"#$% #&'()# *#++,-./.0

! "#$% #&'()# *#++,-./.0 '1"2

Fremtidens innovative offentlige organisation Dette paper er en del af et større forskningsprojekt, der blev påbegyndt i 2006 og som har til formål at afdække: hvad innovation er i en offentlig sammenhæng hvad der igangsætter og hæmmer innovation hvad ledelse skal gøre for at understøtte innovation. Forskningen finder sted i regi af Midtlab, der er Region Midtjyllands innovationsenhed og siden 2006 har Midtlab bidraget med 2 bøger og en række artikler om offentlig innovation. På dette års DDLA konference præsenterer Christian Fredsø et paper med titlen: Innovationslaboratoriet dets forandringskraft og dynamik. Et paper, der dykker ned i de didaktiske principper bag innovation og laboratorieformen. I dette paper beskriver og analyserer jeg Fredericia kommunes vej hen imod at blive en innovativ kommune. Paperet beskriver indledningsvis ganske kort - de første knap to år i forløbet. Herefter analyserer jeg processen ud fra en række temaer og afslutningsvis beskrives og kommenteres forløbet mere i dybden. Det betyder, at de spørgsmål læseren har til den korte forløbsfremstilling, udfoldes fra side 12. Fredericia former fremtiden faserne nul til tre I november 2008 godkendte byrådet i Fredericia Kommune et kommissorium, der skulle gøre kommunen til den mest innovative i Danmark. Projektet får navnet Fredericia former fremtiden (FFF). Direktionen blev styregruppe for projektet og fik 1½ år til at udvælge de 4 6 områder i kommunen, der skulle udsættes for radikal innovation. Projektsekretariatet bestod af vicekommunaldirektøren og personalechefen og de indkaldte hen over årsskiftet 08/09 en række inspiratorer til møde med direktionen, med det formål at kvalificere projektidéerne. Løbende hermed blev kommissoriet til en mere og mere tydelig projektbeskrivelse, der ud over baggrund, formål og lignende, dels rummede et idégrundlag, dels indeholdt en række principper for arbejdet. Projektet blev opdelt i 4 faser og der blev tilføjet en fase 0, der bestod i at direktionen og lederforum på en camp i april 2009 skulle udvælge 10 problemfelter/pains, der ville egne sig til radikal innovation. Jeg (Midtlab) blev kontaktet af kommunen i begyndelsen af december 2009 i første omgang for at levere et oplæg om innovation for direktionen. Dette første oplæg førte til en rolle som sparrings partner for projektledelsen/direktionen frem til præsentationen for byrådet i juni 2010, samtidig med at Midtlab fik opgaven med at gennemføre campen i april. Jeg har brugt henvendelsen fra kommunen til at blive klogere på innovation i praksis, idet jeg har fået en enestående mulighed for at komme tæt på processen og ambitionen. Jeg har eksempelvis haft adgang til alle dokumenter og haft adskillige møder med direktionen og projektledelsen, samt mødt niveau 2 lederne og politikerne. Metoden bag aktionsforskningen vil jeg ikke komme ind på i denne sammenhæng, men interesserede kan henvende sig for at høre nærmere. Lederforum (niveau 2 ledere) blev inddraget via fredagsmøderne og et højskole forløb, hvor oplægsholdere angreb innovationsbegrebet fra forskellige vinkler. Midtlab gennemførte campen 23.- 24.4 2009 med flere resultater: For det første viste det sig at være særdeles vanskeligt at udvælge de 10 problemområder/pains og det skabte en frustration og oplevelse af, at projektet kunne blive vanskeligere end først antaget. Der var en tendens til at forslag blev mødt med: det kan ikke lade sig gøre, det har vi forsøgt før, eller at tidligere opfundne svar blev formuleret som innovationsspørgsmål. Arbejdet på campens første dag efterlod lederne (og konsulenterne) med et spørgsmål om det overhovedet er muligt at innovere på eget område. På den anden side gav campen en fornemmelse af at være kommet i gang og vi sporede ved slutningen af dag 2 en vis optimisme begrundet i at være first mover, selv om fase 0 viste sig at

kræve mere tid end forventet. Kort efter campen valgte direktionen, at der umiddelbart kunne igangsættes en idéudviklingsproces over to temaer. Denne del af projektet havde været i udbud og en række firmaer havde responderet på at kunne stå for en proces, der ville føre til en række radikale idéer på de udvalgte områder. De to første emner blev "den energiproducerende kommune" samt "længst muligt i eget liv". To konsulentfirmaer fik hver en opgave, mens de øvrige blev bedt om at vente til efteråret, idet fase 0 blev forlænget, indtil problemområderne var valgt. De første rapporter blev afleveret medio august 2009 og to måneder senere var de øvrige pains klar til idéudviklingsprocesserne. Disse blev klar i løbet af foråret 2010, således at alle 9 rapporter kunne afleveres til projektsekretariatet til videre behandling. Projektsekretariatet gennemgik rapporterne for radikale ideer og fandt ud af, at for at få fat i de radikale bidrag, var det nødvendigt at læse rapporterne på tværs, idet nogle temaer med stort potentiale (empowerment, low cost) gik igen. Projektsekretariatet fremlagde de nye temaer for direktionen på et seminar omkring et år efter det første seminar. Det førte til 7 temaer, som direktionen og projektsekretariatet arbejdede videre med frem til fremlæggelsen for byrådet 17.6. 2010. På et budgetseminar 23.8. 2010 besluttede kommunen, at der skal arbejdes videre med temaerne og i forbindelse med vedtagelsen af budget 2011 besluttede byrådet, at der skal igangsættes 5 af de beskrevne projekter og at der afsættes projektmidler over en treårig periode til at nå fra vision til handling. Tidsforløbet Nov 2008 April 2009 Maj 2009 Oktober 2009 Marts 2010 April 2010 Juni 2010 August 2010 Oktober 2010 byråd godkender camp for lederforum idéudvikling af de første 2 temaer idéudvikling af 7 øvrige temaer rapporterne foreligger direktionen udvælger 7 temaer præsentationsseminar for byrådet budgetseminar med valg af 6 innovationsprojekter vedtagelse af budget 2011, der inkluderer igangsætning af 5 projekter Beskrivelsen af de 5 projekter kan ses s. 22 27. Tak til Fredericia Kommune for at invitere mig indenfor og tak til Karen Ingerslev og Christian Fredsø fra Region Midt for sparring til analyserne..

Formelen for radikal innovation? På baggrund af en analyse af processen vil jeg komme med ansatser til svar på: Hvad er radikal innovation i en kommunal kontekst? Hvordan er det muligt at innovere radikalt på velfærdsområder, der er underlagt en politisk bestyrelse? Er det muligt at innovere radikalt på eget fagområde? Hvordan kan topledelse understøtte radikal innovation? Hvad skal ledere kunne for at kaste organisationen ud i radikal innovation? Barrierer for radikal innovation: kulturelt, organisatorisk, politisk og ledelsesmæssigt Jeg ved selvfølgelig godt, at der ikke er én formel for at fremme innovation i den offentlige sektor og at den proces, som Fredericia Kommune har gennemløbet endnu ikke har ført til en radikal anderledes opgaveløsning. Ikke desto mindre mener jeg, at jeg (ved at inddrage analyser af andre cases) med en vis vægt kan komme med foreløbige svar på ovenstående spørgsmål. Hvorfor innovation i den offentlige sektor? Det bliver mere og mere tydeligt, også for den offentlige sektor, at denne står overfor så store udfordringer, at de traditionelle løsningsmåder ikke længere er tilstrækkelige. Udfordringerne består i at behovet for velfærdsydelser er stigende og fortsat vil være stigende i mange år fremover, samtidig med at ressourcerne er for nedadgående (gælder både finanser og arbejdskraft). Der skal leveres mere for mindre. Og ser man på de kommunale budgetter med fornyelsens optik, så er det at opfatte som en gave, at kommuner som Norddjurs skal spare 100 mill. kr. og Silkeborg 250 mill. kr. i budget 2011. Så store årlige besparelser betyder, at de traditionelle løsninger som effektiviseringer og grønthøsterbesparelser ikke længere slår til. Det giver mulighed for at tænke og ikke mindst handle anderledes. Også radikalt anderledes.. Manglen på finanser er ikke den eneste trussel velfærdssamfundet står overfor: demografien og den kommende mangel på arbejdskraft (mange flere ældre over 65 år, stor afgang fra arbejdsmarkedet og meget færre til at tage over). Finansministeriet påpeger således at 75% af en ungdomsårgang i 2015 skal vælge en velfærdsuddannelse, for at vi har den samme personaledækning, som vi har i dag. Og det vil naturligvis ikke ske! Der er ledelsesmæssigt fokus på at nævne arbejdskraftmanglen som den vigtigste udfordring, der nødvendiggør innovation, frem for mangelen på finanser. Det at undgå en fremtid uden det fornødne antal kolleger er langt mere motiverende for arbejde med innovation, end at medvirke til at én selv eller kolleger skal afskediges. Det er dog mit indtryk, at det er de færreste kommuner, der arbejder med den kommende mangel på arbejdskraft. Det, der har fået flertallet af de kommuner, der har sat innovation på dagsordenen, i gang er manglen på finanser. Dette gælder dog ikke i Fredericia! Eksempler på udfordringer på skoleområdet, der kræver anderledes løsninger, kunne lyde således: Hvordan kan vi forestille os en bedre folkeskole, med halvdelen af de lærere vi har i dag? Hvordan kan uddannelsessystemet bidrage til at børn og unge bevarer lysten til bevægelse gennem hele livet (i disse år hvor børns muskelmasse falder drastisk)? Hvordan udvikler vi skolen, så også drengene kan lære noget/ kan være der? Hvordan får vi mere inklusion? /

Fornyelser er sjældent opstået i smult vande, idet det er problemer, der sætter gang i nytænkningen. Derfor drejer det sig om at benytte de aktuelle problemer til at sætte innovation på dagsordenen. 1. Radikal innovation i en kommunal kontekst Der foregår løbende udvikling og tilpasning i alle kommuner, men der er ikke mange eksempler på radikal innovation enten forstået som at levere mere for mindre eller at forestille sig opgaveløsningen på en ganske anden måde, idet vi har en tendens til at begribe fremtiden med nutidens optik. Det er sjældent vanskeligt for de fagprofessionelle i alle brancher at levere bedre ydelser, hvis de får flere ressourcer stillet til rådighed. Men de kommende udfordringer gør, at den innovation, vi skal have fat i, skal skabe større tilfredshed hos brugere og borgere ved brug af færre ressourcer, både forstået som arbejdskraft og finanser. Det betyder at innovation kan defineres således: Idéer, der omsat til handling tilfører en organisation merværdi. En tilføjelse hertil består i, at hvis man på forhånd ved hvad et projekt skal ende med, så er det IKKE innovation. Derfor kan det jo være et godt og nyttigt projekt, men det er ikke innovation. Det betyder at følgende må tilføjes den ovenstående formulering: Innovation er kendetegnet ved at have en dristig og eksperimenterende tilgang og at resultatet derfor ikke kan kendes på forhånd. Hvordan slipper vi eksempelvis de ledige fri? Vi ved det ikke! Og meget kan gå galt i bestræbelsen på at finde ud af det. Der skal eksperimenteres og opsamles læring undervejs mod et svar. Den kommunale kultur er en kompetent kultur, så der vil ofte opstå modstand mod at sige at vi ikke ved, hvad der skal til. Den offetlige kultur er bygget op om, at det kan være farligt at lave fejl, idet kan kan blive hængt ud offentligt uden mulighed for at tage til genmæle. Belønningen ved at skabe en succes står ikke mål med straffen, når man fejler og det er en væsentlig barriere for en innovativ kultur. Det kræver en særlig indsats at opbygge en kultur, hvor man også belønnes for at lære af sine fejl frem mod innovative løsninger. 2. Innovation i en politisk ledet organisation Er det en særlig udfordring at innovere i en politisk ledet organisation? Ja, det er det af to grunde: For det første kan ønsket om genvalg forhindre politikere i at træffe beslutninger, de ikke tror, deres vælgere vil synes om eller komme med forslag, der kan vække modstand hos vælgerne. Derfor kan det være sikrere at sige nej (end ja) til forslag, der radikalt ændrer serviceniveauet. Det kræver mod og et politisk lederskab med en vision der går længere end til næste valg. For det andet betyder den demokratiske kontrol med kommunerne, at bestyrelsen ofte er uenige med hinanden i fuld offentlighed. Det har den konsekvens, at man går efter modpartens fejltagelser og da innovation sjældent kan være fejlfrit, betyder det at et byråd er nødt til at være 100% enige om de innovative forløb, de igangsætter. Hvis bare et medlem af et byråd er imod, vil fejl eller uheld kunne udnyttes til at nedgøre projektet. Og da innovation sjældent er problemfrit, så vil der altid være noget at komme efter. I en svensk undersøgelse (Den innovative kommune, Edita 2009) påvises det, at i de kommuner, hvor politikerne er enige om innovationes genstandsfelt, mål og metode, da lykkes fornyelsen i langt højere grad end i de kommuner, hvor de politiske partier ikke er enige om ret meget. 0

I Fredericia har byrådet givet administrationen frirum til at kreere faserne nul til to og stort set holdt sig væk fra det forberedende arbejde. På en temadag i juni 2010 fik politikerne præsenteret 7 radikale ideer og et oplæg om radikal innovation. På mødet vedtog byrådet spilleregler for processen frem mod et budgetseminar ultimo august, hvor der skulle træffes beslutning om man skulle gå videre med nogle af ideerne. Byrådet enedes eksempelvis om, at alle medlemmer skulle beholde ja-hatten på frem til august. Det var således ikke tilladt at skyde ideer ned. Hertil kom at der blev afholdt en række spørgerunder, hvor medlemmerne kunne spørge ind til de radikale ideer. Borgmesteren har sat sig i spidsen for projektet og givet 110% opbakning til FFF. På budgetseminaret i august besluttede byrådet at der skulle arbejdes videre med 6 af de 7 forslag frem mod vedtagelse af budget 2011 i oktober, hvor den endelige beslutning blev, at der skulle igangsættes 5 projekter med et budget på 11 mill. kr. over tre år. Det tager tid lang tid! I casen fra Fredericia Kommune har forløbet indtil nu drejet sig om at finde frem til de områder, der med størst fordel kan udsættes for radikal innovation og herefter sætte gang i idégenereringen inden for de valgte områder. Hvordan disse idéer omsættes til handlinger, der giver den ønskede værdi for organisationen, udestår. Processen i Fredericia har indtil nu taget næsten to år. Og dét kun til planlægningsfasen. Det virker som lang tid og det tog også længere tid end oprindeligt planlagt. Eksempelvis havde både kommunen og Midtlab kalkuleret med at processen, hvor problemområderne skulle udvælges, kunne overstås på et seminar over 1½ dag. Det lykkedes ikke og det kan skyldes at processen var tilrettelagt forkert, at forberedelsen ikke var tilstrækkelig, at faciliteringen var for ringe, at modstanden var for stor eller at tiden faktisk var for kort. Måske er der tale om en kombination af alle delelementer og at det tager tid mentalt at forestille sig at de opgaver, der har været løst mere eller mindre på samme måde med tilførsel af flere og flere ressourcer, kan løses fundamentalt anderledes. En anden forklaring på det langstrakte tidsforløb er, at der har været mange andre ting i gang i Fredericia på samme tid som projekt FFF, eksempelvis en stor besparelse og et kommunalvalg, der førte til et systemskifte. FFF har kørt som et parallelt spor, men det har hele tiden haft direktionens og især kommunaldirektørens opmærksomhed. Den ledelsesmæssige forankring og vedholdenhed har været af afgørende betydning for at projektet er landet med at kunne præsentere 7 radikale ideer, der blev til en politisk beslutning om at igangsætte fem af disse. 3. Radikal innovation på eget fagområde er det muligt? Vores erfaringer hidtil tyder på, at det ikke er muligt for fagprofessionelle at forestille sig radikal innovation på eget fagområde. Dette er flertallet af direktionen i Fredericia ikke enige i. De mener at kommunen i høj grad er på vej med at fremme en kultur, hvor fagfolk kan tænke radikalt på eget område. Der er dog endnu ingen konkrete eksempler på dette, men det bliver spændende at følge udviklingen frem mod at det lykkes. På den første camp for lederne i Fredericia Kommune blev det tydeligt, at det ikke var let for lederne at tænke radikal innovation på det område, de havde ansvar for. Det tog mere end et år at nå så langt, med kommunaldirektøren som vedholdende provokatør, eksempelvis ved at fastholde sloganet ryan care, selv om det i en lang periode trikkede de ansvarlige på velfærdsområderne. I evalueringsrapporten fra de ni idéudviklingsforløb i Fredericia Kommune er konklusionen således: Det er vores opfattelse, at de (= kommunens egne fagpersoner) i mange situationer har haft for mange personlige og/eller faglige interesser i udfordringen, at de interne fagpersoner i høj grad har været bundet af vanetænkning og af virkeligheden, og at de i høj grad har været medvirkende til, at output mere har haft karakter af løbende

forbedringer frem for radikalitet. Fra andre idéudviklingsforløb gælder samme erfaring. Det er mest forbedringer de fagprofessionelle kan komme frem til, eller så radikale, men urealistiske idéer, som at rive en bydel ned. Vi har en fælles udfordring i at finde ud af, hvordan man som kompetent fagperson kan påtage sig rollen som innovatør, når det er påkrævet. Det kræver en særlig kompetence, at kunne se på egen praksis udefra. De wild cards, der blev hyret til at provokere, virkede heller ikke tilstrækkelig provokerende. Der var for mange kendte fremskrivninger, der betød at de udefrakommende perspektiver kunne afvises med det har vi da hørt før. Den iscenesatte forstyrrelse var enten for meget eller for lidt og fik derfor ingen betydning. De visioner for fagområderne, som lederne hver for sig havde skrevet på postkortene i forbindelse med campen, var dog mere radikale end dem, der kom frem efter 1½ dags arbejde! Hvorfor? Måske fordi visionerne for fremtiden stadig var uforpligtende eller fordi behovet for at præstere og ikke falde igennem over for direktion og kolleger gjorde sig gældende. Radikal innovation adskiller sig fra inkrementel innovation, der vedrører de løbende forbedringer og vejen til radikal innovation er oftere langsom og gradvis (som fx udviklingen af internettet) snarere end tilfældig som et pludseligt lykketræf. For at hjælpe innovationskulturen på vej kan man opstille en udfordring. Et eksempel fra 1960 erne lød således: vi skal have mennesker til månen og bringe dem sikkert hjem. En 2010-udfordring kunne være: Hvordan får vi løst klimaudfordringen? Hvordan løser vi de fremtidige velfærdsopgaver? Hvordan får vi løst manglen på råstoffer? Når udfordringen er fundet, opstilles det innovationsspørgsmål, der rummer den vision eller intention man har, idet vi tændes af det vi gerne vil opnå og ikke så meget af det besvær vi står i. Eksempler fra Fredericia findes sidst i dette paper. Der er ingen steder eksempler på, at planlagt radikal innovation opstår, uden man har et problem eller en udfordring. Der er ej heller eksempler på, at man kan planlægge et tigerspring frem mod en innovativ kultur, som Fredericia har tænkt det. Netop er det så interessant at følge projektet. Kommunen har forsøgt at iscénesætte de tilfælde eller forstyrrelser af de gængse referencerammer, der kunne føre til at spørgsmålene måtte stilles på nye måder. Det er ikke lykkedes (sagt uden forbehold). Det, der har ført til at direktionen har kunnet opstille 7 radikale emner for byrådet skyldes i hørere grad ledelsens mod og vedholdenhed igennem 1½ år. Det lange forløb over tid har betydet at direktionen er blevet bedre og bedre forberedt mentalt til at lede innovative processer, også processer, der ikke nødvendigvis kommer i mål med succes. Ønsket om radikal innovation er initieret af topledelsen og kun få andre har været inddraget undervejs. Projektet har været topstyret og udfordringen bliver nu at få hele organisationen gennem samme proces på meget kortere tid. Måske kan dét, at projektet går fra en tænke- til en handlefase bidrage til dette. Opmærksomheden udefra bidrager også positivt. På sigt kunne det være oplagt at sammenligne med andre tilgange i andre offentlige organisationer. Konkrete anbefalinger Vil man radikal innovation, kan det være relevant at tænke i følgende: Meningsfulde forstyrrelser. I store monofaglige kulturer er det nødvendigt at bryde rutinerne ved med mellemrum at inddrage anderledes perspektiver. Man kan invitere fremmede ind for at kigge arbejdspladsen over skulderen, således har industrielle designere haft held

med at bidrage med forstyrrelser og dermed fornyelse i et kommunalt køkken og på organiseringen i et hospital. Topledere kan også lade sig forstyrre ved at bevæge sig ud i den kommunale virkelighed ved for eksempel fungere som lærer eller hjemmehjælper en dag. Mentale laboratorier. Mange mennesker er tilbøjelige til at sige nej til fornyelsesforslag, fordi det kan være svært at vide, hvad idéerne kan ende med. Derfor kan det være en fordel at etablere et mentalt laboratorium, hvor det er muligt at beholde ja-hatten på i længere tid og dermed blive i undersøgelsesfasen, så længe det er nødvendigt, uden straks at lade sig forskrække af egen ulyst og forestillinger om, hvad der kan gå galt. Scenarier og risikoanalyser. Netop fordi radikal innovation er uforudsigelig er det afgørende løbende at forstille sig, hvilke udfaldsrum de valgte projekter kan få og hvilke farer, der kan opstå undervejs. Scenarier (hvor man forestiller sig fremtiden) og risikoanalyser kan ikke laves en gang for alle, men skal gennemføres med mellemrum, så projekterne løbende kan rettes op. Prototyper skal gennemføres i en så lille skala, at de ikke udgør en risiko og man skal undervejs forsøge at få så meget feed-back, at man løbende kan videreudvikle og skalere projekterne. Hold fagligheden på afstand. Der skal tilrettelægges processer, hvor fagpersoner alene indgår som videnpersoner og ikke deltager i ledelsen af de innovative processer. Den faglige tradition skal brydes, idet eksempelvis lærere ikke er de bedste til at forestille sig en skole uden lærere. I stedet kan man bruge lærernes innovative kraft og iderigdom på miljøområdet. Tid og momentum. Innovative processer tager tid og det er en ledelsesudfordring at fastholde momentum igennem en længere periode. Ikke desto mindre er det nødvendigt kontinuerligt at have ledelsesopmærksomhed på de innovationer, der igangsættes. Alternativt kan projektet være vanskelige at genkende, når man møder dem f.eks. i pressen og i spørgsmål fra politikere. Hurtige prototyper. Med handlinger og forsøg opnår man i højere grad innovation end med analyser og lange udredninger. Når man handler sig til viden er det vigtigt at gennemføre løbende evalueringer, af hvad der virker og hvad der ikke fungerer. Nye erkendelser fører til nye handlinger og denne bevægelse fortsættes frem mod mål, hvad enten det betyder at man giver op eller har fundet en ny, holdbar løsning. I Fredericia har projektet indtil nu været på tanke- og analysestadiet gennem1½ år. Men også i den nødvendige analysefase har det været nødvendigt med prototyper, evalueringer og nye prototyper for at nå frem til en byrådsbeslutning om at gennemføre fem forslag hen imod den radikale innovation. Det har vist sig, at det er nødvendigt at fejle undervejs, og at det helst skal ske ofte, hurtigt og billigt. Implementering fra start. Der er ikke noget mere vanskeligt end at implementere den gode idé eller løsning, idet det der er udviklet i èn sammenhæng eller i èn organisation kun sjældent lader sig gentage i en anden sammenhæng. De mennesker eller organisationer, der efterfølgende skal arbejde med et nyt produkt eller med et nyt koncept, skal derfor inddrages fra start. Det er besværligt, men det betaler sig i den lange ende. 4. Topledelse og innovation Vi har tidligere fundet fem roller, som ledere skal kunne mestre for at skabe innovation. Spørgsmålet er om disse genfindes i Fredericia og/eller om der støder nye til. Strategisk aktør I Fredericia har direktionen sat en strategisk dagsorden, der går ud på, at kommunen også i lang tid fremover skal kunne levere de nødvendige velfærdsydelser under radikalt andre vilkår end dem vi kender i dag. Direktionen påtager sig at medvirke til at der findes nye løsninger på besværlige problemer. Det kræver både strategisk udsyn, mod til at sætte en alternativ dagsorden og evnen til at handle på den. +

Kulturskaber Indtil videre finder vi dele af rollen på toplederniveau. Der skal skabes forstyrrelser, etableres tilfælde og ildsjælene skal dyrkes. Det er igennem forløbet på 1½ år forsøgt i og på tværs af niveau 1 og 2 ledere, mens det ikke lykkedes i tilstrækkelig grad at producere radikale idéer i de egentlige idégrupper med de deltagere og forstyrrelser, der var planlagt. Det må dog anerkendes, at de mange idéværksteder er et skridt på vejen mod en innovativ kultur. Forbindelsesofficer Da vi ved, at de fleste innovationer sker på tværs af organisationer, fag og afdelinger må man kunne udøve ledelse på tværs. På campen byttede ledergrupperne fagområde og det gik meget bedre for skolefolkene at innovere på ældreområdet end på eget område og omvendt. Den egentlige ledelse på tværs, hvor partnerskabskompetencerne for alvor skal komme til deres ret, har jeg til gode at møde i FFF, da det må afvente en egentlig igangsætning af konkrete projekter. Personaleleder Når man kaster medarbejdere ud i opgaver, hvor resultatet er ukendt, så er personaleledelsesopgaven lidt anderledes, idet det er vigtigt at kunne stå på mål, når projektet slår fejl og udsættes for offentlig kritik. I Fredericia har det indtil videre været en opgave, kommunaldirektøren har påtaget sig. Når FFF folder sig ud vil alle ledere skulle prioritere opgaven som værn, så medarbejderne kan innovere i fred. Allerede nu er direktører opmærksomme på, hvordan de kan støtte de næste ledelsesniveauer. Metodeudvikler Dét der fungerer et sted eller i en sammenhæng fungerer ikke nødvendigvis i en anden. Derfor er det en vigtig opgave at opsamle erfaringer. Det sker løbende i Fredericia og erfaringerne fastholdes på skrift. Alt i alt genfinder vi de lederroller, vi tidligere har identificeret, i Fredericia. Herudover lægger jeg mærke til, at det er vigtigt som leder at være rollemodel og sætte sig selv på spil, når man kaster organisationen ud i radikale innovationer. Når FFF nærmer sig den handlingsorienterede fase vil vi ganske sikkert kunne identificere nye roller og kompetencer. Personlige egenskaber Vi har identificeret en række personlige egenskaber hos toplederne i Fredericia og den første og vigtigste er evnen til at trives med usikkerhed og evnen til for et øjeblik at sætte den sikre drift på spil, ved eksempelvis at undersøge, om en anden radikal vision på et væsentligt område ( slip de ledige fri ) kan sikre en mere effektiv løsning af opgaverne. Når man kaster arbejdspladsen ud på dybt vand, skal man som leder kunne rumme den modstand og den usikkerhed, der uvægerligt vil opstå. Hvis man som direktion vil udvikle et low cost koncept og ændre på vaner og den faglige identitet, skal man have is i maven og hele tiden kunne se den overordnede vision for sig. Det kræver ikke bare mod, men også vedholdenhed. Når modstanden møder lederen, nytter det ikke, at han eller hun bliver bange og trækker sin beslutning tilbage. Man må også kunne udholde, at et valg eller et eksperiment mislykkes, og at man er nødt til at lukke det, for derefter at reflektere over hvordan det kun gå så galt, så man kan lære af sine fejl. Den innovative leder er nysgerrig, undersøgende og kaster sig gerne ud i eksperimenter uden at kende slutresultatet. Hvis et udviklingsprojekt eller eksperiment begynder at gå i stå eller køre af sporet, så er det man skal være vedholdende og hjælpe medarbejderne til at forsætte og/eller måske forsøge sig med en anden metodik eller noget helt tredje. Dét at fokusere på muligheder frem for begrænsninger er en vigtig ledelsesegenskab. Endelig er man som leder altid rollemodel for medarbejderne. Det betyder i denne sammenhæng, at lederen også må gå foran, også når det drejer sig om at være innovativ; enten ved at sætte sig selv og sin ledelsesadfærd på spil, eller ved selv at kunne få nyskabende ideer og acceptere at alle andre også er i stand til at være kreative. Jeg har primært identificeret disse egenskaber hos kommunaldirektøren, mens de mere glimtvis 3

har været til stede hos de øvrige medlemmer af direktionen. Det kan ikke være anderledes: jo tættere man kommer på den praktiske virkelighed og fagligheden, jo vanskeligere bliver det. 5. Generelle ledelsesudfordringer for innovation i offentlige virksomheder Sammenligner man de udfordringer, lederne oplever i Fredericia, med oplevelsen blandt ledere i andre kommuner, så er den vigtigste problemstilling relationen til det politiske niveau. Det er altafgørende om der 100% enighed i byrådet og 100% opbakning til administrationen. Er der ikke det, bliver det op ad bakke. Det kan være en stor udfordring for den politiske ledelse, at de må sætte politiske uenigheder på stand by, når innovationsprocessen ruller. I mange byråd vil det være vanskeligt at standse angrebene på hinanden, når noget går galt og andre steder vil dét, man kan blive 100% enige om, være så jordstrygende, at det ikke har med innovation at gøre. Når man innoverer i den offentlige sektor skal man være forberedt på at dilemmaerne står i kø. Som (top)leder skal man kunne holde til at være i midten af krydspressene og nyde at agere i en verden fuld af paradokser, der ofte medfører at næsten ligegyldigt hvad man gør, så er det forkert! Det stiller krav om en særlig form for personlighed, der trives bedst i modvind. Det betyder også at det er af afgørende betydning at ledere sætter tid af til det overordnede strategiske arbejde, så man kan forberede sig på modstanden. Lederne registrerer primært tre hovedudfordringer: For det første mangler de politiske signaler og lederskab. Der er ikke mange politikere, der efterspørger fornyelse og politikerne mangler ligeledes at demonstrere, at den nødvendige risikovillighed er til stede, så de også bakker op, når nogle innovationsprojekter slår fejl. For det andet har de landspolitiske reformer fokus på effektivisering og standardisering frem for innovation. Skal vi innovere på velfærdsområderne er toplederne derfor nødt til redefinere deres lederrolle og ændre deres mindset hen imod et opgør med forvaltertanken. Toplederne skal desuden arbejde for at ændre de lokale rammer og strukturer, der forhindrer innovation. For det tredje opleves lovgivningen i mange sammenhænge som en hæmsko. Lovgivningen er på en lang række områder ikke fulgt med behovet for innovation. I dag er 80 90% af de ældre, der bor i plejeboliger, demente. Det betyder, at der skal udvikles nye boformer og indretninger, der matcher målgruppen; men det er ikke muligt, da det regulativ, hvorefter vi bygger ældre- og plejeboliger er fra 60 erne. Udbudsreglerne er ligeledes en stor udfordring, idet mange innovationer sker på tværs af fag og sektorer, men udbudsreglerne betyder, at det er næsten umuligt at innovere på tværs af offentlige og private virksomheder. 6. Barrierer for innovation Vi har, igennem Midtlabs arbejde i en række offentlige virksomheder, registreret en række generelle barrierer for innovation. Nogle af de vigtigste er: Størrelsen og kompleksiteten i de offentlige virksomheder kan være hæmmende for innovation. Store fagbureaukratier kan være tunge at danse med, når noget nyt skal introduceres. Bureaukratier er gode til mange ting, men innovation og fornyelse er ikke en spidskompetence. Monofagligheden er udpræget og faggrænser og en stærk faglig identitet kan gøre det vanskeligt at åbne sig for andre tilgange og dermed for innovation. Offentlighedsloven, der betyder at offentlige virksomheder innoverer i fuld offentlighed, underlagt en bestyrelse, hvis vigtigste opgave det er at være uenig med sig selv i fuld offentlighed. Der er endnu ikke ret mange offentlige virksomheder, der har en innovationsstrategi og der mangler et overordnet strategisk innovationsfokus i de fleste offentlige organisationer. Dette er dog under ændring i hvert fald på det retoriske niveau.

Samtidig er mange organisationer præget af kortfristede planlægningshorisonter. Den daglige drift får lov til at fylde uforholdsmæssigt, med den konsekvens at planlægningen af den fremtidige drift forsømmes. Implementeringsfasen overses, så mange fornyelsesprojekter forbliver projekter og sjældent implementeres i den generelle opgaveløsning. Der skal tænkes implementering fra start for at undgå not invented here syndromet, der er udbredt i hele den offentlige sektor. Mange ledere har et ønske om at resultatet kan kendes på forhånd, da det er utrygt at kaste sig ud i dét, man ikke kan overskue eller som kan ende med en fiasko. (Top)ledere er desuden trænet i at se de problemer, der kan opstå i horisonten og sørge for at de afværges i god tid inden de udvikler sig. Og da innovation sjældent er problemfrit, så har de større lyst til at sige nej end ja. Hjernen har et center for mismatch, hvis funktion det er at sende faresignaler, hvis kendte rutiner udfordres. Dette sker førbevidst og er en af årsagerne til at vi så ofte hører ledere afvise nytænkning. Hjernen hjælper en til at flygte, hvis en fare pludselig opstår. Desværre virker flugtmekanismen også, hvis nogen foreslår noget man ikke kan overskue, hvorfor vi har udviklet den hypotese, at den største forhindring for innovation sidder imellem pandelapperne. Afslutning Byrådet i Fredericia har vedtaget, at der skal igangsættes fem projekter, der peger frem mod en radikal anderledes opgaveløsning og de har afsat ressourcer til formålet. Det betyder at kommunen nu kan oprette en egentlig professionel og dedikeret enhed, der skal understøtte innovationsarbejdet. Indtil denne enhed er på plads primo 2011 er det stadig projektsekretariatet, der sammen med direktionen videreudvikler de fem projekter. I november præsenteres projektet for hele gruppen af ledere i Fredericia og i januar er det MEDorganisationen. Det skal blive spændende at følge overgangen fra tanke til handling i FFF. Fredericia-modellen er desuden begyndt at sprede sig til andre kommuner. Et af projekterne (længst muligt i eget liv) er ved at blive implementeret mange steder og senest har KL s direktion vist interesse for at høre om erfaringerne fra Fredericia. Én kommunes dristige initiativ kan vise sig at være vejviser for fremtidens innovative offentlige sektor. Det er emnet for mit forskningsarbejde i 2011. Men inden da vil jeg på baggrund af de offentlige innovationscases jeg har kendskab til bidrage med et normativt bud på, hvordan man bliver en innovationsparat offentlig organisation: I skal have et ønsket billede af fremtiden, idet det er vejen mod målet, der skaber innovation Innovation er er bestræbelse, der stiller krav om ledelseskraft. Det sker ikke af sig selv Innovation tager tid og kræver forberedelse og ikke kun intellektuelt! Du skal selv i sving. Det er ikke nok at tale om innovation, der skal handlinger til Innovation er ikke kun let, så søg hjælp undervejs Lav en plan og sørg for at den kan ændres undervejs Organisationen skal kunne mærke at der sker innovation Der skal etableres en læringskultur, hvor I tør at være uperfekte

Fredericia former fremtiden detaljeret kronologi I denne udvidede beskrivelse af forløbet i Fredericia går jeg i detaljer med forløbet som inspiration for andre offentlige organisationer, der har interesse i at lade sig inspirere af Fredericia. Her går jeg i dybden med baggrunden for FFF og processen frem mod vedtagelsen af de fem projekter, der beskrives afslutningsvis. Baggrund Fredericia kommune er som så mange andre kommuner presset på ressourcerne: Større efterspørgsel af ydelser på de store velfærdsområder: ældreområdet, børneområdet og specialtilbud De økonomiske rammer bliver strammere: regeringen styrer hårdt og holder kommunerne i stramme tøjler og de fremtidige økonomiske vilkår opleves som mere og mere usikre Der bliver mangel på arbejdskraft og det er et spørgsmål om kommunen overhovedet fremadrettet vil kunne rekruttere den fornødne arbejdskraft? Disse 3 faktorer (udvikling i behov økonomiske udfordringer arbejdskraftmangel) udgør den brændende platform, der gør det tvingende nødvendigt for kommunen at gøre sig klar til fremtiden, så borgerne også fremadrettet kan få den service, de har krav på. Kommunen vælger således en proaktiv strategi: Hertil kommer, at vi ikke vil sidde passivt og vente på, at tingene udvikler sig, som ovenfor nævnt. Vi har det bedst med at forberede os på fremtiden og selv bestemme både retning, køretøj og fart i vores kommune. (projektbeskrivelse forår 09) Direktionen har den opfattelse, at kommunen har været god til løbende at forbedre driften, men oplever at der er behov for at komme op i gear, hvis de skal kunne tackle de kommende udfordringer. Målet med projektet er ikke at blive ved med at løbe stærkere, men at løse opgaverne anderledes. Visionen for projektet formuleres således: 4At skabe den bedst mulige service for alle kommunens borgere ved at gennemføre radikale forandringer i den kommunale opgaveløsning. Kommunen har ikke været fusionsramt, så måske er det en af årsagerne til, at der er god energi i organisationen til at gå positivt og aktivt ind i innovationsprocessen. Hertil kommer at byrådet siden 2003 har arbejdet meget konkret med en turn around for kommunen. Der er investeret betydelige beløb i erhvervsområder og den indre by og målet har været at forandre byens image fra en gammel industriby til en moderne by, der kan tiltrække nye erhvervsvirksomheder og som også appellerer til de mere kreative og veluddannede befolkningsgrupper. Der er et stærkt ønske i byrådet om at få 50.000 stolte borgere i Fredericia, som kan være stærke ambassadører for deres by og kommune, hvorfor branding af kommunen har været en mærkesag siden 2005. Det er også et enigt Byråd, der har udtænkt en vision 2012 for kommunen. Vision indeholder følgende udsagn: Byen for alle Vi vil sprænge rammer Vi vil lære at lære Borgerne tager ansvar Vi vil skabe rum for livskvalitet Vi vil have respekt for vores historie. Og det er desuden et enigt Byråd, der i 2008 godkendte det efterfølgende projekt: Fredericia Former Fremtiden, hvor målet om radikal innovation formuleres for første gang. Der er således flere spor der fører frem mod at kommunalbestyrelsen er den første, der formulerer sig om radikal innovation af velfærdsopgaverne: organisatorisk overskud og erfaring med strategi-

og visionsarbejde. Efter vedtagelsen i byrådet overtager direktionen arbejdet med projektstyringen indtil første fremlæggelse for et nyt byråd og ny politisk ledelse i juni 2010. Formål Der er formuleret en række delmål for Fredericia Former Fremtiden. De lyder således: Radikale forandringer i den kommunale opgaveløsning, der giver et markant økonomisk råderum for byrådet. En ny velfærdsforståelse, der indebærer samme eller mindre service fra kommunen samtidig med mere tilfredse borgere. En veltrimmet og effektiv kommunal organisation med attraktive arbejdspladser hvor dygtige og kvalificerede medarbejdere trives i deres job, og hvor der er fornuftigt match mellem opgaver og personaleressourcer. Et markant løft i medarbejdernes og ledernes innovative kompetencer og kapacitet, så organisationen ikke stivner. Et dynamisk samfund, hvor borgerne tager ansvar for sig selv og yder deres bidrag til fællesskabets bedste. En kommune, som tiltrækker nye virksomheder og borgere. En kommune som søger nye veje, og er kendt som en foregangskommune i Danmark også gerne uden for landets grænser. Formålet er dristigt formuleret på et tidspunkt, hvor de politiske toner stadig lover mer for mer. Her hører jeg for første gang (2008) en anden forståelse af, hvordan de fremtidige velfærdsydelser kan se ud, hvor visionen er, at borgerne skal blive mere tilfredse ved at modtage anderledes ydelser. Men der tænkes ikke kun på de konkrete ydelser. Der er en tidlig erkendelse af, at økonomien vil komme til at stramme til og det er væsentligt for en politisk ledelse at skaffe sig et økonomisk råderum, inden for hvilket der kan prioriteres og som gør det muligt konstant at forholde sig fornyende til sig selv. Når jeg studser over formuleringerne skyldes det, at det ikke er det jeg hørte fra kommunerne i 2008. Tværtimod. Det var heller ikke på KL s dagsorden. Værdier og principper Det slogan, der kendetegner Fredericia kommunes værdigrundlag lyder: Der fortsættes med: RAGE OP SPRÆNGE RAMMER VÆLGE VEJ - og skabe resultater i dialog og samarbejde Vi vil udvikle en vinderkultur Stræbe efter at være først og bedst Turde tænke det utænkelige Gøre noget ved det Der er ikke megen jantelov over formuleringerne og det er sjældent at jeg ser så aggressive formuleringer: vindere, først og bedst, rage op, sprænge rammer; men på den måde matcher vision og værdier hinanden. De lover også at gøre noget ved det og det er (stadig) spændende, hvordan de vil komme fra ord til handling. På baggrund af analysen af den brændende platform, som kommunen står overfor, vil de bruge FFF til at skaffe sig et bedre økonomisk råderum, ved at følgende initiativer: Blive endnu mere effektive - enten ved uændret eller bedre kvalitet for færre penge, eller.

- mere produktivitet for uændret eller færre penge Afvikle, hvor det er muligt Omlægge, hvor det giver mening og bedre økonomi Det er et projekt, der udfordrer vanetænkningen og som derfor kan være angst fremkaldende. Derfor bliver det en bærende værdi for styregruppen (direktionen) at alle problemstillinger (store som små) kan drøftes og at dialogen fortsætter indtil der er opnået enighed. Det er ligeledes et princip at lederforum (niveau 1 og 2 ledere) og samarbejdsorganisationen inddrages løbende. Radikal innovation kræver, at der er en åben og fordomsfri bane for ledelsen at spille på og det betyder, at det er aftalt, at der skal være ro i udviklingsfasen = at MED-systemet og politikerne først kommer på banen, når projekternes innovationspotentiale er beskrevet. Definitioner Kun projekter, der i Fredericia Kommune kan leve op til tre krav: bedre service for færre midler og med brug af færre hænder kan få betegnelsen radikal innovation. Der lægges for hele projektforløbet vægt på målet om, at der skabes RADIKAL innovation. Dette illustreres ved følgende figur: "Innovationsevne" Evne til at kunne skabe 4-6 "radikale" innovationsprojekter Nuværende innovationskraft Blivende innovationskraft Tid Fredericia Former Fremtiden Der er i kommunen en hypotese om at man kan højne innovationskulturen ved at gennemføre en række tigerspring, der vil medvirke til at sikre en både højere og blivende innovationskraft. Radikal innovation er at sammenligne med et kvantespring. Det vil sige, at der er tale om store forandringer, der giver helt nye måder at producere ydelser på, helt nye måder at organisere sig på, helt nye måder at kommunikere på. Når kommunen har gennemført en række konkrete, radikale innovationer, er det tanken, at det vil bidrage til at der skabes en langt mere innovativ kultur i hele kommunen. Radikal innovation er eksperimenterende og nytænkende (det er ikke set før) og radikal innovation skaber merværdi i meget stor målestok (markante økonomiske/ressourcemæssige besparelser samtidig med øget brugertilfredshed og livskvalitet for borgerne). Kommunen har erfaring med inkrementel innovation, der forstås som forandringer i metoder, processer, ydelser, som har kendetegnet de mange forandringsprojekter, der er blevet gennemført rundt omkring i kommunen, eksempelvis gennemførte lean-processer. Men radikal innovation er noget andet og mere end den løbende udvikling, der altid har pågået i kommunen. /

På et heldagsmøde efter byrådsvedtagelsen af de 5 innovationsprojekter var vurderingen fra direktionen at innovationskraften i organisationen allerede var forøget inden projekterne var gennemført. Italesættelsen havde været tilstrækkelig til at højne innovationskraften. Processen Processen frem mod den første milepæl = byrådsbeslutning om konkrete forslag blev tegnet således: Aktører: Tidsplan Definition af problemfelter / kreative Fase 0 Lederforum + spørgsmål (pains) til fase 1 23.-24. april 2009 videnspersoner Fase 1 Borgere, medar- X X X X 3 forløb inden bejdere, videns- X sommerferien personer, X X X Ideaktiviteter 2009 HSISU/TR, - resten primo Bårådet X med radikal X innovation september 2009 (ca. 10) Fase 2 Direktion Udvælgelses- og kvalificeringsproces - se skitse senere i Forår 2010 Efterår 2009 beskrivelsen 4-6 radikale innovationsforslag Fase 3 Politikere Byrådsbehandling Medio 2010 Direktionen fastsatte følgende kriterier for udpegningen af de 10 innovationsprojekter: Mulighed for stort økonomisk forbedringspotentiale Mulighed for arbejdskraftbesparelser Mulighed for efterspørgselsregulering Efter fase 1, hvor de 4 til 6 mest vidtgående ideer går videre til bearbejdning med henblik på politisk beslutning, suppleres vurderingskriterierne med radikalitet og bæredygtighed.udover de her nævnte kriterier skal idéerne leve op til/være inden for rammerne af Vision 2012 og ledelsesgrundlaget. Kommunens Lederforum indbydes i løbet af 2009 og 2010 til en række inspirationsarrangementer (højskole), der skal bidrage til at også niveau 2 lederne får viden om og indsigt i det kommende arbejde. Fasegennemgang I det følgende beskrives og kommenteres de forskellige faser. Først som de var beskrevet i det oprindelige projektoplæg, dernæst med de justeringer, det var nødvendigt at foretage undervejs. 0

Fase 0 Definition af problemstillinger/formulering af kreative spørgsmål Lederforum fik opgaven med at udvælge de problemstillinger, der skulle arbejdes videre med i fase 1. Opgaven var at få beskrevet de væsentligste brændende platforme, der vil være Fredericia Kommunes udfordringer i et fremtidigt tidsperspektiv og som derfor med fordel kan nytænkes. De brændende platforme omtaler kommunen som en række PAINS altså forhold, der vil give kommunen smerte i fremtiden og som udgør begrundelsen/behovet for at udvælge netop de områder til radikal innovation. Planen var, at opgaven i fase 0 skulle løses af Kommunens Lederforum i en camp den 23. og 24. april 2009. Det var MidtLab, der stod for campens gennemførelse og opgaven blev som nævnt tidligere ikke løst som planlagt. Målet med campen var, at ved afslutningen skulle de brændende platforme være endeligt definerede, således at de umiddelbart kunne anvendes i den efterfølgende fase. Campen var tilrettelagt som et laboratorium med et væld af ressourcepersoner tilknyttet: 4 konsulenter, en historiefortæller og 5 videnpersoner. Campen nåede ikke sit mål og det var der mange grunde til. Eksempelvis kom det bag på alle, at det var så vanskeligt at spytte radikale idéer ud af ærmet. Her var forberedelsen langt fra tilstrækkelig, idet vi havde forsømt at klæde lederne på til at kunne åbne sig og formulere det, de ikke hidtil har kunnet løse. Der skal finde en længere forberedelse sted for at en ledergruppe er klar til at stille radikale spørgsmål til eget funktionsområde. Fase 1 - Idéudviklingen Når de 10 problemstillinger var valgt skulle disse gennemgå den egentlige idéudvikling, der skulle afdække det radikale potentiale i temaerne. Hertil var der (efter et udbud) udvalgt et antal konsulentfirmaer, der hver skulle stå for 1-2 af de 10 idéudviklingsforløb. Firmaerne var udvalgt efter deres erfaring med at facilitere radikal innovation. Kommunen var herudover gået efter at få afprøvet en stor variation i metoderne. Styregruppen og konsulentfirmaerne udvalgte de relevante grupper af personer, der skulle indgå i forløbene. Både borgere/brugere og ansatte i Fredericia Kommune blev involveret. Planen rummede desuden en glidende overgang mellem fase 1 og fase 2, hvor de enkelte konsulentfirmaer skulle være ansvarlige for, at der blev udarbejdet en rapport, der skulle forelægges styregruppen med henblik på beslutning om evt. videre forløb ud fra de opstillede kriterier. Den oprindelige plan arbejdede med at 3 af idéudviklingsforløbene (med 3 forskellige konsulenter) ville blive gennemført inden sommerferien, således at erfaringerne herfra kunne anvendes i forhold til de resterende forløb. De øvrige 7 idéudviklingsforløb skulle gennemføres ultimo august/primo september 2009. Forløbet blev naturligvis forsinket af at fase 0 ikke var overstået med afslutning af campen i april, således at kun 2 temaer blev igangsat inden ferien og de 7 øvrige i efteråret. Det lykkedes således kun at finde 9 pains. Idéudviklingsforløbene Styregruppens tanker gik på at forløbet kunne opdeles i 3 faser: I første fase skulle der samles mennesker med vidt forskellig baggrund (wildcards) samt fagpersoner til en meget fokuseret og styret proces, hvor der skulle skabes radikale idéer til løsning af de formulerede problemstillinger. I processen indgik også identificering af videnspersoner til fase to. I anden fase samles de videnspersoner, som i forhold til de udpegede idéer har den relevante viden. Disse personer bearbejder og forfiner idéerne fra fase et. I fase tre beskrives de fremkomne idéer. Den samlede proces skulle kunne gennemføres i løbet af en uge og styregruppen lagde vægt på, at de personer, der deltog i fase et ikke på nogen måde må være partsrepræsentanter men at de deltager som enkeltpersoner, således at deres tilhørsforhold er uden betydning.

Udvælgelses- og kvalificeringsprocessen Når rapporterne forelå, kunne de enkelte forslag enten kasseres, implementeres direkte eller gå videre til yderligere bearbejdning og kvalificering. Efter behov kunne der i denne del af processen bevilges midler til bearbejdnings- og kvalificeringsopgaven. Denne glidende overgang blev illustreret således: Ideer fra ideudviklingsforløbene Glidende overgang fra fase 1 til 2 Modningsproces go - no go go - no go go - no go go - no go Lille ansøgn. Ansøgn. Ansøgn. Stor ansøgn. x kr xx kr xxx kr xxxxx kr go - no go go - no go go - no go go - no go Byråd Implementering Alle idéer skulle bedømmes efter følgende udvælgelseskriterier: Radikalitet Økonomisk forbedringspotentiale Smartere og billigere Nyskabende Teknologisk nyskabende Behovsregulerende Arbejdskraftbesparende Desuden skulle idéerne ligge inden for rammerne af Vision 2012 og Ledelsesgrundlaget. Styregruppen/direktionen skulle foretage det endelige valg i dialog med Kommunens Lederforum. I denne del af processen ville styregruppen være særlig opmærksom på, at alle gode idéer fra processen blev samlet op. Der opereres med begrebet 1-, 2- og 3-stjernede idéer, hvor man forestillede sig at en række 1-stjernede idéer formentlig ville kunne gå direkte ud til den relevante fag- eller stabsafdeling med henblik på implementering. Skal en ansøgning gå hele vejen, vil den skulle leve op til alle udvælgelseskriterierne og dermed bedømmes som værende radikal. Idéer der bedømmes som radikale innovationsprojekter (3-stjernede i yderste højre kolonne i udvælgelsesskitsen ) vil inden den endelige bearbejdning og kvalificering blive sendt til høring i

samarbejdsorganisationen og herefter til kommentering i Byrådet. Det er Byrådet, der i den endelige behandling af forslaget beslutter, om projektet skal implementeres. Det er et mål, at der kan skabes minimum 4 6 radikale (3-stjernede) innovationsprojekter. Afslutning på idéfasen vil blive markeret ved at alle involverede i fase et inviteres til et stort afslutningsarrangement, hvor styregruppen takker for det store engagement i processen samt fejrer succesen. Status efterår 2010 På et budgetseminar i august valgte politikerne at der skulle arbejdes videre med 6 af de 7 projekter frem mod den endelige vedtagelse af budget 2011 i oktober og her blev det vedtaget af et enigt byråd, at der skulle arbejdes videre med 5 idéer. Når jeg ser tilbage på processen var det godt/nødvendigt med en plan, der kunne justeres undervejs. Det var også nødvendigt med en plan, der tager et skridt ad gangen og ikke sætter alt i gang med det samme, men kan eksperimentere undervejs. De sidste 5 ideforløb blev nok gennemført uden man nåede at lære af de første to. Efter campen var der både behov for og mulighed for at gentænke forløbet. Det har været kendetegnende for forløbet, at man har valgt en lærende tilgang frem for forsøg på at finde den skyldige for at det ikke gik som planlagt. På den måde virker værdierne også i praksis. Projektets organisering og styring Direktionen er styregruppe i projektet og skal blandt andet træffe beslutninger på følgende områder: Konsulentbistand til projektet Udpegning af de 10 områder for innovation Procesforløbet og ændringer heri Tidsplaner og ændringer heri Økonomien i projektet Overgang fra en fase til den næste Kommunikationsplan og risikoanalyse Styregruppen holder særskilte styregruppemøder gennem hele forløbet. Kommunens Lederforum, som skulle have en helt afgørende rolle i projektets faser men især i implementeringsprocesserne efter Byrådets godkendelse af innovationsoplæggene i 2010 og involveres derfor tæt i projektet som direktionens samtalepartner. Der blev reserveret tid på alle de ordinære fredagsmøder i Lederforum til løbende videndeling om projektet og drøftelse af emner og forslag, der havde indflydelse på projektets forløb. Direktionen mister aldrig fokus på FFF på trods af at der gennemføres både et politisk systemskifte og en spareplan undervejs. Der afsættes strategisk tid til at forholde sig til proces og materiale undervejs. Det virker som om at tiden og diskussionerne i direktionen gør det muligt at holde fast i projektet. Kommunaldirektøren spiller rollen som indpisker og provokatør. Det er en vigtig rolle og han er den eneste, der kan tage den, idet projektledelsen ikke er i besiddelse af den formelle magt, der skal til. Hierarkiet virker. Kommunaldirektøren er eksperimenterende og lærende (også på det personlige plan). Han kan erkende fejl åbent og er klar over egne begrænsninger. Kommunaldirektøren er den der igen og igen siger: lad os nu se bort fra de begrænsninger, vi kan forestille os og på den måde pusher han direktionen til at fastholde fokus på mulighederne og den radikale idé. Kommunaldirektøren bliver således en rollemodel for resten af direktionen i deres ledelsesarbejde fra fase 2 og frem. Ledelsens engagement og begejstring sammen med en søgende tilgang er af afgørende betydning for om projektet lykkes. +

De 9 idéforløb De 9 idéforløb blev gennemført over en periode på 9 måneder og der blev benyttet fem konsulentvirksomheder, der benyttede fem forskellige metoder til de 9 ideprocesser. Ud over kommunens egne medarbejdere var der involveret videninstitutioner, private virksomheder, organisationer og brugere i idéudviklingen. De 9 temaer havde følgende overskrifter: Den energiproducerende kommune Længst mulig i eget liv Hvordan kan digitalisering skabe store økonomiske fordele Mere lighed i sundhed Alt for mange borgere er på overførselsindkomst Uddannelsesområdet De kommunale bygninger Børn og unge med særlige behov Hvordan kan Fredericia forebygge de dyre anbringelser på handicap-området Metoderne til idégenereringen var forskellig og nogle temaer har anvendt flere metoder. U-teorien er topscorer, idet den er blevet anvendt i 4 tilfælde, den kreative platform 3 gange og blendermetoden, kuben og open space hver 2 gange. Afrapporteringerne havde inddelt idéerne efter deres radikalitet, således at de radikale idéer (trestjernede) blev beskrevet mere udførligt end de et og to-stjernede. I alt blev kommunen præsenteret for 41 radikale idéer (eller koncepter, som de blev omtalt i 3 rapporter), der fordelte sig således: Den energiproducerende kommune producerede 4 radikale idéer Længst mulig i eget liv 2.0 præsenterede 4 radikale idéer Digitalisering kom op med én radikal idé, der til gengæld rummede en lang række delelementer Mere lighed i sundhed havde 5 radikale idéer Alt for mange borgere er på overførselsindkomst afrapporterede 6 koncepter Uddannelsesområdet havde udviklet 7 koncepter De kommunale bygninger afleverede 3 koncepter Børn og unge med særlige behov præsenterede 6 radikale ideer Forebyggelse af de dyre anbringelser på handicap-området producerede 5 radikale idéer. Der afleveres således 9 rapporter indeholdende i alt 41 radikale idéer og langt flere et og tostjernede idéer. Der argumenteres i de fleste rapporter for at ideerne er radikale, men det dokumenteres ikke. Dette er dog også et stort arbejde, som vel ikke kan løses inden for den aftalte ressourceramme. Efter at have gennemgået de 9 rapporter konkluderede projektsekretariatet, at der ikke er udviklet ret mange idéer, der lever op til kravet om radikalitet. Til gengæld var der emner eller temaer, der gik igen på tværs og som måske kunne udvikles til innovationsprojekter. Projektsekretariatet påtog sig denne analyseopgave og præsenterede 4 principper for det videre valg af ideer. Samtidig analyserede staben de 9 idégenereringsforløb for at blive klogere på hvilke metoder, der havde den største effekt. Vurdering af idegenereringsforløbene Fredericia Kommunes HR-afdeling har evalueret de ni forløb og har følgende pointer: Det er ikke muligt at sige at en af de anvendte metoder er bedre end de øvrige. U-teorien 3

har således ikke haft større effekt end open space eller de øvrige tilgange. Konsulenterne har været mere fokuseret på antallet af idéer, end på kvaliteten/radikaliteten af disse Trekanten (bedre kvalitet ved brug af færre hænder og færre ressourcer) er ikke anvendt som sorteringsfilter af ideerne og ingen forholder sig til, om idéerne lever op til kommunens definition af radikalitet Ingen af konsulenterne har forstået regulering af efterspørgsel som andet end at imødekomme brugernes behov Korte og intensive forløb, med tilpasse forstyrrelser, virker bedst Det har været en fordel for processen, når deltagerne er blevet kontaktet på forhånd De fysiske rammer har ikke den store betydning De interne eksperter har haft sværest ved at bryde vanetænkningen Den interne rapport peger på, at det bliver en udfordring at få ejerskab til projektet i kommunen. FFF har i en lang periode været et direktionsprojekt og det vurderes, at det bliver en udfordring at få projektet solgt til hele organisationen. En andel læring er vedrørende valget af konsulentfirmaer. Her er anbefalingen, at man for fremtiden lader valget afhænge af en praktisk demonstration og ikke lade sig nøje med en salgstale. Radikale idéer på tværs af de 9 forløb Der er som nævnt nogle genkendelige og gennemgående tendenser i rapporterne, og der peges i flere af disse på modeller for en ny tilgang til kommunal opgaveløsning, der er baseret på følgende principper: Low cost Den kommunale serviceydelse drosles ned til at absolut minimum og ydelsesprocessen effektiviseres benhårdt ud fra et mål om, at ydelsen skal gøres billigst muligt og en forudsætning om, at borgeren har mulighed for at tage et større ansvar for eget liv med deraf følgende højere livskvalitet. Effektiviseringen skal gælde både primærydelsen og de tilknyttede administrative ydelser. Et element i dette princip kan også være indførelse af arbejdsbesparende teknologi og robotter. Empowerment eller brugernes egne ressourcer Der skal fokuseres på menneskets potentialer og ikke dets begrænsninger. Alle mennesker har noget at bidrage med til samfundet og fællesskabet. Kommunalt ansatte skal derfor have en mere anerkendende tilgang til brugerne af velfærdsydelserne, ligesom klientgørelse skal undgås. Borgerne/brugerne skal i meget højere grad tage ansvar for eget liv og kommunen skal understøtte dem i det. Der skal med andre ord etableres et helt andet samspil mellem borgerne og de kommunalt ansatte, baseret på gensidig respekt. Målet er at brugerne samtidig får lyst til og mulighed for at bidrage aktivt til samfundet/fællesskabet. Empowerment eller det omgivende samfunds ressourcer Danmark er et foreningsland. De mange ressourcer, der ligger i de frivillige foreninger, kan bidrage til at bevare og udvikle den danske velfærdsmodel. Dette gælder også de mange stærke gamle, som i de kommende år går ud af arbejdsmarkedet. Tænkningen går her ud på, at i stedet for at kommunen giver velfærd til borgerne, så bidrager fællesskab og sociale netværk til at borgerne ikke efterspørger den kommunale ydelse. Organisatorisk nytænkning og/eller metodeudvikling på tværs af de kommunale sektorer