Kompetenceudvikling - rammeplan for kompetencepolitiken for Social- og Sundhedsskolen, Fredericia - Horsens Alle vil udvikling, men få vil forandring og når forandringens vinde blæser, bygger nogle vindmøller, andre læskure! 1
Indholdsfortegnelse: 0. Baggrund..... side 3 1. Hvorfor talent- og kompetenceudvikling?... side 4 2. Talent-, kompetence- og vedligeholdelsesudvikling samt efter- og videreudd side 4 3. Talent- og udviklingsorienterede medarbejdere.. side 5 4. Struktur... side 5 5. Terminer for ansøgning om deltagelse i kompetencevedligehold... side 6 6. Finansieringsmuligheder ved behov for økonomisk støtte.. side 6 7. Hvor søges og hvad støttes?... side 6 8. Teamudviklingssamtaler.. side 7-8 8.1 Ansvarsfordeling, side 7 8.2 Formål og mål, side 8 8.3 Forslag til metode, side 8 9. Medarbejderudviklingssamtalen.. side 9-11 9.1. Kvalitet i MUS kan opnås ved, at, side 10 9.2. Indsatser for at få kvalitet i MUS, side 10 9.3. Som medarbejder er MUS, side 10 9.4. Råd til medarbejderen, side 10 9.5. Medarbejderens forberedelse, side 10 9.6. Som leder er MUS, side 11 9.7. Gode råd til lederen, side 11 9.8. Lederens ansvar, side 11 9.9. Lederens forberedelse, side 11 9.10.Evaluering af MUS, side 11 Bilags-oversigt. Side 12 Bilag 1.: Opgaver og mål for næste år.. side 13 Bilag 2.: Processer og løbende forbedringer side 14 Bilag 3.: Samarbejde og trivsel side 15 Bilag 4.: Andet. side 16 Bilag 5.: Team. side 17-18-19 Bilag 6.: Medarbejderudviklingssamtale side 20-21 2
0. Baggrund I foråret 2006 drøftede Samarbejdsudvalget (SU) den nuværende struktur med teamudviklingssamtaler som gruppebaserede udviklingssamtaler, det stående tilbud om Medarbejderudviklingssamtaler (MUS) Arbejdspladsudvikling (APU) og efter- og videreuddannelse. Dette skal også ses i lyset af indførelse af individuelle kompetenceudviklingssamtaler gældende alle medarbejdergrupper. Med den baggrund har ledergruppen og SU besluttet, at alle medarbejdere skal omfattes af tilbud om samtaler om kompetenceudvikling. Det blev i sommer 2006 aftalt, og godkendt på SU-mødet af 3. august 2006, at SU nedsætter en arbejdsgruppe, som skal udarbejde et oplæg om kompetenceudvikling. Gruppen fik en sammensætning af tre medarbejderrepræsentanter og en ledelsesrepræsentant. Gruppen har fra medarbejderside været repræsenteret af Niels Landrock, Bodil Knudsen og Helle Schmidt Andersen (som trådte ud af gruppen med udgangen ad december måned 2006, som følge af nyt arbejde). Gruppen har afholdt fem møder, heraf et møde med Udviklingskonsulent Eva Maria Mogensen fra Statens Center for Kompetence og Kvalitetsudvikling (SCKK) Gruppens opgave har været, at komme med et oplæg/udkast til en formuleret kompetenceudviklingspolitik for skolen i relation til: Hvad forstås ved kompetencevedligehold, kompetenceudvikling og efter- og videreuddannelse? Principper og retningslinier for, hvordan skolen skal arbejde med individuel, som teambaseret kompetenceudvikling og efter- og videreuddannelse med baggrund i skolens mål og strategier. Fremkomme med principper og retningslinier for ansøgning og deltagelse i efter- og videreuddannelse. Finansieringsprincipper. Social- og Sundhedsskolen, Fredericia-Horsens Horsens, den 13. august 2007 Bodil Knudsen, Niels Landrock og Poul Højmose 3
1. Hvorfor talent- og kompetenceudvikling? Vi vil tiltrække og fastholde medarbejdere med de bedste kompetencer og de største talentpotentialer inden for området. Vi vil øge medarbejdertilfredsheden og vi vil sikre, at medarbejdere fagligt som pædagogisk er på forkant med udviklingen. 2. Talent- og kompetence, vedligehold, udvikling samt efter- og videreuddannelse Kompetence er et udtryk for evnen til at agere i en social og kulturel mangfoldighed, hvor personen, udover at beherske faglig viden, har evne til at trække på mere personlige forudsætninger. Kompetence indeholder et kvalifikationsaspekt, et handleaspekt og et personlig aspekt forbunden i en kulturel og social kontekst 1. Talent defineres som et potentiale med baggrund i arvelige komponenter samt tillærte og relationelle komponenter. Dette understøttes også af moderne udviklingspsykologiske undersøgelser og teorier, som påviser, at der både er arvelige og tillærte komponenter i vores personlighed og adfærd (Havnesköld, L. og Mothander, P.R. (1999). Kompetenceudvikling handler om udvikling af den viden, de færdigheder og den adfærd, der sætter den enkelte i stand til at løse opgaven bedre eller løse nye opgaver. Strategisk kompetenceudvikling er den proces der sikrer, at organisationen har de kompetencer, der er en forudsætning for at kunne gennemføre vores mission og strategi og derigennem realisere de overordnede mål. Kompetencevedligehold defineres som den faglige, pædagogiske og personlige udvikling og stimulering, der skal til for at fastholde det professionelle niveau, som til enhver tid kræves som underviser, administrativ medarbejder, i servicefunktionen etc. Dette foregår typisk via deltagelse i én-to dages kurser, temadage og konferencer. Men kompetenceudvikling foregår også ved arbejde med projekter, ved udveksling, ved jobbytte, studieophold, sidemandsoplæring og lign. Efter- og videreuddannelse er begge et delelement i kompetencevedligehold og kompetence- og talentudviklingen. Det er gruppens vurdering, at den fremtidige talent- og kompetenceudvikling skal spille nøje sammen med skolens mål og strategier, men at der også bør være særlig fokus på følgende områder: Kommunikation, samarbejde, uddannelses- og udviklingsprocesser. 1 Kilde: Hvad er kompetence? Per Schultz Jørgensen -WWW.uvm.dk 4
3. Talent- og udviklingsorienteret medarbejdere Talent- og udviklingsorienterede medarbejdere er karakteriseret ved at være: Mestringsorienteret Selvreflekterende Lyst og mod til at eksperimentere, udvikle og være risikovillig Evne dialogen og gensidig feedback og muligheder og problemer som udfordringer Fokus på at blive brugt Fokus på anerkendende tilgang og anerkendelse af andres egenskaber Fokus på at skabe tillid og navigere i kaos. Det vil fremme talent- og kompetenceudviklingen, såfremt både ledelse og medarbejdere selv er opmærksomme på, at skabe de bedste rammer for ovenstående karakteristika. 4. Struktur Med baggrund i skolens værdigrundlag og visioner (se bilag 1) foreslås følgende års proces i relation til talent- og kompetenceudvikling og efter- og videreuddannelse på individ/individuel niveau som på teamniveau: 5
5. Terminer for ansøgning om deltagelse i kompetencevedligehold og kompetenceudvikling Hvad angår kompetencevedligehold deltagelse i kortere kurser, seminar, info-dage etc. behandles og bevilges disse efter ansøgning løbende af afdelingslederen. Skolen indkalder hvert år ansøgninger i september måned om deltagelse i kompetenceudvikling. Deltagelse i kompetenceudvikling i form af deltagelse i uddannelse på Diplom- og Masteruddannelse, eller tilsvarende niveau, indstilles til vedtagelse i ledergruppen i oktober måned hvert år. 6. Finansieringsmuligheder ved behov for økonomisk støtte: Der skal søges/bevilges finansiering til individuel kompetenceudvikling eller udviklings- og omstillingsprojekter. Skolen afsætter hvert år økonomiske midler til deltagelse i efter- og videreuddannelse. Det til såvel finansiering af studie/kursusafgift, udgifter til bøger, befordringsudgifter etc. Yderligere afsættes der timereducering jf. lokalaftalen. SCKK administrerer en række støtteordninger til udvikling og omstilling af statens arbejdspladser og medarbejdere: Kompetencefonden Efteruddannelsesudvalget for Længerevarende Uddannede Udviklings- og omstillingsfonden 7. Hvor søges og hvad støttes? Kompetencefonden yder økonomisk støtte til længerevarende individuelle udviklingsforløb. Midlerne meldes ud via ministeriet hvert år. Alle henvendelser om midler til individuelle forløb sker til ministeriet. ELU (Efteruddannelsesudvalget for Længerevarende Uddannede), rådgiver og yder økonomisk støtte til nyudvikling af efteruddannelse og kompetenceudvikling for de længerevarende uddannede. Udviklings- Omstillingsfonden rådgiver og yder økonomisk støtte til projekter, der kan sikre den fortsatte udvikling og omstilling på statens arbejdspladser. Der ligger skabeloner for ansøgning samt vejledning på sckk s hjemmeside under menupunktet Økonomisk støtte. SCKK yder gratis rådgivning om sparring i forbindelse med formulering af udviklings- og omstillingsprojektet. Hjemmeside: www.sckk.dk I forhold til brede projekter og udviklingsmidler stiller Udviklings- og Kursusafdelingen sin viden til rådighed, i forhold til f.eks. internationale projekter, udveksling m.m. kan man kontakte de 6
medarbejdere, der arbejder med internationalt arbejde, endelig vil nærmeste leder kunne være behjælpelig i en udviklings- og ansøgningsfase. Udviklings- og Kursusafdelingens netværk, erfaringer og know-how kan udnyttes til sparring i forbindelse med projektudvikling samt udformning af (projekt)ansøgninger. 8. Teamudviklingssamtaler - Den anerkendende metode (Appreciative Inquiry) Vi er på skolen organiseret i teams. Disse teams er opbygget omkring elevholdene på skolen. Kursus- og udviklingsafdelingen er et selvstændigt team. Skolen har som en værdi valgt en anerkendende og værdsættende tilgang jf. skolens værdigrundlag, herunder beskrives denne tilgang i forbindelse med TUS. Grundantagelser er: Teamet er etableret med udgangspunkt i en samlet pulje af erfaringer og succeser Teamet er sammensat af personer, der alle har noget væsentligt at bidrage med. Teammedlemmernes forskellighed er dets styrke Teamets styrke afhænger af relationen mellem medlemmerne. I teamarbejdet er der: Fokus på de gode erfaringer, udnytte muligheder og skabe resultater Skabe bevidsthed om den enkeltes succesoplevelser og have øje for effekten på teamet af oplevelserne At sikre, at alle stemmer i teamet bliver hørt At synliggøre mangfoldigheden som en forudsætning for læring. 8.1. Ansvarsfordelingen Lederens overordnede generelle ansvar (accountability): Ansvar for, at tilrettelægge og gennemføre samtalerne Ansvar for, at der er sammenhæng mellem organisationernes og medarbejdernes udvikling Ansvaret for, at der bliver formuleret realistiske mål og handleplaner Ansvaret for, at rammerne for implementering af samtalernes mål er til stede Ansvaret for, at støtte/guide medarbejderne i implementeringsprocessen Medarbejderens ret og pligt til at handle (responsibility): Ansvar for at være aktiv i forberedelse, gennemførelse og opfølgning Ansvar for at være grundigt forberedt til samtalen Ansvar for egen handleplan/mål Medansvar for kollegaernes implementering Kilde: MacMann Berg Århus. 7
8.2. Formål og mål Formål At afklare, hvilke kompetencer 2) medarbejderne ser der skal styrkes/udvikles, i forhold til skolens beskrivelse af værdier, visioner og strategier. At afklare, hvad teamet ønsker at sætte fokus på i det næste arbejdsår, i forhold skolens strategiplan og mål. Mål: At teamet ved samtalens slutning (eller straks derefter) har lavet en handlings- og udviklingsplan for det kommende år (angående indhold se nedenfor). 8.3. Forslag til metode A. Kompetencespil Med henblik på at opnå fælles forståelse af, hvilke kompetencer der er behov for at styrke/udvikle ift. skolens værdier, visioner og strategier kan teamet indlede gruppeudviklingssamtalen ved hjælp af kompetencespillet. Læs mere om kompetencespillet på www.sckk under menupunktet værktøjer. B. Drøftelser og dialog. Forløber over fire temaer skemaer til brug for disse drøftelser (værktøj til ledelse af dialog) er vedlagt som bilag: Opgaver og mål for det kommende år (bilag 1) Processer og løbende forbedringer (bilag 2) Samarbejde og trivsel (bilag 3) Andet (bilag 4) På baggrund af de gennemførte drøftelser og dialog udarbejdes herefter en handlingsplan. C. Handlings- og udviklingsplan til teamudviklingssamtale Se bilag 5 2 Kompetence def. her som omhandlende et kvalifikationsaspekt, et handleaspekt og et personligt aspekt forbunden med en kulturel og social kontekst (kilde: Per Schultz Jørgensen) Kompetenceudvikling handler således om at få ny viden, nye færdigheder og/eller nye holdninger (kilde: kompetencestrategi- hvordan et inspirationshæfte til statens arbejdspladser). 8
9. Medarbejderudviklingssamtalen 1) Kilde: Kvalitet i MUS en praktisk guide til leder og medarbejder Statens Center for Kompetence- og Kvalitetsudvikling www.sckk.dk Udvikling af kompetencer er en løbende og vedvarende proces. Det er vigtigt, at der er en sammenhæng mellem arbejdspladsens overordnede mål, de opgaver medarbejderen skal løse og medarbejderens kompetencer til det. Den Individuelle Kompetenceudviklingssamtale (IKU) herefter indeholdt i medarbejderudviklingssamtalen (MUS) er det forum, hvor du har lejlighed til at undersøge, om der er en tilfredsstillende sammenhæng for begge parter. Erfaringerne viser, at det har stor værdi, at ledere og medarbejdere bliver bevidste om, at der skal være kvalitet i MUS. 9
9.1. Kvalitet i MUS kan opnås ved, at Drøfte arbejdssituation, kompetencer og fremtidige arbejdsopgaver. Der sker en afstemning mellem den enkeltes ønsker og arbejdspladsens målsætninger, strategier og resultater. Samtalen er planlagt og grundig forberedt og, at begge har et ansvar for at følge op. Begge kommer med et oplæg til samtalen om medarbejderens behov for faglig og personlig udvikling. Meninger og synspunkter udveksles og der gives hinanden feedback på her og nu -situtationen. 9.2. Indsatser for at få kvalitet i MUS Der er en række forberedelser, du som medarbejder og leder kan gøre for at optimere udbyttet af samtalen er bl.a.: - Skabe fælles forventninger til MUS til hvorfor der holdes MUS, hvordan det foregår og til hvad, du kan få ud af det. - Temaerne skal være relevante og vedkommende for netop den medarbejder og leder, der deltager i MUS. - Udvikle et godt tillidsforhold og en åbenhed mellem medarbejder og leder. - Skabe en udviklende dialog. - Afklare, hvad der er fortroligt og hvad, der kan bringes videre. - Følge op på indgåede aftaler og afklare, hvad medarbejderen og hvad lederen er ansvarlig for i de indgåede samtaler. 9.3. Som medarbejder er MUS En mulighed for at føre en længerevarende samtale om dig og din situation. En ventil til at komme ud med det, du tænker og føler. En anledning til at forholde dig til din udvikling og værdi på arbejdspladsen. En mulighed for at få indflydelse på din arbejdssituation. Sparring og påvirkning af dine udviklingsmuligheder. En anledning til at få et andet perspektiv på dig selv og få personlig og faglig feedback. En mulighed for at give din leder feedback. 9.4. Råd til medarbejderen Gør din jobsituation endnu bedre. Forbered dig tilstrækkeligt. Betragt tilbagemeldinger som værdifulde, så du kan blive endnu bedre. Sig, hvad du mener på en respektfuld måde. Sig fra, hvis du er uenig. Tænk over, hvordan du hidtil har omsat dine udviklingsmål. 9.5. Medarbejderens forberedelse - Nuværende arbejdssituation - Nye jobmuligheder - Læring - Trivsel og samarbejdet 10
9.6. Som leder er MUS En anledning til at tænke strategisk En anledning til at skabe/få retning på medarbejderens udvikling, herunder ønsker og potentialer i forhold til mål. En mulighed for at udbygge tryghed og tillid. En unik mulighed for at opsamle den viden, medarbejderne har om organisationen. Mulighed for at få feedback på din lederadfærd. 9.7. Gode råd til lederen Tal sammen om de mest væsentlige forhold. Forbered dig tilstrækkeligt. Kom med klare og direkte budskaber på en respektfuld måde. Sats på en ærlig tilbagemelding Indgå klare aftale om fremtiden og forpligt dig til opfølgning. 9.8. Leders ansvar - tage initiativ til samtalen - at samtalen bliver en udviklende dialog - inden samtalen at afklare råderummet for kompetenceudvikling, så du ikke bagefter skal aflyse løfter og aftaler. På den måde højner du MUS troværdighed og giver medarbejderen bevis for, at MUS er et seriøst udviklingsredskab. 9.9. Lederens forberedelse: - Økonomiske ressourcer? - Medarbejderens nuværende arbejde? - Fremtidsplaner? - Ønskede kompetencer på kort og lang sigt? - Hvordan passer medarbejderen ind i udviklingen? 9.10. Evaluering af MUS Leder og medarbejder bør i fællesskab evaluere samtalen umiddelbart efter, at den er blevet gennemført. For lederne kan der også være god mening i, at få udvekslet erfaringer og gennemførelse af MUS for, at støtte hinanden til at blive endnu bedre til at gennemføre dem næste gang. MU-samtalerne/forløbet vedr. MU-samtalerne evalueres hvert år på SU-mødet i oktober. I forbindelse med hver enkelt MU-samtale udarbejdes der under samtalen et notat jf. bilag 6, som parterne sidst i samtalen godkender. Der udleveres kopi til medarbejderen og der kommer en kopi på P-sagen. 11