FINANSMINISTERIET OG UNDERVISNINGSMINISTERIET ANALYSE AF PROFESSIONS- OG INGENIØRHØJSKOLERNES ADMINISTRATION OG ADMINISTRATIVE STØTTEFUNKTIONER THE BOSTON CONSULTING GROUP Amaliegade 15 1256 København K 30. november 2010
INDHOLD 1 INTRODUKTION... 1 2 SAMMENFATNING... 4 2.1 Kortlægning af administrative funktioner og bygningsmasse... 5 2.2 Sammenlignende analyser til identifikation af mulige løftestænger... 6 3 METODE... 7 3.1 Overordnet tilgang... 7 3.2 Kortlægning af administrative funktioner og bygningsmasse... 8 3.2.1 Ressourceanvendelse til administrative opgaver... 9 3.2.1.1 Samlede omkostninger pr. institution og pr. administrativ funktion...11 3.2.1.2 Fordeling af medarbejdernes tidsforbrug på aktiviteter...11 3.2.1.3 Metodekritik og usikkerheder...14 3.2.2 Bygningsmasse og anvendelse... 16 3.2.3 It-understøttelse af administrative opgaver...18 3.3 Sammenlignende analyser til identifikation af mulige løftestænger...18 3.3.1 Ressourceanvendelse til administrative opgaver...19 3.3.1.1 Valg af driver/deflator...19 3.3.1.2 Fortolkning af benchmarks samt usikkerheder...22 3.3.2 Bygningsmasse og anvendelse... 23 3.4 Løftestænger til effektivisering samt scenarier herfor...25 4 KORTLÆGNING AF ADMINISTRATIVE FUNKTIONER OG BYGNINGSMASSE...27 4.1 Omkostninger til administrative funktioner og bygningsmasse...28 4.2 Ressourceanvendelse til administrative opgaver...30 4.2.1 Økonomi...32 4.2.2 Løn, Personale og HR...33 4.2.3 It...34 4.2.4 Bygninger og drift...35 4.3 Bygningsmasse og anvendelse...35 4.3.1 Historie og begrænsninger...35 4.3.2 Fremadrettede strategier for bygningsmassen...36 4.3.3 Bygningsmassens størrelse, anvendelse og estimerede omkostninger...37 4.3.3.1 Lokationer...37 4.3.3.2 Bygningsareal...38 4.3.3.3 Anvendelse...39 4.3.3.4 Estimerede omkostninger ved bygningsmassen...40 Side I
4.4 It-understøttelse af administrative processer...41 4.4.1 It-systemer anvendt til administrative formål...44 4.4.2 Drift og hosting af it-systemer på tværs af professions- og ingeniørhøjskolerne...47 5 SAMMENLIGNENDE ANALYSER TIL IDENTIFIKATION AF MULIGE LØFTESTÆNGER...50 5.1 Ressourceanvendelse til administrative opgaver...51 5.1.1 Samlede administrationsomkostninger...51 5.1.2 Økonomi...56 5.1.3 Løn, personale og HR...59 5.1.4 It...62 5.1.5 Bygningsdrift...64 5.1.6 Øvrig administration...65 5.2 Bygningsmasse og anvendelse...66 6 LØFTESTÆNGER TIL EFFEKTIVISERING OG SCENARIER HERFOR...73 6.1 Løftestænger til effektivisering...74 6.1.1 Tilrettelæggelse af administrative opgaver...75 6.1.1.1 Løftestang 1 procesoptimering...82 6.1.1.2 Løftestang 2 moderat strukturel tilpasning...87 6.1.1.3 Løftestang 3 omfattende strukturel tilpasning...91 6.1.1.4 Engangsomkostninger for løftestang 1-3...95 6.1.1.5 Tværgående risici for løftestang 1-3...101 6.1.1.6 Organiseringsmuligheder for administrativt fællesskab...101 6.1.1.7 Følsomhedsberegning løftestang 1-3 ved alternative deflatorer...104 6.1.2 Udnyttelse af bygningsmassen og relaterede omkostninger...104 6.1.2.1 Løftestang 4 best practice og øget transparens vha. it...105 6.1.2.2 Løftestang 5 udvidelse af tidsrummet for undervisning...112 6.1.3 Kvalitetstilpasninger...116 6.1.3.1 Løftestang 6 suspension af kantinedrift...116 6.1.3.2 Løftestang 7 reduktion af rengøringsomfang...118 6.1.4 Løftestænger uden for scope...120 6.1.4.1 Optimering af uddannelsesforretningen...120 6.1.4.2 Sammenlægning af uddannelsessteder...120 6.1.4.3 Fælles energihandlingsplan...121 6.2 Scenarier for effektivisering...121 6.2.1 Scenario A optimering inden for nuværende struktur...123 6.2.2 Scenario B moderat strukturel tilpasning...123 6.2.3 Scenario C omfattende strukturel tilpasning...124 II
OVERSIGT OVER FIGURER Side Figur 1: Analysens scope...2 Figur 2: Løftestænger og scenarier...4 Figur 3: Svarprocent pr. institution og pr. funktion...13 Figur 4: Samlede omkostninger til administration...28 Figur 5: Samlede omkostninger til bygningsmassen...30 Figur 6: Fordeling af omkostninger pr. administrativ funktion...31 Figur 7: Økonomi: Aktivitetsoversigt...32 Figur 8: Løn, Personale og HR: Aktivitetsoversigt...33 Figur 9: It: Aktivitetsoversigt...34 Figur 10: Bygninger og drift: Aktivitetsoversigt...35 Figur 11: Bygningsmassens sammensætning...37 Figur 12: Antal lokationer pr. institution...38 Figur 13: Antal kvadratmeter pr. institution (brutto)...39 Figur 14: Anvendelse af kvadratmeter pr. formål...40 Figur 15: Estimerede husleje- og forsyningsomkostninger pr. institution...41 Figur 16: Administrative processer der understøttes af it-systemer...42 Figur 17: It-systemer pr. funktion og pr. institution...47 Figur 18: Administrative omkostninger pr. omsætningsmillion...52 Figur 19: Alle funktioner ressourceforbrug pr. omsætningsmillion...53 Figur 20: Alle funktioner ressourceforbrug pr. STÅ...54 Figur 21: Sammenhæng mellem institutionsstørrelse og enhedsomkostninger...55 Figur 22: Økonomi ressourceforbrug pr. omsætningsmillion...56 Figur 23: Økonomi Regnskab, budget mv. ressourceforbrug pr. omsætningsmillion...58 Figur 24: Økonomi bogholderi ressourceforbrug pr. omsætningsmillion...59 Figur 25: Løn, personale & HR ressourceforbrug pr. omsætningsmillion...60 Figur 26: Løn, personale & HR håndtering af løn ressourceforbrug pr. omsætningsmillion...61 Figur 27: It ressourceforbrug pr. omsætningsmillion...62 Figur 28: It support og drift ressourceforbrug pr. omsætningsmillion...63 Figur 29: Bygningsdrift ressourceforbrug pr. omsætningsmillion...64 Figur 30: Øvrig administration ressourceforbrug pr. omsætningsmillion...65 Figur 31: Nettokvadratmeter til administration og undervisning pr. institution...67 Figur 32: STÅ med regelmæssig gang på institutionen...68 III
Figur 33: Nettokvadratmeter pr. STÅ med regelmæssig gang på institutionen...69 Figur 34: Kompleksitetsscore pr. institution...70 Figur 35: Løftestænger og scenarier...73 Figur 36: Matrice til vurdering af omstruktureringsegnethed...76 Figur 37: Gruppering af aktiviteter (I)...77 Figur 38: Gruppering af aktiviteter (II)...77 Figur 39: Løftestænger til effektivisering af administrative funktioner...78 Figur 40: Omkostningsniveauer for aktiviteter fordelt på løftestang 1-3...79 Figur 41: Løftestang 1-3 potentialer og engangsomkostninger...80 Figur 42: Løftestang 1 overbliksbillede...82 Figur 43: Løftestang 1 implementeringsoversigt...87 Figur 44: Løftestang 2 overbliksbillede...88 Figur 45: Løftestang 2 implementeringsoversigt...90 Figur 46: Løftestang 3 overbliksbillede...92 Figur 47: Løftestang 3 implementeringsoversigt...94 Figur 48: Engangsomkostninger løftestang 1-3...96 Figur 49: Organiseringsmuligheder for administrativt fællesskab (AF)...102 Figur 50: Løftestang 4 overbliksbillede...106 Figur 51: Reduktion i nettokvadratmeter pr. STÅ med regelmæssig gang på institutionen...107 Figur 52: Indikative udtræk fra Lectio...110 Figur 53: Løftestang 4 implementeringsoversigt...111 Figur 54: Løftestang 5 overbliksbillede...113 Figur 55: Gennemsnitlige belægningsgrader for PH VIA...114 Figur 56: Løftestang 5 implementeringsoversigt...115 Figur 57: Løftestang 6 overbliksbillede...117 Figur 58: Løftestang 7 overbliksbillede...119 Figur 59: Overblik over scenarier potentialer og engangsomkostninger...122 IV
OVERSIGT OVER APPENDIKS Appendiks A: Funktioner og aktiviteter anvendt i spørgeskemaet Appendiks B: Fremadrettede strategier for bygningsmassen Appendiks C: Oversigt over igangværende organisatoriske udviklingsprojekter Appendiks D: Mulige forbedringer i SLS Appendiks E: Beregningsforudsætninger for engangsomkostninger løftestang 1-3 V
VI
1 INTRODUKTION BCG har i perioden 16. august 2010 til 29. oktober 2010 gennemført nærværende analyse af professions- og ingeniørhøjskolernes generelle administrative opgaver og støttefunktioner med henblik på at estimere, hvorvidt der inden for disse områder kan identificeres effektiviseringspotentialer. Genstanden for analysen er de syv professionshøjskoler og to ingeniørhøjskoler, der i dag findes. Professions- og ingeniørhøjskolerne forvaltes efter Professionshøjskoleloven og udbyder hovedsageligt mellemlange uddannelser af 3-4 års varighed (f.eks. uddannelsen til lærer, pædagog, sygeplejerske, fysioterapeut, socialrådgiver, diplomingeniør, mv.). Desuden udbydes forløb til efter- og videreuddannelse, kurser på ungdomsuddannelsesniveau samt rekvirerede forløb og anden indtægtsdækket undervisning. Hertil kommer, at institutionerne, jf. Professionshøjskolelovens kapitel 2, bl.a. afholder udviklings-, samarbejds- og internationaliseringsvirksomhed. Professions- og ingeniørhøjskolerne er selvejende institutioner, men modtager qua den såkaldte taxameterordning deres primære finansiering igennem statslige bevillinger. De ni institutioner uddanner samlet set omkring 12.000 dimittender årligt, og har et samlet studentertal på 58.000 studenterårsværk (STÅ). Professions- og ingeniørhøjskolerne er således en kardinalsektor i det danske uddannelsessystem. De syv nuværende professionshøjskoler blev med en enkelt undtagelse 1 etableret pr. 1. januar 2008 som fusioner af en række selvstændige og forskelligartede videregående uddannelsesinstitutioner. Samlet set er sektoren gennem denne og en række tidligere sammenlægninger gået fra 117 separate institutioner i 1997, til 23 institutioner i 2001 og til syv institutioner i dag. Dette har naturligt medført, at de enkelte institutioner gennem tiden har ført en omskiftelig tilværelse og i de senere år har gennemgået en betydelig etablerings- og omstillingsproces en proces der i stort omfang stadig pågår. De to ingeniørhøjskoler i henholdsvis København og Århus er frem til udgangen af 2014 underlagt en overgangsordning, hvorefter disse skal indgå som del af professionshøjskolerne. I forbindelse med dannelsen af professionshøjskolerne blev en lang række administrative funktioner fra de tidligere selvstændige institutioner centraliseret for den enkelte professionshøjskole, typisk under ledelse af en ressourcedirektør. Eftersom de enkelte institutioner er meget forskellige i form af eksempelvis uddannelsesportefølje, politiske bindinger på geografiske udbudssteder samt historiske traditioner, befinder disse sig følgelig på forskellige stadier i integrationsforløbet. Der er imidlertid på alle institutioner etableret centrale administrative funktioner under ledelse af en ressourcedirektør eller tilsvarende. Omfanget af administrative opgaver udført decentralt varierer fra institution til institution, men udgør samlet set en mindre del af den samlede administrative opgaveløsning. Fokus for nærværende analyse af professions- og ingeniørhøjskolerne er todelt. For det første er institutionernes generelle administrative opgaver og støttefunktioner omfattet, dvs. institutionernes tilrettelæggelse af og opgaveløsning inden for det administrative område. I tillæg hertil omfatter analysen tillige professions- og ingeniørhøjskolernes udnyttelse af deres bygningsmasse, dvs. i hvilket 1 PH Syd og PH Vest blev oprindeligt udlagt som separate institutioner pr. 1. januar 2008, men blev pr. 1. januar 2010 fusioneret til det nuværende PH Syddanmark, således at der i dag er i alt syv professionshøjskoler 1
omfang en effektiv kapacitetsudnyttelse sikres. For hvert af disse to fokusområder er formålet med analysen at kortlægge det nuværende ressourceforbrug på administrative opgaver hhv. bygningsmassen samt at identificere og kvantificere mulige løftestænger til effektivisering. Slutteligt opstilles de identificerede løftestænger i tre overordnede scenarier for effektivisering. For så vidt angår det administrative område, skal det bemærkes, at analysen er nærmere afgrænset til at omfatte de i Figur 1 nævnte funktioner. Når der således i den resterende del af analysen henvises til administration, er definitionen i Figur 1 gældende med mindre andet eksplicit er nævnt. Dette betyder i grove træk at alle administrative funktioner bortset fra studieadministration er genstand for denne analyse. Det er således vigtigt at bemærke, at det er funktionens karakter og ikke den organisatoriske placering af denne, der er afgørende for, hvorvidt analysen beskæftiger sig hermed. Dette betyder med andre ord, at analysen indeholder såvel centrale administrationsmedarbejdere som decentrale administrationsmedarbejdere. 2 Figur 1: Analysens scope Funktioner inden for scope Klassiske administrative funktioner, herunder: Økonomi HR, personale og løn It-drift og -udvikling Bygningsdrift og -service Kommunikation/markedsføring Sekretariat Lokaleplanlægning/-booking Kantinedrift Funktioner uden for scope Al uddannelsesaktivitet Studieadministration (med mindre specifikt nævnt) Forskning og udvikling Internationalt kontor Kvalitetssikring Biblioteksdrift CFU For så vidt angår bygningsmassen, er det fulde omfang af professions- og ingeniørhøjskolernes bygningsmasse omfattet af analysen, dog bortset fra bygninger/areal relateret til CFU. Dette skal således bemærkes, at analysen af bygningsmassen ikke begrænser sig til administration, men derimod også betragter lokaler anvendt til undervisning mv. Der har tidligere været foretaget eksterne analyser involverende professionshøjskolerne, f.eks. Ambitiøs it-anvendelse, hvis hovedfokus var it-understøttelse af studieadministrationen på en lang række danske uddannelsesinstitutioner. På tilsvarende vis pågår der i skrivende stund en analyse af Undervisningsministeriets koncern-it (UNI-C), som må forventes at påvirke bl.a. professionshøjsko- 2 F.eks. er Lokaleplanlægning/-booking i langt de fleste tilfælde placeret decentral rent organisatorisk, men qua den administrative karakter og sammenhængen med analysen af bygningsmassen, falder denne funktion inden for scope. 2
lerne. I forhold til disse analyser er nærværende analyse begrænset til at betragte henholdsvis administration som defineret i Figur 1 (dvs. i hovedsagen ikke studieadministration) og it som overordnet løftestang (dvs. ikke tekniske og detaljerede kravspecifikationer). Der er BCG bekendt ikke i nyere tid foretaget egentlige budgetanalyser af professions- og ingeniørhøjskolernes kerneforretning, dvs. uddannelsesforretningen. BCG har imidlertid i forbindelse med nærværende analyse noteret sig, at kerneforretningen udgør omtrent 70 % af de samlede omkostninger i institutionerne. Derudover har BCG igennem interviews og besøg på institutionerne konstateret, at de metoder, værktøjer og rammebetingelser, som institutionerne har til rådighed til at foretage en kvalitativt hensigtsmæssig og omkostningseffektiv planlægning af undervisningen, ofte ikke er til stede. BCG vil derfor anbefale, at dette område underkastes yderligere analyse med henblik på at afdække muligheder for kvalitative løft og en mere omkostningseffektiv planlægning og gennemførelse af selve uddannelserne, herunder en mere optimal udnyttelse af samtlige ressourcer. Nærværende analyse har igennem analyseforløbet været forankret i en tværministeriel Styregruppe med deltagelse af Finansministeriet (formand) og Undervisningsministeriet. Styregruppen er løbende blevet præsenteret for status på analysens fremdrift såvel som de foreløbige resultater, ligesom BCG har afklaret principielle og metodiske overvejelser med Styregruppen. I tillæg til Styregruppen har en Referencegruppe med repræsentanter fra professions- og ingeniørhøjskolerne (herunder både rektorer og ressourcedirektører samt en repræsentant fra Professionshøjskolernes Rektorkollegium) været nedsat. Referencegruppen er blevet præsenteret for udvalgte analyseresultater samt anvendt som sparringspartner for Styregruppen og BCG. Slutteligt har BCG desuden løbende haft kontakt til og sparret med udvalgte ressourcedirektører samt andre relevante personer i de enkelte institutioner (se mere herom i Afsnit 3). 3
2 SAMMENFATNING I nærværende analyse af professions- og ingeniørhøjskolernes administration og støttefunktioner opstiller BCG syv løftestænger til realisering af effektiviseringspotentialer fordelt på tre effektiviseringsområder. De syv løftestængerne kan så at sige bruges som byggesten og sammensættes efter ønske 3, men for at anskueliggøre de bagvedliggende strategiske overvejelser har BCG endvidere sammensat løftestængerne til tre overordnede scenarier, hvor hvert scenario så at sige indebærer en gradbøjning af effektiviseringstilgangen og dermed medfører en specifik institutionel virkelighed. Figur 2 nedenfor viser de syv løftestænger (benævnt 1-7) og de tre scenarier (benævnt A-C). Figur 2: Løftestænger og scenarier Løftestænger (1-7) og scenarier (A-C) A Optimering inden for nuværende struktur B Moderat strukturel tilpasning C Omfattende strukturel tilpasning Tilrettelæggelse af administrative opgaver 1 Procesoptimering (A) Procesoptimering (B) 2 3 Moderat strukturel tilpasning Procesoptimering (C) Omfattende strukturel tilpasning Udnyttelse af bygningsmassen og relaterede omkostninger 4 Best practice og øget transparens vha. it 5 Udvidelse af tidsrummet for undervisning Kvalitetstilpasning 6 7 Suspension af kantinedrift Reduktion af rengøringsomfang Kun løftestængerne 1-5 indgår i de tre scenarier, idet kvalitetstilpasninger i løftestang 6-7 snarere skal betragtes som mulige tilføjelser på det scenario, man måtte ønske at vælge. Det samlede potentiale for løftestængerne inden for dette effektiviseringsområde (nr. 6 og 7) andrager ca. 29 mio. kr. i 2014 og fremefter med kun begrænsede investeringer på ca. 4 mio. kr. til følge. De tre scenariers økonomiske påvirkning kan beskrives som følger: 4 Scenario A realiserer ved fuld indfasning besparelser på 82 mio. kr. årligt, hvilket svarer til ~6 % af den samlede omkostningsbase på 1.274 mio. kr. (personale, tjenesteydelser, byg- 3 Dog er løftestang 1-3 gensidigt udelukkende, idet der her er tale om en gradbøjning af de samme administrationsområder. 4 BCG har overalt ved estimering af potentialer og investeringer udvist forsigtighed/konservativ tilgang i vurdering af muligheder for optimering. 4
ninger og forsyning) for 2009. De samlede engangsomkostninger andrager 69 mio. kr., mens NPV 5 er 180 mio. kr. (5-årig tidshorisont) hhv. 439 mio. kr. (10-årig tidshorisont) Scenario B realiserer ved fuld indfasning besparelser på 117 mio. kr. årligt, hvilket svarer til ~9 % af den samlede omkostningsbase for 2009. De samlede engangsomkostninger andrager 144 mio. kr., mens NPV er 165 mio. kr. (5-årig tidshorisont) hhv. 533 mio. kr. (10-årig tidshorisont) Scenario C realiserer ved fuld indfasning besparelser på 131 mio. kr. årligt, hvilket svarer til ~10 % af den samlede omkostningsbase for 2009. De samlede engangsomkostninger andrager 218 mio. kr., mens NPV er 103 mio. kr. (5-årig tidshorisont) hhv. 515 mio. kr. (10-årig tidshorisont) Analysen, som ligger til grund for ovennævnte løftestænger og scenarier, er: En kortlægning af dels omkostningerne til administrative funktioner og aktiviteter samt dels omkostningerne til bygningsmassen (Afsnit 4) En række sammenlignende analyser som ved at sætte ressourceforbruget i forhold til aktivitets-/outputniveauet danner grundlag for identifikation af mulige indsatsområder og løftestænger (Afsnit 5) Hovedkonklusionerne fra disse analyser er gengivet nedenfor i Afsnit 2.1 og 2.2. 2.1 Kortlægning af administrative funktioner og bygningsmasse For de administrative funktioner er det samlede omkostningsforbrug, der indgår i analysen, 670 mio. kr., hvoraf personaleomkostninger udgør ca. 66 %, mens Køb af tjenesteydelser (herunder reparation og vedligeholdelse) udgør ca. 34 %. I tillæg hertil kommer omkostninger til Kantine (21 mio. kr.) samt Andre omkostninger (66 mio. kr.), der imidlertid ikke indgår i fordelingen af omkostninger på aktiviteter. På funktionsniveau er Bygninger og drift omkostningsmæssigt den største enkeltstående funktion, hvorefter It, Økonomi samt Løn, personale og HR følger som værende blandt de mest omkostningstunge funktioner. Tilsammen udgør disse fire funktioner ca. 524 mio. kr. af det samlede omkostningsforbrug svarende til ca. 78 %. Ved opsplitning af hver funktion på et antal aktiviteter (f.eks. kreditorbogholderi i Økonomi og rekruttering i Løn, personale og HR) kan det konkluderes, at der er en betydelig spredning i omkostningsforbruget på forskellige aktiviteter inden for administrationen. Blandt de mest omkostningstunge aktiviteter er rengøring inden for funktionen Bygninger, regnskab og budget mv. i Økonomi samt drift indenfor It funktionen. For bygningsmassen ses et samlet omkostningsforbrug på 604 mio. kr., hvoraf faktisk og teoretisk husleje udgør ca. 85 %, mens forsyningsomkostninger udgør de resterende 15 %. Den samlede bygningsmasse fordeler sig på 96 lokationer, der tilsammen udgør et bygningsareal på 782.000 bruttokvadratmeter. Anvendelsen af disse kvadratmeter fordeler sig med 83 % på undervisning, 10 % brugt på administrationen samt 7 % udlejede kvadratmeter eller tomgangskvadratemeter (til salg). 5 Diskonteringsrente på 6 % p.a. antaget for alle beregninger af NPV 5
En lang række af professions- og ingeniørhøjskolernes administrative processer er i dag itunderstøttet via forskellige systemer, men der er imidlertid stadig en række områder, hvor institutionerne opfatter it-understøttelsen som mangelfuld. For bestemte administrative processer (f.eks. regnskab og bogholderi samt løn) observeres der en høj grad af konsistens i typen af it-systemer anvendt på tværs af institutionerne. Andre processer derimod (f.eks. lokalebooking og indkøb) understøttes af mange forskellige systemer på tværs af professions- og ingeniørhøjskolerne. Endvidere eksisterer der en vis grad af variation i det omfang, institutionen har deres it-systemer internt versus eksternt hostet. 2.2 Sammenlignende analyser til identifikation af mulige løftestænger For omkostninger til administration betragter vi samlet set en omkostningsbase til personale og tjenesteydelser på 670 mio. kr. Fordelt på 5,1 mia. kr. i omsætning anvender institutionerne således aggregeret set 131.000 kr. på administration pr. omsætningsmillion. På det aggregerede niveau ses det, at der er en vis variation institutionerne imellem, idet institutionerne dog på dette niveau placerer sig i tre grupper. De fem mest omkostningslette institutioner (PH Lillebælt, PH VIA, PH Syddanmark, PH Nordjylland og IH Århus) ligger ~5-10 % under det vægtede gennemsnit. Herefter følger PH Metropol og PH UCC som ligger ~5 % over, mens IH København og PH Sjælland ligger henholdsvis >15 % og >30 % over det vægtede gennemsnit. Vi anvender dette aggregerede niveau til potentialeberegning i Afsnit 6. På det funktionelle niveau viser vi desuden, at der er markante udsving, ligesom vi iagttager, at mønsteret fra det aggregerede niveau ikke nødvendigvis går igen på de enkelte funktionelle niveauer, og på stort set alle funktionelle niveauer er der markant spredning i omkostningsniveauet pr. omsætningsmillion. For omkostninger til bygningsmassen betragter vi samlet set en omkostningsbase til teoretisk husleje og forsyning på 604 mio. kr., jf. Afsnit 4.1. Dette omkostningsniveau skal ses i forhold til et totalt bygningsareal på 773.000 kvadratmeter, hvoraf 486.000 er nettokvadratmeter, som anvendes til den sammenlignende analyse. På denne baggrund viser vi, at der er en betydelig spredning i antallet af nettokvadratmeter STÅ med regelmæssig gang på institutionen. Professionshøjskolerne varierer omkring et gennemsnit på 11 nettokvadratmeter pr. STÅ med regelmæssig gang på institutionen, med betydelig spredning også midt i feltet. Eksempelvis er der fra den institution med det tredjemindste ressourceforbrug (PH Sjælland) til den institution med det fjerdemindste ressourceforbrug (PH Lillebælt) et spænd på ~20 %. De to ingeniørhøjskoler udviser betydelig forskel, idet IH København bruger 18 nettokvadratmeter pr. STÅ med regelmæssig gang, mens det tilsvarende tal for IH Århus er 14. Dette benchmark kvalificeres ved at vurdere kompleksitetsforskelle mellem institutioner, idet vi dog samlet set viser, at forskellene i kompleksitet er begrænsede. 6
3 METODE 3.1 Overordnet tilgang Formålet med nærværende analyse er jf. Afsnit 1 ovenfor at opstille forslag til en mere effektiv tilrettelæggelse af professions- og ingeniørhøjskolernes generelle administrative opgaver og administrative støttefunktioner. Ud over de emnemæssige afgrænsninger, der følger af analysens kommissorium, er analysen tillige underlagt en række rammebetingelser, der alle påvirker valget af metodisk tilgang: Datakvalitet og -tilgængelighed: Analysen bygger i høj grad på data kvantitative såvel som kvalitative indsamlet hos de enkelte professions- og ingeniørhøjskoler. Kvaliteten og tilgængeligheden af disse data har vist sig at variere på tværs af de enkelte institutioner, hvilket sætter naturlige grænser for, hvilke konklusioner der kan drages på denne baggrund. Data er imidlertid i størst muligt omfang løbende drøftet og justeret med de relevante institutioner, ligesom en betydelig del af dataarbejdet har fokuseret på at øge sammenligneligheden. Analysen er således gennemført på basis af eksisterende data samt estimater, hvor det har været nødvendigt at supplere med yderligere informationer. Afgrænset tidsramme: Analysen gennemføres inden for en foruddefineret tidsramme, hvilket medfører, at det forventede udbytte af enhver analyseaktivitet kontinuerligt må vurderes i forhold til det forventede tidsforbrug. Der må således på visse områder vælges en mere pragmatisk tilgang, så længe dette ikke i væsentlig grad går ud over validiteten af de indsamlede data, og så længe de pågældende analyseresultater vurderes i dette lys. Ressourcerestriktioner: Givet den store mængde indsamlede data og den varierende kvalitet/tilgængelighed heraf har analysen trukket betydelige ressourcer hos de enkelte professions- og ingeniørhøjskoler. Institutionerne har i denne forbindelse været samarbejdsvillige, men det bør bemærkes, at kombinationen af det betydelige ressourcetræk hos institutionerne og den afgrænsede tidsramme til tider har ført til, at ikke al ønskeligt data har kunnet fremskaffes i tilfredsstillende kvalitet inden for den relevante tidshorisont. Set i lyset af ovenstående er det BCG s vurdering, at nærværende analyse er gennemført på en måde, hvorpå rammebetingelsernes restriktioner bedst muligt er afvejet med behovet for at opnå et fyldestgørende billede. Analysen skal således ses som et kvalificeret oplæg til beslutningsgrundlag, hvor de opstillede løftestænger og scenarier baserer sig på kvantitative og kvalitative data, relevant analyse samt BCG s erfaringer fra lignende analyser. BCG har ved flere lejligheder benyttet en tilsvarende metodisk tilgang under tilsvarende rammebetingelser med gode erfaringer. Samlet set er det således BCG s vurdering, at analysen tilvejebringer et relevant, dækkende og velafbalanceret billede af professions- og ingeniørhøjskolernes administration og administrative støttefunktioner. Nærværende analyse er en omkostningsanalyse af de ni professions- og ingeniørhøjskoler som en samlet sektor. Vi analyserer således de administrative funktioner på sektorniveau, idet vi optegner omkostningsprofilen for disse funktioner på tværs af institutionerne. Analysen afgrænser sig til at se på ét led i værdikæden, nemlig administration samt bygningsudnyttelse. Således ligger en analyse af administrationens sammenhæng med undervisning som kerneforretning uden for analysens 7
scope. Undervejs identificerer vi en række karaktertræk, som sommetider angår enkelte institutioner, men overalt er formålet at identificere det økonomiske potentiale for en række effektiviseringsinitiativer på sektorniveau, altså for institutionerne som helhed. Det er BCG s vurdering, at nærværende analyse på dette sektorniveau tilvejebringer et afbalanceret billede af både problemstillinger, mulige effektiviseringsinitiativer samt disses økonomiske potentiale. BCG har i udarbejdelsen af nærværende analyse anvendt en række kilder. Som indledningsvis nævnt stammer hovedparten af det indsamlede data fra professions- og ingeniørhøjskolerne selv (dels nedskrevet materiale, dels interviews/opfølgende samtaler), da der i sagens natur er tale om institutionsspecifikke oplysninger. Der har her været tale om såvel allerede eksisterende data (f.eks. regnskaber, organisatorisk opbygning, campus-strategier, mv.) som data/opstillinger tilvejebragt på BCG s foranledning specifikt med analysen for øje (f.eks. overblik over igangværende organisatoriske projekter, vurdering af bygningsmassens egnethed, detaljeret driverdata, mv.). I tillæg hertil har BCG desuden gennemført en omfattende spørgeskemaundersøgelse til kortlægning af de administrative ressourcetræk blandt institutionernes medarbejdere. Som supplement til data indhentet fra professions- og ingeniørhøjskolerne har BCG desuden indhentet data fra Undervisningsministeriet (f.eks. STÅ-opgørelser) samt anden offentlig tilgængelig information (f.eks. tidligere analyser til brug for ekstern benchmarking). Derudover er enkelte interviews med eksterne parter gennemført (f.eks. leverandører og brugere af relevante it-systemer). Slutteligt har BCG benyttet sig af egne eksperter og erfaringer fra lignende projekter. For på bedst mulig vis at understøtte analysens formål er denne groft sagt blevet udført i tre faser, hvilket tillige er afspejlet i rapportens kapitelstruktur: Kortlægning og dataindsamling (Afsnit 3.2) Sammenlignende analyser til identifikation af mulige løftestænger (Afsnit 3.3) Identifikation af løftestænger til effektivisering samt scenarier herfor (Afsnit 3.4) De metodiske overvejelser i hver af disse faser vil blive omtalt i de efterfølgende afsnit. 3.2 Kortlægning af administrative funktioner og bygningsmasse Det overordnede formål med kortlægningsfasen har været at tilvejebringe et relevant, fyldestgørende og sammenligneligt datagrundlag, der kan fungere som input til de sammenlignende analyser samt til identifikation af løftestænger. Fokus har således været på at sammenstille og strukturere data med øget sammenlignelighed for øje. Professions- og ingeniørhøjskolerne har i denne forbindelse været den altoverskyggende informationskilde, men derudover er visse data indhentet fra Undervisningsministeriet. Data fra professions- og ingeniørhøjskolerne er indledningsvist blevet indhentet via en detaljeret dataforespørgsel, hvor de ønskede data var specificeret nærmere. Denne dataindsamling er primært foregået ved institutionernes besvarelse af BCG s spørgsmål til konkret data eller mulig datasammenstillinger. Udvalgte ressourcedirektører fra institutionerne har forud for distributionen haft 8