Hjørring Kommune Internt notat Kommissorium Børne- og Undervisningsområdet Sag nr. 81.04.04-A09-1-11 29-10-2012 Side 1. Kommissorium for Projekt Leadership Pipeline i BU Kommissorium for Projekt Ledership Pipeline Projekt Leadership Pipeline blev som udgangspunkt igangsat i skolesektoren som et pilotprojekt, men er fra januar 2012 blevet udvidet og omfatter nu hele Børne- og Undervisningsområdet, herunder alle områder og afdelinger centralt som decentralt. Dette kommissorium betragtes som det gældende for Projekt Leadership Pipeline i BU. Baggrund for projektet Hjørring kommunes Børne- og Undervisningsområde har i de sidste år gennemgået en række gennemgribende organisatoriske, strukturelle og ledelsesmæssige forandringer. Der er sket en ændring af skole- og dagtilbudsstrukturen og i denne forbindelse er organisation samt ledelsesstruktur blevet tilpasset. Ved forandringen af ledelsesstrukturen har der været fokus på professionalisering af ledelsen gennem indføring af matrixledelse. Lederne har i denne organisering fået ansvaret for tværgående opgaver/fagområder i deres skolecentre og dagtilbudsområder og den enkelte leder er placeret som ansvarshavende repræsentant i de forskellige faglige ledergrupper. Ledelseshierarkiet er blevet tilpasset, så der kun er 2 decentrale ledelsesniveauer: Et centerleder/områdelederniveau og et fagligt lederniveau (herunder skoleledere, SFO-ledere, administrative ledere og institutionsledere). Lederne i Børne- og Undervisningsområdet er desuden blevet fuldtidsledere. Ledelseskommunikationen er herved blevet lettere at håndtere og ledelsesstrukturen er blevet mere gennemskuelig.
Side 2 Den nye ledelsesstruktur har betydet, at alle ledere har flyttet sig fra ledelse af enten medarbejdere og / eller ledere til også at skulle lede et fagområde (pædagogik, administration mm.). Desuden har center/områdeledere taget et positionsskift og er nu entydigt leder af ledere med et strategisk fokus. Et andet eksisterende projekt i BU, Projekt Fælles Ansvar har haft fokus på at se det enkelte barns udvikling og læring som et overordnet fælles ansvar for hele direktørområdet. Dette har givet anledning til en ny organisering på forvaltningsniveau, hvor chefteamet, bestående af 4 chefer, fremadrettet organiseres med hovedansvarsområderne: Det specialiserede område (udsatte børn og unge), det administrative område, det generelle område (skole/dagtilbud) og Faglig udvikling & konsultativ praksis. Chefteamet har med den nye organisering fået en mere fælles tilgang til opgaveløsningen og områdets fremtidige udfordringer og muligheder. Som konsekvens af den store organisatoriske omstrukturering bruger den samlede ledelse store ressourcer på at definere de nye ledelsesroller og afklare den øvrige del af organisationens forventninger til dem. Specialiseringen af ledelsesniveauerne har desuden medført et voksende gab mellem den opgaveportefølje som henholdsvis medarbejderniveauet og det nærmeste ledelsesniveau har. Dette komplicerer overgangen til ledelsespositionen samt overgangene mellem ledelsesniveauerne, da opgaveporteføljen ændrer sig markant fra niveau til niveau. Ud over de ovenstående udfordringer har der gennem længere tid være meget få ansøgere til lederstillinger i Hjørring Kommunes Børne- og Undervisningsområde, herunder meget få interne ansøgere. Hvilket betyder, at det kan blive svært at finde egnede ledere til den store lederudskiftning som direktørområdet står overfor.
Side 3 Projektets formål og fokus Projektet har overordnet til formål at udvikle koncept, rammer og praksis for leadership pipeline på Børne- og Undervisningsområdet. Efter første gennemløb af processen fra talentudpegning til gennemført uddannelse og evt. karrierehop evalueres projektet med henblik på tilpasning af koncept og praksis til fremtidig drift. Projektet ses som et afgørende led i udmøntningen af direktionens beslutning om at leadership pipeline skal være fundamentet i Hjørring Kommunes ledelsesudviklingsstrategi. Læring og erfaringer fra projektet i Børne- og Undervisningsområdet forventes derfor udbredt til og anvendt i de øvrige direktørområders arbejde med Leadership Pipeline. Dette sker blandt andet gennem en tværgående projektorganisering, der sikrer et overordnet kommunalt fokus på brug af Leadership Pipeline og en gensidig erfaringsudveksling mellem direktørområderne. Projekt Leadership Pipeline i Børne- og Undervisningsområdet har konkret fokus på en afklaring af de ledelsesmæssige kompetencer, opgaver og værdier der knytter sig til de enkelte ledelsesniveauer i Børne- og Undervisningsområdet. Dette med særligt fokus på at styrke rekrutteringskæden på alle niveauer gennem en systematisk og fortløbende indsats, hvor de potentielle ledertalenter spottes og efterfølgende uddannes/udvikles til ledere med henblik på efterfølgende ansættelse på et højere ledelsesniveau. Projektet har endvidere fokus på at bidrage til, at der generelt skabes klarhed omkring ledelsesopgaven på de forskellige ledelsesniveauer i Børne- og undervisningsområdet. Dette med henblik på at styrke tydeligheden i forventningerne til opgaveløsningen, styrke dialogerne om ledelsesrum og udvikling samt tydeliggøre de organisatoriske behov og ønsker, der måtte være for den generelle kompetenceudvikling på ledelsesniveauerne. Aktiviteter og proces Projekt Leadership Pipeline er tilrettelagt i følgende faser:
Side 4 1. aug. 2011 Fase 1 Beskrivelse af ledelsesprofiler på alle ledelsesniveauer 1. Jan. 2012 Fase 2 Planlægning af udviklingsforløb for ledelsestalenter i samarbejde med eksterne udbydere. Udvælgelse af talenter til start i 2-årigt forløb 12.juni 2012 Fase 3 Udviklingsforløb kørende i spor 1: talenter med potentiale for ledelse af medarbejdere 2: talenter med potentiale for ledelse af ledere Der foretages årlige statusrapporter. 1. Juli 2014 Evaluering På baggrund statusrapporterne foretages en vurdering af projektet i forhold til: BU-området fremadrettet drift Løbende, input til brug af Leadership Pipeline i Hjørring Kommune Fase 1) 1/8-2011 - 1/1-2012 Beskrivelse af lederkompetencer / værdier i en Leadership pipeline terminologi på alle ledelsesniveauer fra ledelsestalentet (medarbejderen) til direktøren. Denne proces har kun skolesektoren været involveret i, i projektets fase 1. De resterende områder med tilhørende afdelinger i BU involveres i fase 3 nærmere bestemt i efteråret 2012 efterfulgt af udarbejdelse af en fælles pipeline for hele BU i foråret 2013. Fase 2) 1/1-2012 til 1/8-2012 Planlægning og koordinering af uddannelsesaktiviteter i udviklingsforløbene gældende for ledelsestalenter på 2 niveauer. Der fokuseres på henholdsvis ledelsestalenter med potentiale for ledelse af medarbejdere og ledere med potentiale for ledelse af ledere. Der udvælges talenter og mentorer i løbet af foråret 2012 til start 12. juni 2012 Fase 3) 1/8-2012 til 1/7-2014 De to talentudviklingsforløb kører. Der udarbejdes sideløbende hermed en fælles pipeline for BU. Målsætning / Succeskriterier Der oprettes to spor af ledelsesudviklingsforløb. Det ene spor består af 25-30 ledelsestalenter med potentiale for ledelse af medarbejdere. På det parallelle udviklingsspor er tilknyttet 4-6 ledere med potential for ledelse af ledere. Hver
Side 5 deltager har en mentor, som deltager i dele af udviklingsforløbet, og herudover fungerer som sparring for ledelsestalentet. Ud af de ca. 30-35 deltagere på udviklingsforløbene er det målet, at 4 personer årligt foretager et konkret skifte, enten fra en medarbejderstilling til et lederjob eller som en avancering i ledelsesniveau. Det overordnede mål er, at alle vores ledelsestalenter ser muligheden for karriereudvikling og at der er ledelsesmæssig opbakning til at foretage flyt. Det er ligeledes hensigten, at fremme en positiv tilgang til ledelsesudvikling og rekruttering på Børne- og Undervisningsområdet, som konkret kan sikre flere potentielle ansøgere til fremtidige lederstillinger på området. Nogle af de opmærksomhedspunkter, der har betydning for projektets succes, er følgende: At undervisningen er af høj kvalitet og at koordinering mellem interne og eksterne konsulenter og uddannelsesinstitutioner forløber i et tæt og tillidsfuldt samarbejde At de enkelte skoler, institutioner, leder- og personalegrupper er positive overfor projektet, og italesætter værdien i at udvikle ledelsestalenter både i egen skole/institution/afdeling og i andre. At ledelsen tager ansvar og leverer kvalitetsfyldte udviklingsopgaver for talentet, således at et praksisspor med faktiske øve-ledelsesopgaver etableres sideløbende med uddannelsesaktiviteterne. At mentorerne er engagerede og til rådighed, samt at de tager medansvar for, at ledelsestalenternes udviklingsproces lykkes. At øverste ledelse viser ejerskab for projektet, opstiller rammer og involverer sig i det nødvendige omfang. At der er en klar kommunikationsstrategi for projektet, med en tilhørende kommunikationsplan, der sørger for den nødvendige information og kommunikation intern såvel som eksternt
Side 6 Økonomi Børne- og Undervisningsområdet afholder udgifterne for afvikling af temadage, uddannelsesforløb, konsulenthonorar mv. Der gives samtidig kompensation til skolerne/institutionerne/afdelingerne for tabt ledelsestid/vikardækning i forbindelse med uddannelsesforløb mv. taksterne er her forskellige fra område til område. Projektorganisation Projektet organiseres som illustreret nedenfor: Rolle- ansvars og opgavefordeling Projektejer Opstiller mål og rammer for projektet (kommissorium) Stiller ressourcer til rådighed og har kompetence til at op- og nedprioritere
Side 7 projektet Laver projektorganisering (udvælger arbejdsgruppe, projektleder mm.) Tager stilling til og træffer beslutninger om centrale delelementer af projektet (eks. aktivitets- og tidsplan, statusrapporter, evalueringer mv.) Stiller de nødvendige informationer til rådighed for projektgruppen Sparringspartner for projektgruppe + projektleder. Styregruppe Er projektets højeste beslutningsorgan vedrørende organisation, struktur og ressourceanvendelse Følger projektet tæt og deltager løbende i aktiviteter i forbindelse med det 2 årige ledertalentudviklingsforløb Bidrager med ideer, sparring og viden til projektets overordnede retning Bidrager aktivt til projektets kommunikationsstrategi Godkender og beslutter centrale milepæle i projektet Tager status og evalueringer til efterretning ifht. Hele områdets øvrige indsatser og initiativer Projektleder Har ansvar for at projektets fremdrift (overholde tidsfrister, følge op på mål, har fokus på de næste skridt ) Lave udkast til eller tage initiativ til delopgaver i projektet Sikrer information til interessenter Inddrager ressourcepersoner når det er relevant (decentrale ledere, direktøren etc.) Koordinering af aktiviteter herunder kontakt til eksterne konsulenter Projektgruppe Har ansvar for at organisere og gennemføre projektet (ifht. Projektplanen) Udarbejder skriftligt materiale i forbindelse med projektet (projektbeskrivelse, kommunikationsplan, informationsbreve mv.)
Side 8 Tager initiativ til at få sat elementer af Leadership pipeline projektet til drøftelse, beslutning eller orientering på relevante dagsordener (sikrer indsamling af input fra forskellige ledelsesniveauer) Varetager informationsarbejdet til projektets interessenter Bidrager med viden, sparring og arbejdskraft i forhold til projektets delopgaver Sikrer, at skriftlige produkter er i overensstemmelse med gældende/ønsket sprog for området. Referencegruppen Er centrale aktører i forbindelse med Projekt Leadership Pipelines gennemførelse i praksis. Inddrages løbende i og informeres om de igangværende aktiviteter i projektet typisk på storledermøderne. Tager koordineret initiativ til kommunikation og information om projektet på skolerne/ i institutionerne/afdelingerne (sikrer rød tråd). Udpeger en mindre arbejdsgruppe, bestående af 2-4 repræsentanter fra storledergruppen Andre aktører/interessenter Leadership Pipeline i BU i Hjørring Kommune er et projekt, der har stor bevågenhed, ikke bare i Hjørring Kommune, men også i mange andre private og offentlige organisationer. Hjørring Kommune indgår sammen med en række andre offentlige arbejdspladser i det MedAktionsForskningsprojekt (MAF), der netop handler om Leadership Pipeline i offentlig regi, som Kristian Dahl og Thorkil Molly Søholm fra Aalborg Universitet er forskere på. Intern projektleder for Projekt Leadership Pipeline i Hjørring Kommune har til opgave at tænke erfaringer og læring om brug af leadership pipeline i eksempelvis BU ind i andre områders arbejde med Leadership Pipeline og omvendt. Ligeledes har projektlederen fokus på at opsamle viden om Leadership Pipeline anvendt i andre offentlige eller private virksomheder. På denne måde sikres en rød tråd i arbejdet med ledelsesudvikling i Hjørring Kommune, og der skabes rum for forbedringer og
Side 9 udvikling af Leadership Pipeline som fundament herfor. Repræsentanter fra BU bidrager aktivt ind i denne tværgående projektorganisering. Aktivitets- og tidsplan For en nærmere beskrivelse af aktiviteter og tidsplan for de toårige udviklingsforløb, henvises til projektbeskrivelsen, der findes på siden om leadership pipeline under planer og strategier på Hjørring Kommunes hjemmeside.