placeringen af velfærdsydelser (centralt/ decentralt) samt drøftelse af velfærdsbegrebet, herunder valg af serviceniveau og prioritering af individuelle behov. Der udtrykkes behov for landsdækkende initiativer for at stå stærkere i debatten om kommunernes rolle og i den forbindelse både kigge indad og udad. Af Jesper Høegh, Capacent A/S Foreningen af Udviklingskonsulenter i Kommunerne, ffuk www.ffuk.dk Foreningen for Udviklingskonsulenter er en forening for alle, der arbejder med udvikling på strategisk niveau i kommuner og regioner. FFUK blev stiftet i 2005 for at skabe et fællesskab, hvor medlemmerne udvikler hinanden fagligt, giver hinanden sparring og inspiration og styrker hinanden i rollen som interne konsulenter. FFUK vil være aktiv frontløber i udviklingen af den kommunale sektor og være synlig i den offentlige debat. FFUK har 430 medlemmer fra kommuner og regioner. Tankegang www.tankegang.dk Tankegang leverer vanebrydende visuel kommunikation til de danske kommuner og deres selskaber. Tankegang har eksisteret siden 1986. Tankegang hjælper med at fortælle kommunernes gode historier til borgere, medarbejdere, kunder og samarbejdspartnere. Tankegang har 22 ansatte i Frederikshavn og København. Capacent www.capacent.dk Med udgangspunkt i Capacents sammensætning af Management Consulting, Market Research og People Services hjælper Capacent kommunerne med at generere kritisk viden, udvikle strategier og optimere processer med et stærkt fokus på udvikling af menneskelige ressourcer. Capacent er Nordens førende konsulenthus med flere end 500 medarbejdere. Capacent har hovedsæde i København og kontorer i Danmark, Sverige, Island, Finland og Norge. Gennem interview og fokusgruppemøder med kommunale ledere samt web survey blandt kommunale udviklingskonsulenter har managementkonsulentvirksomheden Capacent indsamlet friske synspunkter om en række trendenser og strategiske udfordringer for kommunerne. Mere for pengene via effektivisering Ikke overraskende står effektivisering og økonomistyring højest på dagsordenen i de fleste kommuner. Det interne fokus på at optimere organisation og administrative rutiner er (fortsat) vigtigt, mens den interne afbureaukratisering mere overraskende ikke længere vurderes så vigtig.

04 Trendens2010 KL må omstille sig til at blive en mere traditionel kamporganisation, mener københavns overborgmester kommunerne er tæt på borgerne og oplever et pres for at udvikle nye løsninger Trendens2010 05 Kommunernes udfordring er at få lov København er for lille - for mange opgaver drukner i administration mellem kommunerne, regionen og staten. Ritt Bjerregaard oplever masser af kreativitet og effektivitet i kommunerne som bremses fra Christiansborg Af Stener Glamann, Tankegang as Det mest positive ved at være borgmester er at være tæt på opgaverne. Når der er narkoproblemer på Vesterbro, tager politidirektøren og jeg et møde. Så laver vi en aftale om en fælles indsats, og så sker der en forandring dagen efter. Det er lige efter mit temperament, lyder det med et varmt smil fra Københavns overborgmester Ritt Bjerregaard. Til gengæld er hun skarp, når det gælder det værste ved jobbet. Det er, når sager, vi har brugt masser af energi på at løse, falder til jorden på trods af al sund fornuft. Det er helt utroligt, hvad kommunerne oplever af kontrol, indgreb og begrænsninger fra Christiansborg, mener Ritt Bjerregaard. En kæmpe innovationskraft De fire overskrifter i Trendens 2010 kan hun sagtens genkende fra hverdagen i Danmarks største kommune og fra bestyrelsen i KL. Ritt Bjerregaard mener, at kommunerne har en kæmpe innovationskraft, at kommunerne meget gerne vil effektivisere, og at kommunerne gør en stor indsats for at udvikle og udskifte kompetencer. Der er kun én stor begrænsning: Indblanding fra Christiansborg. KL står i et vadested Derfor er Ritt Bjerregaard helt enig i, at kommunerne skal træde i karakter i de kommende år. Lige nu står KL i et vadested. Foreningen har en lang og fin tradition med at samarbejde med regeringen og finansministeren, men i de seneste to år har vi oplevet meget lidt lydhørhed fra den kant. Den tummel, vi oplevede med anlægsstop var ødelæggende for kommunernes planlægning. Jeg mener, at KL må omstille sig til at blive en mere traditionel kamporganisation, som står hårdt på principperne og er en benhård forhandler. Regeringen viser ikke tillid til kommunerne, og så må vi slå igen, anbefaler Ritt Bjerregaard. Når ministeren skal profilere sig Innovationskraften mærker hun overalt. I vores kommune har vi spændende nye projekter på alle områder, og jeg hører i KL om det samme overalt i landet. Det er fordi, vi er tæt på borgernes hverdag. Så har vi et positivt pres for at finde brugbare løsninger, og der opstår kreativiteten. Den største begrænsning er desværre, når en minister eller en ordfører på Christiansborg profilerer sig på en lokal sag og begynder at kræve nye regler og procedurer, bemærker Ritt Bjerregaard. Københavns Kommune er for lille Hun anerkender fuldt ud, at effektivisering er vigtig for kommunerne. Også på det område oplever hun den statslige styring som en hæmsko. Der ved jeg mest om Københavns Kommune. For at blive mere effektiv skal kommunen være større, eller vi skal etablere et forpligtende samarbejde mellem kommunerne i hovedstadsområdet, regionen og staten. Der er alt for mange sager af fælles interesse, som aldrig bliver løst, fordi de skal til høring og godkendelse alle vegne, og fordi der ikke er én myndighed, som bestemmer. Storbyer og hovedstæder i udlandet har langt større handlefrihed end Københavns Kommune, påpeger Ritt Bjerregaard. Trods hendes utilfredshed med statslig styring ser hun fortsat optimistisk på det kommunale selvstyre. Grundlaget og styrken er, at kommunerne er tæt på borgerne i deres hverdag. I det samspil vil der altid være dynamik og kreativitet. Kommunerne har den direkte kontakt. Kommunerne hører fra borgerne og har mulighed for at reagere på det og ændre tingene hurtigt. jytte Ritt bjerregaard, født den 19. maj 1941 i København uddannet lærer i 1964 Medlem af Odense Byråd 1970-1973 Medlem af folketinget 1971-1994 og 2001-2005 Minister i 4 regeringer EU-kommissær i 1995-99 Overborgmester i København 2006-2010

06 Trendens2010 Udsagn og udbrud fra interviews, fokusgrupper og medlemsundersøgelse Træd i karakter - marker kommunen i den offentlige debat og synliggør kommunen hos borgerne Trendens2010 07 T r e n d e n s1 Kommuner træd i karakter! Af Jesper Høegh, Capacent A/S Kommunernes berettigelse Er der behov for, at kommunerne fokuserer mere på egen berettigelse og træder mere i karakter? Bør kommunerne gå mere i offensiven og fokusere strategisk på at sikre sig råderum omkring kerneopgaver med lokale islæt eller på at udfylde rollen som»full service provider«? Kommunale nøglepersoner har til Capacent og Tankegang udtrykt behov for et mere snævert strategisk fokus. Reformtiden med tilhørende fokus på sikker drift og overlevelse er næsten tilendebragt, og der kaldes nu på optimering og udvikling. Et grundlæggende spørgsmål er, hvilke opgaver kommunerne bør løse fremover? I en sådan situation kan det være forfriskende at arbejde med udviklingsscenarier. Det kan give inspiration og danne grundlag for udvikling af nye politiske visioner og strategier for kommuner generelt og individuelt. Her kan kommunerne passende gøre, som en privat virksomhed vil gøre: lytte til kunderne og skæve til konkurrenterne (uden nødvendigvis at efterligne). Hvordan ser borgernes billede ud af en idealkommune, og hvilke tendenser ses der i forhold til roller og ansvar hos lokalmyndigheder i sammenlignelige lande? Som kommune er det en udfordring at gennemføre sådan en proces. Det kræver mod, behovsindsigt og en effektiv strategisk kommunikation, der kan mobilisere interessenterne, blødgøre den interne forandringsmodstand og skabe den nødvendige politiske debat. Kommunerne skal træde mere i karakter. Lad det ikke overskygge af mere defensive diskussioner om statslige styringstiltag eller mellemkommunal udligning. Så er det sagt Udsagn om at træde i karakter fra ledere, udviklingskonsulenter og andre, der har deltaget i processen om Trendens 2010. Kommunerne skal arbejde strategisk med kommunikation. Den metode skal integreres i topledelsen, som skal have kompetencerne til at tænke kommunikation ind i alle beslutningsprocesser. Det er en kæmpe udfordring, fordi vi taler om at etablere en ny kultur og om nye kompetencer til lederne. Kresten Schultz Jørgensen, direktør i LeadAgency Der er behov for mere offensive kommunalpolitikere, som tager fat om problemerne, løser dem og ikke bare skyder skylden på staten. Hvis kommunerne ikke løser problemerne, overtager staten opgaverne. Jens Chr. Birch, formand for Kommunaldirektørforeningen Den økonomiske ledelsesinformation er ikke pædagogisk og målrettet brugerne. Svar fra medlemsundersøgelsen Vi er ikke længere taknemmelige over offentlig service. Vi ser os selv som forbrugere og stiller stigende krav til de ydelser, kommunerne stiller til rådighed. Antallet af krævende forbrugere hos kommunerne stiger og stiger i takt med, at de ældre dør, og de unge bliver ældre. Kommunerne kan arbejde med forventningerne gennem en god kommunikation. Lars Monrad-Gylling, adm. direktør i KMD De offentlige ledere skal bidrage til debatten om prioritering, retning og strategi i det offentlige rum. Suzanne Aaholm, kommunaldirektør i Frederiksberg Kommune Kommunerne er ikke first choice for unge i dag. Kommunerne har et image, der skal rettes op på. Vi har nogle meget attraktive arbejdspladser med store udfordringer og ansvar, men vi får det slet ikke synliggjort godt nok. Peter Gorm Hansen, adm. direktør i KL Det mener FFUK Stop budget - maksimeringen Kommunerne skal træde i karakter og selv være en aktiv spiller i at udvikle det kommunale selvstyre. Vi skal ikke være bange for forandringer, men satse på de opgaver, der giver mening at løse lokalt Den kommunale kerneydelse ved at fokusere på at gøre kommunerne»meget gode til lidt«i stedet for at satse bredt og blive»lidt gode til meget«. Ikke mange mener, at det kommunale selvstyre er blevet større i løbet af de seneste år. Vi bliver derfor nødt til at gøre en indsats, hvis vi vil fastholde et meningsfuldt lokalt demokrati. Vi skal i kommunerne være frontløbere på at udvikle det kommunale selvstyre, så vi selv kan være med til at rekonstruere det kommunales rolle. Den kommunale identitet skal altså genopfindes og brandes vi skal blive bedre til at sælge os selv. Det er ikke noget, der fylder meget på udviklingskonsulenternes arbejdsborde, men måske vi skulle tage opgaven på os og få tænkt ud af boksen! Den største udfordring er...... at påvirke og få indflydelse på, hvorledes den tiltagende styring af kommunerne fra staten kan imødegås proaktivt....i forhold til lokalsamfundet: At være dynamo trods finanskrise.... den offentlige sektors image. Svar fra medlemsundersøgelsen Kommunikation kan ikke prioriteres for højt, hverken internt eller eksternt. Det tager 5-15 år at få en ny identitet hos borgerne. De gamle kommunegrænser vil blive ved med at spøge. Kurt Klaudi Klausen, professor på Syddansk Universitet Fakta fra medlemsundersøgelsen 76% oplever, at det kommunale selvstyre slet ikke eller kun i mindre grad er øget. 58% procent vurderer, at der i et eller andet omfang er opgaver, som kommunerne bør overlade til staten. 47% angiver, at kommunens omdømme blandt borgere er et vigtigt emne netop nu.

08 Trendens2010 det helt store potentiale ligger hos medarbejderne. Der er så meget kreativitet hos dem, hvis bare de får lov Penge og tid vil altid opleves som knappe ressourcer, så lad os køre den undskyldning på langtidsparkering Trendens2010 09 T r e n d e n s2 Innovationskraft vejen til ny værdi Af Natasha Lembke, Capacent A/S Innovation i den offentlige sektor har historisk været præget af ildsjæle. Til gengæld har der ikke været en systematisk tilgang til det at arbejde med innovation. Der er heller ikke tradition for at måle graden af innovation eller effekterne heraf. Struktureret innovation kræver god organisering og fokus fra ledelsens side. Der er en klar sammenhæng imellem en organisations innovationskraft og øget medarbejderindflydelse. Begge dele styrkes yderligere ved, at man bevidst søger at arbejde på tværs i organisationen, så der er optimale forhold for at dele viden. Brugerdreven innovation er også en farbar vej. Her kommer idéer til udvikling af produkter og services i høj grad fra organisationens omgivelser via input og tilbagemeldinger. I forhold til kommunerne vil brugerdreven innovation være et oplagt område, da man som udgangspunkt er meget tæt på borgerne, men sjældent udnytter dette på struktureret vis. Fakta fra medlemsundersøgelsen 21% har en innovationspolitik eller retningslinjer for innovation. 8% svarede, at deres kommune i høj eller meget høj grad arbejder struktureret og systematisk med innovation. Innovationskraften skal bare vækkes På trods af alle odds er Betalingscentret for Skat blevet en af Danmarks bedste offentlige arbejdspladser Tekst og foto: Stener Glamann, Tankegang as For 3 år siden blev Skats nye Betalingscenter i Ringkøbing danmarksberømt for at være den arbejdsplads, der skulle tage imod tvangsflyttede skatte folk fra Maribo, Ballerup og andre fjerne egne. Ud af 160, som blev prikket til Ringkøbing, endte 6 med at sige ja tak. 600 mia. kr. ind og ud Der stod skattedirektør John Ladefoged med en helt ny virksomhed, som skulle løse opgaven med ind- og udbetaling af skat og moms for over 600 mia. kr. en opgave, som hidtil havde ligget hos 270 kommuner og hos Told- og skatteregionerne. Siden er det lykkedes at forvandle Betalingscentret til en af de mest effektive offentlige arbejdspladser i Danmark, som oven i købet er topscorer, når det gælder medarbejdertilfredshed i Personalestyrelsens undersøgelser. 50 % flere opgaver De 280 ansatte på den tidligere amtsgård i Ringkøbing har på 3 år øget effektiviteten med 50 % simpelthen ved at tage 50 % flere opgaver ind. De driver en højt specialiseret virksomhed til trods for, at kun 20-30 af medarbejderne kendte til deres nye arbejdsområde, da de startede i Ringkøbing. Direktøren var ikke en af dem. John Ladefoged & co. har i høj grad drevet innovation, og ifølge direktøren kan kommuner og andre offentlige virksomheder gøre det samme og høste enorme gevinster. Innovationskraften er derude. Den skal bare vækkes, lyder opfordringen fra skattedirektøren i Ringkøbing til landets kommunale chefer. Enkel opskrift For ham er opskriften enkel: 1. ledelsen skal udstikke, formulere og gentage en klar mission og vision for virksomheden, som skal gennemsyre alt udviklingsarbejde. 2. medarbejderne skal have friheden til at stå for den konkrete udvikling. Vores helt store potentiale ligger hos medarbejderne. Der er så meget kreativitet hos dem, hvis bare de får lov. Hos os har vi det princip, at vi siger ja til alle nye idéer. Mange gange viser de mest vanvittige idéer sig at være de bedste, fortæller John Ladefoged. Stor gevinst ved rutineopgaver En stor del af opgaverne i Betalingscentret er meget rutineprægede. På forhånd regnede alle med, at rutineopgaver kun kunne løses på 1 måde nemlig den, som kommuner og Skat havde brugt i årevis. Men et internt LEAN-projekt afslørede, at netop de største gevinster lå i de standardiserede opgaver. Medarbejderne udviklede helt nye rutiner og arbejdsgange, så sagsbehandlingen blev langt mere enkel og nemmere at overskue. Det starter med ledelsen John Ladefoged er sikker på, at kommunerne kan blive langt mere effektive og opnå langt højere tilfredshed blandt medarbejderne ved at slippe kreativiteten løs. Det starter med ledelsen. Ledelsen skal melde en klar vision ud og stå på mål for den hver dag. Ledelsen skal tro på kraften i medarbejderne. Ledelsen skal være åben og vise tillid. Alle medarbejdere vil gerne gøre deres arbejde bedre og mere effektivt. Alle medarbejdere vil gerne have indflydelse og være med til at skabe en succes. Det er både sjovt og motiverende og giver store resultater. Der ligger kommunernes store potentiale, lyder rådet fra Ringkøbing. John Ladefoged: Her har vi det princip, at vi siger ja til alle idéer. Hvis de viser sig at være dårlige, skal medarbejderne nok selv kassere dem igen. Betalingscentrets vision er at være en rollemodel for offentlige virksomheder. Derfor optræder John Ladefoged gerne i denne artikel og i andre sammenhænge, hvor kommunale ledere søger inspiration. Det er også direktøren, der tager imod håndtryk og diplomer, når Betalingscentret modtager priser og udmærkelser, men det er altid medarbejderne, han fremhæver. Det mener FFUK Gå efter forstyrrelsen! Når man spørger udviklingskonsulenter om, hvad der hindrer innovation, er svaret ofte: mangel på tid, penge og kommunernes store fokus på driftsikkerhed. Vi foreslår et perspektivskifte. Penge og tid vil formentlig altid opleves som knappe ressourcer, så lad os køre den standardundskyldning på langtidsparkering og komme videre. Med hensyn til driftsikkerhed kan man spørge, om ikke den snarere er afhængig af innovation og udvikling end forhindrende for dette. I en turbulent og hyperkompleks verden opnår man ikke sikkerhed ved at stå stille, men netop ved at bevæge sig og forandre. Forandring kræver forstyrrelse. Derfor skal vi af og til vove at vælge forstyrrelsen frem for bekræftelsen. Vi kan for eksempel opsøge den hos brugere og borgere, blandt lokalområdets iværksættere og kreative, i samarbejdet på tværs af fagog systemgrænser, på den anden side at kommunegrænsen eller ved at opdyrke det internationale samarbejde. Og udviklingskonsulenter er oplagte i rollen som forstyrrelsesmagneter. Kommunerne afsætter de fornødne ressourcer til innovation Kommunerne afsætter de fornø ressourcer til innovation 7% 8% 21% Slet ikke eller i mindre grad I nogen grad I høj grad Ved ikke 64% Slet ikke I nogen g I høj gra Ved ikke

10 Trendens2010 Kompetenceudvikling er et middel til at gøre kommunerne til attraktive arbejdspladser forandringerne kommer i dag med større hast, så behovet for at tilpasse sig omverdenen accelererer Trendens2010 11 T r e n d e n s3 Er der råd til ikke at kompetenceudvikle? Strategisk og veltilrettelagt kompetenceudvikling kan forbedre videndeling og kvaliteten i de serviceydelser, som leveres. Desuden skal kompetenceudvikling ses som et redskab til at gøre kommunerne til mere attraktive arbejdspladser. Ikke desto mindre er der mange kommuner, der ikke prioriterer kompetenceudvikling. Flop er et godt eksempel på at udvikle nye kompetencer. Dick Fosbury vandt guld i højdespring ved OL i Mexico i 1968, da han som den første i verden lancerede den nye springteknik, Fosburyflop, som nu bruges af alle seriøse højdespringere i verden. Fakta fra medlemsundersøgelsen 82% arbejder med at tiltrække kompetent arbejdskraft. 60% mener, at der er arbejdsopgaver, som ikke bliver løst tilfredsstillende på grund af manglende kompetencer hos medarbejderne. 16% arbejder struktureret og systematisk med alternative karriereveje til ledervejen. Kompetenceudskiftning Af Bjarne Kastberg, Capacent A/S Læring, udvikling og forandring er blevet afgørende for konkurrencen om arbejdskraft og kvalitet i service. Årsagen er, at offentlige og private virksomheder oplever, at forandringerne kommer med større og større hastighed, og at behovet for hurtigt at tilpasse sig de ændringer, der sker i omverdenen er accelererende. Det kræver i høj grad kompetente ledere og medarbejdere at håndtere denne komplekse, uforudsigelige og foranderlige hverdag, og derfor bliver kompetenceudvikling hos ledere og medarbejdere essentielle for virksomhedens fortsatte overlevelse og succes. Af Bjarne Kastberg, Capacent Kompetenceudvikling i kommunerne har stor politisk bevågenhed. Ved de seneste overenskomster er der indgået aftaler, som skal medvirke til at styrke kompetenceudviklingen på det kommunale arbejdsmarked. Ligeledes sætter Trepartsaftalen og Kvalitetsreformen fokus på kompetenceudvikling af kommunale medarbejdere. Hvis kompetenceudvikling skal være effektiv, skal der arbejdes med det strategisk, således at medarbejdernes udviklingsaktiviteter kobles til kommunens mål. Det mener FFUK Strategisk udviklingsarbejde kræver dygtige håndværkere. Interne konsulenter i de danske kommuner skal have andre muligheder for karriereudvikling end ledelse og den private sektor. Behovet for at få løst komplekse problemstillinger, udarbejdet tværgående analyser og tilrettelagt gode processer i kommunerne, blev sat på spidsen under kommunalreformen og er ikke blevet mindre siden. I takt med dette ansættes stadig flere interne konsulenter i kommunerne for at løse disse opgaver. Trendenser inden for kompetenceudvikling Capacents undersøgelse tegner imidlertid et billede af, at kommunerne ikke arbejder særligt proaktivt med kompetenceudvikling. Undersøgelsen viser, at der i en række kommuner mangler forskellige kompetencer, og at der i en vis udstrækning ikke kun er brug for kompetenceudvikling, men også kompetenceudskiftning. Medarbejdermangel bør sætte spot på rekruttering, men næsten en fjerdedel af respondenterne svarer, at deres kommune ikke har en personalepolitik, der understøtter rekruttering og fastholdelse. Lidt Det er en relativt ny medarbejdergruppe, og det stiller nye krav til rekrutteringsindsatsen og til fokus på kompetence- og karriereudvikling. Et job i den kommunale sektor skal ikke kun være sidste udvej eller et mageligt tilvalg,men også et attraktivt drømmejob. Kommunerne skal gøre opmærksom på sig selv som spændende og komplekse organisationer med muligheder på de uddannelsesinstitutioner, som udviklingskonsulenterne udklækkes fra. over 2/3-dele oplever, at der i nogen grad arbejdes med kompetenceudvikling. Spørgsmålet er, om det er godt nok. Behovet for at prioritere kompetenceudvikling I undersøgelsen svarede 25% af de adspurgte udviklingskonsulenter, at de i høj grad eller meget høj grad oplever kommunale kolleger med forældede kompetencer, og 35% oplever det i nogen grad. Det anføres i denne sammenhæng, at man kun kan udvikle kompetencer til et vist niveau, og at det her- Og for den mere erfarne og ambitiøse interne konsulent, der ønsker at udvikle karrieren, skal der være andre valg end et førlederprogram eller et jobskifte til den private sektor. Vi skal kunne udvikle os til rollen som udviklingskonsulenter for at kunne udvikle de kommunale organisationer og service. efter kan være nødvendigt at overveje udskiftning af kompetencer i stedet. At der er tale om en reel problemstilling understøttes af 14% af de kommunale udviklingskonsulenter, der oplever i høj grad eller meget høj grad, at der er medarbejdere, der ikke kan udvikles til det nødvendige kompetenceniveau. 33% af udviklingskonsulenterne oplever det i nogen grad. Det angives af udviklingskonsulenterne, at der blandt andet mangler kompetencer inden for it, ledelsesudvikling, strategi, kvalitetsudvikling, innovation og HR generelt. Mangel på tid og penge angives som den væsentligste barriere for øget kompetenceudvikling. Rekruttering og fastholdelse Det er oplevelsen blandt mere end en tredjedel af de medvirkende kommunale udviklingskonsulenter, at der er en række kommunale arbejdsopgaver, som ikke bliver løst på grund af medarbejdermangel, og at opgaver ikke bliver løst tilfredsstillende af samme årsag. Tiltrækning af arbejdskraft og rekruttering er således et vigtigt indsatsområde. Ikke desto mindre arbejder 39% slet ikke eller i mindre grad systematisk med at rekruttere og fastholde medarbejdere. Det nævnes af flere beslutningstagere, at der bør fokuseres på at omskole faglært og ufaglært arbejdskraft til omsorgsfag. For så vidt angår fastholdelse af medarbejdere, så oplever 40% af udviklingskonsulenterne i nogen grad, at det er svært at fastholde kompetente medarbejdere, og 38% oplever det i mindre grad. Arbejdet med kompetenceudvikling Blandt de adspurgte udviklingskonsulenter oplever 15% samlet set, at kommunen i høj grad arbejder med at udvikle de kompetencer hos medarbejderne, som mangler eller efterspørges, hvorimod 53% gør det i nogen grad. En fjerdedel gør det i mindre grad. En variant af kompetenceudvikling er talentprogrammer, og her oplever halvdelen slet ikke eller i mindre grad, at der afsættes midler til at pleje og udvikle talenter. Ligeledes oplever halvdelen af udviklingskonsulenterne, at der i mindre grad arbejdes struktureret med andre karriereveje end ledelsesvejen. Over en fjerdedel arbejder slet ikke systematisk med andre karriereveje. Et andet aspekt er, at kompetenceudvikling tiltrækker og fastholder de gode medarbejdere, fordi mange medarbejdere i dag forventer af deres arbejdsplads, at den giver dem gode muligheder for personlig og faglig udvikling. Ved at arbejde målrettet og kontinuerligt med kompetenceudvikling kan organisationen opnå en gennemgribende langsigtet effekt på alle niveauer og inden for en lang række områder. Effektiv kompetenceudvikling handler om at etablere pålidelige læreprocesser processer, der effektivt understøtter de strategier og mål, din organisation har sat sig for at nå og dermed medvirker til at give effekt på bundlinjen. Et effektivt kompetenceudviklingsforløb vil skabe effekt på flere områder: Motivation og arbejdsglæde vokser, når der sættes fokus på den enkeltes udviklingspotentialer i forhold til organisationens mål, og det vil i sidste ende give en positiv effekt på bundlinjen.