Sådan bliver din ledergruppe effektiv

www.lederne.dk Ledelseidag.dk nr. 4, april 2015 Indholdsfortegnelse Sådan bliver din ledergruppe effektiv Ledergrupper ender alt for ofte som blindgyder og stopklodser for organisationers udvikling, og ikke som de kraftcentre og dynamoer, som de bør være. Det fastslår ny nordisk forskning, om effektive ledergrupper, der peger på, at det står værst til blandt topledergrupper, hvor helt op til halvdelen af den tid, der bruges ifølge lederne selv, er både spildt og uproduktiv. Af journalist Annemette Schultz Jørgensen Ledergrupper bliver stadigt mere afgørende, når der skal skabes sammenhæng og produktivitet i dagens organisationer. Helt op til otte ud af ti danske virksomheder bruger i dag ledergrupper til at koordinere det voksende antal tværgående arbejdsgange og processer, der præger fleksible og komplekse arbejdspladser. Og det med god grund. Undersøgelser viser nemlig, at der er direkte sammenhæng mellem ledergruppers arbejde og virksomheders produktivitet og resultater. Når ledergrupperne fungerer, vel at mærke. Men det gør de alt for sjældent, viser forskning nu. Ifølge et nyt omfattende nordisk forskningsprojekt oplever ledere nemlig selv, at 30 procent af den tid, de bruger i deres nærmeste ledergruppe, er direkte spildt. Og værst står det til blandt topledere, som mener, at næsten halvdelen af tiden, de tilbringer med kollegerne omkring mødebordet, er decideret ineffektiv og uproduktiv. Dagens ledergrupper lever altså langt fra op til deres potentiale. De er præget af uklare mål, interne magtkampe og dårlige samarbejdsprocesser og ender derfor ofte som stopklodser for virksomhedernes produktivitet, snarere end som de kraftcentre for organisationers udvikling, som er hensigten. Og det er et problem, da flere og flere af de arbejdsprocesser og problemstillinger, som præger moderne virksomheder i dag, kun kan løses i tværgående samarbejdsgrupper. - I mange organisationer spiller tværgående arbejdsgange og det at sikre effektivitet og helhed i den tværgående opgaveløsning en tiltagende rolle. Man har i mange år slanket organisationerne ned igennem linjerne, outsourcet eller udliciteret, og derfor er der nu øget pres og fokus på at optimere på tværs. Her spiller tværgående koordinering en afgørende rolle, og derfor får ledergrupper en større og mere afgørende funktion. Men den funktion er der altså mange, som ikke løser særlig effektivt, siger Thorkil Molly-Søholm, der er studielektor i ledelse på Aalborg Universitet, AAU. Sammen med psykolog og lektor Claus Elmholdt også fra AAU, 1 af 7 07/05/15 09.08

lektor på Oslo Universitet Henning Bang og norsk specialist i ledergruppeudvikling Thomas Midelfart har han netop afsluttet et omfattende forskningsprojekt, der som det første af sin slags i Norden stiller skarpt på, hvad der gør ledergrupper effektive og ineffektive, og om der er forskel på forskellige ledelsesniveauer. Projektet, som udkommer i bogform under titlen Effektive ledergrupper, samler al viden fra de seneste 40 års internationale forskning inden for ledergrupper og bygger videre på et norsk forskningsprojekt af Midelfart og Bang fra 2012 om topledergrupper. Yderligere føjes et helt nyt nordisk forskningsstudie til, gennemført af de fire forfattere i fællesskab, som gennem kvantitative spørgeskemaundersøgelser og kvalitative interviews blandt 76 ledergrupper i 17 offentlige og private virksomheder undersøger, hvad der gør henholdsvis topleder-, mellem- og frontledergrupper effektive og mindre effektive. Ingen faglighed inden for ledelsesgrupper - Der er allerede forsket meget i teams og teamwork, men kendetegnende for forskningsområdet er, at der sjældent skelnes mellem forskellige typer af arbejdsgrupper. Derfor bygger den eksisterende viden på alt lige fra sportsgrupper, produktionsgrupper, teatertrupper til ledergrupper, ofte blandet totalt sammen, siger Molly-Søholm til Ledelse i Dag og fortsætter, - Det her studie er det første, der samler al eksisterende forskning i, hvad der specifikt kendetegner ledergrupper, og det gør, at vi for første gang kan se nogle helt særlige ting. Blandt andet, at rigtig mange af dem fungerer dårligt. Hvilket de gør af den simple årsag, at der mangler ledelsesfaglighed inden for det at kunne lede og udvikle en ledergruppe samt en forståelse for, hvordan ledergrupper skal gribes an for at være effektive, siger Thorkil Molly-Søholm. Ledere føler sig mest ansvarlige på det individuelle plan Ifølge ledelsesforskeren er forståelsen for ledergrupper så begrænset, fordi ledere i dag først og fremmest ansættes i individuelle lederstillinger med ansvar for en gruppe medarbejdere, hvilket også er det, de bliver målt på. Mens de først sekundært også automatisk bliver medlem af en ledergruppe. - Det betyder, at ledere oplever, at deres primære produktionsarena og det sted, hvor de først og fremmest skal levere, det ligger et andet sted end i ledergruppen. Noget, vi i undersøgelsen kan se ved, at langt de fleste kun har en svag fornemmelse af, hvad det egentlig er for nogle resultater, de skal bruge deres ledergruppe til at skabe. Og når de taler sammen om det, er de desuden ofte indbyrdes uenige om formålet med at mødes, siger han. - Ledere bliver jo trænet i en masse andre ledelsesdiscipliner som strategi, finansiering og konfliktløsning, men ikke i at agere i og skabe resultater igennem en ledergruppe. Derfor kan 99,9 procent af alle ledere i dag faktisk ikke sætte ord på, hvad det er for resultater, en organisation har brug, at de skaber sammen i ledergruppen, siger Molly-Søholm. Topledergrupper er de mindst effektive Et af de opsigtsvækkende resultater fra undersøgelsen er, at der er 2 af 7 07/05/15 09.08

systematisk forskel på, hvor effektive ledergrupper er på forskellige lederniveauer. Og at ledergrupper som hovedregel bliver mere og mere ineffektive, jo længere man bevæger sig op i organisationen. Hvilket blandt andet ses i det norske studie fra 2012, som viser, at topledere selv vurderer, at helt op til 40 procent af den tid, de er samlet, er decideret spildt og ligefrem uproduktiv. - Vi kan helt systematisk se, at topledergrupper er de mindst effektive, efterfulgt af mellemledergrupper. Mens de grupper, der fungerer bedst, er frontlinjegrupperne længst ude i organisationer. Og det er der flere forklaringer på, siger Molly-Søholm og fortsætter, - En er, at lederes personlighedsprofiler jo generelt er anderledes end andres. Hvilket især gælder for topledere. Der er ofte tale om stærke alfahanner eller -hunner, der gerne vil påvirke, dominere og præge og have følgeskab fra andre. Det betyder, at topledere ikke er særligt gode holdspillere, hvilket gør deres samarbejde svært og ofte præget af konflikter, politiske dagsordener og interne magtkampe, siger han. Større potentiale for konflikter i topledergrupper En anden vigtig forklaring på, at topledergrupperne generelt fungerer dårligst, er, at det, der samarbejdes om blandt topledere, har et langt større konfliktpotentiale end længere ude i organisationen. - Opgaven for en topledergruppe er at bygge den organisatoriske bane, som alle de andre skal spille på. Det er her, man sætter rammen og fordeler ressourcerne, og altså her, de afgørende prioriteringer for hele organisationen finder sted. Det betyder, at konfliktpotentialet blandt topledergrupper er langt større end blandt eksempelvis frontledere, som befinder sig nede i maskinrummet, hvor opgaverne er klarere og konfliktniveauet lavere. Her er der tale om faglig og ikke så meget tværfaglig ledelse, hvilket gør samarbejdet mere enkelt, siger Thorkil Molly-Søholm til Ledelse i Dag og uddyber, at det er en afgørende forklaring på, hvorfor lederteams, især øverst i hierarkiet, ofte kommer til at bremse for de tværgående effektiviseringer, som virksomheder i dag er mere og mere afhængige af. En model for effektive ledergrupper Kernen i det nye forskningsprojekt er, at forskerne med afsæt i deres egen og den samlede internationale forskning har udviklet det, de kalder effect-modellen [se i note 1]. Modellen beskriver, hvad det er for faktorer, der øger chancen for, at ledergrupper bliver effektive, samt hvilke forudsætninger og processer man skal arbejde med for at fungere optimalt. Den første forudsætning for et effektivt ledergruppesamarbejde er, at gruppen kender formålet. - Jeg har ikke én gang i mine 15 års praksis med ledelsesgruppeudvikling oplevet en gruppe, der, da den blev dannet, fik et skarpt formuleret formål at arbejde ud fra af enten bestyrelsen, direktionen eller mellemledergruppen. Og vi kan af 3 af 7 07/05/15 09.08

undersøgelsen se, at dette totale fravær af klare formål og entydige opgaver, virkelig er noget, der gør, at ledergrupper har svært ved at fungere, siger han Thorkil Molly-Søholm fortæller, at man igennem undersøgelsens kvalitative del har adspurgt lederne om, hvad de oplever som formålet med deres gruppe. Og at det har vist, at ledere næsten helt konsekvent er indbyrdes uenige om, hvad de egentlig skal udrette sammen. Typisk mener nogle, at ledergrupper handler om at styre projekter, mens andre mener, at det i højere grad drejer sig om videndeling. Endnu andre vil helst bruge ledergrupper som uforpligtende ledelsesnetværk, mens nogle mener, at det tværtimod er her, man skal træffe bindende og forpligtende ledelsesbeslutninger. Mere end syv medlemmer gør grupper ineffektive En anden afgørende og overraskende forudsætning, som undersøgelsen peger på, er ifølge Molly-Søholm størrelsen på ledergrupper. - Undersøgelsen peger ret interessant på, at ledergrupper helt systematisk bliver mindre effektive, når de har flere end seks eller syv medlemmer. Vi ved endnu ikke præcist hvorfor, men en forklaring er formentlig, at jo færre der er i en gruppe, jo hurtigere kan medlemmerne få indsigt i hinandens kontekst, kompetencer og baggrund, og bruge det som afsæt for at træffe og kvalificere beslutningerne, siger han. En anden faktor handler igen om, at det med de stærke og præstationsorienterede personlighedstyper, som ledergrupper er præget af, også bliver sværere og sværere at nå til enighed, jo flere der sidder omkring bordet. Og endelig peger Molly-Søholm også på det fænomen, som man kalder social loafing. - Generelt sker der det i grupper, at deltagelsen og følelsen af ejerskab falder, jo større de bliver. For det betyder, at den enkelte kommer til at føle sig mindre og mindre vigtig og dermed også mindre ansvarlig i gruppen, hvilket får flere til at gemme sig og køre på frihjul. Ledergruppers dialogkompetencer er vigtigst Men hvor én ting er at få forudsætningerne for gruppesamarbejdet på plads, er en anden at sikre de rette samarbejdsprocesser. Noget, som ifølge undersøgelsen også i høj grad er med til at skille de effektive fra de mindre effektive ledergrupper. - Vi kan se, at flere faktorer er vigtige for at få ledergruppeprocesserne til at fungere godt. Tydelig kommunikation er én, at lederne er i stand til sammen at træffe gode beslutningsprocesser er en anden, mens en tredje handler om at udnytte forskellighederne i gruppen. Og under og over det hele ligger ledelsen af gruppen, siger Molly-Søholm til Ledelse i Dag. - Tydelig gruppeledelse går igen i de mest effektive grupper og utydelig gruppeledelse i de mindst effektive. Og her handler tydelig gruppeledelse ikke bare om at udstikke ordrer og skære igennem. 4 af 7 07/05/15 09.08

Men tværtimod om at lede gruppen dialogisk ved at fokusere på at udnytte de kompetencer og den viden, der findes blandt de forskellige medlemmer, og få det til at gå op i en højere enhed, siger ledelseslektoren. Giv ledergruppedesignet et servicetjek Han håber overordnet set, at forskningsprojektet og bogen vil kunne bidrage til at give organisationer nogle af de redskaber og metoder, der hidtil har manglet for at få ledergrupper til at fungere effektivt. - Det første, man som organisation kan spørge sig selv om, er, om man har det rette design for ledergrupper, eller om man kan udvikle en bedre ledergruppestruktur. Har ledergrupperne den rette størrelse og sammensætning, og bruger man dem på den rigtige måde til at binde de vigtige tværgående områder og opgaver sammen i organisationen, siger Molly-Søholm. Han nævner som eksempel, at salgsafdelinger, produktionsafdelinger og udviklingsafdelinger i virksomheder ofte arbejder meget forskelligt, men til gengæld er uhyre indbyrdes afhængige. Og derfor er det et klassisk tværgående område, hvor ledergrupper har stor berettigelse og vil kunne have stor effekt, hvis de fungerer. - Derudover kan man jo som virksomhed bruge den model, vi har udarbejdet, som afsæt for at begynde at arbejde mere systematisk med at udvikle den enkelte ledergruppe, siger han og anbefaler, at organisationer på samme måde som mange i dag evaluerer deres ledere regelmæssigt også gør det til en tilbagevendende ting at give deres ledergrupper et serviceeftersyn. - Endelig vil det også være en god ide konkret at sikre, at hele rammen omkring ledergrupperne fungerer. Det vil sige, at ledere bliver uddannet og trænet i de redskaber, de har brug for, at de kender de formål, der er for deres fælles arbejde, og at der ikke mindst også er belønningsformer rettet mod ledergrupperne. Måske er det nyt for mange, men forskningen viser altså, at jo mere effektiv en ledergruppe er, jo mere produktiv er organisationen også. Så der er meget at hente, slutter Molly-Søholm. Noter 1. Effect-modellen for effektive ledergrupper: 5 af 7 07/05/15 09.08

Kilde: Thorkil Molly Søholm m.fl. (2015): Effektive ledergrupper, Dansk Psykologisk Forlag (udkommer 21. maj): Ledelse i Dag-seminar om forskningsprojektet "Effektive ledergrupper" 6 af 7 07/05/15 09.08

Bliv præsenteret for den nye forskning om ledergrupper til gå hjem-arrangement ved lektor Claus Elmholdt den 27. oktober kl. 15-18 i Ledernes MødeCenter, København. Pris for deltagelse per person er 995 kr. Tilmelding på mail til kundeansvarlig Jetter Meyer-Kristensen, jme@lederne.dk Thorkil Molly-Søholm er studielektor i ledelse, organisatorisk læring og coaching på Institut for Læring og Filosofi på Aalborg Universitet. Han er uddannet cand.psych. og cand.mag. Molly-Søholms primære ekspertfelt er lederudvikling i professionelle læringsforløb med fokus på kompetencer inden for forandringsledelse, strategi, coaching, procesledelse og teamledelse. Desuden Leadership Pipeline- teorien inden for både den private og den offentlige sektor. Han er foredragsholder og strategisk rådgiver inden for organisationsforandringer og stifter af LEAD; som består af aktionsforskere inden for ledelse og organisation. Han har tidligere udgivet: Ledelsesbaseret coaching 2. version, 2013, Leadership Pipeline i den offentlige sektor, 2012, og Systemisk ledelse i teori og praksis, 2011. 7 af 7 07/05/15 09.08