Billeddelen med relations-id rid3 Foreningen offentlige HR chefer COK Personalepolitisk Dag Tendenser i ledelsesorganisering og HR s rolle 1 Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisation og ledelse, Institut for Statskundskab, leder af Master of Public Management (MPM), Syddansk Universitet
Tankegangen i mit oplæg Status på udviklingen i kommunerne Struktur og styringstænkning Koncernledelse og hybride styringsregimer Professionalisering af ledelse Ideal og virkelighed Vendepunkt / critical juncture Det kommer til at kræve lederskab og alignment HR s rolle Overset eller undervurderet? Kapacitet og kapabilitet Fremtiden skal skabes
kommunernes udvikling National og international forskning tegner et helt entydigt billede af, at kommuner bliver stedse større Historisk er der løbende sket sammenlægninger af mindre enheder til større fra middelalderens landsbyer og købstæder over sogn og kommuner til vore dages storkommuner, (amter) og regioner med folkestyre og stadig flere opgaver og beføjelser Kommunerne er i dag at ligne med store effektive, højt professionaliserede og specialiserede koncernlignende service producenter 3
kommunernes udvikling Dvs. vi har fagprofessionelle og klassisk bureaukrati som skal leve sammen med en samtidig centralisering (koncerntænkning) og decentralisering (virksomhedstænkning) Ledelsestænkningen og ledelsesrollerne påvirkes af struktur- og styringstænkning Vi ser som regel på de administrative chefer og lederes rolle og glemmer politikernes
Der er en sammenhæng mellem politik og administration i modelvalget Forvaltningsmodellen Matches af den klassiske udvalgsstruktur Klassiske politikerroller: lægmand, ombudsmand Men den er vanskelig at opretholde i de nye store kommuner Virksomhedsmodellen Matches af Skanderborgmodellen (driftsansvaret hos byrådet) Den nye politikerrolle: visionær, byrådet som bestyrelse Ser ikke ud til at være blevet til virkelighed nogen steder Koncernmodellen Matches af Bestyrelsesmodellen En mere policyorienteret og mere kommunikativ politikerrolle? Politikerne leder folket!? Det vi ser er hybride organisationer De kræver alle professionel ledelse Samtidig er der tale om et styringsmix: NPM NPG, NWS og DEG Centrale paradigmer udfordres (strategic forecast) Kompetencer og mindset udfordres når borgerne inviteres med ind Brug for kompetenceudvikling og evne til manøvrering! 5
Status Kommunerne har håndteret krisen, velfærdsklemmen og efterdønningerne af den store kommunalreform Tre bølger af omorganisering > koncerner Der er generelt set sket en professionalisering af de administrative systemer men ledelsessystemet skal nu for alvor stå sin prøve Nu skal I til at levere varen : dokumenteret bedre myndighedsudøvelse og serviceproduktion
Forventningen til jer og kommunerne er At I evner at levere myndighedsudøvelse og serviceproduktion som er mindst lige så god som i de bedste sammenlignelige kommuner At I evner at skabe det gode (lokal)samfund, som er attraktivt for både borgere og virksomheder Herunder gode arbejdspladser for jeres medarbejdere Det vil i dag og fremover i stigende grad ske gennem (strategiske) samarbejder og samproduktion Det kan kun ske i den udstrækning I evner at tilpasse jer løbende og skabe fremtid Forudsætningen herfor er strategi og alignment herunder ikke mindst kapacitet og kapabilitet Det er der I kommer ind!
Kommunerne er nu i en fase, hvor der kan ses fremad: men det vil kræve lederskab Politisk og administrativt lederskab: hvad vil I med det lille fællesskab i institutioner og sektorer? OG hvad vil I med det store fællesskab: kommune og lokalsamfund samlet set (visionerne)? Fremmane troen og håbet hos Jer selv, Jeres borgere, medarbejdere og samarbejdspartnere (strategisk kommunikation) Strategisk ledelse nedad, opad, på tværs og udad! Skabe rum og plads til innovation og entreprenørskab Dernæst drejer det sig om, at skabe forudsætningerne for at gøre visionen til virkelighed: strategisk ledelse som håndværk og herunder ikke mindst alignment, kapacitet og kapabilitet! Det er lederskabet, der skal fremmane den fælles forestilling som en ny grundfortælling om hvem I er og ønsker at være! 8
Professionel ledelse i dag: fire sameksisterende ledelsesidealer 9 Faglig ledelse og sparring (direkte ledelse af arbejdsprocessen) Administrativ ledelse og driftstilrettelæggelse (indirekte ledelse af arbejdsprocessen) - Management: ser til fra distancen og performanceindikatorer giver feedback (det målbare) styr på økonomien (Post)transformativ ledelse proces og facilitering (selvledelse og samskabelse - ledelse fra sidelinien) fremmer nytænkningen - går ved siden af og bagefter Strategisk ledelse (visionær og karismatisk, retningsgivende og meningsskabende rolle model) - Leadership: går foran
Ideal og virkelighed Der ér sket en professionalisering af kommunal ledelse Og det er et resultat af en lang og bevidst proces Dette kan tematiseres som en ledelsesmæssig professionalisering men også som en akademisering og djøf isering Men mere på nogle sektorområder end på andre Dvs. nogle sektorområder halter stadig bagefter Trods forsøg på at stimulere ændringer gennem funktionel tilpasning Og der er et mismatch mellem politik og administration HR bør spille en central rolle fremadrettet (jeg har aldrig forstået HR chefens placering i hierarki, direktion og chefgruppe)
HR og den store sammenhæng
HR funktionen skal være med til at skabe forudsætningerne for at kommunerne bevæger sig sikkert ind i fremtiden Ledere bruger hovedparten af deres tid på drift og kriseløsning (management), men har også ansvaret for fremtiden (leadership) I skal være med til at skabe forudsætninger for, at de kan være strateger, entreprenører, meningsskabere og institutionsbyggere I skal skabe forudsætningerne ved at afklare Hvilken profil og funktion HR skal have Hvilket mindset der skal til i kommunen Hvilke kompetencer der er brug for Hvilken form for kompetenceudvikling, der egner sig bedst Hvilke netværk der skal dyrkes Hvilken organisering der bringer Jer sikkert ind i fremtiden I skal selv inkarnere og tro på det Det er at lede ind i det ukendte!