Kapitel 10. Strategi- og implementeringsforslag Dette kapitel indeholder en samling af de i kraft af analysen opståede problemer og ideer til løsninger. Dette gøres ved først en opsummering af områder, hvor indsatsen bør koncentreres, derefter afprøve det højest prioritere strategiforslag ved en SWOT-analyse op imod Diamond-E modellens analyseresultater og korpsets strategi. Dernæst nævnes en række sekundære strategiforslag. Og endelig vurderes hvorledes implementeringen skal foretages og hvilke barrierer der desangående. 1 0. 1 Identifikation af indsatsområder Strategianalysen har givet anledning til identifikation af en række gaps i hvorledes opgaverne og ledelsesarbejdet forvaltes både centralt og decentralt. De væsentligste problemområder er således identificeret til at være: Det manglende indtag af børn i yngstegrenene Ledernes manglende incitament til at blive flere. At lederne mener sig meget kompetente, men alligevel indrømmer problemer med at forstå de unge. Den lave kursusdeltagelse, på trods af tilfredshed kurserne og at lederne selv mener de skal tage på kurser. alvorlig kompetencesvigt i 10-20% af gruppeledelserne. Ledernes manglende engagement divisionen og kvaliteten af divisionernes a r b e j d e. At bringe de centrale initiativer til gruppernes kendskab. Af kommende udfordringer kan nævnes: At medvirke et ligeværdigt charter for samarbejde med det off e n t l i g e At skærpe profilen overfor de unge. I højere grad tage stilling til omgivelsernes forventninger. Styrke demokratiet i organisationen, både strukturmæssigt og mht. ledernes a n s v a r s f ø l e l s e Styrke gruppernes netværk Styrke ledernes personlige netværk, så de motiveres til at tage et større centralt ansvar. Christian Kirkegaard 8 1
Formidling af den viden der er i spejderkorpset til brug for læring. Styrke gruppelederens kompetencer 10. 2 På vej mod en strategi Indsatsområderne er præget af, at være overlappende og have nogle svært gennemskuelige kausalitetsforhold. Stort set peger de alle mod en indsats, der kan overbevise lederne om nødvendigheden at prioritere læring, udvikling og inspiration af både dem selv og gruppen højere. Det er en org a n i s a t o- risk og ledelsesmæssigt udfordring, at forsøge dette uden at det må kræve flere ressourcer af lederne. En konkretisering af udfordringerne er enten, at overbevise lederne om det acceptable i at aflyse møder og turer, for at lederne kan tage på kursus, eller at forsøge at bibeholde aktivitetsniveauet ved at samarbejde med andre grupper, eller at inddrage de løsere ledere. Gruppelederen er en nøglefaktor i dette arbejde, men skal nødvendigvis selv kvalificeres, inspireres og motiveres for at få viljen og argumenterne til at overbevise sig selv og lederne. Gruppelederne må selv på kursus og helt jævnligt. Med erfaring fra kursusledermøderne, DA og DC møderne, søledermøderne, hvor der har været tradition for at mødes halvårligt, skulle det også være muligt at introducere et årsmøde for gruppeledere. Ledertræningen har førhen forsøgt sig med fokus møder for gruppeledere uden den store succes, men der er væsentlige forskelle i forudsætningerne i forhold til det forslag der her opstilles. 10. 3 P r i m æ rt strategiforslag: Årsmøde for g r u p p e l e d e re Målet er at få opbygget en tradition blandt gruppeledere, der siger at de en gang årligt samles til et årsmøde. Her skal de erfaringsudveksle med hinanden og korpset, få inspiration og udvikle sig og endeligt holde sig ajour overfor korpsets tiltag inden for administration, økonomi, arbejdsstof og kurser. Der er dog en række forudsætninger, der skal opfyldes før muligheden for succes er tilstede: Alle gruppeledere skal deltage. Ledertræningen har i mange år haft held med at forlange, at kursuslederne deltager i et weekend kursusledermøde før og efter et afholdt kursus. Den erfaring bør kunne udnyttes til at kræve at gruppelederen eller anden deltager i årsmødet. En mulighed, er at koble kravet om deltagelse med gruppens anerkendelse, således at denne uddeles på årsmødet, frem for blot at blive tilsendt, som tak for indsendelse af den årlige gruppeindberetning. Yderligere skal der være et kollegial pres fra divisionens andre gruppeledere og divisionsledelsen. Dette kan hjælpes på vej ved at benytte divisionens GLmøder til forberedelse af f.eks. et indlæg til erfaringsudvekslingen. Indholdet skal være præcis, professionelt og re l e v a n t. Programmet for årsmødet skal i første omgang distancere sig til de traditionelle spejderkurser. Der foreslås et kort weekend arrangement. Programmet skal være detaljeret, så indholdet er meget klart for gruppelederne. Det skal indeholde et væsentligt element af erfaringsudveksling, gerne i en konferencelignende atmosfære, hvor gruppelederne på en struktureret måde får mulighed for at ytre sig. Dette 82 Christian Kirkegaard
kunne kombineres med en paneldebat med korpsledelsen. Der bør være et indslag af læring fra en professionel. Årsmøde skal f.eks. ved et socialt aftenarrangement vise at korpset værdsætter gruppeledernes indsats. Pris, sted og tidspunkt skal ikke være en hindring. Årsmødet skal holdes regionalt 4-5 steder i et tilsvarende antal weekends. Ved stordriftsfordelene og den regionale placering skulle det være muligt at holde prisen lav. Der skal overvejes om det kan gennemføres som refusionsberettiget kursus, og om en korpset økonomisk skal støtte arrangementet. Ve d at gennemføre arrangementet flere gange får gruppelederne større chance for at deltage og mindre grund til at undslå sig. Lokaliteterne må gerne være anderledes. S W O T-analyse af strategiforslaget: Årsmøde for G L e r. Styrker: At gruppelederne får fornemmelsen af at der er mange med lignende problemer. At GL også mærker at korpset værdsætter dem og de får en rigtig god oplevelse. Med til at flade strukturen, så den mentale afstand fra gruppen til korpset med KOL bliver meget mindre. At det er en unik mulighed for at bearbejde gruppelederne og få presset mange korpsets andre tiltag ud til grupperne. Svagheder: At mødet skal afholdes flere gange, og derfor er krævende for arrangørerne, instruktørerne og KOL, men der er dog stordriftsfordele. A t kun en fra hver gruppe kan deltage af fysiske og økonomiske grunde. Muligheder: At få den direkte kommunikation mellem korps og grupper øget og til at blive mere end blot envejs. Hvis forsøget lykkedes kan det måske bredes ud til andre grene. På sigt kunne GL-forsamlingen blive til et beslutningsdygtigt organ, og kan som sådan bane vejen for det direkte demokrati. En afledt effekt af at GL er tvunget på årligt kursus er, at der alene af den grund er større sandsynlighed for at de andre ledere også bliver motiveret til at tage på kursus. Trusler: At korpset/divisionen/ledertræningen spænder ben for initiativet, og dræber ideen inden den er blevet ordentligt gennemarbejdet. Årsmødet vil betræde domæner der normalt er de tre nævntes ansvarsområder. Der er næsten ingen tradition for at GL er tager på kurser, og er en meget svær gruppe af ledere at få til at tage på kurser. Af nogle bliver GL er kaldt gruppeejere, hvilket bestemt også henviser til en bedrevidende holdning. At gruppelederne trods alt nægter med begrundelse i tvang, pris, ressourcer. Dette kan imødegås af at blot en fra gruppen er forpligtet til at deltage. At arrangementet ikke får den fokus og det indhold, som kræves for at blive en succes. At divisionen bliver koblet af, hvilket måske kunne modgås ved at lade DC ere deltage på en lytter. Omvendt er DC erne ofte meget dominerende, hvilket kan underminere styrken ved et GL-årsmøde. Christian Kirkegaard 83
Årsmødet er direkte en del af korpsets hovedindsatsområde 2, og kan ses som en forlængelse af de forsøg, der har været med at styrke gruppelederfunktionen både ved forsøg i Jens Bang Division og indenfor ledertræningen. Derudover et årsmødet en langsigtet satsning, der såfremt den virker vil give korpset udvalg en række nye frihedsgrader med debat og implementering i forhold til grupperne. Det lykkedes i spørgeskemaet, at fremlægge skitsen til strategiforslaget overfor gruppelederne. Her s p ø rges de om indholdet og interessen for et sådant arrangement [U-X5-X7]. Halvdelen er meget positive og den anden halvdel er delvis positive. De adspurgte nævner selv et ønske om at erfaringsudveksle med andre gruppeledere. En enkelt mener ikke at ville deltage af tidsmæssige årsager. 10. 4 A n d re mulige strategitiltag Årsmøde for gruppeledere er et nyt trin i den stadige proces med at tilpasse organisationen til de frivillige ledere, ressourcerne og omgivelserne. I løbet af analysen er opstået flere scenarier, hvor mange peger væk fra den meget faste organisationsstruktur med grengrupper og divisioner med ledelse og styrelse. Trenden er over imod mere interessebårne netværksorienterede strukturer, som understøtter de krav til rummelighed, fremtiden frivillige kan forventes, at stille en organisation som DDS. Et udpluk af disse tiltag er: Udvikle et værktøj til vurdering af gruppernes performance og uddanne G L erne i at anvende det korrekt, til bedre styring af gruppen. Værktøjet kan muligvis udvikles på baggrund balanced scorecard eller andre modeller. Revurdere de centrale udvalg, således at ressourcerne fokuseres mere direkte mod kompetencegivende og inspirerende aktiviteter, der har direkte appeal til lederne. Give lettere tilgang til udvalgs resultater, større genbrug og spredning af erfarings-, aktivitets- og idematerialer. F.eks. ved omrejsende arrangementst e a m s. Udarbejde en uformelt forum for præsentation af de arbejdsgrupper, person e r, initiativer der foregår på korpsplan og rundt i grupperne. Måske som af en indekseret og redigeret internetportal. Revurdere grenstrukturen, så der tænkes i helheder og stadig under hensyntagen til spejdernes alder og aktiviteter. Overveje krav om et minimum af kursusdeltagelse. Revurdere divisionens opgave i en fremtidig struktur. Her er der muligheder for at lave forsøg med at nedlægge grenstrukturen, der i nogle sammenhænge er hindrende for udvikling. Uddanne divisionsassistenterne til være korpsets lokale ambassadører i et netværk med de decentrale konsulenter. 8 4 Christian Kirkegaard
Fokus på PR specielt overfor at få styrket medlemstilgangen i yngstegrenene, for dels at kompensere for frafaldet senere og de seneste års nedgange i disse grene. Dette af hensyn til at det nok er det simpleste indsats, der størst e ffekt på både kort og lang sigt. Øget samarbejde med andre korps omkring profilering. 10. 5 I m p l e m e n t e r i n g e n Strategiforslaget er i kraft af detaljeringsgraden meget operationelt, men netop dette kan give problemer ved implementeringen. Som det fremgår af analysen af ledelsens præferencer, har de centrale udvalg vanskeligt ved konfirmere meget konkrete projekter. For at imødegå dette skal korpset have tid at debattere analysens konklusioner, startende med en diskussion med KOL. Herefter er der flere scenarier afhængig af hvilken drejning strategiforslaget her har fået. Et naturligt forum at tage debatten er i DA/DC forsamlingen, der samles allerede den 4-6 maj. Herefter vil en debat i divisionerne og i lederbladet være naturlig. Igen afhængig af reaktionerne er der forskellige m u l i g h e d e r : Det mest vidtgående vil være, at der blev udarbejdet et beslutningsforslag til vedtagelse på korpsrådsmødet, et andet er at der laves et regionalt forsøg, og endelig forskellige former for forkastelse. I tilfældet hvor forslaget står for en virkeliggørelse, vil der opstå det paradoks, at der i implementeringens sidste fase blive brug for at formidle forslaget via divisionerne, der just er det lag i strukturen, som forslaget sigter på at springe over. 10. 6 S a m m e n f a t n i n g Gennem analysedelen blev der fundet en række indsatsområder, som hvis løsning i høj grad afhænger af de decentrale lederes motivation, kompetencer og ressourcer. En nøgleperson til at nå disse ledere er gruppelederen. De centrale initiativer har svært ved nå lederne i alle grupper, hvilket til dels skyldes, at de formidles via divisionerne, der er plaget af ringe lederopbakning. Fra andre dele af DDS, har det vist sig at en genvej vil være, hvis gruppelederne var forpligtet til at deltage i et Årsmøde for gruppeledere. Gruppelederne stiller sig selv positive overfor en sådan ide, hvori de helst ser elementer som erfaringsudveksling og træning i teambuilding. Implementeringsopgaven består i en debat med korpsledelsen, de øvrige centrale udvalg, divisionerne at få strategien accepteret i en virksom form. Christian Kirkegaard 8 5
8 6 Christian Kirkegaard