Innovation i oplevelsessektoren i Danmark

Innovation i oplevelsessektoren i Danmark Undersøgelser har vist, at kreative erhverv er mere innovative end mange andre erhverv. Desuden har de vist, at virksomheder, der bruger input fra de kreative erhverv, er mere innovative end andre virksomheder. (Erhvervs- og Byggestyrelsen 2011:27) Ovenstående citat er fra Erhvervs- og Byggestyrelsen og Center for Kultur- og Oplevelsesøkonomis rapport Vækst via oplevelser 2011, der netop er blevet offentliggjort. Rapporten er en analyse af dansk oplevelsesøkonomi og er en opdatering af en rapport af samme navn fra 2008. Siden 2008 er oplevelsessektoren i Danmark vokset og står nu for knap 12 pct. af værdiskabelsen i dansk erhvervsliv. Samtidig er andelen af danske virksomheder, der anvender oplevelser i deres forretning steget til 91 pct., hvilket mere end antyder en stor interesse og et stort potentiale i at arbejde med oplevelser. Citatet fra rapporten fortæller at innovation er en kerneaktivitet i oplevelseserhvervene og særligt markedsføringsinnovation er en stor del af oplevelsessektoren (Erhvervs- og Byggestyrelsen 2011:27). I det følgende vil jeg undersøge hvilke udfordringer, der er i forbindelse med innovation i virksomheder i oplevelsessektoren, eller hos virksomheder der arbejder strategisk med oplevelser. Først vil jeg afklare hvilke definitioner jeg arbejder med ud fra Erhvervs- og Byggestyrelsens rapport (2011) samt teksterne Dynamics of experience service innovation: innovation as a guided acitvity results from a Danish survey (Sundbo et al. 2010), Innovation in the experience sector (Fuglsang et al. 2010) og Værdikædeinnovation (Sundbo & Jensen 2009). Dernæst vil jeg redegøre for udfordringerne i innovation i oplevelsessektoren og slutteligt diskutere metoder og værktøjer til at håndtere og løse disse udfordringer ud fra ovenstående tekster samt teori og undersøgelser af blandt andre Jørgen Rosted m.fl./fora (2010) og Per Østergaard (2007). I denne opgave arbejder jeg ud fra følgende definition af oplevelsesøkonomi: økonomisk værdiskabelse, hvor oplevelser forøger et produkts eller en serviceydelses værdi (Erhvervs- og Byggestyrelsen 2011). Den type af virksomheder jeg her arbejder med har altså sit virke inden for denne definition. Innovation defineres ud fra Sundbo & Jensens (2009) definition: Innovation er udvikling af nye produkter, eller 1

fornyelse af produktions- og leveranceprocesser, organisation eller markedsplacering, samt afsætning af de nye produkter på et marked (Sundbo & Jensen 2009:4). I Innovation in the experience sector (2010) arbejder Lars Fuglsang et al. med en række faktorer, der har indflydelse på innovation i oplevelsessektoren eller indikerer at der er tale om innovation i virksomhederne. Forfatterne har både en teoretisk redegørelse af disse faktorer, men konkluderer også på baggrund af en empirisk undersøgelse, at der er en høj grad af innovation i oplevelsessektoren. De kan dog ikke konkludere alene på den empiriske undersøgelse da usikkerheden i de anvendte spørgeskemaer er for høj. Blandt andet kan spørgsmålene i spørgeskemaet fortolkes og det kan diskuteres om de giver anledning til at respondenterne svarer ud fra deres konkrete kontekst og dermed tolker spørgsmålene forskelligt. Samtidig er innovation ikke defineret ens i spørgeskemaundersøgelsen og de undersøgelser forfatterne sammenligner deres resultater med i konklusionen. Til sammenligningen anvender de de kvantitative CIS analyser 1 og her er innovationsbegrebet forankret i et bevidst ønske om udvikling og på den måde baseret på et hierarkisk top-down-mønster (Fuglsang et al. 2010:7). For at inkludere andre mønstre har forfatterne undgået at bruge denne form af innovation ved at stille spørgsmålet: Has your enterprise introduced new or improved products/processes? (Fuglsang et al. 2010:7). Der ligger altså nogle problematikker i forbindelse med indarbejdede mønstre som en undersøgelse af denne karakter må tage højde for, men også som en udfordring for innovationer inden for oplevelser. Den teoretiske gennemgang af relevante faktorer er dog interessant i forhold til udfordringerne inden for innovation i oplevelsessektoren. Her ligger der nemlig nogle kendetegn, der går igen i mange kreative virksomheder, blandt andet en indbygget kreativitet hos kunstnere og andre kreative aktører, der arbejder i en laboratorieform som fordrer innovation (Fuglsang et al. 2010:4). På hvilken måde kreativitet og laboratorieformen som faktorer har indflydelse på innovation i oplevelsessektoren er imidlertid ikke klarlagt. Andre faktorer som entreprenante aktører, udarbejdelse af totalkoncepter, brugerinvolvering og eksponering er derimod medvirkende til at der skal tænkes nyt og udvikles unikke processer og koncepter. Undersøgelsen viser at virksomhederne i oplevelsessektoren generelt er dygtige til at være kreative og styre processen med at lancere nye produkter på markedet. Oplevelsesvirksomheder er altså i høj grad markeds- og innovationsorienterede, men der er stadig en række udfordringer, blandt andet de kunstneriske aktørers manglende professionalisme, ønsket om ikke at vokse og manglende ledelsesevner (Fuglsang et al. 2010:10). 1 CIS: Community Innovation Survey. Statistikbaserede undersøgelser i EU-regi. 2

I Dynamics of experience service innovation (2010) undersøger Jon Sundbo m.fl. mønstre og tendenser i oplevelsesøkonomi og innovation. Dynamikkerne i oplevelses- og serviceinnovation undersøges og særligt forholdet mellem innovation og lokale/globale udfordringer og muligheder analyseres. Hypotesen er følgende: Innovationsprocesser i og omkring oplevelsesvirksomheder er interaktive og forankrede samtidig. Virksomhederne er altså strategisk refleksive i deres tilgang til interaktivitet og innovation og har således en evne til ikke kun at være innovationsplatforme, der absorberer eksterne inputs, men også til at kunne identificere deres egen niche inden for sektoren og det strategiske perspektiv i innovation (Sundbo et al. 2010:662f). Denne hypotese hænger sammen med de førnævnte entreprenante og kreative aktører i oplevelsesvirksomheder. De vil i høj grad være i stand til at forankre sig i deres niche da de netop er den kreative åre produktet, eller processen, udspringer af. På den måde har de lettere ved at positionere sig og finde forankring end eksempelvis en projektleder eller en mellemleder i et innovationsprojekt, der ikke til daglig arbejder med produktion og kreative processer inden for det givne felt. Der vil dog ligge en række udfordringer for sådanne aktører, som Fuglsang m.fl. også er inde på (2010:10), hvor blandt andet ledelse eller self-management kan være store udfordringer. Samtidig kan der for virksomheder, der har oplevelser som en del af deres produkt opstå problematikker fordi man ikke har tilstrækkelig viden om og forståelse for, hvordan forbrugere faktisk forbruger oplevelser og hvordan man markedsfører sig på oplevelser (Østergaard 2007). Der findes dermed en række udfordringer i forbindelse med innovation i oplevelsesvirksomheder og for virksomheder, der arbejder med oplevelser som en del af deres produkt. Disse udfordringer kan dog imødekommes med en række metoder og værktøjer. Et værktøj til at imødekomme nogle af udfordringer kan ifølge Sundbo m.fl. (2010) ligge i en guide og relativt stram styring af innovationsprocessen: Innovation requires guided action and control over the innovation process so that it proceeds in a proper direction as a path-creating activity. (Sundbo et al. 2010:676) 3

Om der reelt er tale om en anbefaling af stram styring, eller hvor høj grad af kontrol, der skal udøves er ikke helt klart i denne tekst, men flere andre undersøgelser lægger vægt på at der i kreative innovationsprojekter ofte er stor usikkerhed, behov for fleksibilitet og plads til eksperimenter (Kapsali 2011; Rosted et al. 2010) tre uforudsigelige dele, der strider mod stram styring og kontrol af projektet. Maria Kapsali beskriver i Systems thinking in innovation project management: A match that works (2011) hvordan en systemisk tilgang til innovationsprojekter kan øge succesraten og give bedre resultater for slutbruger og de involverede aktører. Kapsali tager udgangspunkt i offentligt støttede implementeringsprojekter, men der er en række karakteristika, der gør hendes undersøgelse brugbar i forbindelse med innovation i oplevelsessektoren; nemlig uforudsigelighed, kreativitet og fleksibilitet (Kapsali 2011:397f; Østergaard 2007). Overdreven fokus på operationel kontrol bliver en hæmsko i de ofte iterative processer i innovation af oplevelser. Når opgaverne bliver usikre, forandringer er uundgåelige og kreativitet er påkrævet er det nødvendigt med en projektleder, der kan håndtere fleksibilitet og en non-lineær proces (Kapsali 2011:397). Her er der klare fordele for de små entreprenørskaber som ofte udgøres af selvstændige kunstnere og frivillige idet, deres organisation er let at omstrukturere. Undersøgelsen i Innovation in the experience sector (Fuglsang et al. 2010) konkluderer da også at oplevelsesvirksomheder er dygtige til at arbejde kreative og til at få afsat deres produkter på et omskifteligt marked. Det hænger formegentlig sammen med at der primært er tale om små og mellemstore virksomheder, og ikke større organisationer, der har sværere ved at reagere på uforudsigelige ændringer i markedsvilkårene. Ikke desto mindre er det nødvendigt at finde en balancegang mellem kontrol og fleksible rammebetingelser i innovationsprocesserne. Sundbo et al. afslutter da også i Dynamics of experience service innovation (2010) med en opfordring til at undersøge vekselvirkningen mellem interaktion, forankring i markedet og proceskontrol videre med henblik på at finde frem til relevante ledelsesmetoder og kompetencer, der er nyttige i forbindelse med innovation af oplevelser. En anden metode til at løse nogle af udfordringerne er værdikædeinnovation, der er en model for mindre og mellemstore virksomheder for innovation af oplevelser. Modellen er særligt kendetegnet ved værdikædeorganisering og en facilitatorproces (Sundbo & Jensen 2009:5): Værdikædeorganiseringen kræver at man som virksomhed åbner op for omverdenen og dermed har fokus på interaktivitet med de andre led i værdikæden for ens produkt eller innovation. På den måde opbygges en udviklingsgruppe af medlemmer fra de enkelte led af værdikæden og her er fordelen, at 4

man deler viden, man får klarhed omkring hvilke innovationer, der er mulige, og mulighederne for kreativitet udbygges (Sundbo & Jensen 2009:6f). Værdikædeinnovation er i høj grad brugerbaseret da hvert led i kæden repræsenterer en bruger af det foregående led. Slutbrugeren inddrages dog ikke, men her er det sidste led i kæden, der har til opgave at undersøge slutbrugerens behov, hvis det er muligt (Sundbo & Jensen 2009:7). Når vi har med oplevelser at gøre er det dog svært at definere, hvad slutbrugerne reelt har af behov. Eksisterende værktøjer fra industri- og serviceøkonomi til markedsanalyse og brugerbehov kan ikke direkte oversættes til oplevelsesøkonomien da oplevelseskonsumenter i høj grad er drevet af smag og emotionelle valg (Rosted et al. 2010). Hvordan forbrugere af oplevelser vælger relevante oplevelsestilbud til og fra kan dermed ikke nødvendigvis undersøges ved hjælp af eksisterende markedsanalytiske værktøjer (Østergaard 2007:64). Således har de enkelte led i værdikædeinnovation en samlet udfordring, hvis den brugerinvolvering og totalkonceptsidé som Fuglsang m.fl. (2010) mener bør integreres i innovationer, skal bidrage til succesfulde innovationer inden for oplevelser. Samlet set er der altså flere metoder og værktøjer, der kan stå alene eller kombineres, som kan være med til at imødekomme udfordringerne for innovationsprojekter i oplevelsessektoren. Der vil dog løbende opstå nye udfordringer idet forbrugere af oplevelser er en svær størrelse at forudsige, nye teknologier løbende kommer på markedet og kunsten eller indholdet er evigt foranderlig. 5

Litteraturliste Fuglsang, Lars, Flemming Sørensen og Jon Sundbo Innovation in the experience sector, Centre of Service Studies, Roskilde University, Denmark, 2010. Kapsali, Maria, Systems thinking in innovation project management: A match that works, International Journal of Project Management, Volume 29, Issue 4, maj 2011, side 396-407, 2011. Rosted, Jørgen, Markus Bjerre, Thomas Ebdrup, Anne Dorthe Josiassen, New Cluster Concepts Activities in Creative Industries, FORA, Danish Enterprise and Construction Authority s Division for Research and Analysis, København, 2010. Sundbo, Jon, Flemming Sørensen og Lars Fuglsang, Dynamics of experience service innovation: innovation as a guided activity results from a Danish survey, CBIT, Roskilde Universitet, Roskilde, september 2010. Sundbo, Jon og Jens Friis Jensen, Værdikædeinnovation Innovation af oplevelser og service, Dansk Videncenter for Oplevelsesøkonomi, Center for Servicestudier, Roskilde Universitet, 2009. Vækst via oplevelser 2011 - En analyse af Danmark i oplevelsesøkonomien, Erhvervs- og Byggestyrelsen, Center for Kultur- og Oplevelsesøkonomi, FORA, november 2011. Østergaard, Per, Oplevelsesøkonomi som en del af marketingteoriens historie i Oplevelsesøkonomi Vinkler på forbrug, Christian Jantzen & Tove Arendt Rasmussen, Aalborg Universitetsforlag, 2007. 6