Ledelse på Distancen POTENTIALE & INDSIGT - en personlig analyse og reflektion om ledelse på distancen THE DISTANCE LEADERSHIP COMPANY
THE DISTANCE LEADERSHIP COMPANY Potentiale & Indsigt En personlig analyse om ledelse, samarbejde og kommunikation i den virtuelle organisation Navn Firma Stilling Dette værktøj er udarbejdet med det formål at give dig nye perspektiver, indblik i og en mere dybdegående forståelse for det potentiale og de udviklingsmuligheder, du har, når du leder på distancen. Om du arbejder med direkte eller indirekte ledelse, projektledelse eller leder som specialist er ikke afgørende for, om du kan få et stort udbytte ud af at arbejde med profilen. Du vil blive guidet igennem en række emner og stillet spørgsmål i forbindelse med det pågældende emne. Du vil blive bedt om at relatere de forskellige emner til din egen hverdag, hvor samarbejde og lederskab på distancen i et helt eller delvist virtuelt miljø er dit omdrejnings- punktet. Beskriv nedenfor et faktuelt billede af dine organisatoriske forhold: Spørgsmål Svar Noter I hvor mange år har du arbejdet med at lede på distancen? Hvor er din adresse i din organisation - ét bestemt sted eller flere forskellige? På hvor mange lokationer har du helt eller delvist ledelsesansvar? I hvor mange lande har du aktiviteter, der falder inden for dine ansvarsområder? Hvor mange nationaliteter er repræsenteret i din organisation? Hvor mange sprog er repræsenteret blandt dine referencepersoner? Hvor mange tidszoner arbejder du i? Hvor mange fagområder er repræsenteret blandt dine referencepersoner? Hvor mange forskellige stillingstyper er repræsenteret blandt dine referencepersoner? www.helwegpedersen.dk 2
THE DISTANCE LEADERSHIP COMPANY Lederskab på distancen Tolv bevægelser TEAM- FACILITERING KOMBLEKSITET LEDERSKAB MANAGEMENT TEAM- LEDELSE ORDEN LOKAL GLOBAL PERFOR- MANCE MED- LEDELSE LEDELSE TIL- GÆNGELIG POTEN- TIALE ETIK VÆRDI FÅ PLATFORME MANGE PLATFORME At kunne lede mennesker, der arbejder på andre lokationer end du selv, stiller særlige krav til dig som leder. Det betyder blandt andet, at du skal kunne acceptere en lang række vilkår og imødekomme nogle krav, du måske ikke er bevidst om. Vilkårene kræver fokus, tankesæt og en række kompetencer hos dig selv og hos de medarbejdere, projektdeltagere, kolleger eller partnere, du i hverdagen samarbejder med. Baseret på en række omfattende undersøgelser og mange års praktisk erfaring har vi identificeret 12 områder, der karakteriserer den kompleksitet, der optræder i mange organisationer. Typisk gælder det, at organisationen er præget af hurtige omstillinger, stor dynamik og mangfoldigheder, og at samarbejde sker helt eller delvist i et virtuelt organisationsmiljø. De 12 områder betegner vi som bevægelser. Du kan se dem som penduler, der svinger fra det ene punkt til det andet. Det kan for eksempel være Fra monokultur til multikultur eller Fra ledelse til medledelse. Gå de tolv bevægelser igennem og reflekter over spørgsmålene til hver bevægelse. På den afsluttende side skal du gøre dig nogle tanker om, hvilke af de tolv bevægelser du vurderer har størst indflydelse på dit personlige lederskab på distancen. Denne analyse kan blive anvendt isoleret med en tilknyttet rådgivende samtale og sparring med en af vores konsulenter. Ofte anvendes analysen dog som forberedelse til workshops eller individuelle udviklingsforløb. MIN VIDEN VORES VIDEN SYNKRONT TILSTEDE MULTI- KULTUR Vejledning til analysen: ASYN- KRONT MONO- KULTUR Helweg & Pedersen 1. Læs teksten, der introducerer hver af de tolv bevægelser. 2. Tænk over, hvordan temaet kan relateres til dine egne erfaringer og skriv kommentarer til de tre spørgsmål, der optræder ved hvert emne. 3. Når du har svaret på de tre spørgsmål, skal du rate dig selv på en skala fra 1-5 (smileys), hvor 1 er det mest negative og 5 det mest positive.. 4. Efter færdiggørelsen af alle 12 temaer skal du overføre dine resultater til den sidste side og derefter tegne din profil ved at forbinde alle dine resultater på linjen. 5. Reflekter ogver din profil. Notér dine tanker nederst på sidste side. www.helwegpedersen.dk 3
Orden Kompleksitet Område # 1 Hvilke styrker ser du at kompleksitet giver jer i din organisation? I en global organisation er der mange ting, der kan være mere komplekse, end de er i organisationer, der opererer lokalt. Når ledere og medarbejdere opererer lokalt, vil det ofte ske ud fra samme fysiske sted, i den samme tidszone, på samme sprog og i en fælles kultur. At lede mennesker, der opererer globalt på tværs af kulturer, tidszoner, sprog etc., er en meget kompleks opgave. For mange ledere og medarbejdere er et miljø af kompleksitet med til at skabe en vis grad af usikkerhed og ustabilitet. Derfor er det vigtigt, at du som leder på distancen har kompetencerne til at danne teams og skabe et lærende miljø og derved sikre en stærk og open-minded kommunikation på tværs af organisationen. Som leder må du have kompetencerne til at navigere i kompleksitet, så du får alle i din organisation i én retning med fokus på hovedopgaven og egne roller. Hvilke styrker ser du at det lokale / globale giver jer i din organisation? Område # 2 Lokal Global Som leder på distancen må du være særlig opmærksom på de medarbejdere, teams eller divisioner, der opererer lokalt. Det er afgørende, fordi business is local. Du må sikre, at du reelt tilfører værdi lokalt. Derved kan du sikre, at organisationen har fokus både på det globale/strategiske og på det lokale/operationelle arbejde. Du må tilføre en lokal ledelse eller lokale teams noget, de ikke har i forvejen. Det gælder såvel fra distancen som ved personlige besøg. Gennem dit globale perspektiv må du sikre organisationens kontinuerlige forbedringsmuligheder. Og ved afdækning af mønstre, vaner og styrker i de forskellige lokationer kan du opnå en højere performance-standard, end når du udelukkende leder lokalt. 4
Synkront Asynkront Område # 3 Hvilke styrker ser du at anvendelse af synkrom/asynkron kommunikation kan give jer? Når man arbejder i en hel eller delvis virtuel organisation, er det afgørende for både effektivitet og sammenhængskraft at sætte fokus på den rette brug af kommunikationsværktøjer. Værktøjerne kan være synkrone eller asynkrone. Synkront betyder, at vi kommunikerer på samme tid. Det kan være en samtale face-2-face, via tele- eller videokonference, eller det kan være skiftligt. Asynkron kommunikation betyder, at der er nogle tidsforskydninger på kommunikationen mellem deltagerne. Vi kan ikke definere asynkron kommunikation som en samtale, men mere som en udveksling af data, holdninger, kommentarer og feedback. Det kan være reaktioner på voice mail, almindelig mail, video eller podcast, som du responderer på efter at have hørt, set eller læst disse. Den asynkrone kommunikation adskiller sig her fra den synkrone ved tidsforskellen der er tid til at reflektere, undersøge og bearbejde, inden du reagerer. I den synkrone kommunikation vil reaktioner være mere direkte, impulsive og måske opleves som inspirerende og idégenererende. Ledere på distancen skal have stærke kompetencer på dette felt - både skriftligt og mundtligt. Hvilke styrker har mangfoldighederne for kulturen i din organisation? Monokultur Multikultur Område # 4 I dag rummer en organisation ofte et større antal kulturer: nationale, regionale, faglige, funktionsmæssige, organisatoriske etc. Dertil skal vi lægge, at alle organisationens medlemmer er individer, der hver repræsenterer egne værdier, grundholdninger og overbevisninger. Mangfoldigheder har styrker, som den homogene organisation ikke har i samme grad. Som leder på distancen må du kunne identificere mangfoldigheder og bringe dem i spil. Derved kan du opnå netop den opfindsomhed og innovation, der kan sikre jer løbende forbedringer. Du må være særlig opmærksom på at tilegne dig indsigt i de mange kulturer, du arbejder sammen med. Undersøgelser peger på, at en effektiv udnyttelse af mangfoldighederne i et team styrker ikke bare sammenhængskraften, men også de økonomiske resultater på top- og bundlinje. 5
Tilstedeværelse Tilgængelighed Område # 5 Hvilke styrker giver det i din organisation, at du kan veksle mellem tilstedeværelse og tilgængelighed? Når du i den virtuelle organisation ikke har den samme face-2-face-kommunikation som i det traditionelle arbejdsmiljø, er det så meget desto vigtigere, at du er tilgængelig via de platforme, jeres organisation anvender. Hvis du er svær at komme i forbindelse med, er der risiko for, at du mister overblikket over, hvad dine medarbejdere eller projektdeltagere er udfordret af. Det er netop gennem kontakter om opgaver, prioriteringer og status, at du opbygger tillid og styrker jeres relation. Når andre ikke kan få fat på dig, vil deres opmærksomhed automatisk dreje sig mod nogen i deres nærmiljø. Derved kan du risikere, at du ikke får tilført det strategiske perspektiv og værdi lokalt Og så kan det gå ud over sammenhængskraften. Du må også kunne identificere, hvornår tilgængelighed ikke er nok, men må afløses af fysisk tilstedeværelse på det lokale arbejdssted. På hvilke måder kan videndeling styrke din organisation? Min viden Vores viden Område # 6 En af de vigtigste kapitaler i den distribuerede organisationen er vores viden og erfaringer. Det er vigtigt for dig som leder på distancen, at du får skabt processer (face-to-face og virtuelt), hvor medarbejdere og projektdeltagere kan udvikle et lærende og innovativt praksisfællesskab. Når du faciliterer og støtter et miljø, hvor viden deles, og nye muligheder og løsninger skabes, får du udbytte af det potentiale, som den virtuelle organisation giver mulighed for. Derved øger du afkastet af den humane kapital, som er indeholdt i en organisation der fungerer på forskellige geografiske arbejdspladser. 6
Få platforme Mange platforme Område # 7 I den virtuelle organisation er teknologier det, der forbinder teammedlemmer og projektdeltagere på tværs af grænser, sprog, kulturer etc. Det er derfor vigtigt, at du er meget bevidst om, hvordan du anvender platformene optimalt. Målet med den virtuelle kommunikation er at skabe engagement, mening og lokalt ejerskab. Det gælder for lokale opgaveløsninger, og det gælder i relation til de overordnede strategier. Hvilker styrker har anvendelse af forskellige teknologier i jeres organisation? Antallet af platforme, du kan anvende som leder på distancen, er utallige: telefon, mail, telefon- og videokonferencer, Instagram, SMS, Chat, Sharepoint, Skype, G+, Lync, Yammer etc. Der findes utallige apps og platforme, der integrerer alle former for kommunikation. Det giver mulighed for at variere anvendelsen og til at kommunikere differentieret fra situation til situation og fra person til person. Vi taler om broadcast, når du distribuerer samme information til alle i en situation, og vi taler om narrowcast, når du kommunikerer 1:1. Med det rette miks kan du sikre den rette forståelse, fortolkning og engagement. På hvilke måde kan fælles spilleregler styrke det virtuelle samarbejde i din organisation? Værdi Etik Område # 8 Når man leder på distancen, er det nødvendigt at være opmærksom på det der kan skabe sammenhæng og overensstemmelse i organisationen. Det kan være indbyrdes mellem deltagerne i et operationelt team, eller i en projektgruppe. De organisatoriske værdier er ofte det, der defineres som limen mellem funktioner, lokationer og individer. Værdier kan være formaliserede og nedskrevne, eller de kan være mere uformelle og udleves gennem dagligdagens handlinger og prioriteringer. I den spredte organisationsform, hvor du kommunikerer og samarbejder på distancen, kan det være af større betydning at definere spilleregler i den personlige relation frem for generelle værdier. Det kalder vi et etisk regelsæt. Dette dækker over en personlig og gensidigt forpligtende aftale om, hvordan du og din medarbejder/projektdeltager skal sikre relationen, opbygge tillid og skabe et effektivt samarbejde. 7
Præstation Potentiale Område # 9 Hvordan vil det styrke din organisation, at I udnytter jeres pontentialer? Mange virksomheder ønsker at udnytte den virtuelle og distribuerede organisationsform til at skabe øget effektivitet og produktivitet. Eller sagt mere enkelt: at opnå at færre mennesker kan producere mere. Ved at dele erfaringer og benchmarke resultater med andre afdelinger og teams, kan du som distanceleder opnå at identificere et potentiale. Og det kan skabe rum til at forbedre resultaterne. Du kan derfor hjælpe dine lokale teams til at sammenligne deres nuværende lokale præstation med tilsvarende teams præstationer på andre lokationer en intern benchmarking. At kunne motivere til at stræbe efter endnu bedre resultater og at lære af hinanden, er en styrke din position som leder på distancen må indeholde. At kunne omsætte potentialer til nye præstationer og resultater, er en vigtig opgave for distancelederen. Hvilke styrker har du til at udvikle medledelse? Ledelse Medledelse Område # 10 Ledelse på distancen nødvendiggør, at du leder til selvledelse. Dette sætter fokus på, at du er leder på kerneopgaven overfor medarbejdere, projektdeltagere og samarbejdspartnere. Det vil sige: alle kender svaret på, hvad I er sat i verden for at udføre og levere. Dette er forudsætningen for medledelse. Samarbejde, der fremmer mulighederne for effektiv selvledelse, kræver tydeligt definerede rammer, fastlagte regelsæt og en stærk tro hos den enkelte på, at netop hans/hendes arbejde bidrager til det samlede resultat. Selvledelse er, at den enkelte ud fra sin egen forståelse af sin opgave kan træffe beslutninger og handle lokalt. Medledelse kræver, at dine referencepersoner i endnu bredere omfang kan influere og samarbejde horisontalt og vertikalt på deres lokation. Forståelse for og indlevelse i mission, vision og mål er nøglen til at sikre optimal selv- og medledelse hos hver enkelt medarbejder. 8
Teamledelse Teamfacilitering Område # 11 Hvilke styrker har jeres organisation, som gør facilitering mulig? At facilitere betyder at gøre noget lettere. Det kan betyde, at du i samtaler og til møder skal skabe rammer, stemning og proces, så de involverede engagerer sig og udfordrer hinanden. Ad denne vej kan du udvikle deres relationer og skabe ny indsigt på tværs af organisationen. Som distanceleder må du være i stand til at udnytte arbejdsrammerne for det virtuelle team. Dette sker ikke alene ved at implementere tekniske forbindelser og kommunikationsmedier. For at styrke samskabelsen og innovationen i et distribueret team, må du have de rette kompetencer i at facilitere. Dine samtaler og virtuelle møder skal derfor bygges op med en før-, under- og efterfase, således at du sikrer, at møder handler om fortolkninger og forståelser. Når det fylder jeres agenda mere end gennemgang af status, data og rapportering, kan du opnå sammenhængskraft mellem dig og distancemedarbejderne. På hvilke måder kan balanceringen mellem management og leadership styrke jeres organisation? Hvad er dine mulige udfordringer på dette område Management Lederskab Område # 12 Verden over vil tolkningen af de to begreber management og leadership variere afhængigt af, hvor man befinder sig. Vi definerer management og lederskab som to sider af samme sag og i gensidig afhængighed. Management er at have fokus på, at budgetter og mål overholdes, de opstillede KPI er, deadlines og rapporteringer leveres og følger den lagte plan. Fælles forståelse og anvendelse af administrative systemer, opfølgning og justering er i fokus i management. Kontrol, opfølgning og feedback er nøgleord. Lederskab er at have fokus på mennesket. Det vil sige motivation, arbejdsglæde og personlig udvikling. De ledelsesmæssige kompetencer er relateret til at kunne ændre processer og at engagere medarbejderne i nærvær og på distancen. Coaching, sparring og vejledning ligger i lederrollen. I særdeleshed er det vigtigt for dig som leder på distancen, at medarbejdere og projektdeltagere også er engageret, når du ikke er til stede eller tilgængelig. 9
THE DISTANCE LEADERSHIP COMPANY Din profil Analyse af potentialet indenfor de 12 områder Overfør dine markeringer fra smiley linjen i de enkelte afsnit til skemaet nedenunder. Tegn en streg fra punkt til punkt og dan din distanceleder profil. Hvad synes du den grafiske profil udtrykker? Hvilke tanker giver punkterne længst mod venstre og længst mod højre dig? Skriv dine umiddelbare refleksioner nederst på siden. Hvilke af bevægelserne er mest vigtige for dig og dit lederskab på distancen? Skriv A, B eller C i boksen til højre ud for hver af bevægelserne, hvor A er mest vigtig og C mindst. Vi opfordrer dig til at diskutere din profil og dine refleksioner om ledelse og samarbejde på distancen med dine medarbejdere eller projektdeltagere. Orden Kompleksitet Lokal Global Synkront Asynkront Monokultur Multikultur Til stede Tilgængelig Min viden Vores viden Få platforme Mange platforme Værdier Etik Præstation Potentiale Ledelse Medledelse Teamledelse Teamfacilitering Management Lederskab Notér dine umiddelbarer reflektioner om denne analyse Læs mere om vores kundecases, værktøjer og få mere information på vores hjemmeside - besøg www.helwegpedersen.dk www.helwegpedersen.dk 10