Punkt 2, bilag 1 -infrastruktur Udkast: Behandles også på dekanmødet den 20/10 2008. Notat: Forslag til organiseringsform på -området for Aarhus Universitet Forfatter: Flemming Bøge Version: 1.00, 18. september 2008 Baggrund: Det administrative forandringsprogram har som bekendt etableret et -spor, der har til formål at opbygge en sikker og sammenhængende -infrastruktur, en robust og integreret applikationsportefølje samt mål og styringsværktøjer for områdets videre udvikling. Disse opgaver afleder naturligt et spørgsmål om, hvordan organiseringen af området skal være. Universitetet har fra Rambøll Management i december 2007 modtaget en statusrapport over områdets tilstand. Endelig er der gennemført interviewrunder mellem den nytiltrådte vicedirektør for og ledere fra de forskellige hovedområder samt en række øvrige interessenter. Efter denne interviewrunde fremstår behovet for en hurtig afklaring af organisationsspørgsmålet meget tydeligt. Formål: Organiseringen af området skal sikre, at der leveres sikker og kosteffektiv drift af forretningskritiske -systemer, samt at såvel infrastruktur som applikationsportefølje og anvendelsen af systemerne udvikles i tråd og samspil med de strategiske indsatsområder fra Universitetsstrategien. Det anses for et delmål at sikre, at Universitetets varetagelse af -drift og serviceopgaver gøres konkurrencedygtigt med det forventede tilbud fra Statens administrative servicecentre. Indkredsning: Der anvendes en metode til trinvis afdækning af problemstillingerne. Følgende trin gennemgås: Ønsket opgavevaretagelse Placering af ansvar og kompetence Side 1 af 16 Fysisk / geografisk placering Samlet bilagssæt - side 1
Punkt 2, bilag 1 -infrastruktur Rambøll rapporten anbefaler bl.a. en styrkelse af den fælles -styring og ledelse samt en konsolidering af driftsmiljøerne for de fælles administrative systemer. Parallelt hermed taler Universitetsstrategien og det administrative forandringsprogram et tydeligt sprog om at : o Yde professionel støtte til Universitetets kerneaktiviteter o Sikre effektiv og brugerorienteret teknisk og administrativ service på hele universitetet o Udvikle en helhedsorienteret og fleksibel tværgående opgavevaretagelse Alt sammen implementeret gennem anvendelse af markedsstandarder og best practice. Og i stadigt stigende fokus: På en kosteffektiv måde. Parallelt hermed ses en generel tendens i synet på it: Fra at være teknologisk fascinerende opfattes det mere og mere som commodity. Der skal komme på skærmen, som der kommer vand ud af vandhanen. Der gives gennem interviewrunderne udtryk for stor forståelse for og vilje til at gøre noget på -området. Det er tydeligt for mange, at autonome miljøer over tid har udviklet sig i vidt forskellig retning og med forskellige ambitionsniveauer. Der udtrykkes forståelse for behovet for en vis grad af konsolidering eller centralisering af varetagelsen af opgaverne indeværende notat har bl.a. som ambition at konkretisere de forskellige scenarier, der kan vælges imellem. Ønsket opgavevaretagelse Begrebet fælles administrative systemer Et af de områder, der ikke er ens praksis indenfor er definitionen på et fælles administrativt system. På 8000c er der tradition for, at Datakontoret varetager drift og udvikling af de økonomibærende administrative systemer (økonomi, personaleadministration, studieadministration m.fl.), som typisk anvendes af medarbejdere i administrative funktioner og i mindre udstrækning af VIP er. Hovedområderne varetager på 8000c selv mail- og kalender, officepakke, fil- og print, e- læringssystemer m.fl., samt al -understøttelse af forskning og uddannelse På ASB, DMU, DPU og DJF er der modsat et mere omfattende begreb for fælles administrative systemer, hvor -funktionerne typisk varetager driften af hele porteføljen af administrative systemer, mens de faglige enheder visse Side 2 af 16 Samlet bilagssæt - side 2
Punkt 2, bilag 1 -infrastruktur steder selv varetager drift og support af de fagnære applikationer, indenfor de forskning-, studie- og rådgivningsrelaterede områder Det anbefales, at vi fremadrettet arbejder med et udvidet begreb for fælles administrative løsninger, idet erfaringen viser, at nøglen til en smidig og effektiv -anvendelse ofte ligger i, hvorvidt systemerne er i stand til at integrere og udveksle data med hinanden og præsentere resultaterne på en måde, der er let at tilgå for brugerne der bør med andre ord være et fælles fokus og krav om fælles integrationsstandarder til de administrative systemer. For at understøtte tilgangen om, at disse systemer direkte eller indirekte anvendes af alle -brugere, foreslås det, at termen administrativ droppes, så vi fremover blot kalder det fælles applikationer Det foreslås, at følgende systemer indgår i listen over fælles applikationer (i uprioriteret rækkefølge): o Økonomisystem o Projekt- og ressourcestyringssystem o Personaleadministrativt system o Ledelsesinformationssystem o ESDH-system o Studieadministrativt system o Studieplanlægnings / ressourcebookingsystem o Forskningsregistreringsystem o Forskeruddannelsessystem o Studiekonference / e-læringssystem o Bibliotekssystem o Hjemmeside / CMS o Intranet o Mail- og kalendersystem o Officepakke ( Word, Excel, PowerPoint m.fl.) o Dokumentlagring (filserver) o Print o Bygningsregistrering / -vedligeholdelse o AV-systemer o Telefoni (fastnet & mobil) Denne portefølje foreslås suppleret med en basispakke, som indeholder operativsystem(er), sikkerhedssystemer (antivirus, antispyware, spamfilter) samt små hjælpeprogrammer (PDF-reader / writer m.v.) På de fagnære områder, -understøttelse af indholdsdelen af forskning, studier og rådgivning vurderes det ikke, at der er perspektiver i at arbejde mod en fælles platform. Anvendelsen og behovene er stærkt specialiserede og varierede, og der vil næppe kunne høstes synergier her. De 4 hovedsøjler i -området Man betragter traditionelt disciplinerne indenfor -området i 4 hovedsøjler: o o Support Side 3 af 16 Samlet bilagssæt - side 3
Punkt 2, bilag 1 -infrastruktur o o Udvikling Styring Indholdet af de 4 søjler foldes mere ud i denne figur: Samlet ønsket opgavevaretagelse i -området Service & support Udvikling Styring Klienter PC, Mac, PDA Faglige applikationer -udstyr til undervisning -udstyr i laboratorier Fælles applikationer Overvågning og automation Backup Middleware / backoffice Oracle, SQL, mail m.v. Fysisk serverdrift, OS Identitets styring Netsikkerhed Firewalls, logning Øvrige net Produktions-net Økonomisystem Projekt og ressourcestyring Ledelsesinformation Studieadministrativt system Studieplanlægning / ressourcebooking Personaleadministrativt system Forskningsregistrering Forskeruddannelsessystem Studie konference / e-læringssystem Bibliotekssystem Fælles hjemmeside ESDH Intranet Mail & kalender Office-pakke (Word, Excel m.fl.) Fillagring Print Telefoni, fast & mobil AV-systemer, infoskærme, e-møder Bygningsvedligehold Hjælp til brug af faglige applikationer Fejl i undervisningsudstyr Fejl i laboratorieudstyr Indkøb af klientudstyr Bestilling af brugeroprettelse Bestilling af restore Hjælp til brug af fælles applikationer Hjælp til output (print) Hjælp til brug af klientudstyr Fejl i brugerdata / -rolle Fejl i autorisation Fejl i netadgang Forskningsrelateret -udvikling Formidlings / rådgivningsrelateret -udvikling Undervisningsrelateret -udvikling Digitalisering af fælles forretningsgange Udvikling og tilpasning af fælles applikationer Modernisering og teknologiskift i klientplatform Modernisering og teknologiskift i infrastruktur-platfrom -governance struktur samler KPI er og rapporterer status for området Fælles projektkontor m. projektledelses- og forretningsproceskompetence Koncernfælles prioritering af udviklingsforslag Servicel Level Agreements Beslutningskompetence for -investeringer fordeles Standardiserede processer for drift og support, IL Fælles projektstyringsmetode Fælles arkitekturstrategi Fælles sikkerhedspolitik Fælles -strategi Fælles standard for infrastruktur Flemming Bøge, ver. 1.00, 10. september 2008 Det er undertegnedes vurdering, at der på nuværende tidspunkt løftes en række af ovennævnte opgaver på det samlede AU men at der i både omfang og kvalitet er plads til forbedringer. En fuldkommen subjektiv indikation af, hvor og i hvilken udstrækning opgaverne varetages i dag, er forsøgt illustreret grafisk i nedenstående figur. Den blå farve symboliserer, at opgaven primært varetages af hovedområderne, enten fælles eller i den enkelte afdeling / det enkelte institut. På dette område er begreber som service- og driftskvalitet og omkostningseffektivitet ikke vurderet eller for den sags skyld benchmarket mod hinanden. Den gyldne farve symboliserer opgaver, der primært varetages af Datakontoret, mens den hvide farve indikerer opgaver, der ikke vurderes løst i tilstrækkelig kvalitet: Side 4 af 16 Samlet bilagssæt - side 4
Punkt 2, bilag 1 -infrastruktur Eksisterende varetagelse, august 2008 Service & support Udvikling = fælles = hovedområde = varetages ikke systematisk Styring Klienter PC, Mac, PDA Faglige applikationer -udstyr til undervisning -udstyr i laboratorier Fælles applikationer Overvågning og automation Backup Middleware / backoffice Oracle, SQL, mail m.v. Fysisk serverdrift, OS Identitets styring Netsikkerhed Firewalls, logning Øvrige net Produktions-net Økonomisystem Projekt og ressourcestyring Ledelsesinformation Studieadministrativt system Studieplanlægning / ressourcebooking Personaleadministrativt system Forskningsregistrering Forskeruddannelsessystem Studie konference / e-læringssystem Bibliotekssystem Fælles hjemmeside ESDH Intranet Mail & kalender Office-pakke (Word, Excel m.fl.) Fillagring Print Telefoni, fast & mobil AV-systemer, infoskærme, e-møder Bygningsvedligehold Hjælp til brug af faglige applikationer Fejl i undervisningsudstyr Fejl i laboratorieudstyr Indkøb af klientudstyr Bestilling af brugeroprettelse Bestilling af restore Hjælp til brug af fælles applikationer Hjælp til output (print) Hjælp til brug af klientudstyr Fejl i brugerdata / -rolle Fejl i autorisation Fejl i netadgang Forskningsrelateret -udvikling Formidlings / rådgivningsrelateret -udvikling Undervisningsrelateret -udvikling Digitalisering af fælles forretningsgange Udvikling og tilpasning af fælles applikationer Modernisering og teknologiskift i klientplatform Modernisering og teknologiskift i infrastruktur-platfrom -governance struktur samler KPI er og rapporterer status for området Fælles projektkontor m. projektledelses- og forretningsproceskompetence Koncernfælles prioritering af udviklingsforslag Servicel Level Agreements Beslutningskompetence for -investeringer fordeles Standardiserede processer for drift og support, IL Fælles projektstyringsmetode Fælles arkitekturstrategi Fælles sikkerhedspolitik Fælles -strategi Fælles standard for infrastruktur Flemming Bøge, ver. 1.00, 10. september 2008 Placering af kompetencer og ansvar I en så kompleks organisation som Aarhus Universitet kan ansvaret for varetagelsen af ovennævnte opgaver placeres på mange forskellige måder. Overvejelserne fokuseres ofte i en ganske gold diskussion af, om centralisering er godt eller decentralisering er godt. Det er et væsentligt tema, men det virker også åbenlyst, at dele af -opgaverne varetages bedst i forhold til de strategiske og forretningsmæssige mål af en central organisering, mens andre varetages bedst på hovedområde eller institutniveau. Der skal med andre ord være plads til begge dele Men dette kan selvsagt praktiseres på forskellige måder. I det efterfølgende opstilles 4 forskellige scenarier, som belyses med fordele og ulemper. a) Fakultets-. En model, der stort svarer til den nuværende, hvor hovedområderne hver for sig driver egne -løsninger, og hvor de økonomibærende administrative systemer drives af et 10. hovedområde, fællesadministrationen. Side 5 af 16 Samlet bilagssæt - side 5
Punkt 2, bilag 1 -infrastruktur b) BUM-. En Bestiller-Udfører-Model, hvor der etableres en smal central organisering, som på vegne af brugerorganisationerne køber driftsog serviceydelser for de fælles applikationer hos hovedområdernes afdelinger, der i forvejen driver og supporterer fagnær. På sigt kan driftsydelser købes frit på markedet og hovedområdernes -afdelinger er dermed i konkurrence internt og eksternt. c) Kompetencecenter-. Her placeres de forskellige discipliner indenfor drift og support på de hovedområders -afdelinger, der har særlig kompetence til disse opgaver. Man kan f.eks. forestille sig al backup udført af NAT- eller ESDH-drift udført af DJF-. -ledelsen er her decentraliseret. Det samme er supportorganisationen. d) En koncern- model, hvor ansvaret for drift og support af de fælles systemer samles i en fælles drift- og serviceorganisation under én ledelse. I hovedområderne varetager -afdelingerne drift og support for fagnær, d.v.s. specifikke systemer der understøtter forskning, uddannelse og rådgivningsopgaver. På de efterfølgende sider er modellerne illustreret grafisk. Fælles for alle fire modeller er, at: o o o Fokus er lagt på det organisatoriske ansvar for de fælles -systemer. Der arbejdes ikke her med organisering af den fagnære. Understøttelsen i laboratorierne, mangfoldigheden af fagspecifikke applikationer eller lokale services, der stilles til rådig for studerende, gæster og samarbejdspartnere er en afgørende del af -området på Universitetet, men er ikke en del af scopet for denne analyse. Figurernes indbyrdes størrelse bør derfor ikke tillægges værdi. Styring og organisering af -udviklingsprojekter foreslås uanset organisationsmodel indført gennem en kombination af følgende: o Fælles principper for dokumentation og bedømmelse af udviklingsforslag o En ledelsesmæssig forankring af projekterne i kundeorganisationen o Et korps af -forretningskonsulenter, der udlånes fra et fælles projektkontor under den centrale -ledelse til de enkelte projekter og aflaster (men erstatter ikke) nøglepersonerne fra hovedområderne. Udarbejdelse af -strategier, politikker og standarder forankres uanset organisationsmodel under den centrale -ledelse (i grafikken benævnt CIO), men udarbejdes i tæt samspil med hovedområderne. o Der arbejdes i alle 4 modeller med begrebet Service Level Agreements altså aftaler mellem kundeorganisationen og -organisationer om, hvilke ydelser der leveres, og i hvilken kvalitet. Sådanne aftales anvendes ikke pt. på Universitetet, men det anbefales at arbejdet igangsættes. Side 6 af 16 Samlet bilagssæt - side 6
NAT net & tlf. NAT admin Dekanmøde 2008.10.20 Punkt 2, bilag 1 -infrastruktur Model A: Fakultets CIO Strategi Politikker Standarder Metoder Projekt kontor Support Side 7 af 16 ASB NAT SUN SAM DMU HUM net & tlf. HUM admin ASB net & tlf ASB Admin Fælles HUM DPU DPU DJF DJF TEO TEO DMU Net & telefoni Navision Stads Pure HR SUN net & tlf. SUN admin SAM net & tlf. SAM admin DPU net & tlf DPU admin DJF net & tlf. DJF admin Rådgivnings TEO net & tlf TEO admin DMU net & tlf DMU admin Rådgivnings ADM HUM ASB NAT SUN SAM Service Level Agreements (SLA) Samlet bilagssæt - side 7
NAT net & tlf. NAT admin Dekanmøde 2008.10.20 Punkt 2, bilag 1 -infrastruktur Model B: BUM- CIO Projekt kontor Strategi Politikker Standarder Metoder Support Side 8 af 16 ASB NAT SUN SAM DMU HUM net & tlf. HUM admin ASB net & tlf ASB Admin HUM DPU DPU DJF DJF TEO TEO DMU Net & telefoni Navision Stads Pure HR SUN net & tlf. SUN admin SAM net & tlf. SAM admin DPU net & tlf DPU admin DJF net & tlf. DJF admin Rådgivnings TEO net & tlf TEO admin DMU net & tlf DMU admin Rådgivnings ADM Fælles HUM Ekstern leverandør A Support ASB NAT SUN SAM Bestiller-funktion Service Level Agreements (SLA) Ekstern leverandør B Support Samlet bilagssæt - side 8
Punkt 2, bilag 1 -infrastruktur Model C: Kompetencecenter Side 9 af 16 Samlet bilagssæt - side 9
Punkt 2, bilag 1 -infrastruktur HUM ASB NAT SUN SAM DPU DJF TEO DMU Rådgivnings Rådgivnings CIO ADM HUM ASB NAT SUN SAM DPU DJF TEO DMU Projekt kontor Service Level Agreements (SLA) Strategi Politikker Standarder Metoder PURE center Navision center STADS center Fil & print center Mail / kalender center CMS / Intra center... System... nn center Support Support Support Support Support Support Support Support Support Operationel Level Agreements (OLA) Klientplatforme Net & telefoni Backup & arkiv Side 10 af 16 Samlet bilagssæt - side 10
Punkt 2, bilag 1 -infrastruktur Model D: Koncern Side 11 af 16 Samlet bilagssæt - side 11
Punkt 2, bilag 1 -infrastruktur Strategi Politikker Standarder Metoder CIO Side 12 af 16 HUM OnSite support ASB NAT SUN SAM DPU DJF TEO DMU ADM HUM ASB NAT SUN SAM DPU Service Level Agreements (SLA) DJF TEO DMU Navision Rådgivnings Rådgivnings Projekt kontor Klientplatform Support Single Point of Contact (SPoC) Brugeradministration bestillinger STADS HR system PURE CMS Intranet Mail & kalender Fil & print Time / sag Projektstyring SLS Ledelsesinfo. Skemalægning E-læring Forskeruddannelse Bibliotekssystem Bygnings vedligehold Office-pakke AV-systemer Netværk & telefoni Backup Samlet bilagssæt - side 12 Stasbibliotek Support
Punkt 2, bilag 1 -infrastruktur Fysisk og geografisk placering Det vurderes som vigtigt for diskussionen om organiseringsformen, at denne adskilles fra en diskussion om fysisk / geografisk placering af de enkelte driftsenheder. Man kan med andre ord forestille sig, at hvis Fakultets - modellen vælges, vil et eller flere hovedområder vælge at samle deres driftsorganisationer og fysiske serverrum og på den måde opnå kritisk masse og synergi. Tilsvarende kan man forestille sig, at man i koncern-it modellen vil vælge at anvende de eksisterende miljøer og fysiske installationer i en mere virtuel organisation under et enstrenget ledelsesforhold. Altså at dele af driften varetages på ASB, på DJF, på NAT o.s.v. Der vil under -sporet forventeligt blive oprettet et projekt, som har til formål at sikre konsolidering og stordriftsfordele i -driftsmiljøet. F.eks. har flere hovedområder et antal serverrumsinstallationer, så det samlede antal serverrum på Universitetet er endog meget højt. Med de teknologier, der er til rådighed i dag, er kravet om at det fysiske udstyr og driftsmedarbejderne skal bo sammen ikke længere afgørende. Konsolidering og organisering kan dermed køre som to parallelle aktiviteter. Vurdering og anbefaling Nedenfor er opstillet en model til bedømmelse af de 4 modeller. De 3 første kriterier er afledt af forventningerne i Universitets-strategien og den generelle udvikling i såvel Universitetssektoren som den offentlige sektor generelt Det sidste kriterium, implementerbarhed, afspejler en vurdering af, hvordan den givne organisationsmodel lader sig indføre med respekt for de givne kulturforskelle. Hvert af de 4 kriterier er tillagt en procentvis vægt, som igen opdeles i en række underkriterier. Der gives point mellem 1 og 5, hvor 5 er udtryk for den bedste vurdering. Til slut tælles pointene for de 4 kriterier sammen og giver en samlet score. Side 13 af 16 Samlet bilagssæt - side 13
Punkt 2, bilag 1 -infrastruktur Kriterier Vægt Fakultets BUM- Kometence Koncern Oplevet kvalitet 30% 2,9 2,9 2,5 3,8 Oppetid & performance 16% 2 2 3 5 Servicekvalitet 7% 3 3 2 3 Faglig forståelse 7% 5 5 2 2 Kosteffektivitet / økonomi 40% 1,8 2,4 3,8 4,2 Etableringsomkostninger 8% 5 4 3 1 somkostninger 32% 1 2 4 5 Strategisk "fit" 20% 3,0 4,0 2,5 4,0 Evne til at styre it-udvikling 10% 1 4 2 5 Evne til at støtte fagnær udvikling 10% 5 4 3 3 Implementerbarhed 10% 5 2 4 1 Score 2,7 2,8 3,2 3,7 Kort om indholdet af de enkelte kriterier: o Oppetid og performance: Her vurderes, i hvilken udstrækning modellen kan levere høj oppetid og tilgængelighed til -ressourcerne i en kvalitet, der modsvarer Universitetets behov og forretningsmæssige krav. Kommer der vand ud af hanen, når man åbner. Erfaringen peger på, at såvel organisatorisk som fysisk stordrift er en afgørende forudsætning for at levere varen. o Servicekvalitet: Her vurderes den service, som slutbrugeren vil opleve i modellen. Der arbejdes med to antagelser, som er delvist modsat rettede: a) Det gamle Falck-slogan: Hurtig hjælp er dobbelt hjælp. Mange forventer, at lokal support er hurtigere at få fat på og hellere vil komme og se på problemet end en centraliseret funktion b) God -service er helt sammenlignelig med god service på f.eks. et autoværksted. Brugeren ønsker at aflevere sit problem ved skranken teknikerne finder ud af, hvad der er galt og fortæller, hvornår det er løst. Og autoværkstedet skal helst have døgnåbent og kunne tilbyde lånebiler. Alt dette peger på konsolidering og Single Point of Contact. o Forståelse for brugerens faglighed og behov: Mange brugere foretrækker at tale med en supporter, der er en del af og forstår de faglige og forretningsmæssige opgaver, som -systemerne anvendes til lokalt. o Etableringsomkostninger: Her vurderes, hvor store etableringsomkostninger, der vil være i forbindelse med modellen. Genbrug af eksisterende installationer vil åbenlyst være billigere end etablering af nye. Side 14 af 16 Samlet bilagssæt - side 14
Punkt 2, bilag 1 -infrastruktur o somkostninger: På den lange bane vægter driftsomkostningerne højere end etableringsomkostninger. Her vurderes i hvor høj grad modellen kan levere kosteffektiv drift og service. Det er åbenlyst, at det er billigere at drive og vedligeholde f.eks. en stor backupinstallation end 15-20 mindre installationer o Evne til at styre -udviklingen: Det vurderes som kritisk for Universitetet, at der fremover etableres en styring og ledelsesmæssig retning på udviklingen af -platformen, på fortsat digitalisering af arbejdsgange og på selve -anvendelsen. På dette punkt vurderes, hvor god modellen er til at sikre en sådan styring både i form af fælles strategi og styringsmodeller, men i høj grad også i den daglige ledelse af medarbejderne og i samarbejdet mellem de centrale og de decentrale enheder. o Evne til at støtte fagnær udvikling: Her vurderes, i hvilken udstrækning modellen understøtter, at -udviklingen skal fødes i de faglige enheder. Bemærk her, at den udviklingsmodel der anbefales uanset organisationsmodel har som forudsætning, at større udviklingsprojekter gennemføres med hovedområderne for bordenden og fællesfunktionerne som projektressourcer. Tidligere oplevelser af uheldige udviklingsforløb uden tilstrækkelig lydhørhed overfor hovedområdernes behov bør derfor ikke farve vurderingen af modellerne. o Implementerbarhed: Her vurderes, i hvilken udstrækning modellen kan realiseres på nuværende tidspunkt. Som det fremgår af ovenstående skema vurderes modellerne kompetence og koncern it som de mest velegnede. Men der er stor forskel på, hvordan de to modeller opnår deres endelige score. Koncern- vurderes på de 3 strategiske kriterier markant bedre end Kompetence- men vurderes som langt mere vanskelig at implementere. Det anbefales derfor, at der igangsættes en undersøgelse af, hvordan implementeringen af koncern it modellen gøres mindst vanskelig for organisationen. Nedenfor er opstillet ideer til, hvad sådan en implementeringsplan kunne indeholde. Side 15 af 16 Samlet bilagssæt - side 15
Punkt 2, bilag 1 -infrastruktur Vejen ad hvilken Det må i en sådan proces ikke undervurderes, at der historisk har været en række tilfælde, hvor især Datakontorets ydelser ikke har levet op til forventningerne fra fakulteter og institutter på 8000c. Årsagerne til dette er mangfoldige, men konsekvensen vurderes at være, at der ikke på nuværende tidspunkt er tilstrækkelig tillid til, at det nuværende Datakontor kan udgøre rygraden i en kommende koncern organisering. Hvis en koncern- funktion skal kunne matche hovedområdernes behov og krav, skal den med andre ord bygges op fra bunden. Den mest hensigtsmæssige og økonomisk realistiske måde at gøre dette på kunne være at lade koncern-organiseringen fødes af projekterne i -sporet. Når det første projekt i -sporet handler om et nyt fælles og transparent produktionsnet på tværs af alle lokationer, er ideen altså, at der imens projektet arbejder opbygges en driftsorganisation eller kompetencecenter for det fysiske netværk. Projekt nummer 2 handler om identitetsstyring, så undervejs i dette projekt opbygges en driftsorganisation til brugeradministration. Når -sporet når frem til at arbejde med de fælles applikationer, vil metoden formodentligt blive forskellig. Hvis der skal indføres et nyt fælles mail og kalendersystem, kræver det en topledelsesbeslutning og skift af en række systemer mens hvis der etableres et ny fil og printcenter, så kan hovedområderne i en overgangsperiode vælge at fortsætte deres nuværende løsninger indtil tillid til og pris for den nye fælles service er tilstrækkeligt attraktivt. På styrings- og udviklingsområdet illustrerer figuren på side 5 behovet for, at der hurtigt igangsættes et arbejde omkring strategi, sikkerhedspolitik, standarder og metoder. Dette behov styrkes yderligere af den foreslåede gradvise implementering af koncern, hvor medaljens bagside er en langstrakt periode med relativ uens driftsplatforme underlagt forskellige ledelseshierarkier. Konkret foreslås altså følgende: a) Forslaget om koncern-it som det langsigtede mål diskuteres og besluttes i Universitetets samlede ledelse b) Vicedirektøren for it-området igangsætter opbygning af og rekruttering til et forretningsorienteret -projektkontor c) -sporets 2 første projekter bemandes og det annonceres, at disse projekter evt. bemandet med nogle af projektmedarbejderne vil initiere 2 kompetencecentre under it-vicedirektøren d) Situationen omkring Datakontoret søges forbedret gennem en strammere intern organisering og opgavedeling, evt. med ansættelse af en servicechef. e) Arbejdet omkring -strategi og -sikkerhedspolitik forankres i et nybemandet udvalg. Side 16 af 16 Samlet bilagssæt - side 16
Punkt 3, bilag 2 Status på akkreditering af nye og eksisterende uddannelser AARHUS UNIVERSET Den 2008.10.16 J. nr. AU / Dekanmøde Emne Status på akkreditering Konkret status Alle syv eksisterende uddannelser, der var med i pilotakkrediteringsfasen er indstillet af ACE Denmark til godkendelse i UBST. Det drejer sig om HA(jur.), HA(jur.) i skat, cand.merc.(jur.), bachelor- og kandidatuddannelsen i fysik, kandidatuddannelsen i teknisk samt bachelor- og kandidatuddannelsen i religionsvidenskab. Turnusplanen for næste runde akkreditering af eksisterende uddannelser er netop udsendt sammen med intern tidsplan. Der var i sidste uge høring vedr. to af tre ansøgninger om akkreditering og godkendelse af nye uddannelser, da to er indstillet til afvisning i Akkrediteringsrådet. Det drejer sig om cand.techn.merc. i Food Chain Management og kandidatuddannelse i Human Security. Den tredje uddannelse, masteruddannelsen i dansk som andet sprog, skal flyttes fra UVM til VTU, hvorfor der skal være møde i VTU om den ansøgning. Derudover er SDU og AU s ansøgning om akkreditering og godkendelse af en masteruddannelse i offentlig ledelse indstillet til godkendelse. Generel status Ovenstående status giver anledning til at drøfte samarbejdet med ACE Denmark. Generelt fungerer samarbejdet godt, men ACE Denmarks behandling af især nye uddannelser synes at levne meget lidt plads til egentlig nyudvikling af uddannelsessystemet. Rektoratet har derfor i flere omgange ytret ønske om afholdelse af et møde med ACE Denmarks ledelse for at drøfte deres praksis og den effekt det har på uddannelsessystemet. Den vægt ACE Denmark har på historisk dokumentation af behov for uddannelsen gør det meget svært at få godkendt uddannelser indenfor helt nye områder samtidig med, at deres fortolkning af progression i uddannelsen vanskeliggør godkendelse af uddannelser, der går på tværs af hovedområderne. Effekten af ACE Denmarks praksis kan blive et stivnet uddannelsessystem. Endelig er samarbejdet med ACE Denmark meget tidskrævende for mange mennesker og deres tidsfrister er ofte korte og meldt sent ud. Tidsfrist Ingen konkret. Ansvarlig NIS/gtl. Indstilling At dekanerne tager den konkrete status til efterretning. At dekanerne giver input til drøftelsen af den generelle status og det generelle samarbejde med ACE Denmark til brug ved et eventuelt møde mellem Aarhus Universitets ledelse og ACE Denmarks ledelse. Samlet bilagssæt - side 17 1
Punkt 5, bilag 3a Samarbejde med øvrige danske universiteter Samlet bilagssæt - side 18
Samlet bilagssæt - side 19
Samlet bilagssæt - side 20
Punkt 5, bilag 3b Samarbejde med øvrige danske universiteter Samlet bilagssæt - side 21
Samlet bilagssæt - side 22
Punkt 6, bilag 4a Aarhus Entrepreneurship Centre AARHUS UNIVERSET 10. oktober 2008 J.nr. AU-2008-082-069 Emne Aarhus Entrepreneurship Centre. Gennemgang Aarhus Universitet har den 1. oktober 2008 oprettet Aarhus Entrepreneurship Centre (AEC) og ansat Flemming K. Fink som centerdirektør. AEC skal internt koordinere og udvikle entrepreneurshipaktiviteterne og eksternt sætte dem i sammenhæng med de tilsvarende og beslægtede aktiviteter regionalt, nationalt og internationalt med henblik på, at Aarhus Universitet bliver en endnu mere synlig og aktiv medspiller i udviklingen af viden- og kompetenceniveauet i erhvervslivet og de offentlige institutioner. Entrepreneurshipaktiviteter omfatter aktiviteter, der spænder fra generel vejledning, individuel coaching, kursusvirksomhed og meritgivende undervisning i iværksætteri til drift af videnværksteder til udvikling af forretningsideer. Den selvstændige enhed, AEC, er etableret parallelt med Technology Transfer and Innovation Services (TTIS) og Forskningsstøtteenheden (FSE). TTIS s opgaver er udvikling og varetagelse af centrale funktioner inden for aftale- og kontraktforhold samt tech trans, kommercialisering af forskningsresultater og generel erhvervskontakt. FSE s opgaver er tilsvarende servicering af forskerne i forbindelse med deres ansøgninger om finansiering af forskningsprojekter, relaterede undervisnings- og informationstilbud samt strategisk rådgivning af universitetets ledelse inden for dens felt. AEC s opgavevaretagelse skal ses i relation til og samordnes med disse enheder. AEC forventes placeret på Katrinebjerg og bemandet med 10-15 medarbejdere. Centerdirektør Flemming K. Fink refererer til prorektor Søren E. Frandsen. Tidsfrist Ansvarlig Prorektor Søren E. Frandsen. Samlet bilagssæt - side 23
Punkt 6, bilag 4a Aarhus Entrepreneurship Centre AARHUS UNIVERSET 10. oktober 2008 J.nr. AU-2008-082-069 Indstilling Det indstilles, at dekanerne tager orienteringen til efterretning. Beslutning Samlet bilagssæt - side 24
Punkt 6, bilag 4b Aarhus Entrepreneurship Centre UDKAST PROREKTOR Søren E. Frandsen Dato: 1. oktober 2008 Journalnr: AU-2008-082-069 Reference: lkj Aarhus Entrepreneurship Centre (AEC) Aarhus Universitet ønsker at være en synlig og aktiv medspiller i udvikling af viden- og kompetenceniveauet i erhvervslivet og de offentlige institutioner. Direkte tlf: 89 42 54 51 Direkte fax: 86 19 70 29 Mobil: 60 60 45 45 E-mail: lkj@adm.au.dk Web: person.au.dk/lkj@adm Afsenders CVR-nr: 41-82-66-14 Derfor har Aarhus Universitet besluttet at etablere en faglig og administrativ struktur, der effektivt kan understøtte og udvikle de samlede entrepreneurshipaktiviteter ved universitetet. Der er tale om en struktur med en faglig ledelse, der med reference til prorektor for videnspredning internt på Aarhus Universitet skal koordinere og udvikle aktiviteterne og eksternt skal sætte dem i sammenhæng med de tilsvarende og beslægtede aktiviteter regionalt, nationalt og internationalt. Den selvstændige enhed med navnet Aarhus Entrepreneurship Centre (AEC) etableres parallelt med universitetets Technology Transfer and Innovation Services (TTIS) og Forskningsstøtteenheden (FSE). TTIS s opgaver er udvikling og varetagelse af centrale funktioner inden for aftale- og kontraktforhold samt tech trans, kommercialisering af forskningsresultater og generel erhvervskontakt. FSE s opgaver er tilsvarende servicering af forskerne i forbindelse med deres ansøgninger om finansiering af forskningsprojekter, relaterede undervisnings- og informationstilbud samt strategisk rådgivning af universitetets ledelse inden for dens felt. AEC s opgavevaretagelse skal ses i relation til og samordnes med disse enheder. AEC ledes af en centerdirektør og forventes umiddelbart bemandet med 10-15 medarbejdere. Samlet bilagssæt - side 25 Prorektor Søren E. Frandsen Aarhus Universitet Bygning 1430 Nordre Ringgade 1 8000 Århus C Direkte tlf: 89 42 19 59 Direkte fax: 86 19 70 29 Mobil: 29 25 86 90 E-mail: sef@adm.au.dk Web: person.au.dk/sef@adm
1. Opgaver Entrepreneurshipaktiviteter omfatter aktiviteter, der spænder fra generel vejledning, individuel coaching, kursusvirksomhed og meritgivende undervisning i iværksætteri til drift af videnværksteder til udvikling af forretningsideer. Disse aktiviteter ses bl.a. som en del af fødekæden for de samlede tech trans-aktiviteter ved universitetet, samarbejdet med forskerparker samt samarbejdet med specifikke virksomheder, myndigheder mv. Blandt de væsentligste opgaver for centerdirektøren er: Organisering, ledelse og udvikling af AEC Øget samling og skabelse af komplementære sammenhænge mellem de spredte entrepreneurshipaktiviteter ved universitetet Udvikling af entrepreneurshipområdet i et tæt samspil med de faglige miljøer og interne og eksterne samarbejdspartnere Koordinering og samarbejde med TTIS og FSE Koordinering af de samlede aktiviteter, der bl.a. omfatter: - Meritgivende og anden undervisning til de studerende - Videreuddannelse af undervisere og etablering og udvikling af undervisningsnetværk - Studentervæksthus og studenternetværk - Etablering, organisering og udvikling af virksomheds- og myndighedsnetværk (fokuseret videnefterspørgsel) Udarbejdelse og iværksættelse af relevante ansøgninger og fundraisingaktiviteter til offentlige og private bevillingsgivere Udvikling af samarbejdet med erhvervslivet og de offentlige institutioner med hensyn til videnoverførsel, strategisk kompetenceudvikling mv. Etablering af virksomhedsnetværk Udarbejdelse og iværksættelse af en målrettet strategi rettet mod SMV er i tæt samarbejde med de faglige hovedområder og TTIS Internationalt samarbejde med førende universiteter inden for områderne Entrepreneurship, Knowledge Transfer og Continuing Professional Development, f.eks. vedr. kvalitetssikring og akkreditering mv. inden for området Ledelse af forskning/metodeudviklingsaktiviteter i nationale og internationale projekter 2. Opgaver de første seks måneder Udarbejdelse af studentervæksthusansøgning (Region Midtjylland) Gennemgang af entrepreneurshipaktiviteterne og de forskellige aktører og deres funktion, jf. Ole Lehrmann-rapporten Kortlægning af samarbejdsflader internt og eksternt og udarbejdelse af udkast til arbejdsdeling mellem AEC og de faglige miljøer Udarbejdelse af strategi og handlingsplan for AEC-aktiviteterne Samlet bilagssæt - side 26 2
Formulering af visionen for universitetets arbejde med videnspredning til og kompetenceudvikling af erhvervsvirksomheder og offentlige institutioner med henblik på at udarbejde en strategi og handlingsplan umiddelbart derefter Bemanding af AEC (de overordnede rammer er skitseret i afsnit 3) Etablering i egnede lokaler til enheden 3. Bemanding og lokaler mv. Der skal ske en opbygning af en stab af medarbejdere med de rette kompetencer. Det er forventningen, at kernen heri består af medarbejdere ved universitetet, der allerede beskæftiger sig med området. I første omgang vil medarbejderne i Center for Entrepreneurship (CFE) indgå sammen med overflytningen af deres opgaveportefølje til AEC. Tilsvarende overflyttes InnoCamp Katrinebjerg, der i dag er organisatorisk placeret under CFE. Endelig bør det undersøges, om nogle af de ansatte i IDEA Midtjylland, eller personer med tilsvarende kvalifikationer, ønsker tilknytning til de centrale aktiviteter under AEC. I efteråret 2008 vil der blive søgt midler hos Region Midtjylland til etablering af et studentervæksthus, der foruden at omfatte studerende ved universitetet også skal bredes ud til de øvrige videregående uddannelsesinstitutioner i Århus. InnoCamp Katrinebjerg skal indgå i dette studentervæksthus, der vil blive placeret under AEC. På den baggrund forventes en bemanding på i alt 10-15 årsværk. Der stiles mod at finde passende lokaler på Katrinebjerg i umiddelbar nærhed af det kommende studentervæksthus, TTIS samt det entreprenante vækstmiljøet i området. Samlet bilagssæt - side 27 3
Punkt 7, bilag 5a Efter- og videreuddannelse på AU AARHUS UNIVERSET Den 2008.10.16 J. nr. AU / Dekanmøde Emne Efter- og videreuddannelse Vedlagte notat redegør for processen frem mod vedtagelsen af en efter- og videreuddannelsesstrategi for Aarhus Universitet. Processen indebærer, at hovedområderne hver især skal lave en redegørelse af status samt beskrivelse af vision og strategi for efter- og videreuddannelse på det enkelte hovedområde. Hovedområdernes redegørelser vil danne grundlag for en samlet strategi for universitetets efter- og videreuddannelsesaktiviteter. Strategien vil blive drøftet på rektorats- og dekanmøder primo februar 2009. Tidsfrist Den 1. december 2008 for hovedområderne. Begyndelsen af februar 2009 for den samlede strategi. Ansvarlig NIS-SEF/gtl Indstilling At dekanerne tager orienteringen til efterretning Samlet bilagssæt - side 28 1
Punkt 7, bilag 5b Efter- og videreuddannelse på AU AARHUS UNIVERSET Ledelsessekretariatet Den 16-10-2008 J. nr. AUgtl/ NOTAT Procesoplæg efter- og videreuddannelsesstrategi Indledning I Aarhus Universitets strategi står der, at universitetet skal forøge omfanget, relevansen og kvaliteten af efter- og videreuddannelsesaktiviteterne. Med baggrund i det udarbejdede en teknikerarbejdsgruppe i 2007 en kortlægning af universitetets samlede aktiviteter, der skulle danne grundlag for udarbejdelsen af en handlingsplan for efter- og videreuddannelse. Konkret blev det besluttet på dekanmøde den 12. november 2007 at nedsætte en tænketank for efter- og videreuddannelse. Skift på prorektorposten har imidlertid gjort, at denne beslutning ikke blev fulgt op. Det er imidlertid fortsat nødvendigt at få beskrevet de hovedveje Aarhus Universitets efter- og videreuddannelsesaktiviteter kan og skal udvikles, udbydes og markedsføres efter. I den forbindelse er det helt afgørende, at hovedvejene tager udgangspunkt i de styrkeområder universitetet har inden for området, men også at nye muligheder kan udnyttes på tværs af universitetet. Strategi For at få beskrevet hovedvejene er det nødvendigt, at hovedområderne hver især laver en status af efter- og videreuddannelsesaktiviteterne på hovedområder samt beskriver den strategi og de visioner hovedområder har med henblik på at forøge omfang, relevans og kvalitet af efter- og videreuddannelsesaktiviteterne. Når hovedområderne har lavet ovenstående redegørelser, vil en snæver arbejdsgruppe nedsat af rektoratet lave en tværgående analyse for at kunne lave et samlet strategioplæg for efter- og videreuddannelse på Aarhus Universitet. Oplægget vil blive drøftet i både rektoratet og dekankredsen. Hvorvidt et eksternt rådgivningsfirma skal tilknyttes for at koble en markedsanalyse på processen, er endnu ikke besluttet, men drøftes som en mulighed. Begyndelsen af februar 2009 er deadline for et samlet strategioplæg for Aarhus Universitet. Tidsplanen for processen er beskrevet nedenfor: Tidsplan Deadline Aktivitet Ansvarlig Bemærkninger Uge 44 Udsendelse af brev til hovedområderne (HO) med indkaldelse af status samt strategi og visioner for efter- og videreuddannel- GTL Samlet bilagssæt - side 29 1
Punkt 7, bilag 5b Efter- og videreuddannelse på AU AARHUS UNIVERSET Ledelsessekretariatet Den 16-10-2008 J. nr. AUgtl/ sesområdet (EVU-området) 1. december 08 Frist for HO HO 8. december 08 Nedsættelse af snæver arbejdsgruppe til tværgående analyse af HO ernes strategioplæg GTL HO ernes oplæg skal kendes for optimal sammensætning af arbejdsgruppe 8. december 08 Evt. aftale med eksternt GTL markedsanalyseinstitut indgås efter indstilling til NIS og SEF 9. januar 09 Frist for arbejdsgruppens analyse GTL Julen tager en uge af analysefasen 9. januar 09 Igangsættelse af evt. ekstern markedsanalyse af HO ernes oplæg samt tværgående analyse 2. februar 09 Behandling af indstilling om EVUområdet på rektoratsmøde 9. februar 09 Behandling af indstilling om EVUområdet på dekanmøde Beslutningsopfølgning GTL GTL GTL GTL Kunne placeres sideløbende med analysefasen, men analysen vil formentlig være vigtig i en ekstern markedsanalyse Samlet bilagssæt - side 30 2
Punkt 8, bilag 6 Samarbejdsaftale med VIA Samlet bilagssæt - side 31
Samarbejdsaftale om forskning, udvikling og uddannelse Aarhus Universitet og Professionshøjskolen VIA University College Præambel Aarhus Universitet og Professionshøjskolen VIA University College anerkender hinandens faglige niveau som det kommer til udtryk i institutionernes respektive opgaver og aktiviteter, jf. lovgivningen for de to institutioner. Begge parter ønsker med samarbejdsaftalen at fremtidssikre de videregående uddannelser i Region Midtjylland med størst mulig regional videndeling, videnspredning og videnomsætning som virkning. Begge parter ønsker, at der i Region Midtjylland er et bredt og varieret uddannelsestilbud, som sikrer en samlet øget volumen samt merit og fleksibilitet i uddannelsessystemet. Begge parter vil arbejde for større sammenhæng i udbuddet af videregående uddannelse i regionen. Samarbejdsaftalen indebærer et samarbejde mellem relevante uddannelses-, forsknings- og udviklingsmiljøer ved institutionerne. Samarbejdsaftalen bygger videre på og udvider et eksisterende godt samarbejde mellem Aarhus Universitet og Professionshøjskolen VIA University College. De to institutioner samarbejder om at forbedre betingelserne for videregående uddannelse og om generelle studenterrettede aktiviteter. Samarbejdsaftalen afskærer ikke Aarhus Universitet og Professionshøjskolen VIA University College fra at indgå andre strategiske samarbejdsaftaler med andre forsknings- og uddannelsesinstitutioner. Indhold Samarbejdsaftalen rummer følgende hovedområder: Ordinær uddannelse Efter- og videreuddannelse Forskeruddannelse Videndelings-, forskning- og udviklingsopgaver Vejledning af uddannelsessøgende Nærmere omfang og indhold af samarbejdet fastlægges af parterne ved konkrete aftaler. Sådanne konkrete aftaler indeholder en beskrivelse inden for den nedenstående ramme: Samlet bilagssæt - side 32 1
Titel/emne Aftalegrundlag Baggrund, formål og forventet effekt/udbytte Opgavebeskrivelse/kommissorium Ledelse/styring Arbejdsgruppe/personkreds Tidsplan Økonomi Referenceforhold Information/formidling Ved indgåelsen af denne rammeaftale forudsættes, at tidligere indgåede aftaler mellem det nuværende VIA University College og Aarhus Universitet fortsætter, men bringes ind under ovenstående rammer inden for et år efter aftalen underskrives. Koordineringsudvalg Da samarbejdsaftalen fungerer som en rammeaftale, etableres et koordineringsudvalg, der skal identificere relevante samarbejdsområder og nedsætte faglige koordineringsgrupper for de valgte samarbejdsområder. Koordinationsudvalget skal herefter sikre løbende opfølgning på samarbejdsaftalen og varetage videndelingen mellem de faglige koordineringsgrupper og mellem samarbejdsparterne. Koordineringsudvalget og de faglige koordineringsgrupper har medlemmer fra både Aarhus Universitet og Professionshøjskolen VIA University College. Repræsentanter for de to institutioners øverste ledelser skal så vidt muligt være medlem af Koordineringsudvalget. De faglige koordineringsgrupper skal varetage den løbende koordinering af samarbejdet inden for specifikke faglige områder. Vederlag Parterne afholder hver især omkostninger forbundet med koordinering og administration af samarbejdet. I det omfang parterne i øvrigt leverer ydelser til hinanden, skal der indgås særskilt aftale om vederlag herfor. Varighed, opsigelse og genforhandling Parterne er enige om én gang årligt at gennemgå samarbejdsaftalen med henblik på at foretage nødvendige ændringer. Samarbejdsaftalen træder i kraft ved underskrivelsen og løber indtil udgangen af 2012. Der udsendes en fælles pressemeddelelse ved underskrivelsen af samarbejdsaftalen. Hver part kan opsige samarbejdsaftalen med seks måneders varsel til udgangen af et kalenderår. I fald der er tale om et samarbejde om en uddannelse, laves en konkret aftale om videreførelse eller lukning af uddannelsen. Samlet bilagssæt - side 33 2
Underskrift Denne aftale er udfærdiget i to enslydende eksemplarer, og hver af parterne har modtaget et eksemplar. For Aarhus Universitet For Professionshøjskolen VIA University College Århus, den Århus, den Lauritz B. Holm-Nielsen Rektor Harald Mikkelsen Rektor Samlet bilagssæt - side 34 3
Punkt 8, bilag 6b Samarbejdsaftale med VIA AARHUS UNIVERSET OG VIA UNIVERSY COLLEGE GÅR SAMMEN OM AT STYRKE REGIONENS VIDEREGÅENDE UDDANNELSER De to absolut mest markante aktører på uddannelsesområdet i Region Midtjylland, Aarhus Universitet og professionshøjskolen VIA University College, indgår nu et strategisk samarbejde, som skal styrke de videregående uddannelser i regionen. Aftalen, der indtil videre løber til udgangen af 2012, omfatter de ordinære uddannelser, efter- og videreuddannelse, forskeruddannelse, videndelings-, forsknings- og udviklingsopgaver og vejledning af uddannelsessøgende. Vi har et godt samarbejde i dag, hvor vi anerkender hinandens faglige kompetencer og virkefelter. Jeg er sikker på, at vi med denne aftale kan videreudvikle relevante uddannelses-, forsknings- og udviklingsmiljøer ved de to institutioner, siger prorektor ved Aarhus Universitet Nina Smith. Både Aarhus Universitet og VIA University College ønsker at tiltrække flere studerende og skabe større sammenhæng i udbuddet af videregående uddannelser i regionen. Blandt andet ved at gøre det mere attraktivt for de studerende at udnytte de mange uddannelsestilbud på tværs af institutionerne. De tilbud styrkes med samarbejdsaftalen. Der er et stort behov for at øge søgningen til de videregående uddannelser og gøre det mere attraktivt at være studerende i regionen. Derfor ønsker både VIA University College og Aarhus Universitet, at Region Midtjylland har et bredt og varieret og mere sammenhængende uddannelsestilbud. Det er denne aftale med til at sikre, siger rektor for VIA University College Harald Mikkelsen. Samlet bilagssæt - side 35