Anne-Mette Hjalager og Henrik Holt Larsen 7.10.2004. LederPejling 4. Hvad gør lederjobbet attraktivt? TAT-version

Anne-Mette Hjalager og Henrik Holt Larsen 7.10.2004 LederPejling 4 Hvad gør lederjobbet attraktivt? TAT-version 1

Indholdsfortegnelse Afsnit 1: Indledning Afsnit 2: ER lederjobbet attraktivt? Nogle perspektiver Afsnit 3: Krydderierne på lederjobbet Afsnit 4:McDonaldisering af lederjobbet? Afsnit 5: Ligestilling på ledelseskorridoren? Afsnit 6: Hvilken rolle spiller den overordnede ledelse for attraktive lederjobs? Afsnit 7: Professionen i rygmarven Afsnit 8: Kamplysten bevaret? Afsnit 9: Hvornår kastes forklædet i ringen? Afsnit 10: De faglige organisationer spiller en rolle Afsnit 11: Hvorfor attraktivitet? Afsnit 12: Om undersøgelsen og svarmaterialet TAT I denne version er indsat TAT s tal, idet versionen er suppleret med tabeller og i nogen omfang med supplerende bemærkning på baggrund af de besvarelser, som TAT s ledere har afgivet. TAT s version rokker på ingen måde ved det generelle indtryk, men hensigten med TAT s tabeller og bemærkningerne hertil er at registrere og kommentere eventuelle afvigelser i forhold til FTF s generelle billede eller sagt på anden måde er TAT s ledere anderledes. For genkendelighedens skyld er TAT s figurer og tabeller samt teksten markeret med lyseblåt 2

Afsnit 1: Indledning Ifølge store tværeuropæiske undersøgelser 1 elsker danskerne deres arbejde meget højt. De andre europæiske landes befolkninger er gennemsnitligt langt mere forbeholdne, når de beskriver kvaliteterne ved deres arbejdsplads, og de har i højere grad fritidens muligheder øverst på deres prioriteringsliste. Sådanne undersøgelser er værdifulde ikke bare fordi de får ledere og medarbejdere på danske arbejdspladser til at ranke ryggen, men også fordi engagementet er med til at forklare de positive udviklingstendenser i den danske økonomi og beskæftigelse. Når der males med en så bred pensel, får man imidlertid ikke noget at vide om, hvad det mere konkret er, som gør livet på jobbet så attraktivt. Hvad er det, der reelt motiverer moderne arbejdstagere og ledere til utrætteligt at klø på? Hvad er det for en tilfredsstillelse, som de får på jobbet? I denne undersøgelse ser vi på FTF-ledernes holdninger til, hvad der kendetegner et attraktivt lederjob. Vi kan gribe tilbage i organisationsforskningens bagage. Herzberg stillede i 1950 erne to kategorier af motiver op. Den første gruppe bestod af de såkaldte vedligeholdelsesfaktorer. Den omfattede fx løn, job status, jobsikkerhed, fysiske rammer for jobbet, relationer til kolleger m.v. Den anden gruppe af faktorer var mere indvævet i den personlige identitet og blev betegnet motivationsfaktorer. Disse omfatter forhold som anerkendelse, karrieremuligheder, interesse for arbejdets indhold, ansvar, selvstændighed m.v. Pointen i Herzbergs teori er, at vedligeholdelsesfaktorerne ikke har en selvstændig, motiverende effekt, men kun kan nedbringe utilfredshed. En opfyldelse af motivationsfaktorerne er derimod kilden til at skabe motivation og tilfredshed. Herzbergs teorier har igennem flere årtier givet inspiration til en mangfoldighed af projekter og aktiviteter, som skulle sikre bedre jobs og højere attraktivitet i forskellige typer af organisationer. Mantraet er, at mennesket ikke er en maskine, og at krop ikke kan skilles fra hoved. Siden er imidlertid en række andre motivationsteorier kommet på banen. Disse peger fx på, at svære, men opnåelige mål kan virke motiverende, eller at det skaber motivation, hvis mennesker oplever sig retfærdigt behandlet på arbejdspladsen. Endelig skal nævnes de såkaldte forventningsteorier, der siger, at det virker motiverende, hvis en person har en forventning om, at arbejdsindsats leder til arbejdspræstation, og at denne præstation leder til indre og ydre belønninger, som opleves positivt af personen. Hermed er forestillingen om motivation vendt på hovedet, idet antagelsen i forventningsteorierne er, at hvis man skaber rammer og arbejdsforhold for en person, som gør det muligt for personen at være effektiv, så leder dette frem til motivation (frem for at sige, at man skal være motiveret for at blive effektiv). For at bestride et lederjob skal man ikke blot kunne det, man skal også ville det. Kvaliteterne af ledernes jobs er langt hen ad vejen overlappende med menige medarbejderes plus nogle flere, som knytter sig til lederrollen. Det er hensigten med denne undersøgelse at få en mere dybdegående viden om, hvad der motiverer ledere i de sektorer, som FTF organiserer, dvs. fortrinsvist inden for den offentlige og den private servicesektor. Undersøgelsen er bygget op på en sådan måde, at vi også kan indfange eventuelle faresignaler. Ledelseskriser og rekrutteringsvanskeligheder kan være udtryk for en ubalance mellem forventninger til jobattraktiviteten og den faktisk oplevede situation, og her kan der være brug for både politisk reaktion og en indsats fra organisationers side. FTF ønsker at afdække vigtige sider af ledelsesvilkårene og at undersøge ledernes egne holdninger til udvikling af lederrollen. Ledelse er i høj grad et emne, som hidtil har stået i skyggen af andre faglige spørgsmål. Lederne har selv påpeget behovet for en større opmærksomhed om deres funktioner. Således var det en klar konklusion i LederPejling 2, at ledere føler sig centralt placeret i f. t. forandringsledelse, enten fordi de går i spidsen og er med til at skabe forandringer, eller fordi de ser det som deres 1 For eksempel Gundelach, Peter et al, 2004, Danskernes særpræg, København: Hans Reitzel 3

opgave reaktivt at tilpasse sig de ydre pres om forandring. Selv om de er medlemmer i én og samme organisation, har ledere og medarbejdere måske ikke de samme behov. Det er FTF s holdning, at moderne fagforeninger netop bør kunne differentiere interessevaretagelsen effektivt. Organisationerne skal slå antennerne ud og pejle sig ind på, hvad medlemmerne mener, og hvad de har brug for. Derfor LederPejling. Denne undersøgelse er den fjerde i rækken af LederPejlinger. De foregående omhandlede lederudvikling og ledertræning, forandringsledelse og holdninger til strukturreformen. De kan læses på FTF s hjemmeside www.ftf.dk. Denne rapport bygger på en Internetbaseret spørgeskemaundersøgelse gennemført i september 2004. I alt har næsten 3.000 ledere besvaret skemaet. Hovedparten af besvarelserne kommer i sagens natur - fra de store organisationer, DSR, DLF, BUPL og Finansforbundet. Læs om undersøgelsen og deltagerne i afsnit 12. Materialet er bearbejdet og analyseret af seniorforsker Anne-Mette Hjalager, Advance/1, Århus, og professor Henrik Holt Larsen, Copenhagen Business School. De har også skrevet denne rapport. Den står for forfatternes regning og udtrykker ikke nødvendigvis FTF s eller organisationernes synspunkter. 4

Afsnit 2. Er lederjobbet attraktivt? RESUMÉ FTF-lederne tager lederrollen på sig. Denne undersøgelse viser: At langt hovedparten, nemlig 85 %, af FTF-lederne finder deres lederjob attraktivt, og det gælder ikke mindst dem, der er placeret øverst i hierarkiet. At der er et gab mellem høj attraktion ved de strategiske ledelsesopgaver og det mere begrænsede tidsforbrug, som er til rådighed til at arbejdet med disse opgaver. Meget tid anvendes på den administrative ledelse, som ikke opleves som nær så attraktivt. I dette afsnit ses der helt overordnet og generelt på ledernes holdning til, hvor attraktive deres lederjobs er. 85 % af respondenterne i LederPejling finder, at deres lederjob nu - samlet set er attraktivt. Det må siges at være en meget høj procentandel, og det er en cadeau til arbejdspladserne og de overordnede ledere. Lederjobbene er stort set attraktive hele vejen rundt hos alle FTF s organisationer men med nuancer. I tabel 1 er organisationerne rangordnet. Det ses, at lederne i Frie Grundskolers Lærerforening, i Socialrådgiverforeningen og i Finansforbundet oplever deres lederjob som særligt attraktive, mens lederne i fx TDC, BUPL og Danske Fysioterapeuter er lidt mere forbeholdne. Det er kendetegnende, at også brancher og organisationer med vilkår, der er præget af voldsomme ændringer og vanskelig økonomi, kan mønstre ledere, som finder deres job attraktivt. Man kan bestemt ikke spore en tilbagelænethed blandt disse ledere. Således kan man ikke umiddelbart ud fra tabel 1 få øje på negative sammenhænge mellem ydre pres på arbejdspladserne og oplevelsen af lederjobbenes attraktivitet. Tabel 1: Finder du dit lederjob nu, samlet set, attraktivt? % Frie Grundskolers Lærerforening 93,1 Socialrådgiverforeningen 91,5 Finansforbundet 90,4 Radiografer i Danmark 89,3 Handelsskolernes Lærerforening 89,0 Danske Bioanalytikere 88,0 Danmarks Lærerforening 87,8 Foreningen af Tekniske og Administrative Tjenestemænd 87,3 Ergoterapeutforeningen 86,7 GENNEMSNIT 85,3 Dansk Sygeplejeråd 85,2 Lederne i COOP FDB 82,4 Økonomaforeningen 81,8 Efterskolernes Lærerforening 81,8 BUPL 80,7 Danske Fysioterapeuter 80,2 Lederne i TDC 79,7 5

For FTF-organisationerne som helhed er der små nuancer i opfattelsen af, hvor attraktivt lederjobbet er: Topledere synes generelt bedre om deres job end mellemledere og de ledere, der er placeret længere ned i hierarkiet. Blandt toplederne finder 91 % deres job attraktivt, mod kun 78 % af dem på det laveste niveau. Beslutningskraften, magten og indflydelsen er dermed næppe uden betydning for vurderingen af jobbets attraktivitet. De kvindelige ledere oplever deres lederjobs som attraktive i lidt mindre udstrækning end mændene, nemlig 83 % over for 89 %. Hvis der tages højde for deres placering i stillingshierarkiet, så viser det sig, at kvinderne stiller høje forventninger og krav, og måske er lidt utålmodige. Kvindelige toplederne finder deres lederjob lidt mere attraktive end deres mandlige kolleger på samme niveau. Men der er tendens til, at kvinderne holdninger til attraktiviteten dykker lidt på lavere niveauer i hierarkiet. Man skulle tro, at jo mere ledererfaring, desto bedre vil lederne finde deres job lige nu. Det er imidlertid ikke tydeligt tilfældet. Sandsynligvis er lederjobbet så foranderligt, at man ikke varigt og én gang for alle kan komme af sted med at lægge det i faste rammer. Delegering og samarbejde er et spørgsmål, som skal tages op jævnligt, for at ledernes og medarbejdernes talenter og interesser kommer til deres fulde ret. Alderen har også en lille, men ikke afgørende indflydelse på vurderingen af lederjobbets attraktivitet. Jo ældre man bliver, desto mere attraktivt opleves jobbet. TAT: TAT s ledere ligger stort set på gennemsnittet i spørgsmålet om, hvor vidt lederjobbet er attraktivt jf. tabel 1. Også hos TAT er det toplederne, der er mest tilfredse, mens mellemledere og især lederne på nederste niveau er mere kritiske. Hele 25% af de nederste ledere finder ikke deres lederjob attraktivt. Som i den generelle undersøgelse giver TAT s kvindelige ledere udtryk for mindre tilfredshed end deres mandlige kolleger. Dette hænger også sammen med kønsfordeling blandt TAT s ledere, idet der procentuelt er dobbelt så mange kvinder blandt lederne på det nederste niveau i forhold til det øverste niveau. De erfarne TAT-ledere ser umiddelbart ud til at være mere tilfredse end ledere med forholdsvis kort anciennitet som leder. Også alderen ser ud til at spille ind, idet ældre ledere (50 år og derover) er mere tilfredse end yngre ledere. Indholdet af ledelsesfunktionerne er vigtige for attraktiviteten af jobbet. Figur 2 sætter oplysninger sammen om ledernes vurdering af attraktiviteten ved typiske hovedopgaver i lederjobbet og den tid, som de anvender på dem. Det ses, at lederne bruger megen tid på opgaver, som de basalt set ikke finder særligt attraktive. De to søjler om det administrative viser, den kategori af opgaver ikke får så mange point på attraktiviteten, men det sluger megen tid. Omvendt ville lederne tilsyneladende gerne spendere en del mere opmærksomhed omkring de strategiske opgaver, end der er mulighed for. Her er søjlen høj for attraktivitet og lav for tidsforbrug. 6

Figur 2: Gennemsnitligt antal point ud af 100 for attraktivitet og tidsforbrug 35 30 25 20 15 10 5 0 Administrativ ledelse Faglig ledelse Personaleledelse Strategisk ledelse Attraktion Tidsforbrug Vi kan observere, at den faglige vejledning og ledelse af medarbejdere og samarbejde med dem om opgaveløsningen er ligeledes tidskrævende. Men den form for jordforbindelse med medarbejderne hører øjensynlig med i et attraktivt lederjob, for pointgivningen er mere balanceret. Personaleledelsen er velkomment til at fylde noget, for de finder lederne temmelig attraktivt, og tidsforbruget modsvarer det næsten. Vi så ovenfor, at 15% ikke fandt deres nuværende lederjob attraktivt. Har det noget at gøre med opgaverne og tidsforbruget på dem? Nedenfor er pointene til attraktivitet taget ud kun for de, som var forbeholdne over for deres job. Deres vurdering af det attraktive job svarer nøjagtigt til alle FTF-lederes, men deres vurdering af tidsforbruget er anderledes. TAT figur 2 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% A dministrativ ledelse Faglig ledelse Personaledelse Strategisk ledelse A ttraktion Tidsforbrug 7

TAT: Sammenhænget mellem attraktion og tidsforbrug er for TAT s ledere på niveau med FTF s ledere generelt. Som det fremgår, er der især misforhold vedrørende administrativ ledelse og strategisk ledelse, alt for lidt tid bruges på strategisk niveau og alt for meget på det administrative. Figur 3: Gennemsnitligt antal point ud af 100 for attraktivitet og tidsforbrug. (Omfatter kun ledere, som finder deres job uattraktivt) 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Administrativ ledelse Faglig ledelse Personaleledelse Strategisk ledelse Attraktion Tidsforbrug De ledere, som samlet set vurderer, at de ikke har et attraktivt job lige nu, beskæftiger sig signifikant mindre med strategisk ledelse end de, som finder deres job attraktivt. Det kommer frem, når man sammenligner figur 2 med figur 3. Jo større afstand mellem idealet for det attraktive job og den faktiske indsats, desto mere forbeholdne er lederne. Især synes de administrative byrder at have en negativ virkning på, at jobbet ikke findes attraktivt. TAT figur 3 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Administrativ ledelse Faglig ledelse Personaledelse Strategisk ledelse Attraktion Tidsforbrug 8

TAT: Ligesom hos de tilfredse ledere er der stor ubalance mellem ønskerne til jobbet og joboplevelsen, men samtidig siger tallene og sammenligningerne mellem de 2 tabeller også, at de utilfredse TAT-ledere i langt mindre grad beskæftiger sig med personaleledelse og strategisk ledelse end de tilfredse ledere og heller ikke har ønske om det set i forhold til de tilfredse ledere. 9

Afsnit 3. Krydderierne på lederjobbet RESUMÉ: Om de vigtigste sider ved lederjobbet kan vi se: AT lederne i meget høj grad vægter jobkendetegn som indflydelse, ansvar, selvstændighed, udfordringer og samarbejdet med andre. I sammenligning hermed er karrieremuligheder, gode fysiske rammer og seniorordninger af mindre betydning for et attraktivt lederjob. AT samspillet med andre mennesker opad og nedad i organisationen betyder mest for ledere på øverste niveau og for ledere i de modne alderskategorier. AT kvinderne synes at være mere opmærksomme på jobkvaliteterne ved lederjobbet end deres mandlige kolleger, og at de bløde værdier er særligt vigtige for dem. Lederjobbet repræsenterer sædvanligvis en bred vifte af forskelligt indhold. Doseringen af ingredienser og krydderier er langt hen ad vejen en personlig smagssag. I LederPejling har vi bedt lederne om at karakterisere, hvad der er særligt vigtigt i det attraktive lederjob. Tabel 4 viser, hvad de 1.458 respondenter i undersøgelsen især finder vigtigt. Tabellen er meget venstretung. Det er et godt udtryk for, at det kan være svært at skyde nogle bestemte ingredienser helt til side. Absolutte topscorere på ingredienslisten er ansvar, selvstændighed, udfordringer og samspil med andre mennesker, hvad enten det er medarbejdere, andre ledere eller de faglige organisationers repræsentanter. Men også mulighederne for egen kompetenceudvikling og refleksion er en uundværlig bestanddel af det attraktive lederjob. En af de faktorer, som tæller mindre, er netværket udadtil. Det kan også konstateres, at FTF-lederne ikke har karrieren særligt langt fremme i bevidstheden, når de vurderer det nuværende job som attraktivt. Ganske mange spekulerer ikke synderligt på seniortilværelsen. 10

Tabel 4: Hvad gør et lederjob attraktivt for dig? % Meget Vigtigt vigtigt Mindre vigtigt Meget lidt vigtigt Ikke relevant for mig Har ansvar og selvstændighed 66 33 1 0 0 Har menneskelige relationer 62 35 4 0 0 Bliver udfordret i lederjobbet 49 47 4 1 0 Har indflydelse på målene for hele 48 42 8 1 1 organisationen Har mulighed for kompetenceudvikling 45 49 7 0 0 Indgår i et lederteam 40 45 13 1 1 Har tid til refleksion 33 55 12 1 1 Får selvindsigt i styrker og svagheder 32 56 11 2 0 Har gode relationer til medarbejderrepræsentanterne 32 49 14 4 2 og TR Har gode fysiske rammer i jobbet 16 49 31 3 1 Oplever anerkendelse 16 60 21 2 1 Indgår i eksternt netværk 15 48 29 6 1 Har mulighed for nedtrapning i gode 13 26 34 16 12 seniorordninger Kan se jobbet som en platform for videre karrieremuligheder 10 27 45 11 7 TAT s tal Meget vigtigt Vigtigt Mindre vigtigt Meget lidt vigtigt Ikke relevant for mig Har ansvar og selvstændighed 62 37 0 0 2 Har menneskelige relationer 44 48 5 2 2 Bliver udfordret i lederjobbet 41 49 8 0 2 Har indflydelse på målene for hele 44 43 11 0 2 organisationen Har mulighed for kompetenceudvikling 29 56 14 0 2 Indgår i et lederteam 27 51 14 3 5 Har tid til refleksion 29 48 21 2 2 Får selvindsigt i styrker og svagheder 21 60 14 3 2 Har gode relationer til medarbejderrepræsentanterne 19 54 17 6 3 og TR Har gode fysiske rammer i jobbet 14 60 22 2 2 Oplever anerkendelse 11 59 25 2 3 Indgår i eksternt netværk 11 65 14 6 3 Har mulighed for nedtrapning i gode 16 17 43 14 10 seniorordninger Kan se jobbet som en platform for videre karrieremuligheder 3 38 46 11 2 11

Man må således konkludere, at lederne brygger deres attraktive lederjob sammen af især de immaterielle ingredienser, hvorimod de finder forhold omkring fysiske rammer, prestige og karriere af langt mindre betydning. Der er visse men ikke overvældende store forskelle i svarmønsteret mellem de enkelte FTForganisationer. Man finder følgende nuancer: Især ledermedlemmerne af Ergoterapeutforeningen har mindre fokus på at opnå anerkendelse i deres lederjob, men til gengæld er de mere krævende m.h.t. ansvar og selvstændighed. Finansforbundets medlemmer ser i mindre grad end de øvrige FTF-medlemmer et behov for at have indflydelse på hele organisationens politikker. TDC- og COOP-ledernes forestillinger på dette punkt er også mere beskedne end de øvrige FTF-lederes. Kompetenceudvikling står især højt på listen over attraktive kendetegn ved lederjobbet for medlemmer inden for sundhedsområdet, hvorimod lærergrupperne prioriterer det lidt lavere men stadig vigtigt. Finansforbundets medlemmer finder det mindre vitalt at indgå i lederteams end eksempelvist medlemmerne af Dansk Sygeplejeråd. At have tid til refleksion er i mindre målestok et behov og en attraktion for lederne i Økonomaforeningen, Finansforbundet, TDC, COOP og TAT end for de øvrige ledere. De grupper, der især har medlemmer i den private sektor, er i specielt høj grad orienteret mod karrieremulighederne som et aspekt ved lederjobbet. Derimod er det især BUPL-lederne, som tænker på seniorordninger. TAT: Tabellen omhandlende TAT s ledere adskiller sig ikke væsentlig fra den generelle tabel. Dog er den en tendens til, at på spørgsmål omhandlende de forskellige samspil mellem mennesker (menneskelige relationer, samarbejde i lederteam, relationer til medarbejderrepræsentanter og TR, eksternt netværk mv.) er der knap så mange TAT-ledere, der finder det meget vigtigt. Man kan ligeledes påvise sammenhænge med ledernes køn. Kvinderne finder samtlige værdier i denne liste mere betydningsfulde end mændene. De sætter deres krydser længere til venstre på skalaen end mændene. Mændene er mere ensomme ulve de lægger noget mindre vægt på forhold som dét at være en del af et lederteam, og deres prioritering af de menneskelige relationer er lavere. De tænder også i noget mindre grad på muligheder for refleksion, selvudvikling og kompetenceopbygning. Man må nok konstatere, at listen over attraktioner ved lederjobbet, som den er konstrueret i denne undersøgelse, langt hen ad vejen giver udtryk for feminine værdier, selv om mændene i et betydeligt omfang kan tilslutte sig uden at gøre vold på sig selv. Listen omfatter ikke løn og frynsegoder. Hvis denne attraktion ved lederjobbet var medtaget, var det sandsynligvis især med mændenes opbakning. Jo ældre leder man er, desto større forventninger har man til indflydelsen på hele organisationens mål og udvikling, og det indgår som et led i attraktiviteten. De modne aldersgrupper finder også de menneskelige relationer af enhver art mere magtpåliggende at have med, end de yngre gør. De yngre ledere har fokus på mulighederne for kompetenceudvikling og karrierebygning som attraktioner ved lederjobbet. De spekulerer i sagens natur ikke meget på seniorordninger, som derimod optager ledere i 40 ener og 50 erne mere. Det tyder på, at attraktiviteten ved lederjobbet i nogen grad ændres i løbet af ens livscyklus. 12

På samme måde finder ledere på øverste niveau muligheden for at få indflydelse på hele organisationen vigtigere end ledere på andre niveauer. De er også mere favnende i forhold til de faglige organisationer, og de går mere op i de menneskelige relationer i øvrigt. Mellemlederne er især optaget af at indgå i lederteams, som for dem er en attraktion ved jobbet. Deres lederfaglige kontaktnetværk befinder sig øjensynligt ikke mindst inden for organisationen, hvor toplederne må orientere sig mod netværk uden for egen arbejdsplads. Det er bemærkelsesværdigt nok mest de lavest placerede ledere, som finder gode seniorordninger væsentlige. 13

Afsnit 4. McDonaldisering af lederjobbet? RESUMÉ Dette afsnit viser: AT der langt hen ad vejen er en god overensstemmelse mellem kravene til det attraktive lederjob og dét, som virkeligheden byder på. AT træerne ikke gror ind i himlen, men at der især er en overensstemmelse mellem idealer og realiteter, når det gælder udfordringer, ansvar og samarbejdsrelationer. Til gengæld kniber det mere med at få indflydelse på hele organisationen. Lederne finder heller ikke betingelserne for refleksion og uddannelse optimale. AT svælget mellem drøm og virkelighed er størst for de yngre og lavest placerede ledere. Det tyder også på, at nogle FTF-organisationers ledermedlemmer har særlig stor afstand mellem oplevede vilkår og ønskelig attraktivitet. Det gælder især indflydelsesfaktoren i de organisationer, der har en stor andel medlemmer i den private sektor. Lederne i LederPejling er spurgt om, hvorvidt de kvalitetsingredienser, som blev nævnt ovenfor i afsnit 3, er til stede i deres nuværende lederjob. Formålet er at kontrollere, om lederrollen er blevet et trivielt, McDonaldiseret standardprodukt, eller om det kan kildre de mere kræsne smagsløg. Hvis lederne har for lidt af dét, som gør jobbet attraktivt, kan det give anledning til utilfredshed og hermed overvejelser om job- eller karriereskift. Men det er lige så galt, hvis der er for meget af noget, som ikke er vigtigt. Det er udtryk for en fejlvurdering af lederne, og også dette kan betyde, at de søger andre græsgange. Tabel 5 viser, at de fleste krav til det attraktive lederjob faktisk opfyldes i høj grad eller i nogen grad. TAT: Også her er TAT s tal på mange områder i overensstemmelse med de samlede FTF tal, men som ved tabel 4 er der også udsving og igen primært på de menneskelige samspilsrelationer. 14

Tabel 5: I hvilken grad er de attraktive sider til stede i dit lederjob? % I høj grad I nogen grad I ringe grad Ikke til stede Har ansvar og selvstændighed 74 25 2 0 Har menneskelige relationer 72 27 1 0 Bliver udfordret i lederjobbet 66 30 4 0 Har gode relationer til medarbejderrepræsentanterne 52 37 7 4 og TR Indgår i et godt team 52 40 8 1 Har mulighed for kompetenceudvikling 41 49 9 1 Oplever anerkendelse 39 50 11 1 Har indflydelse på målene for hele organisationen 37 43 17 3 Får selvindsigt i styrker og svagheder 37 55 8 0 Har gode fysiske rammer i jobbet 36 47 16 1 Indgår i godt eksternt netværk 22 48 25 5 Kan se jobbet som en platform for videre 16 45 31 9 karrieremuligheder Har tid til refleksion 12 47 37 4 Har mulighed for nedtrapning i gode seniorordninger 4 23 40 33 TAT-lederne siger I høj grad I nogen grad I ringe grad Ikke til stede Har ansvar og selvstændighed 67 27 5 1 Har menneskelige relationer 52 41 5 2 Bliver udfordret i lederjobbet 54 40 3 3 Har gode relationer til medarbejderrepræsentanterne 33 53 11 3 og TR Indgår i et godt team 38 49 10 3 Har mulighed for kompetenceudvikling 38 45 14 3 Oplever anerkendelse 35 48 14 3 Har indflydelse på målene for hele organisationen 41 37 16 6 Får selvindsigt i styrker og svagheder 22 64 13 1 Har gode fysiske rammer i jobbet 40 46 11 3 Indgår i godt eksternt netværk 38 49 10 3 Kan se jobbet som en platform for videre 6 51 32 11 karrieremuligheder Har tid til refleksion 6 49 38 6 Har mulighed for nedtrapning i gode seniorordninger 2 32 41 25 15

Tabel 6 viser, at der en rimelig sammenhæng mellem, hvad der er meget vigtigt for lederne, og hvad der er til stede i jobbet. Men tabellen illustrerer samtidig de punkter, hvor arbejdspladserne til overmål synes at levere varen. Især synes lederne at få deres behov for anerkendelse særdeles godt opfyldt, og deres gode relationer til medarbejderrepræsentanterne er også mere fuldbyrdet end det forventelige for et godt lederjob. Tabel 6: Områder, hvor arbejdspladserne over-opfylder forventningerne på jobattraktivitet. % Meget vigtige jobattraktioner I høj grad til stede Har ansvar og selvstændighed 62 67 Har menneskelige relationer 44 52 Bliver udfordret i lederjobbet 41 54 Indgår i godt lederteam 27 38 Gode relationer til medarbejderrep. Og 19 33 TR Får selvindsigt i styrker og svagheder 21 22 Oplever anerkendelse 11 35 Har gode fysiske forhold 14 40 Har eksternt netværk 11 38 Jobbet som platform for karrieremuligheder 3 6 Ligeledes synes arbejdsgiverne at komme lederne massivt i møde med gode fysiske rammer, selv om dette ikke hører til blandt de allervigtigste jobkendetegn. Karrieremuligheder er måske også lidt mere manifeste, end lederne selv efterspørger, og mulighederne for gode kontakter til medarbejderrepræsentanter og TR kunne se ud til at være lidt overspillede. På andre punkter kunne lederne ideelt set ønske sig lidt højere jobattraktivitet. Det er ikke noget mærkeligt i, at jobbet ikke fuldt og helt indfrier forventningerne på alle områder. Det vil være helt usædvanligt, hvis der ikke var forbehold og mindre attraktive sider. TAT - tabel 6 Meget vigtige jobattraktioner I høj grad til stede Har ansvar og selvstændighed 62 67 Har menneskelige relationer 44 52 Bliver udfordret i lederjobbet 41 54 Indgår i godt lederteam 27 38 Har mulighed for kompetenceudvikling 29 38 Gode relationer til medarb.reppr. og TR 19 33 Oplever anerkendelse 11 35 Har gode fysiske forhold 14 40 Har eksternt netværk 11 38 Jobbet som platform for karrieremulighed 3 6 TAT s ledere får på de fleste områder forventningerne opfyldt og i visse tilfælde mere end opfyldt. Især viser tabel 6, at anerkendelse, fysiske forhold og eksternt netværk langt overgår ledernes ønsker. 16

Tabel 7: Områder, hvor arbejdspladserne under-opfylder på jobattraktivitet. % Meget vigtige jobattraktioner I høj grad til stede Har indflydelse på målene for hele organisationen 48 37 Har mulighed for kompetenceudvikling 45 41 Har tid til refleksion 33 12 Har mulighed for nedtrapning i gode seniorordninger 13 4 De forhold, som er mindre optimale i ledernes øjne, er først og fremmest muligheden for at få indflydelsen på organisationens samlede kurs. Men dagligdagen er øjensynlig også presset i så høj grad, at det skorter på kompetenceudvikling og tid til systematisk refleksion. Seniorordninger efterspørges som væsentlige af nogle respondenter, og de får øjensynlig ikke fuld valuta på dette punkt. Denne undersøgelse kan tyde på, at arbejdsgiverne har en tendens til at fokusere mere på vedligeholdelsesfaktorerne end lederne selv. Det kan skyldes, at man her oplever et konkret, synligt pres og/eller nogle nemme muligheder for at øge jobbets tilsyneladende attraktivitet. Spørgsmålet er imidlertid, om ikke netop indsats på vedligeholdelsesfaktorerne kun har en kortsigtet virkning. Det er interessant at analysere, om nogle organisationers ledermedlemmer oplever en større afstand mellem ideal og virkelighed end andre. Undersøgelsen viser: At især ledermedlemmer fra lærernes forskellige organisationer oplever, at de har et stort mål af ansvar og selvstændighed, og at det er ideelt At lederne fra de privat-sektor dominerede organisationer i særlig grad føler, at de mangler indflydelse på målene for hele organisationen At COOPs ledermedlemmer i særlig grad godt kunne tænke sig mere tryk på kompetenceudviklingen At teamwork med andre ledere halter for socialrådgiverlederne At lederne i COOP og TDC finder niveauet for udfordringer mere sparsomt end ønskeligt At økonomaerne samt Finansforbundets og TDC s ledere er særligt godt begunstiget med attraktive seniorordninger. Jo højere rangerende man er i ledelseshierarkiet, desto mindre afstand er der mellem forestillingen om det attraktive job og virkeligheden. At rykke op ad rangstigen har især effekt på faktorer som ansvar og selvstændighed, indflydelse på hele organisationen og anerkendelse for ens indsats. Man kan således sige, at den almindelige opadgående karrieremobilitet har en egen trækkraft hen mod større opnåelse af det mest attraktive lederjob. Det gælder samtlige de parametre, som er listet i dette afsnit. Kvinderne er mere fremme i skoene omkring jobkvaliteterne ved ledelse. Men de får også i høj grad dét, som de efterspørger, fx udfordringer, kompetenceudvikling og selvindsigt. Sammenlignet med mændene halter det derimod mere på parametre som indflydelse på hele organisationens mål, gode eksterne netværk og tid til refleksion. Med en enkelt undtagelse, nemlig karrieremulighederne, bliver opfyldelsen af kriterierne for det gode job bedre og bedre, efterhånden som man bliver ældre. Der er en sammenhæng med, at man stiger i 17

graderne, men et langt arbejdsliv har formentligt en betydning for at kunne indrette sig og spille sine kort rigtigt. TAT - tabel 7 Meget vigtige jobattraktioner I høj grad til stede Har indflydelse på målene for hele organisationen 44 41 Har tid til refleksion 29 6 Mulighed for nedtrapning i gode seniorordninger 16 2 Tabel 7 viser de områder, hvor opfyldelse af jobindhold halter noget efter forventningerne. Især kniber det med tid til refleksioner, og der er heller ikke store forventninger om at kunne få en seniorordning, når dette bliver aktuelt. TAT-lederne synes således at være travle personer. I forhold til de generelle tal for FTF ser et ud til, at TAT s ledere har bedre mulighed for kompetenceudvikling. I hvert fald kan det konstateres, at muligheden overstiger ønskerne. Samtidig skal dog nævnes, at TAT-lederne prioriteter kompetenceudvikling lavere end gennemsnittet. 18

Afsnit 5. Ligestilling på ledelseskorridoren? RESUMÉ Dette afsnit demonstrerer: AT lederne helst ser repræsentation af begge køn i ledelsesfunktionerne. Dette er vigtigt for næsten to tredjedele af lederne. AT det kun i tilstrækkelig grad er opfyldt for godt halvdelen af lederne. Ubalancen vurderes at være størst i BUPL, hos økonomaerne samt hos fysio- og ergoterapeuterne. TAT: Af TAT s ledere er 2/3 faktisk tilfredse med fordelingen et noget højere tal end for FTF generelt Det er ofte konstateret, at en del af FTF-organisationerne er domineret af kvinder, og at de tillige har en stor overvægt af kvindelige ledere i medlemskredsen. Men der er også FTF-organisationer, hvor det modsatte gør sig gældende. I dette afsnit ses på, om det attraktive lederjob også omfatter overvejelser om kønsfordelingen blandt lederkollegerne. Med andre ord: er en kønsmæssig balance en kvalitetsparameter for lederjobbet? Figur 8 viser, at flertallet (61 %) af lederne i FTF-organisationerne finder det formålstjenligt, at der er en repræsentation af både kvindelige og mandlige ledere på arbejdspladsen. En sådan mangfoldighed hører med til et godt lederjob. Kvinderne er ikke mere opmærksomme på denne faktor, end mændene er. Der er heller ingen markante forskelle, hvis man tager højde for ledernes alder eller placering i ledelseshierarkiet. Figur 8. Hvor vigtigt er det for dig at have både mandlige og kvindelige lederkolleger? % 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Meget vigtigt Vigtigt Hverken/eller Mindre vigtigt Meget lidt vigtigt Mænd Kvinder 19

TAT figur 8 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Meget vigtigt vigtigt hverken/eller Mindre vigtigt meget lidt vigtigt Mænd Kvinder TAT s tabel viser afvigelser fra den generelle. Især er det iøjnefaldende, at kun 18% af de mandlige ledere mener, at det er meget vigtigt af have både mandlige og kvindelige lederkolleger. Til gengæld mener væsentlig flere kvindelige ledere hos TAT, at det er meget vigtigt. Tager man summen af meget vigtigt og vigtigt udvisker forskellen sig dog noget. Tabel 9: Holdninger til at have kønsbalance og kønsfordeling blandt respondenterne. % Meget vigtigt eller Passende fordeling % kvinder blandt vigtigt med både af mænd og kvinder respondenterne mandlige og kvindelige kolleger BUPL 71 49 73 Dansk Socialrådgiverforening 70 63 76 Danmarks Lærerforening 68 74 34 Finansforbundet 65 56 29 Handelsskolernes Lærerforening 64 70 26 TDC s Lederforening 64 59 38 TAT 59 67 33 Frie Grundskolers Lærerforening 57 66 32 Danske Fysioterapeuter 56 42 92 Lederforeningen i COOP 56 63 Dansk Sygeplejeråd 52 51 90 Dansk Teknisk Lærerforbund 50 67 33 20

Ergoterapeutforeningen 49 50 95 Danske Bioanalytikere 49 61 91 Efterskolernes Lærerforening 45 73 Økonomaforeningen 43 39 98 ALLE ORGANISATI- ONER 61 56 63 Når der ses på de enkelte organisationer, tabel 9, er der små variationer i holdningerne. Man kan derimod ikke sige, at det systematisk er de kvindedominerede organisationer, som entydigt ønsker sig en bedre balance. Måske er tendensen snarere det modsatte. Medlemmerne af Dansk Sygeplejeråd og Økonomaforeningen har muligvis vænnet sig til den høje kvindeandel, og det gennemsyrer dagligdagen. Hvor der er en god repræsentation af både mænd og kvinder på arbejdspladserne, er ønsket om en balanceret fordeling stærkest, for eksempel på folkeskoleområdet. Det tyder på, at balanceønskerne også er et spørgsmål om kultur og idealer og ikke kun et spørgsmål om at forholde sig til et konkret underskud af det ene køn frem for det andet. De yngre ledere synes at være en anelse mindre optaget af, at der er ligestilling på ledelsesgangen end ledere i 40 erne og 50 erne. 21

Afsnit 6. Hvilken rolle spiller den overordnede ledelse for attraktive lederjobs? RESUMÉ Dette afsnit behandler betydningen af forholdet til den nærmeste leder for lederjobbets attraktivitet. Det vises: AT lederne stiller store krav om stringente jobbeskrivelser og effektiv dialog og feedback, og de forventer medspil i et tværorganisatorisk samarbejde. AT de overordnede ledere faktisk et godt stykke ad vejen leverer varen. Det kniber mest med at få tid til det personlige samspil og dialogen AT svælget er størst for de lavest placerede ledere, de yngre leder og kvinderne. BUPL s og Socialrådgiverne ledere føler i særlig grad, at forholdet til deres overordnede omkring lederrolle kunne forbedres. Det attraktive lederjob afhænger både af den enkelte leder selv, af forholdet til medarbejderne og af hans eller hendes overordnede. Hvordan mener lederne, at deres nærmeste overordnede, bør lægge sig i selen for at fremme attraktive jobs til de underordnede ledere? Tabel 10: Hvordan bør forholdet til din egen nærmeste leder være, for at dit lederjob er attraktivt? % Meget vigtigt Vigtigt Mindre vigtigt Meget lidt vigtigt Ikke relevant for mig Uddelegering af ansvar og kompetence 62 35 3 0 0 i mit job er klar Forventningerne til mine præstationer 49 46 5 0 0 er klare Der er løbende dialog med min nærmeste 43 46 10 1 0 leder om udvikling i mit leder- job Der gives anerkendelse/kritisk feedback for det arbejde jeg udfører 40 52 7 0 1 Lederne i denne undersøgelse har store krav til deres ledere, hvor alle de nævnte punkter er betydningsfulde. At få et passende kompetenceområde og et veldefineret ansvar er især vigtigt. 22

TAT Uddelegering af ansvar og kompetence i mit job er klar Forventningerne til mine præstationer er klare Der er løbende dialog med min nærmeste leder om udvikling i mit lederjob Der gives anerkendelse/kritisk feedback for det arbejde jeg udfører Meget vigtigt Vigtigt Mindre vigtigt Meget lidt vigtigt Ikke relevant for mig 67 30 3 0 0 44 48 8 0 0 33 52 13 0 2 32 48 19 1 0 I forhold til FTF s generelle tal stiller TAT s ledere mindre krav til den løbende dialog med nærmeste leder, har mindre forventninger til klare præstationskrav, ligesom ønske om anerkendelse/feedback er mindre. Til gengæld har TAT erne større ønske om uddelegering. Dette tyder på en større grad af selvstændighed i jobbet, hvilket ikke er uventet, idet der er en større procentdel af TAT s ledere, der er placeret i øvre niveau. Tabel 11: Er attraktive ledelsesvilkår i forhold til den overordnede leder faktisk til stede? % I høj grad I nogen grad I mindre grad Ikke til stede Uddelegering af ansvar og kompetence i mit job er klar 37 49 13 1 Forventningerne til mine præstationer er klare 26 53 19 2 Der er løbende dialog med min nærmeste leder om udvikling i mit lederjob Der gives anerkendelse/kritisk feedback for det arbejde jeg udfører 19 43 32 6 17 46 32 6 Lederne er ifølge tabel 11 i høj grad kritiske over for deres egne nærmeste ledere, som øjensynlig er for lidt opmærksomme på betydningen af kommunikation, hvad enten det har form af løbende dialog eller systematisk feedback. Når forholdet formaliseres, fx med uddelegering og klare præstationskrav, virker det positivt på attraktiviteten af lederjobbet. De ledere, som befinder sig længst nede i stillingshierarkiet, føler ikke overraskende et noget større svælg mellem forventningerne til samarbejdet med den overordnede end de ledere, som indtager toppositioner. En del af respondenterne, herunder ikke mindst på mellemniveauet, har svært ved at råbe deres overordnede op. De efterlyser også i særlig grad klarere udmeldinger, formentlig netop fordi de repræsenterer et mellemniveau og skal forklare sig og legitimere deres handlinger videre ned gennem organisationen. Alderen giver erfaring, og behovet for dialog mindskes tydeligvis. Lederne i de modne aldersgrupper mærker heller ikke et så stort udækket behov for dialog og feedback, som de yngre gør. 23

Kvinderne har høje forventninger til samspillet med de overordnede - så høje, at de ikke altid helt kan indfris. Det gælder især i forhold til dialogen med den overordnede, at de føler sig mere oversete end mændene. Der er dog tale om mindre forskelle. Når man ser på enkeltorganisationer, tegner følgende billede sig: Lærerorganisationernes ledere synes ikke, at de har så meget brug for dialog med den nærmeste overordnede, som ledere i de andre organisationer gør. Socialrådgiverne og BUPL-lederne finder i særlig høj grad, at de mangler dialog. Lederne inden for sundhedsområdet sætter særligt pris på klare præstationsforventninger, og det gør COOP s og TDC s ledere også. Det er igen socialrådgiverne og BUPL-lederne, som savner de klare udmeldinger. COOP s ledere sukker især efter mere præcis uddelegering af ansvar og kompetence. Alle ønsker anerkendelse og kritisk feedback, men mulighederne synes mindre i lærerorganisationerne end hos de øvrige ledergrupper. Socialrådgiverne og BUPL-medlemmer er mindre tilfredse med den feedback, de får end ledermedlemmerne af de øvrige organisationer. Forskellene viser, at det sete afhænger af øjnene, der ser. De enkelte grupper har forskellige normer og traditioner for dialog, feedback, præstationsforventninger mv., og derfor er det meget forskelligt, hvad der skal til for at leve op til disse normer. Situationsbestemt ledelse kan dermed siges at være ikke blot et spørgsmål om, at forskellige ledelsessituationer kalder på forskellige former for ledelse, men også at de enkelte ledergrupper har forskellige normer for og forventninger til deres ledelsessituation. TAT - tabel 11: Er attraktive ledelsesvilkår i forhold til den overordnede leder faktisk til stede? % I høj grad I nogen grad I mindre grad Ikke til stede Uddelegering af ansvar og kompetence i mit job er klar 46 35 16 3 Forventningerne til mine præstationer er klare 32 49 19 0 Der er løbende dialog med min nærmeste leder om udvikling i mit lederjob Der gives anerkendelse/kritisk feedback for det arbejde jeg udfører 16 48 28 8 14 56 21 9 Også for TAT s ledere er der disharmoni mellem forventninger og oplevelser for så vidt angår de nævnte områder, selv om den er mindre en for FTF erne generelt. Ikke uventet er der også blandt TAT s ledere størst svælg mellem forventninger og oplevelser blandt lederene længere ned i stillingshierarkiet. Der er størst tilfredshed med uddelegering af ansvar og kompetence blandt de øverste ledere, men der er også tegn på, at de øverste ledere ind imellem er lidt ensomme i jobbet. Blandt de nederste i stillingshierarkiet er det især manglende feedback, der skinner i øjnene. 24

Afsnit 7. Professionen i rygmarven RESUMÉ Dette afsnit demonstrerer: AT den faglige ledelse og faglige kvalitetsaspekter omkring det gode lederjob har godt fat i FTF-lederne, men at der også er opmærksomhed omkring betydningen af ledelsesopgaven som en særlig kompetence og attraktivitet. Når de vurderer lederjobbets kvalitet, synes lederne at mene, at der tale om et både-og snarere end et enten-eller. AT den faglige lederprofil trives godt fx hos bioanalytikerne, i COOP og i Finansforbundet, mens lederne i sundhedsområdet synes at være på vej over i en styrkelse af en renere ledelsesprofil. De kommunale organisationers medlemmer, som sætter den professionelle fane meget højt, har særlig grad taget det ledelsesmæssige til sig. Det siger noget om en dilemmafyldt identitetskamp. LederPejling 1 og 2 pegede på, at lederrollens indhold er under forandring. Der er fortsat en stærk professionsidentitet, men den suppleres med en mere fuldgyldig og veludviklet ledelsesidentitet. Evner til og viden om ledelse bliver i højere og højere grad en kernekompetence, som skal trimmes og skabes respekt om. Mange FTF-lederes hjerte ligger i det faglige, og det kan være vanskeligt at slippe faget for at hellige sig ledelsesfunktionerne. I dette afsnit ser vi på, hvordan professionsidentiteten hænger sammen med forestillingen om det attraktive lederjob. Hensigten er at undersøge, om lederne begiver sig mentalt ind i den fuldbyrdede lederrolle, og om de finder denne rolle attraktiv. Lederne er i undersøgelsen blevet bedt om at tage stilling til en række udsagn. Tabel 12 tyder på, at lederne i nogen grad har blik for de nye vinde. Især er det erkendt, at den uafvendelige tværfaglige dimension kræver en ledelsesmæssig indsats og talent for samarbejde. Det gælder ikke mindst de kommunale FTF-organisationer. Men respondenterne er ikke tilbøjelige til at give slip på forestillingen om, at ledere også skal beherske deres fag. De mener fx, at disse kvalifikationer har en vægt i ansættelsessituationer. Man kan således af dette materiale se, at professionstænkningen stadig har ganske godt fat i lederne, og at det er deres opfattelse, at lederrollen og -kompetencerne både omfatter det faglige og det ledelsesspecifikke. Traditionelt har man den opfattelse, at de kommunale organisationers medlemmer er langt mere professionsorienterede end de private organisationers medlemmer. Denne undersøgelse viser, at lederne i de kommunale organisationer måske nok vægter den faglige identitet, men at de faktisk i endnu højere grad end de private organisationers ledere har blik for ledelse som en særlig disciplin. Det kan være et udtryk for, at en fokus på ledelse og en intensiv ledertræning i den offentlige sektor faktisk har sat sig solide spor. 25

Tabel 12: Vurdering af udsagn om ledelsesopgaver, kun kommunale organisationer. % Udsagn Helt enig Delvist enig Delvist uenig Helt uenig Der er mere opmærksomhed på specifik daglig ledelse frem for nødvendigheden af tværfaglig og tværorganisatorisk ledelse Ved ikke Kommunale organisationer Private organisationer 12 13 46 55 25 19 13 8 5 6 Det er vigtigt at kunne skabet et tværfagligt samarbejde mellem faggrupper Kommunale organisationer Private organisationer 82 68 16 25 1 4 0 1 0 3 Ved besættelse af lederstillinger lægges der overvejende vægt på pågældendes (professions)faglige kvalifikationer Kommunale organisationer Private organisationer 17 18 49 50 24 22 7 8 3 2 Det er kendetegnende, at lederne har større faglig viden inden for arbejdsområdet end medarbejderne Kommunale organisationer Private organisationer 17 14 42 40 29 31 12 13 1 1 Man kunne mene, at fastholdelse af professionsidentiteten var et spørgsmål om alder, og at der med nye generationer vil ske justeringer. Den tese kan imidlertid ikke bekræftes af dette materiale, idet holdningerne ikke varierer ret meget på tværs af aldersgrupper. Derimod er der en lille tendens til, at de lavere niveauer i ledelseshierarkiet holder mere fast i det professionsorienterede end toplederne, hvilket ikke er overraskende. De ledere, som finder, at det tværfaglige samspil er en attraktion ved ledelsesarbejdet, tror også i højere grad på, at den udviklingsvej er uafvendelig. De tilpasser sig eller deres adfærd og holdninger bringer automatisk det tværfaglige mere i fokus. Undersøges udsagnene fordelt på de enkelte organisationer, er nogle af dem mere professionsorienterede end andre. 26

TAT Udsagn Helt enig Delvist enig Delvist uenig Helt uenig Ved ikke Der er mere opmærksomhed på specifik daglig ledelse frem for nødvendigheden af tværfaglig og tværorganisatorisk ledelse 9 59 13 14 5 Det er vigtigt at kunne skabet et tværfagligt samarbejde mellem faggrupper 76 21 3 0 0 Ved besættelse af lederstillinger lægges der overvejende vægt på pågældendes (professions)faglige kvalifikationer 19 44 29 6 3 Det er kendetegnende, at lederne har større faglig viden inden for arbejdsområdet end medarbejderne 13 41 27 19 0 Ovenstående TAT resultat adskiller sig ikke væsentlig for den generelle tabel og giver ikke anledning til yderligere kommentarer Tabel 13: Indikationer på ledelsesorientering frem for professionsorientering. Vurdering af udsagn fordelt på organisationer. % Helt eller delvist uenig i, at der er mere opmærksomhed omkring daglig ledelse frem for tværfaglig, tværorganisatorisk Helt eller delvist uenig i, at der ved besættelse af lederstillinger lægges overvejende vægt på professionskvalifikationer ledelse Ergoterapeutforeningen 60 62 Danske Fysioterapeuter 55 48 Dansk Sygeplejeråd 50 34 Handelsskolernes Lærerforening 44 50 Dansk Socialrådgiverforening 39 42 Efterskolerne Lærerforening 31 22 BUPL 30 16 Danmarks Lærerforening 30 31 Lederforeningen i TDC 28 38 Økonomaforeningen 28 23 TAT 27 35 Finansforbundet 26 30 Frie Grundskolers Lærerforening 26 28 Lederforeningen i COOP 25 17 Danske Bioanalytikere 24 21 ALLE ORGANISATIONER 36 30 27

Dansk Sygeplejeråds og BUPL s ledere synes i særlig grad være i strid med sig selv om deres professions- versus ledelsesidentitet. De mener på den ene side, at ledelse, tværgående tænkning m.v. er vigtigt, men samtidig har de krav om høje faglige standarder hos deres ledere. Men også i TAT, COOP og TDC synes der i nogen grad at være et mismatch mellem overordnede hensyn, skåltalerne og ledelseskurserne på den ene side, og praksis ved besættelse af lederstillinger på den anden side. De øvrige organisationers medlemmer synes i højere grad at have et konsistent opfattelse af, hvordan ledelsesprofessionen vægtes i forhold til det faglige. 28

Afsnit 8. Kamplysten bevaret? RESUMÉ Lederne er særdeles opmærksomme på deres eget, personlige ansvar for at skabe det attraktive lederjob. Dette afsnit viser: AT de især koncentrerer sig om at raffinere de sider af lederjobbet, som handler om de menneskelige relationer. Her ligger der en handlemulighed, som de selv er herre over, og hvor de kan få en umiddelbar feedback. AT de til gengæld ville rette ønskerne mod omverdenen, hvis de havde en tryllestav i hånden. Bedre løn, økonomi, personalesituation, mere indflydelse m.v. står højt på ønskesedlen, hvis der var frit slag. Arbejdspladserne skaber rammebetingelserne for et godt job. I afsnittet ovenfor så vi, at indstillingerne hos ledernes nærmeste overordnede er tungtvejende for at skabe attraktive lederjobs. Det blev også klart, at forholdene langt fra altid er helt så optimale, som man kunne ønske sig. Men lederne har også personligt et ansvar for, at deres job er godt. Det erkendes bredt blandt respondenterne i denne undersøgelse. Der er spurgt om, hvad de foretager for selv at gøre lederjobbet attraktivt. Det er ikke så lidt, der kan gøres, listen er lang, varieret og fyldt med fantasi og kreativitet. Eksempler på svarene: Forsøger at uddanne mig så godt som muligt Bruger humor, forsøger at skabe respekt Sætter selv mål for mit arbejde Prøver altid at sætte mig ind i, hvordan situationen ser ud fra medarbejdernes side Stiller åbne spørgsmål og lytter Opsøger selv nye opgaver Uddelegerer mindre attraktive arbejdsopgaver Engagerer mig med en konstruktiv indstilling, når der skal ske omstillinger Prioriterer og siger fra Gør meget ud af den demokratiske proces på arbejdspladsen Søger at være der, hvor tingene sker Ser på arbejdspladsen som en helhed, også de andre grupper Forsøger at skabe rum til personlig udvikling Synlig, proaktiv adfærd Arbejder mere end 100 %, sørger for at være foran Er på forkant, velforberedt og forsøger at sætte dagsordenen Har en god coach Søger udfordringer hele tiden Forsøger at fastholde fokus Arbejder med at holde personalet opdateret med den nyeste viden Siger højt, hvad jeg ønsker og tør springe ud i ikke-definerede opgaver Blander mig i hele organisationens udvikling Leder min leder man har den chef, man fortjener Er risikovillig Beder om kritisk feedback Arbejder på at neddrosle det administrative Praktiserer synlig ledelse. 29